Tjänsteskrivelse 1 (3) Delrapport om internkontrollarbetet för år 2015

Transkript

1 SIGNERAD Malmö stad 1 (3) Datum Vår referens Gert-Ove Gren Ekonomichef gert-ove.gren@malmo.se Tjänsteskrivelse Delrapport om internkontrollarbetet för år 2015 FRI Sammanfattning Fritidsnämnden beslutade om internkontrollplan för 2015 som innehåller 9 kontrollmoment inom 6 olika granskningsområden. Föreliggande delrapport innehåller en rapportering av 3 kontrollmoment inom granskningsområdena Rekryteringsprocessen respektive Arbetstidsmodeller. Förslag till beslut Fritidsnämnden föreslås besluta att godkänna delrapporten om internkontrollarbetet för år 2015 och lägga den handlingarna. Beslutsunderlag G-Tjänsteskrivelse - Delrapport om internkontrollarbetet för år 2015 Bilaga - Intern kontrollplan 2015 Bilaga - Rapport för granskningsområdet arbetstidsmodeller Bilaga - Rapport för granskningsområdet rekryteringsprocessen Beslutsplanering Fritidsnämndens Arbetsutskott Fritidsnämnden Ärendet Fritidsnämnden beslutade om internkontrollplan för 2015 (se bilaga). Den innehåller följande granskningsområden: Rekryteringsprocessen Arbetstidsmodeller Lokalvård Granskning av förening Inköp och upphandling Lokalutnyttjande Föreliggande delrapport innehåller en rapportering avseende granskningsområdena Rekryteringsprocessen och Arbetstidsmodeller. Övriga granskningsområden blir färdigställda under hösten. En slutrapport om 2015 års internkontrollarbete kommer att sammanställas och rappor-

2 eras till nämndens sammanträde i december. 2 (3) Resultatet av granskningarna ligger till grund för förvaltningens fortsatta arbete med att kvalitetssäkra rutiner och att reducera risken att något fallerar och får allvarliga konsekvenser. Granskningsområdet Rekryteringsprocessen Det är viktigt att förvaltningen kan rekrytera, utveckla och bibehålla engagerade medarbetare och chefer med rätt kompetens. Detta arbete påbörjas redan under rekryteringsprocessen genom att alla rekryteringar ska genomförs på ett professionellt och objektivt sätt befriat från diskriminerande strukturer. Alla som söker tjänster, både internt och externt, ska känna sig professionellt bemötta. Malmö stad såg över alla HR-processer inför implementeringen av det nya HR-systemet HRutan och upprättade gemensamma processbeskrivningar, som ska utgöra stöd för förvaltningarnas HR-arbete. Rekryteringsprocessen innehåller många delmoment; behovsanalys, upprätta kravprofil, annonsering, urval, intervjuer, referenstagning etc. För varje delmoment måste det finnas rutiner som kvalitetssäkrar rekryteringsprocessen som helhet. Granskningen omfattar dels en kontroll av att processbeskrivningen för rekrytering är känd och tillämpas av de som är inblandade i rekryteringsprocessen och dels en kontroll av att rutinerna i rekryteringsprocessens olika delmoment är kvalitetssäkrade. Metoden för kontrollen har varit en genomgång av rutiner och dokumentation, stickprovskontroller samt intervjuer med chefer och fackliga representanter. Resultat av kontrollen: Processen fungerar men behöver utvecklas. Följande brister noterades: Separat kravprofil har inte upprättats utan annonsen har fungerat som kravprofil. Uppdragsbeskrivning vid rekrytering av chefer har inte dokumenterats. Följande förslag till förbättringsåtgärder har tagits fram: Utveckla arbetet med framtagande av kravprofil till samtliga tjänster och uppdragsbeskrivning avseende chefstjänster. Utarbeta checklista avseende de administrativa moment som är obligatoriska innan en person erbjuds anställning samt efter att en person har erbjudits anställning. Utarbeta en grundkravprofil för de vanligaste tjänsterna inom förvaltningen, förslagsvis idrottsplatsvaktmästare och badvärdar. Utveckla intervjuförfarandet genom att genomföra den andra intervjuomgången ute på berörd arbetsplats för att säkerställa att de sökande får fullgod information om uppdraget och vad arbetet innebär. Säkerställa att det nyinförda delmomentet avseende jäv i rekryteringsprocessen implementeras. Överväga att använda tester som en av urvalsmetoderna även på andra tjänster än chefstjänster. Säkerställa att alla chefer, såväl erfarna som nyanställda, är väl insatta i rekryteringsprocessen genom att genomföra ett utbildningstillfälle för samtliga chefer.

