Oklar information Den information man arbetar med kan bli oklar när data är oklara, föränderliga och förvirrande.

Transkript

1 PMEX. PIE.LiU och PULS, Rune Olsson AB sid 1 av 6 Några tankar kring arbete med förändring Makt Makt är inflytande och förmåga att påverka. Personlig makt expertkunskap, karisma och social tillhörighet Positionsmakt legitimmakt, ex chef Politisk makt kontroll över beslutsprocesser, förmåga att läsa situationer Reaktion på förändring Oklarheter om målet Uppträder när man inte är klar över vad man vill uppnå. Troligen ökar oklarheten om målet med att problemet känns främmande och med det antal människor som sysslar med att identifiera det. Särskilt om människorna är av den sorten som vill definiera målets natur alldeles för tidigt. Oklar information Den information man arbetar med kan bli oklar när data är oklara, föränderliga och förvirrande. Oklarhet om den egna rollen Problem med oklarhet om den egna rollen uppträder när människor inte vet vad som åligger dem, vilken auktoritet och vilket ansvar de har eller vem de ska rapportera till. Om några av dessa faktorer korsar varandra kan det också uppträda oklarhet, så att vederbörande dras åt olika håll. Omorganisationer som ger medarbetare två rapporteringsskyldigheter där det förut bara funnits en, ökar också osäkerheten. Oklarhet om metoderna Gäller situationer där man inte klart ser vilka metoder som leder till ett visst mål. De berörda vill intensivt nå ett mål men vet inte hur de ska nå det. Oklarhet om kriterierna Osäkerhet om vilka kriterier som gäller, infinner sig när grunderna för bedömningen om målet verkligen nåtts har en oklar definition, om de är föränderliga eller är tvetydiga. När man inte kan mäta om målet uppnåtts förrän efter en längre tid, till exempel efter några år, tyder det på oklarhet om kriterierna. Detsamma gäller den stress som somliga känner när de finner att deras framgång inte mäts med klara och objektiva mått utan till exempel genom att någon annan blir nöjd. Något eller alla av följande symptom kan man upptäcka i en grupp under stress: Genom överdrivet definierande, åtstramande, utkristalliserande av problemen görs försök att kontrollera oklarheten i systemet. Gruppen kan begränsa sina mål, metoder och data till att omfatta bara de som lätt och klart kan definieras. Labilt och desorienterat tänkande. Ofta blir gruppen impulsiv, mindre genomskådande och mer släpphänt i vad den väljer att acceptera och förkasta. Människor blir lättare sårade. Det kan leda till magasinering av känslor som kommer fram senare om förändringen är något som snabbt kräver krisledning. Utdragen förändring tröttar och nöter ut människor, gör dem ömskinnade. Framgångsrik reaktion på förändringar De ser klart vart de vill komma och de kan översätta sina önskningar till praktisk verksamhet. De kan se de föreslagna förändringarna inte bara från egen synpunkt utan också från sina kollegors, sina chefers och sina underställdas. De har inget emot att stå framför ett bråddjup, att bli impopulära och anses underliga. De har en hälsosam vanvördnad för tradition och respekt för erfarenheten. 1

2 PMEX. PIE.LiU och PULS, Rune Olsson AB sid 2 av 6 De planerar flexibelt så att de anpassar ett fixerat slutmål till de medel som står till buds och slutligen; en motgång gör inte att de rymmer fältet. De tre motkraftsfaserna Kompetenstrappan omedvetet inkompetent. Det innebär att innan man ställs inför en uppgift, frågeställning eller problem inte vet om att man inte kan lösa den. När problemet dyker upp kommer man till insikten om att man inte kommer att klara det. Då tas ett steg uppåt i trappan till medvetet inkompetent, vilket är en nivå som kan kännas smärtsam. Vanligtvis lyckas man dock muntra upp sig och tänka att om jag tränar ska jag nog lära mig detta. Färdighet kommer ju genom övning. En övergång sker till övningsfasen. Där ligger ytterligare motstånd då man känner att det inte går så bra tills nya färdigheter börjar att utvecklas och man känner sig tillfreds. Då har man återfått självkänslan och är beredd på att ge sig i kast med nya utmaningar. Nya färdigheter har tillägnats och den medvetna kompetensen har uppnåtts. Det sista och översta trappsteget är omedvetet kompetent vilket innebär att kunskaper man behöver hålla medvetna istället hålls omedvetna och inte helt tillgängliga. Förändringsledaren vill framförallt förflytta medarbetaren från omedvetet kompetent till medvetet kompetent, även om ny kunskap också behöver tillföras. Den första motkraften I början av en förändring uppstår den första motståndsfasen bland medarbetarna. Den består av skepticism och karakteriseras av att den är verbal, lågkreativ och svag. Andra försvarsreaktioner som rädsla och ilska över att det uppstår skillnader i den dagliga tillvaron är normala.en obehagskänsla kan upstå på grund av att man inte gjort så förut (biologiskt motstånd). Det är vanligt att de enskilda medarbetarna har en uppfattning om att allt kommer att vara som det alltid har varit och att deras arbete inte kommer att påverkas. Andra motkraften Under färden i kompetenstrappan träder organisationen in i den andra motståndsfasen som likt den första är av verbal karaktär. Medarbetarna börjar här inse att en förändring i organisationen kommer att genomföras, vilket innebär en mängd helt nya och oförutsägbara konsekvenser för dem. Det verbala motståndet hårdnar och uttrycks av medarbetarna i form av kritik. Om ledaren tar till sig kritiken som innehåller viktig kunskap och helt ny information ur ledarens synvinkel kan kvaliteten i förbättringsarbetet höjas avsevärt. Tredje motkraften Organisationen går nu från ord till handling och karakteriseras av sabotage. Det innebär inte sabotage i direkta ordalag men saker som går snett i det dagliga arbetet skyller medarbetarna nu på den gjorda förändringen. Nu gäller det för ledaren att härda ut och visa på att det visst fungerar som det bör men att det kan ta tid innan medarbetarna vänjer sig vid den nya situationen. När de märker att de nya idéerna fungerar och att det går att arbeta på det nya sättet kommer de in i en äkta övningsfas där ny kompetens så småningom börjar märkas i organisationen. Det är då det är dags att fira genomförandet av förändringen. Beröm som kommer utifrån förmedlar en duktig ledare in i organisationen så att det även kommer medarbetarna tillgodo. 2

