Utveckling av fastighetsföretagande i offentlig sektor (U.F.O.S.) Facility management. ent igt a I i ett nytt perspektiv

Transkript

1 Utveckling av fastighetsföretagande i offentlig sektor (U.F.O.S.) Facility management I SAMMA DRAG ent igt a I i ett nytt perspektiv Minirapport om offentligt fastighetsföretagande från U.F.D.S.

2 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" Innehåll Förord 3 1. Facility management - vad är det? 4 Varför ett nytt konstigt engelskt uttryck? Stödfunktioner med egen identitet. FM i offentlig sektor. Facility Management leder till ett koncerntänkande. 2. Arbetsplatsen i fokus! 7 FM leder till olika lösningar i olika företag! Ett stort släktskap med industrin när det gäller hantering av lokaler. Stora skillnader i jämförelse med de privata fastighetsbolagen. Höga krav på professionell teknisk och ekonomisk förvaltning! Utnyttja lokalresurserna effektivt. Att kunna arbeta både internt och externt. 3. FM grundstruktur 11 Vad är kärnverksamhet? Vad är stöd? Vad betyder detta i praktiken? Ansvarsfördelning mellan kärna och stöd. Hur ska stödfunktioner kombineras? Vad betyder detta i praktiken? Ekonomiska och organisatoriska relationer mellan kärna och stöd. Outsourcing. Komplicerade förfrågningsunderlag. Konkurrensneutralitet svårt. Svag beställarkompetens = amatörism. Strategisk förvaltning bör vara i egen regi. Operativ förvaltning i egen regi eller entreprenad en öppen fråga. Hur får man konkurrens? 4. Olika managementområden (introduktion) Fastighetsföretagande Lokaleffektivitet - Space management 21 Att arbeta med lokaleffektivitet. Styrmedel för lokaleffektivitet 7. Säkerhetsarbete och riskhantering - Risk management 24 Uppnå mål med minimum av störningar. 8. Service management Quaiity management 27 Har vi råd med kvalitet? TQM och Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK). 10. Miljö - Environment mangement 29 Inomhusmiljön. Att åtgärda brister i inomhusmiljön. Arbetsmodell. Yttre miljö. Det ekologiska systemet. Ett ekologiskt Svenska Kommunförbundet Stockholm Epost: fastighet@svekom.se Webbplats: Text: AnnaCarin Grandin, Ted Lindqvist och Ulf Sandgren Redigering, form & produktion: Björn C Hårdstedt Distribution: Kommentus Förlag, tfn ISBN

3 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv Förord Denna skrift är en komprimerad version av boken "Facility management - offentligt fastighetsföretagande i ett nytt perspektiv". Syftet med denna upplaga är att ge chefer, politiker och andra nyckelpersoner inom offentlig verksamhet möjlighet att snabbt sätta sig in i ämnet. Den som sedan har intresse, behov och tid kan gå vidare och läsa den fullständiga boken, som kan beställas från Kommentus förlag (information sist i skriften). Offentligt fastighetsföretagande utvecklas ständigt. Ny kunskap och nya utvecklingsinriktningar förändrar synen på det offentliga fastighetsföretaget. Ett amerikanskt begrepp, facility management, är på stark internationell frammarsch just nu och berör i allra högsta grad den offentliga sektorn. Syftet med denna skrift är att öka kunskapen om facility management och förse fastighetsansvariga med ett diskussionsunderlag om hur fastighetsförvaltning och övriga stödfunktioner på bästa sätt kan samordnas och koordineras så att kärnverksamheten "går och mår så bra som möjligt". Skriften vill även stimulera till debatt kring hur offentligt fastighetsföretagande ska bedrivas i framtiden. I skriften finns inga givna svar, utan begreppet facility management används för att diskutera offentligt fastighetsföretagande i ett delvis nytt perspektiv. De viktigaste frågeställningarna som behandlas är: Yad är egentligen kärnverksamhet och vilka stöd funktioner behöver kärnverk- samheten för att kunna tillhandahålla varor och ljänster åt skattebetalare, professionellt, effektivt och till rätt kvalitet? Hur ska stödfunktionerna samordnas och koordineras? Bör samtliga stödfunktioner ligga i en organisation eller bör de ligga i flera och vilka stödfunktioner bör bedrivas i egen regi (indoor) och/ eller vilka bör köpas på entreprenad (outsourcing)? Yilken relation ska råda mellan kärnverksamhet och stödfunktioner? Partnerrelation, beställare-u Hörare-relation osv? Utöver dessa frågeställningar beskrivs ett antal s k management-skolor som kan tillämpas aven facility management-organisation både inom offentliga sektorn och inom industriföretag med egna produktionslokaler. Den här skriften är ett led i det utvecklingssamarbete som pågår inom projektet "Utveckling av Fastighetsföretagande i Offentlig Sektor" (U.EO.S.) - ett utvecklingssamarbete mellan Svenska Kommunförbundet, Landstingsförbundet, Försvaret, Svenska kyrkans församlings- och pastoratsförbund och Statens Fastighetsverk. Utöver dessa fastighetsorganisationer som tillsammans äger och förvaltar ett stort samhällsstrategiskt fastighetsbestånd, ingår Byggforskningsrådet. För innehållet i boken svarar AnnaCarin Grandin, Ted Lindqvist och Ulf Sandgren, som samtliga är helt eller delvis anställda på Svenska Kommunförbundet. Stockholm i januari