3 Granskningsområdet Arbetstidsmodeller Inom fritidsförvaltningen tillämpas i nuläget två olika arbetstidsmodeller förutom fast arbetstid. De administrativa funktionerna och stordriftssektionen har flex medan evenemangsenheten och idrottsmuseet har schema med flex. Syftet med att ha olika och mer flexibla arbetstidmodeller är att få en arbetstidsförläggning som leder till ett optimalt utnyttjande av arbetstiden utifrån arbetsbelastning och arbetsuppgifternas art. Detta kan i förlängningen leda till friskare personal. Den direkta fördelen för personalen är större flexibilitet och bättre möjlighet att planera och påverka sin arbetstid. 3 (3) Granskningen omfattar en kontroll av att det finns rutiner för att följa upp att tillämpningen av de alternativa arbetstidsmodellerna följer gjorda överenskommelser och att syftet uppnås. Metoden för kontrollen har varit en genomgång av rutiner och dokumentation, stickprovskontroller samt intervjuer med chefer och fackliga representanter. Resultat av kontrollen: Rutinen fungerar men behöver utvecklas. Följande brister noterades: Efterlevnaden av registrering av lunchrast är bristfällig. Rutin för hur cheferna följer upp medarbetarnas flexregistreringar saknas. Följande förslag till förbättringsåtgärder har tagits fram: Säkerställa att samtlig personal på minst en arbetsplatsträff per år diskuterar flextidsavtalet och det ursprungliga syftet med detsamma. Ta ställning till om de befintliga flextidsavtalen avseende chefer och administrativ personal ska revideras, framförallt avseende registrering av rast. Stärka cheferna i att föra dialog med sina medarbetare kring inställningen till arbetet, uppdraget och arbetstiden. Säkerställa att utvärderingen av införandet av flextidsavtalet på stordriften kopplas till syftet med införandet av den alternativa arbetstidsmodellen. Ansvariga Johan Hermansson Direktör

4 Malmö stad INTERN KONTROLLPLAN 2015 Fritidsförvaltningen Process/ rutin/system Kontrollmoment Kontrollansvar Granskning utförd Kontrollmetod Rapportering till Riskbedömning Rekryteringsprocessen Att upprättad processbeskrivning för rekrytering är känd och tillämpas av de som är inblandade i processen. Att rutinerna i rekryteringsprocessens olika delmoment är kvalitetssäkrade. HR-konsult 30/6 Genomgång av rutiner och dokumentation, stickprovskontroller samt intervjuer Administrativ chef Kännbara konsekvenser/möjlig risk Arbetstidsmodeller Att det finns rutiner för att följa upp att tillämpningen av alternativa arbetstidsmodeller följer gjorda överenskommelser och att syftet uppnås. HR-konsult 30/6 Genomgång av rutiner och dokumentation, stickprovskontroller samt intervjuer Administrativ chef Kännbara konsekvenser/möjlig risk Lokalvård Att upprättade städrutiner är effektiva utifrån ett hygieniskt, miljömässigt, ergonomiskt och ekonomiskt perspektiv. Lokalsamordnare 30/6 Genomgång av rutiner och dokumentation, extern utvärdering av städmetod och - resultat samt intervjuer. Chef för driftavdelning Kännbara konsekvenser/möjlig risk

5 Process/ rutin/system Kontrollmoment Kontrollansvar Granskning utförd Kontrollmetod Rapportering till Riskbedömning Granskning av förening Att det finns ett tydligt regelverk och ändamålsenliga rutiner för granskning av föreningars bidragsgrundande uppgifter. Planeringssekreterare 31/7 Genomgång av rutiner och dokumentation, stickprovskontroller samt intervjuer Chef för föreningsavdelning Kännbara konsekvenser/sannolik risk Inköp och upphandling Att inköp sker hos de leverantörer som kommunen har ramavtal med. Att det finns ramavtal för produktgrupper och tjänster där förvaltningens årliga inköpsvolym överstiger beloppsgränsen för direktupphandling. Ekonom 31/10 Genomgång av inköpsstatistik, leverantörsreskontra, inköpsrutiner samt stickprovskontroller Ekonomichef Kännbara konsekvenser/möjlig risk Lokalutnyttjande Att det finns rutiner för att mäta hur effektivt lokalutnyttjandet är. Att det finns rutiner för uppföljning av hur tilldelade tider nyttjas. Planeringssekreterare 31/10 Genomgång av rutiner och dokumentation, stickprovskontroller samt intervjuer. Chef för föreningsavdelning Kännbara konsekvenser/sannolik risk

6 Internkontroll rapport Process/rutin/system: Arbetstidsmodeller Avdelning/enhet: Avser hela förvaltningen. Resultat - iakttagelser: Rutinen/systemet fungerar enligt rutinbeskrivning X Rutinen/systemet fungerar men behöver utvecklas Dokumenterad rutinbeskrivning saknas X Följande avvikelser mot rutinbeskrivning har konstaterats: Efterlevnaden av registrering av lunchrast är bristfällig. Rutin för hur cheferna följer upp medarbetarnas flexregistreringar saknas. Förslag till åtgärder: Införa flextidsavtalet som en punkt i årshjulet för att säkerställa att samtlig personal på minst en arbetsplatsträff per år diskuterar flextidsavtalet och det ursprungliga syftet med detsamma. Ta ställning till om de befintliga flextidsavtalen avseende chefer och administrativ personal ska revideras, framförallt avseende registrering av rast. Stärka chefer i att föra dialog med sina medarbetare kring inställningen till arbetet, uppdraget och arbetstiden. Säkerställa att utvärderingen av införandet av flextidsavtalet på stordriften kopplas till syftet med införandet av den alternativa arbetstidsmodellen. Kontroll avslutad: Kontrollansvarig: Marie Gruvhammar, HR-konsult Granskningsrapport biläggs