3 PMEX. PIE.LiU och PULS, Rune Olsson AB sid 3 av 6 Att samarbeta med besvärliga människor En organisations minsta, agerande del är medarbetarna. De är nödvändiga för att driva organisationen och det är därför av yttersta vikt att ta hand om dem. Eftersom konflikter är ett naturligt tillstånd som alltid förekommer är det viktigt att hantera dem med hänsyn till människorna. Som ledare kommer man i kontakt med många olika sorters människor, några sympatiska och andra mindre lätta att ha att göra med. Den i människan inbyggda fientligheten mot förändringar gör dessutom att det är extra lätt att människors sämre sidor kommer i dager. Ibland vara det vara till hjälp att etikettera de människor man möter och som kan klassas som besvärliga. Det är dock skillnad mellan människor som verkligen är besvärliga och människor som är besvärliga p g a omständigheterna. I fallet med ledarskap i förändring måste sägas att människor är mer besvärliga än annars, så en viss försiktighet vid etiketteringen bör vidtas. Följande indelning av besvärliga människor görs: (Bramson, 1981) De Fientliga - Aggressiva Stridsvagnar De kör över människor, både chefer och underställda, förolämpar andra, kritiserar hela människor, inte bara deras idéer. Att samarbeta med dem kräver ofta att stå på sig och ta ton men absolut inte att slåss. Krypskyttar De sänder iväg pikar dolda i ironi och blandningen av humor och allvar gör dem svåra att bemöta. Bästa sättet att konfrontera dem är att belysa attacken och påvisa andras åsikter. Trampminor En tändande gnista gör att de får ett ohämmat utbrott. Bäst är att stoppa dem eller låta dem varva ner, visa dem respekt och samtala. Kverulanten (Gnällare) De klagar och gnäller hos någon eller på någon, eftersom de vill känna sig perfekta. Lyssna på dem, bekräfta att du hör dem, men håll inte med om det de säger. Lägg fram fakta och dela ut faktasökande uppgifter för att hantera dem. Musslan De svarar ja/nej/ingenting alls (oftast sistnämnda) som skydd av sig själva, för att utöva makt eller som en kall hämnd. Tolka inte tystnaden och fyll inte tystnaden om du vill ha något ur dem. Klargör tidsramen av mötet tidigt. Öppnar sig en mussla: lyssna noga, öppnar han sig inte: avsluta och bestäm nytt sammanträffande. De jättetrevliga De är glada och trevliga men har ett tvångsmässigt behov av att vara älskade, därför lovar de saker men kan tyvärr inte hålla det utlovade. För att hantera dem: Ta reda på vad som hindrar dem från att utföra det de lovat. Visa uppskattning mot dem och be dem kritisera dig själv. Var lyhörd för skämt, de gömmer ofta ledtrådar i ironi. Negativisten De är negativa experter som väcker det i oss alla inneboende missmod, därför är de mycket övertygande. Stå emot genom att inte dras med, exemplifiera med lyckade resultat istället. Diskutera inte med dem, se till att ta upp de negativa sakerna själv, innan de hinner göra det. Ge dem tid att låta informationen smälta in. Allvetarexperterna (Besserwisser) Ångvältar (Kan allt) De vet väldigt mycket men kör hänsynslöst över folk. Eventuella fel skyller de på andra. De dyrkar fakta och kunskap och samlar dem. För att hantera dem: förbered planerna noggrant, lyssna på vad de säger och sammanfatta. Ställ frågor på deras påståenden och den sista utvägen: underordna dig dem men gör det medvetet. Ballonger De vill beundras som experter och låter som sådana men de vet inte om att de inte är kompetenta. De är av naturen nyfikna men läser gärna bara sammandrag som de sedan håller för hela sanningen. 3