4 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" l. Facility management - vad är det? Den här skriften handlar om facili ty management och vad ett tänkande i enlighet med facility management-teorin kan innebära för en fastighetsorganisation som fungerar som en stödfunktion till kärnverksamheterna inom den offentliga sektorn. Skriften kan med fördel också läsas av de som hanterar fastigheterna i industriföretag med stor andel egna produktionslokaler. Vi återkommer lite längre fram med en mer utförlig definition av begreppet facility management och nöjer oss inledningsvis med: "att på ett optimalt sätt hantera samtliga stödfunktioner (däribland fastighetsförvaltning och lokalförsörjning) till kärnverksamheten" Målet är att fastighetsförvaltning och övriga stödfunktioner på bästa sätt ska kunna samordnas kompetensmässigt och organisatoriskt för att kärnverksamheten fiska gå och må så bra som möjligt". Varför ett nytt konstigt engelskt uttryck? Vi lever i en tid då en mängd nya uttryck och begrepp dyker upp. Dessa uttryck och begrepp är ofta importerade och säl1an översatta till det svenska språket. Detta gäl1er även begreppet facility management (FM). Begreppet facility management med dess synsätt har importerats från USA och successivt fått en al1t större spridning i övriga världen inklusive Sverige. I brist på bra översättningar har vi valt att genomgående använda begreppet. Inom området företagsutveckling och styrning förekommer en mängd olika engelska begrepp. På svenska saknas en bra översätt- ning av ordet "management" som står för ledning/ styrning av företag och verksamheter. I denna skrift har vi valt att använda de engelska orden kompletterade med en beskrivning av innebörden på svenska. Detta gäl1er även för begreppet facility management (i boken ofta förkortat "FM"). n stor del av litteraturen kring facility management är skriven på engelska och vi har bedömt att det finns ett egenvärde i att försöka beskriva de begrepp som används i den internationel1a litteraturen men samtidigt ge det en "svensk" tolkning. Av den anledningen använder vi både engelska och, om möjligt, svenska namn på de företeelser och synsätt som boken beskriver. Stödfunktioner med egen identitet I USA insåg man på SO-talet behovet av att skapa en identitet och utvecklingsmöjligheter för al1a som var verksamma med försörjningsfrågor inom industri och tjänsteproduktion. En av framgångsfaktorerna för deras respektive kärnverksamheter oavsett om det handlade om industriproduktion, skolundervisning eller sjukvård var att på ett resurssnålt och kostnadseffektivt sätt tillhandahålla efterfrågade stödfunktioner till rätt kvalitet. Tankar och synsätt kring begreppet facility management började växa fram. Här följer ett antal definitioner på hur man runt om i världen tolkar vad FM är: "konsten att koordinera den fysiska arbetsplatsen med människor och deras arbetsuppgifter i en organisation med hjälp av disciplinerna affärsmannaskap, arkitektur, ingenjörs- och beteendevetenskap", 4