7 Bilaga Granskningsrapport Arbetstidsmodeller 1. Bakgrund Alternativa arbetstidsmodeller (t ex flextidsavtal) tas fram genom en delaktighetsprocess där arbetsgivare och medarbetare samt samverkansparter blir överens om villkoren, som nedtecknas i avtal. Alternativa arbetstidsmodeller har sin utgångspunkt i verksamhetens behov men ska även möjliggöra för medarbetarna att tillgodose sina önskemål rörande arbetstid. Tecknade avtal tydliggör de ramar som gäller samt i övrigt vilka villkor som gäller för arbetstid respektive ledighet. Avtal ska följas av både arbetsgivare och medarbetare. 2. Metod Intervjuer av HR, chefer och fackliga representanter. Genomgång av flexsaldo. Stickprovskontroller av flexregistrering. 3. Flextidsavtal Fritidsförvaltningen har tre överenskommelser om arbetstidsmodell flex; ett avseende chefer, ett avseende stordriften samt ett avseende huvudkontoret/henrik Smithsgatan, Idrottsmuséet samt övrig administrativ personal i förvaltningen. Överenskommelserna bygger på Malmö stads Ramavtal avseende arbetstidsmodell flex framtagen den 20 december Samtliga avtal har tagits fram i enlighet med Malmö stads kommunövergripande rutindokument Förändrad arbetstidsmodell genom delaktighetsprocess. Detta bekräftas i intervjuerna av såväl fackliga representanter som av berörda chefer. Syftet med flextidsavtalen är att stimulera till en större flexibilitet i arbetstidsförläggningen och att ge den enskilde arbetstagaren större möjligheter att påverka sina arbetstider mot bakgrund av verksamhetens behov. Detta i sin tur förväntas ge positiva effekter för Malmöborna på så sätt att det ger en mer flexibel och effektiv organisation med större möjligheter till service utanför ordinarie kontorstid. Det förväntas även ge fördelar för den enskilde på så sätt att det ges större möjlighet att förena arbetet med privatlivet. Slutligen förväntas den allmänna hälsan påverkas positivt, vilket är en fördel för såväl den enskilde som för arbetsgivaren, eftersom forskning visar att en friskfaktor i arbetslivet är att kunna påverka sin egen arbetssituation och arbetstid. Avtalet avseende chefer respektive administrativ personal togs fram under år De utvärderades efter ett år men utvärderingarna finns inte dokumenterade. Avtalet avseende stordriften togs fram under år 2014 och gäller från och med den 1 januari Detta avtal ska utvärderas efter ett år, dvs. i januari Exakt hur denna utvärdering ska genomföras är ännu inte beslutat men det är viktigt att koppla utvärderingen till det ursprungliga syftet med varför den alternativa arbetstidsmodellen infördes.

8 De nuvarande flextidsavtalen innebär att rast, dvs. lunch, ska registreras. Om ingen flexregistrering görs så skapas det automatiskt att avdrag om 30 minuter för lunch, vilket är det lagstadgade kravet. 4. Efterlevnad av flextidsavtalet Samtliga intervjuade chefer berättar att de är väl förtrogna med vad flextidsavtalet innebär, såväl flextidsavtalet avseende dem själva som för sina medarbetare. De berättar också att de är noga med att informera nyanställda kring flextidsavtalet och innebörden av detta. I övrigt beskriver cheferna att de för en löpande dialog med sina medarbetare kring arbetsbelastning och arbetstid i förhållande till flextidsavtalet. Det finns inga specifika rutiner i förvaltningen kring detta utan varje chef gör det som hen bedömer fungerar bäst i respektive arbetsgrupp och verksamhet. Samtliga chefer beskriver att de forum som används är arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal eller individuella samtal vid behov. Uppföljningen av hur medarbetarna registrerar sin flex görs olika från chef till chef. På stordriften, där flextid nyligen har införts, har sektionschefen mycket stor kontroll på medarbetarnas flexregistreringar och kontrollerar detta varje morgon. Syftet med detta är att säkerställa att medarbetarna förstår innebörden av avtalet samt att chefen vill säkerställa att de har tillräcklig kunskap i personaladministrationssystemet HRutan. Genom att följa upp medarbetarnas registreringar varje dag så kan sektionschefen direkt återkoppla till de medarbetare som av någon anledning inte har gjort korrekta registreringar i HRutan. Övriga chefer som har medarbetare som är mer vana att arbeta enligt flexmodellen beskriver att de inte kontrollerar flexregistreringarna lika noggrant. Samtliga gör dock kontroller på en regelbunden basis och återkopplar då till respektive medarbetare vid eventuella tveksamheter. Samtliga intervjuade chefer beskriver att det överlag fungerar bra och att medarbetarna i hög utsträckning följer gällande flextidsavtal. Intervjuerna visar även att arbetsgivaren följer avtalen t ex. vad gäller övertid, förskjuten arbetstid etc. Stickprovskontrollerna i HRutan visar att de anställda i förvaltningen i hög grad följer gällande flextidsöverenskommelser. Det finns inga indikationer på att medarbetarna ligger utanför det flexramssaldo som är angivet i överenskommelsen, dvs. 40 timmar plus respektive 20 timmar minus. Stickprovskontrollerna visar även att medarbetarnas dygnsvila och veckovila tillgodoses. De flesta medarbetare registrerar sin arbetstid i realtid, dvs. det förekommer inga mängder av korrigeringar inom någon avdelning/verksamhet. Däremot framkommer det brister i efterlevnaden av att registrera rast, dvs. lunch. Många medarbetare registrerar ingen lunchrast vilket innebär att det dras automatisk 30 minuters lunch, oavsett hur lång lunchrast medarbetaren i realiteten har haft. Det är ingen specifik avdelning/verksamhet som sticker ut utan det förekommer generellt på alla nivåer och alla avdelningar. 5. Slutsatser Kunskaperna om de aktuella avtalen om alternativ arbetsmodell är generellt hög i organisationen. Cheferna säkerställer att varje medarbetare har tillräcklig kunskap om avtalet i samband med information vid nyanställningar samt i kontinuerliga dialoger på arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal etc. Samtliga intervjuade chefer meddelar att de tar sitt