4 PMEX. PIE.LiU och PULS, Rune Olsson AB sid 4 av 6 Vid kontakt med dem är det bra att presentera fakta som sin egen uppfattning istället. Det är viktigt att ge honom möjligheten att rädda sig när han blir överbevisad. Konfrontera honom gärna när han är ensam. Obeslutsamma undvikare (Velare och Ja-sägare) De vill egentligen vara hjälpsamma, men är bara obeslutsamma eftersom de inte vill göra någon ledsen. De antyder bara problem som uppstår och talar aldrig om dem. Underlätta för dem att berätta vad som hindrar dem, var lyhörd efter tvekanden och hjälp dem att lösa problemen som hindrar dem. Se till att uppmuntra efter beslutsfattandet, säg att de fattat rätt beslut flera gånger om. I värsta fall, se till att behålla kontrollen över vad som ska göras själv. Det är viktigt att notera att man inte ska försöka ändra på människor utan istället lära sig att handskas med dem. En förändring måste komma från den som ska förändras om det ska lyckas. Grundläggande steg för att samarbeta med besvärliga människor (Bramson, 1981) 1 Bedöm situationen genom att ställa frågorna: 1.1 Har personen ifråga tidigare reagerat annorlunda i tre liknande situationer? 1.2 Reagerar jag överdrivet i förhållande till vad situationen kräver? 1.3 Var det någon särskild händelse som utlöste beteendet? 1.4 Kan en öppenhjärtig diskussion förbättra situationen? 2 Sluta önska att den besvärliga människan vore annorlunda 3 Skapa distans mellan dig själv och det besvärliga beteendet 4 Hitta på en åtgärdsplan 5 Genomför planen 6 Studera hela tiden effekterna av strategin och förändra den om så behövs. 4

5 PMEX. PIE.LiU och PULS, Rune Olsson AB sid 5 av 6 OLIKA TYPER AV MOTSTÅND Oenighet om mål, medel eller legitimitet Olika intressenter Stäm av mot affärsidé Rädsla och osäkerhet inför det okända Informera samtala informera samtala DELAKTIGHET Vi har ju ingen kompetens! Förändringsbehov behov av utbildning Varva: arbete utbildning arbete Statusförlust och hotad maktstruktur Använd maktstrukturen övertyga stortyckare konfrontation Missuppfattningar ryktesspridning Överinformera Alla kanaler Sak inte personförmåga Rädsla för att misslyckas dåligt självförtroende Acceptera rädsla! Vad skulle kunna hända? värsta utbildning Småsteg Tillåtande klimat Gamla hjulspår Diskussioner kring det nya Linjechefers attityder Dubbla budskap Belöna rätt beteende Ointresse och bristande motivation Varför? Informella ledare! Dålig insäljning Låt dom som är bra på detta göra jobbet. Dolt, tyst, passivt motstånd Ledarskap genom att vandra omkring Kritiska synpunkter Kan vara värdefulla Lyssna anpassa Informera Allmän ovilja till förändring Skapa klimat och arbetssätt där små förändringar stimuleras. Långsiktig kvalitetsstrategi Alla engageras Du kan inte hantera allt och alla. Tiden är din bundsförvalt. SYNSÄTT PÅ UTVECKLING AV ORGANISATIONER Organisa Utveckling är tion mental nivå 1 Fragmentarisk Komplex 2 Akut problemhantering Effektivitet Rationellt 3 Förebygga Problem = utmaning I organisationen finns Kontroll Styrinstrument Auktoritära ledare Hierarki Info. uppifrån Specialister Delaktighet Långt perspektiv Flexibel organisation 4 Livsuppgift Gemensam vision Delaktighet medskapa Samband med samhället På personligt plan Människan är ett offer Bråttom Stress är OK. Nödvändig kris behövs för åtgärd Hela människan Personligt engagemang Meningen med livet Liv och arbete flyter ihop 5

6 PMEX. PIE.LiU och PULS, Rune Olsson AB sid 6 av 6 Förändringsprocess Ledningen Introduktion av nya idéer Håll under uppsikt Träna Följ upp Berömma rätt beteende Visa på mål Härda ut Visa på mål Trovärdig Belöna rätt beteende Finslipa Återkoppling Gruppen Probleminventering 1:a MOTKRAFTEN: biologiskt 2:a MOTKRAFTEN: expert Hittar fel 3:e MOTKRAFTEN: sabotage. Visar att det blir fel. OK. Jag provar. 51% med Aj fasen! Det går! Nya mål 6