5 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv "att utveckla konsten att få fastigheter, lokaler, deras miljö och utrustning att maximalt stödja lokalanvändarnas kärnverksamhet", "styrning, ledning och produktion av supporttjänster", "att på ett optimalt sätt styra, leda och producera samtliga stödfunktioner till en kärnverksamhet", av allt som inte tillhör kärnverk- "management samheten fl. Kort sagt, även om det finns flera tolkningar och definitioner så är syftet detsamma: de stödfunktioner som kärnverksamheten behöver ska samordnas och koordineras så att största möjliga mervärde skapas för kärnverksamheten ur produktivitets-, effektivitets- och kvalitetsynpunkt. FM i offentlig sektor Enkelt uttryckt kan man säga att facility management är allt som inte hör till kärnverksamheten. Med kärnverksamhet avses det som uttalat är företagets eller organisationens uppgift. För staten kan några av kämverksamheterna vara att upprätthålla ett försvar och att bedriva kyrklig verksamhet, i ett landsting kan en kärnverksamhet innebära vård och utbildning, och i en kommun utbildning, vård och omsorg. För att dessa kärnverksamheter ska fungera behövs olika former av stödfunktioner, som personal, lokaler, städning, vaktmästeri, posthantering, reception och telefonväxel, informationsteknologiska hjälpmedel, mathantering (catering) och transportverksamhet. Vilka stödfunktioner (facilities) en kärnverksamhet behöver varierar naturligtvis. Variationen beror bl a på organisationens storlek, vilken typ av verksamhet som bedrivs och om de lokaler man bedriver verksamhet i är organisa tionens egna eller inhyrda. Komplexa och sårbara verksamheter som ett sjukhus eller en flygplats har helt andra behov av stödfunktioner än t ex en församlingsexpedi tion. Tanken med facility management är att var och en ska göra det som man är bäst på. Detta medför t ex att för ett sjukhus ska läkare, sjuksköterskor och annan vårdpersonal utföra arbetsuppgifter som är direkt kopplade till kärnverksamheten. Alla de stödfunktioner som behövs för att kärnverksamheten ska fungera tar andra hand om. Om stödfunktionerna ska hanteras aven organisation eller av flera organisationer är en öppen fråga, vilket bl a avgörs av vem som har de bästa förutsättningarna och kan bära och bibehålla kompetens, vilken lösning som ger de lägsta transaktionskostnaderna, vilken kapacitet respektive stödfunktion har, vilka skal- och synergieffekter man kan uppnå med olika organisationslösningar samt närheten till arbetsuppgiften. En mer utförlig diskussion om vem som bör utföra vad finns längre fram i denna skrift. Det är även en öppen och central fråga vilka stödfunktioner som bör utföras i egen regi och vilka som bör utföras på entreprenad. Hur den lokala marknaden av aktörer ser ut, vilken egen organisation man kan bära med avseende på kompetens och vilka facility management-funktioner man anser vara strategiska är samtliga faktorer som avgör valet mellan egen regi och entreprenad. Som vi tidigare nämnde är begreppet facility management inte något nytt runt om i världen men det har hittills tillämpats i liten utsträckning i Sverige. De länder som idag ligger längst fram beträffande utveckling av facility management är USA och Japan. I Europa är det Storbritannien och Holland som har kommit längst i utvecklingen av facility management. Intresset växer nu snabbt i Sverige, både inom industrin och offentlig sektor. Pådrivande faktorer är ett kärvt ekonomiskt kli- 5

6 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföre a ande" mat, offentlig sektor ska utföra fler arbetsuppgifter för mindre pengar, ökade lokalkostnader, omställning från produktion till förvaltning samt mer medvetna hyresgäster (lokalutnytljare) som ställer högre krav på kvalitet och professionalism. Sammantaget leder detta till att de offentliga fastighetsföretagen nu söker nya vägar och metoder för att öka kvalitet, effektivitet och produktivitet. FM har här en central roll och betydelse - att kontinuerligt söka optimala gränssnitt mellan kärnverksamhet och stödfunktioner, mellan de olika stödfunktionerna, mellan vad som utförs i egen regi och vad som köps på entreprenad. Dessutom ska FM successivt utveckla strategierna för en effektiv fastighetsförvaltning, för produktion av effektiva arbetsplatser och för ökad lokaleffektivitet. Facilily Management leder till ett koncerntänkande Offentlig verksamhet kan ses som en koncern, t ex en landstingskoncern eller en kommunkoncern, med en ytterst diversifierad verksamhet. (Vår språkvårdare passar på att påpeka att koncern uttalas "kånnsärn". Ordet kommer nämligen från tyskan. På engelska heter koncern "group".) Ett koncerntänkande innebär att alla delar samordnas så att bästa totalresultat uppnås för koncernen som helhet - ytterst så att man får mesta möjliga för skattepengarna. Detta kräver en starkare styrning, en stark koncernledning, ett koncerntänkande och en koncernanda. En viktig strategi för framtiden blir därför att lyfta fram koncernbegreppet och att i alla lägen söka de lösningar som ger det bästa resultatet för företaget/koncernen som helhet. Begrepp som koncern och koncernledning, ska inte uppfattas bokstavligt eller juridiskt, utan de används här för att belysa och beskriva strukturer för ansvar, styrning och tänkande. Med koncernstruktur menas här starkare samband och styrning inom den politiska ledningsstrukturen och organisationsstrukturen för primär och sekundär verksamhet, men framför allt en kultur och ett klimat i företaget/koncernen som gör att koncerntänkande och koncernsamarbete känns naturligt för alla aktörer och medarbetare inom företaget/koncernen. Koncernnyttan ska alltid komma före interna särintressen! Detta är långt ifrån självklart och i praktiken krävs ofta ett stort mått av nytänkande. 6