9 ansvar avseende kontinuerlig uppföljning. Exakt hur detta görs varierar dock från chef till chef. Det finns inga förvaltningsgemensamma rutiner avseende detta. Inte heller finns det några rutiner avseende hur uppföljningarna ska dokumenteras eller redovisas. De syften som framkommer i flextidsavtalen är svåra att utvärdera. Samtliga intervjuade chefer vittnar dock om att deras medarbetare är positiva till att ha flextid, vilket kan tolkas som att förekomsten av flextidsavtal sannolikt påverkar den egna hälsan i positiv riktning, vilket är ett av syftena med att ha den alternativa arbetstidsmodellen flex. Man kan också konstatera att sjukfrånvaron är låg inom samtliga verksamheter där flextid används. Om detta går att koppla till att det finns flextidsavtal går dock inte säga någonting om. Huruvida syftena för Malmöborna uppfylls, dvs. att de möter en mer flexibel och effektiv organisation och är också svårt att mäta och utvärdera. Stickprovskontrollerna visar på en hög efterlevnad av flextidsavtalen med undantag för registrering av raster. De flextidsavtal som finns på fritidsförvaltningen är framtagna genom en delaktighetsprocess och man har följt Malmö stads kommunövergripande rutin Förändrad arbetstidsmodell genom delaktighetsprocess. Detta innebär att stordriftens flextidsavtal ska utvärderas efter ett år. Detta ska således göras under januari Förslag till förbättringsåtgärder För att säkerställa att alla berörda medarbetare även fortsättningsvis känner till vad flexavtalen innebär så bör detta regelbundet tas upp på arbetsplatsträffarna, förslagsvis i samband med avstämningarna två gånger/år, dvs. i mars och september. Genom att göra detta till återkommande punkter i årshjulet så säkerställs det att alla chefer blir medvetna om detta. Flextidsavtalet avseende chefer respektive administrativ personal har funnits i nuvarande tappning i tre år. Möjligtvis är det nu dags att utvärdera detta för att undersöka om det finns förändringar att göra som kan gagna såväl verksamhet som medarbetare. Med tanke på att registrering av rast generellt inte följs i förvaltningen bör förvaltningsledningen ta ställning till hur detta ska se ut framöver, dvs. om cheferna striktare ska kontrollera och kräva att rast ska registrerasav alla eller om man ska frångå denna skrivelse i avtalet. Om man tar bort kravet på att registrera rast så bör man istället införa ett generellt avdrag om lunch på 60 minuter, istället för dagens 30 minuter. De medarbetare som tar kortare lunch än 60 minuter kan fortfarande registrera detta som en vanlig flexregistering och då görs endast avdrag på den faktiska tid man har haft sin rast. Minimum är dock fortfarande 30 minuters rast på lunchen. Att arbeta enligt flexavtal innebär en stor frihet men också ett stort ansvar för berörda medarbetare och chefer. Det är viktigt att såväl medarbetare som chefer har ett sunt förhållningssätt och inställning till arbetstid och varken arbetar för mycket eller för litet. Det är också viktigt att tänka på att grunden för flextidsavtalet bygger på verksamhetens behov i första hand. Uppföljning av systemet bör bygga på förtroende medarbetare och chef emellan, snarare än kontroll. För att säkerställa detta bör man fortsätta att stärka cheferna i att föra kontinuerliga dialoger kring arbetsbelastning i förhållande till arbetstid samt i ännu högre grad föra dialoger kring förhållningssättet gentemot vårt uppdrag och inställningen till arbete och arbetstid, vilket är områden som berör förvaltningens övriga arbete kring utvecklingen av det goda medarbetarskapet.

10 Internkontroll rapport Process/rutin/system: Rekryteringsprocessen. Avdelning/enhet: Avser hela förvaltningen. Resultat - iakttagelser: Rutinen/systemet fungerar enligt rutinbeskrivning X Rutinen/systemet fungerar men behöver utvecklas Dokumenterad rutinbeskrivning saknas X Följande avvikelser mot rutinbeskrivning har konstaterats: Separat kravprofil har inte gjorts utan annonsen har fungerat som kravprofil Uppdragsbeskrivning vid chefstjänster har inte dokumenterats Förslag till åtgärder: Utveckla arbetet med framtagande av kravprofil till samtliga tjänster, samt även uppdragsbeskrivning avseende chefstjänster Utarbeta checklista avseende de administrativa moment som är obligatoriska innan en person erbjuds anställning samt efter att en person har erbjudits anställning. Utarbeta en grundkravprofil för de vanligaste tjänsterna inom förvaltningen, förslagsvis idrottsplatsvaktmästare och badvärdar men eventuellt även sektionschefer eller andra befattningar i förvaltningen. Utveckla intervjuförfarandet genom att genomföra andraintervjuer ute i verksamheterna för att säkerställa att de sökande har fullgod information om uppdraget och vad arbetet innebär. Säkerställa att det nyinförda delmomentet avseende jäv i rekryteringsprocessen implementeras. Överväga att använda tester som en av urvalsmetoderna även på andra tjänster än chefstjänster. Säkerställa att alla chefer, såväl erfarna som nyanställda, är väl insatta i rekryteringsprocessen genom att genomföra ett utbildningstillfälle för samtliga chefer under hösten Kontroll avslutad: 24 augusti 2015 Kontrollansvarig: Marie Gruvhammar, HR-konsult Granskningsrapport biläggs

11 Bilaga Granskningsrapport Rekryteringsprocessen 1. Bakgrund Medarbetarna är Malmö stads viktigaste och största resurs. Av många olika skäl är det av vikt att rekryteringsprocessen är kvalitetssäkrad och görs korrekt. Att rekrytera kostar pengar, men att rekrytera fel är än mer kostsamt av både ekonomiska och arbetsmiljömässiga skäl. Malmö stad har tagit fram två gemensamma rekryteringsprocesser, en för chefer och en för medarbetare. Detta för att säkerställa att rekrytering hanteras likvärdigt på de olika förvaltningarna. 2. Metod Granskningsrapporten baseras på intervjuer av chefer, HR samt fackliga representanter. Sammantaget har 11 intervjuer genomförts. Av dessa representerar tre personer Kommunal respektive SACO. De chefer som har intervjuats finns på alla chefsnivåer i organisationen, dvs. såväl avdelningschefer, enhetschefer samt sektionschefer har intervjuats. Genomgång av genomförda rekryteringar i Aditro recruit har även gjorts. 3. Kunskap om rekryteringsprocessen Av intervjuerna framgår att det finns en god kännedom, hos såväl fackliga representanter som hos chefer, om att det finns två gemensamma rekryteringsprocesser i Malmö stad där den ena avser att rekrytera medarbetare och den andra avser att rekrytera chefer. Kunskapen om var man hittar processerna är också god. Majoriteten av de intervjuade har meddelat att de läser rekryteringsprocessen vid behov men att de i stor mån förlitar sig på att HR har mer djupgående kunskap om processen samt de olika delmomenten. 4. Efterlevnad av rekryteringsprocessen Rekrytera chef samt rekrytera medarbetare 4.1 Planera rekrytering Av intervjuerna framgår att en behovsanalys alltid görs inför uppstart av en rekrytering. Omfattningen av själva analysen kan skilja sig åt mellan olika rekryteringar men det vanligaste är att rekryterande chef diskuterar frågan med sin chef och med de närmaste chefskollegorna samt eventuellt även ekonomiavdelningen. Ställningstagande tas då till budgetutrymme, om det finns möjlighet att omstrukturera arbetet och förändra/omfördela arbetsuppgifter etc. Detta moment görs utan att HR är involverade. Först när behovsanalysen är klar och chefen har tagit ställning till att en rekrytering ska påbörjas så kopplas HR in. Nästa steg i processen avseende att rekrytera chef innebär att en uppdragsbeskrivning ska göras. Uppdragsbeskrivningen syftar till att tydliggöra vad det specifika chefsuppdraget innebär samt vilka förväntningar och förutsättningar som finns. Därefter ska en kravprofil göras. Denna görs alltid tillsammans med HR-konsult och baserar sig på den behovsanalys som har gjorts, dvs. rekryterande chef och HR-konsult går gemensamt igenom vilken

12 kompetens som krävs för tjänsten. Detta ligger sedan till grund för utformningen av själva annonsen samt skapandet av enkätfrågorna. Hittills har kravprofilen inte dokumenterats på ett separat dokument utan annonsen har använts som kravprofil. Vad gäller chefsrekryteringar så innebär detta delmoment också att en dialog med de fackliga organisationerna ska äga rum. Denna dialog innebär att de fackliga organisationerna ges möjlighet att påverka kravprofilen samt att de informeras om den tänkta tidplanen för den fortsatta processen, urvalsprocessens upplägg samt förutsättningar för fackligt deltagande i processen. Samtliga intervjuade anser att detta fungerar väl och i enlighet med den övergripande rekryteringsprocessen. 4.2 Undersöka intern lösning Detta delmoment hanteras av HR-konsulten i enlighet med rekryteringsprocessen och fortgår parallellt med själva genomförandet av rekryteringen till dess att den sökande har erbjudits tjänsten. Eftersom fritidsförvaltningen är en liten förvaltning med ca 240 medarbetare har såväl chefer som HR-avdelningen god överblick över förvaltningens medarbetare med eventuellt behov av omplacering eller omställning. Detta innebär att detta delmoment inleds redan när chefen gör den första behovsanalysen och det löper därefter kontinuerlig under hela rekryteringsprocessen. 4.3 Genomföra rekrytering Samtliga intervjuade beskriver att de upplever att detta delmoment fungerar bra. Tidsplan och planering av såväl annonseringstid, genomförande av intervjuer, referenstagning etc. upprättas i dialog mellan chef och HR. Något speciellt dokument upprättas inte i samband med detta utan tiden planeras rent konkret genom att bokningar görs i respektive kalendrar. Delmomentet att skapa annons och publicera denna hanteras helt i enlighet med rekryteringsprocessen och innebär att alla annonser registreras i Aditro Recruit av HRkonsulten. Detta innebär att alla sökande automatiskt för bekräftelse på att ansökan har registrerats via Aditro Recruit. I de fall sökande har haft problem med att registrera sin ansökan eller väljer att lämna in sin ansökan utanför Aditro Recuit så registreras denna manuellt av HR-konsult. I de fall en e-postadress finns angiven så bekräftas den inkomna handlingen via e-post. I samband med detta informeras dessa sökande om att de fortsättningsvis bör registrera sin ansökan via Aditro Recruit. Anledningen till detta är för att de annars inte svarar på de enkätfrågor som är kopplade till annonsen, vilket gör att det blir svårare för rekryterande chef och HR-konsult att kvalitetssäkra urvalet. Genomförande av första urvalet sker alltid i samråd mellan rekryterande chef och HR-konsult. Urvalet baserar sig på de enkätfrågor som har identifierats i samband med framtagande av kravprofil. Vanligtvis väljs ett större antal kandidater ut, dvs personer, till en första intervjuomgång. För kvalitetssäkring av processen och intervjun så träffar de sökande alltid både rekryterande chef och HR-konsult. Därefter väljs slutkandidaterna ut och får träffa rekryterande chef och HR-konsult för ytterligare intervjutillfälle. I undantagsfall genomförs endast ett intervjutillfälle. Vid chefsrekryteringar förses de fackliga organisationerna med sökandeförteckning avseende samtliga sökande. För de kandidater som arbetsgivaren väljer att kalla till intervju får de fackliga organisationerna även fullständiga ansökningshandlingar, dvs. cv och personligt brev.

13 När arbetsgivaren har träffat aktuella kandidater för intervju kontaktas de sökandes referenter. Att ta referenser i samband med rekryteringar är en mycket viktigt del i arbetet med att säkerställa lyckade rekryteringar och matcha rätt person till rätt plats. Fritidsförvaltningen följer rekryteringsprocessens anvisning om att alltid ta referenser innan tillsättning. Den mall avseende referenstagning som finns i processen används i detta moment. Vanligtvis kontaktas minst två referenter. På fritidsförvaltningen görs majoriteten av referenstagningarna av HRkonsulten. Anledningen till detta är att HR-konsulten har en spetskompetens inom området vilket kvalitetssäkrar momentet. Resultatet av referenstagningen återkopplas alltid till den rekryterande chefen. Denne gör sedan, i samråd med HR-konsulten, det slutgiltiga valet av vem som ska erbjudas tjänsten. Detta gäller vid rekrytering av medarbetare. Vid chefstillsättningar ges de fackliga organisationerna alltid möjlighet till att genomföra egna intervjuer med slutkandidaterna. Innan slutligt beslut tas om vem som ska erbjudas tjänsten genomförs alltid en förhandling med berörda fackliga organisationer enligt MBL 11. Under våren 2015 har ett förtydligande av rekryteringsprocessen arbetats fram mellan fritidsförvaltningen och de fackliga organisationerna i syfte att säkerställa en god dialog och samverkan kring chefsrekryteringar. Innan en sökande erbjuds anställning ska ställningstagande tas till om utdrag ur belastningsregistret ska göras. Kontroll av körkort samt arbetstillstånd för utländsk medborgare ska i förekommande fall även göras innan anställningsavtal skrivs. Efter att dessa moment är klara kontaktar rekryterande chef den som erbjuds tjänsten för att komma överens om anställningsvillkor. Chefen lönesätter i samband med detta den nyanställde, oftast i samråd med HR-konsult. 4.4 Avsluta rekrytering av medarbetare Detta delmoment hanteras till största del av HR-konsult och HR-administratör (chefsstöd) i enlighet med rekryteringsprocessen. Kommunikation med de sökande som inte har fått tjänsten sköts av HR-konsulten via Aditro recruit. Individuell återkoppling ges till de sökande som har varit på intervju men inte blivit erbjuden tjänsten. Ställningstagande kring om rekryterande chef eller HR-konsult ger denna återkoppling tas vid varje rekrytering. 5. Kvalitetssäkring av rekryteringsprocesserna Fritidsförvaltningen har valt att involvera HR-funktionen i samtliga rekryteringar för att på så sätt säkerställa att de olika delmomenten blir kvalitetssäkrade. Detta för att HR-funktionen har en djupare kompetens inom området samt har en större möjlighet än cheferna att hålla sig uppdaterade på förändringar i processerna. Det är viktigt att hålla balansgången så att HRfunktionen inte tar över chefernas ansvar utan just håller sig till att vara ett stöd och en expertresurs som säkerställer att den gemensamma processen följs. Utifrån intervjuerna med såväl chefer som fackliga företrädare så framkommer en enhetlig bild kring att upplevelsen är att detta fungerar bra. Cheferna beskriver att HR fungerar just som ett stöd och inte går in och tar över ansvaret. Varje chef är medveten om att hen är den som ansvarar för rekryteringen. 6. Rutiner avseende dokumentation Den dokumentation som krävs enligt rekryteringsprocesserna handlar främst om den kommunikation som sker mellan arbetsgivare och arbetssökande under rekryteringsprocessens gång samt delmomentet avsluta rekrytering. Vad gäller

14 kommunikationen mellan arbetsgivare och arbetssökande så handlar det om att den sökande ska få bekräftelse på att ansökan har inkommit, få information kring om hen inte är aktuell för nästa steg i rekryteringsprocessen samt information om när tjänsten är tillsatt. De stickprovskontroller som är gjorda i Aditro Recruit visar att rekryteringsprocessen följs vad gäller dessa moment. Stickprovskontrollerna visar även att registrering av vilka sökande som väljs ut till intervju samt vem som erbjuds tjänsten görs i Aditro Recruit. I övrigt så arkiveras ansökningshandlingarna i Aditro Recruit i två år i enlighet med rekryteringsprocessen. Vad gäller de krav på dokumentation i som krävs i samband med avslutning av rekryteringen, dvs. arkivering i Platina avseende kravprofil, platsannons, lista över sökande samt ansökningshandlingar, betyg och anställningsavtal på den sökande som har fått tjänsten, så har ett tydligare arbetssätt för detta utarbetats under våren Detta arbetssätt behöver utvecklas till en skriftlig rutin vilket kommer beskrivas under punkt Slutsatser Fritidsförvaltningens chefer och HR-funktion har en god kunskap om de gemensamma rekryteringsprocesserna avseende rekrytera chef samt rekrytera medarbetare som är framtagen av Malmö stad. Även de fackliga representanterna som är involverade i rekryteringarna inom förvaltningen har en god kunskap om processerna. Fritidsförvaltningen följer de gemensamma rekryteringsprocesserna i hög grad. Vissa moment, bland annat hur samverkan med de fackliga organisationerna fungerar, har utvecklats under det senaste året genom att en förtydligande rutin har tagits fram i dialog mellan de fackliga organisationerna och arbetsgivaren. Det finns dock ytterligare delmoment som behöver utvecklas för att kvalitén ska säkerställas i ännu högre utsträckning. Dessa specificeras närmare under punkt 8. Säkerställande av dokumentation sker i huvudsak genom att rekryteringsförfarandet görs via Aditro Recruit och genom att dess funktioner används så säkerställs att sökande får information om processens fortskridande. Det går även att följa rekryteringarna genom att ansökningshandlingarna arkiveras i Aditro Recruit samt att det framgår vilka sökande som har valts ut till intervju samt vem som har erbjudits tjänsten. För att säkerställa att rekryteringsprocessen följs är HR-funktionen är inkopplad i samtliga rekryteringar. Detta innebär en kvalitetssäkring av såväl själva processen som dess innehåll. Eftersom en HR-konsult alltid är involverad, tillsammans med en rekryterande chef som har ansvar för själva rekryteringen, så ökar detta chanserna för att flera olika synvinklar belyses ur processens alla delmoment. HR-konsulten besitter generellt sett en högre kompetens inom flera områden av rekryteringen än vad cheferna har, t ex. vad gäller referenstagning och intervjuteknik, och har också en större möjlighet än cheferna att bibehålla denna kompetens genom att delta i rekryteringar på en mer kontinuerlig basis. För att kvalitetssäkra rekryteringsprocessen ytterligare bör rutiner avseende vissa delmoment förtydligas och dokumenteras genom t ex. checklistor, vilket beskrivs närmare under punkt Förslag till förbättringsåtgärder För att minska eventuella risker för godtycklighet i rekryteringsprocessen bör arbetet med framtagandet av kravprofil utvecklas. En specifik kravprofil för varje rekrytering bör tas fram och dokumenteras på separat blankett, i enlighet med rekryteringsprocessen. Denna kravprofil

15 ska baseras på analys och kunskap om verksamheten, kulturen och vilka krav arbetet ställer. Kravprofilen ska vara utförlig, konkret och så detaljerad som möjligt. För att få en fullständig bild av arbetsuppgifterna kan information samlas in från nyckelpersoner som har koppling till befattningen. Utifrån arbetsuppgifterna fastställs vilken kompetens d v s vilka kunskaper, färdigheter och personliga kompetenser som är nödvändiga respektive meriterande. Denna kravprofil ska därefter ligga till grund för annons, urval, intervjuer, referenstagning, eventuell testning och tillsättning. Genom att arbeta med kravprofilen på detta sätt så kvalitetssäkras rekryteringsprocessen i ännu högre grad samt ger bättre förutsättningar för god samverkan med de fackliga organisationerna. Det innebär också att det blir lättare för chef och fackliga representanter att vid eventuella frågetecken kring tjänsten och dess kompetenskrav informera medarbetare respektive medlemmar. Det gör även att det blir lättare att kunna tydliggöra beslutsprocessen vid eventuella frågor om diskriminering. Vad gäller chefsrekryteringar så bör kravprofilen även kompletteras med en uppdragsbeskrivning. Detta för att, i ännu högre grad, säkerställa att det blir rätt person på rätt plats genom att den sökande vet vad det är för tjänst den tackar ja till samt vilka förväntningar som ställs på hen. En annan förbättringsåtgärd är att arbeta fram en grundkravprofil för de vanligaste tjänsterna inom förvaltningen, förslagsvis idrottsplatsvaktmästare och badvärdar men eventuellt även sektionschefer eller andra befattningar i förvaltningen. Detta för att förenkla och göra processen mer enhetlig samt för att säkerställa att några grundläggande krav inte förbises. Alla tjänstetillsättningar i fritidsförvaltningen föregås av en eller vanligtvis två intervjuer, genomförda av rekryterande chef och HR-funktion. Ett förslag som har framkommit under intervjuerna är att det andra intervjutillfället med fördel kan genomföras genom att rekryterande chef träffar slutkandidaterna ute i verksamheten samt visar runt hen på t ex. aktuella idrottsplatser. Detta innebär att det i högre grad går att säkerställa att den sökande vet vad den tackar ja till, vilket ökar chanserna för att matchningen mellan uppdrag och sökande blir så optimal som möjligt. Det gör också att chefen får en möjlighet att samtala med den sökande under mer avslappnade former samt få en tydligare uppfattning kring personens kompetens vilket t ex. kan avspegla sig i vilka frågor hen ställer kring verksamheten. För att säkerställa de administrativa delmomenten i form av inhämtande av arbetstillstånd för utländska medborgare, inhämtande av kopia av körkort i de tjänster där körkort är ett krav samt registerutdrag i förekommande fall så bör en checklista tas fram. Denna bör innehålla punkter avseende vad som ska vara klart innan en person erbjuds anställning samt vad som ska göras efter att en person har erbjudits anställning. De moment som är aktuella efter att en person har erbjudits anställning är att säkerställa att den dokumentation som ska arkiveras hanteras korrekt, dvs. arkivering i Platina avseende kravprofil, platsannons, lista över sökande samt ansökningshandlingar, betyg och anställningsavtal på den sökande som har fått tjänsten. Ett nytt delmoment i rekryteringsprocessen avser jävsituationer. Detta moment infördes i maj 2015 och har ännu inte implementerats. Detta bör göras omgående och rekryterande chef och HR-konsult ska fortsättningsvis gå igenom denna blankett i samband med första urvalet. På fritidsförvaltningen görs alltid perspektivtest i samband med chefstillsättningar. För att tillföra ytterligare ett verktyg för att säkerställa lyckade rekryteringar bör man i högre grad även föra diskussion kring ev. testningar också på andra tjänster. Detta kan vara aktuellt då

16 det handlar om nyckelpositioner och vid kravprofiler som visar på en komplex kompetensprofil. Intervjuerna visar på att samtliga intervjuade chefer har kunskap om de kommunövergripande rekryteringsprocesserna som finns. De rekryterande cheferna säger också att de i stor grad förlitar sig på att HR-funktionen har expertkunskapen inom området. För att säkerställa att alla chefer i organisationen känner ägandeskap i rekryteringsprocessen och med tanke på att det finns en rad nyanställda chefer inom fritidsförvaltningen bör alla chefer få en utbildningsgenomgång av rekryteringsprocessen under hösten 2015, förslagsvis genom ett frukostmöte.