7 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv 2. Arbetsplatsen i fokus! Det centrala i FM är arbetsplatsen - i form av ett kontorsrum, en arbetsplats för industriell verksamhet eller ett klassrum, dvs prod uktionslokaler i alla former och för alla typer av verksamheter. Målet är att förse kärnverksamheten med optimalt ändamålsenliga arbetsplatser i form av lokaler med tillhörande service och funktioner. Arbetsplatsen/lokalen ska vara rätt utformad, ha ett bra inomhusklimat och miljö och ha rätt inredning och utrustning. Vidare ska den tillhandahållas till lägsta kostnad vad avser resursförbrukning i form av energi, skötsel, drift och underhåll. Eftersom lokalen ofta är en stor kostnadspost i företagets totala budget så är det viktigt att lokalresursen utnyttjas så effektivt som möjligt. Av detta följer att: FM leder till olika organisa tionslösningar i olika företag, det råder ett stort släktskap med industrin när det gäller hantering av lokaler, det finns stora skillnader i jämförelse med de privata fastighetsföretagen, det ställer höga krav på professionell teknisk och ekonomisk förvaltning, arbeta och verka för ett effektivt lokalutnyt~ade är en strategisk FM-uppgift, det krävs att man kan arbeta både internt med FM och externt på marknadens villkor. FM leder till olika lösningar i olika företag! Att tillhandahålla arbetsplatser ställer höga krav på kunskap och resurser inom ett stort antal större och mindre kompetensområden. Vissa av dessa hanteras organisatoriskt internt inom företaget, oftast i en särskild stödfunktion, medan andra ibland hanteras av kärnverksamheten själv. Vissa delar köps externt på entreprenad. Detta problemkomplex, med olika krav på kompetens och kapacitet för att nå målet "den goda arbetsplatsen", är gemensamt för samtliga fastighetsorganisationer som hanterar och förvaltar företagets lokaler. Likaså frågeställningen hur problemet ska tacklas - vad ska kärnverksamheten göra själv, vad ska göras aven särskild intern stödfunktion, och vad ska köpas på entreprenad, Det är utifrån detta problemkomplex som FM har vuxit fram. Det går att hitta ~tt stort antal alternativa lösningar på problemkomplexet. Detta är en viktig insikt. Det betyder nämligen att olika företag, i detta fall offentliga organisationer, kan välja, och har valt, olika organisa tionslösningar. Det betyder i sin tur att vad som är fastighetsförvaltning och dess organisation i X kommun kan vara något helt annat (nästan) i y landsting. Dessutom varierar det över tiden, under influens av trender och de särskilda förhållanden som råder inom det enskilda företaget, icke minst den ekonomiska situationen. 7

8 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" Ett stort släktskap med industrin när det gäller hantering av lokaler Eftersom det handlar om att förvalta lokaler för olika typer av offentlig produktion, finns ett stort släktskap med industrin. Det handlar i båda fallen om att: man normalt äger ett stort antal ändamålsfastigheter som man förvaltar själv, dessa lokaler ofta är skräddarsydda för en specifik verksamhet och därför har ett lågt alterna tivvärde, de ofta är byggda på institutionsområde, innanför "synliga eller osynliga industristaket" som därmed ytterligare begränsar alterna tivanvändningen, äga eller hyra lokaler är en central och ofta återkommande fråga, det därför i princip råder lokalmonopolingen lämnar de egna lokalerna utan tillstånd och noggrann prövning, det är viktigt att lokaler ger bästa möjliga prod uktionsbetingelser, det kan uppstå produktionsbortfall vid drifts törningar, utnyttja såvällokalresurserna som andra resurser effektivt. Detta att det råder ett nära släktskap med industrin är ytterligare en viktig insikt inom FM, som dels leder till att vi kan lära oss mycket genom att ta till oss delar av industrins tankesätt och strategier, dels att vi klarare ser vad som skiljer oss från de villkor som råder på marknaden. Stora skillnader i jämförelse med de privata fastighetsbolagen Offen tlig fastighetsförvaltning, liksom förval tningbranschen i övrigt, befinner sig under utveckling och då söker man gärna tankesätt, metoder, rutiner och strategier från marknaden, i tron att på en äkta marknad, i skarpt läge, där aktörerna har som primär uppgift att äga och förvalta fastigheter, där finns "sanningen". Detta kan ofta leda rätt. Det finns mycket som är lika och som därför är tillämpbart inom det offentliga fastighetsföretaget. Men det finns också förhållanden och därmed tankesätt och strategier som är helt olika och där kan det leda helt fel om man börjar tillämpa dem i en FM-miljö. Exempel på detta är att: hyreslagstiftningen inte gäller inom tt företag utan endast interna överenskommelser och ansvarsfördelningar utan någon som helst juridisk bindning, interna hyresavtal och interna hyresintäkter inte är samma sak som externa kontrakt och externa "äkta och friska "pengar, en hyresvärd på marknaden ska: "hyra ut så mycket som möjligt, så länge som möjligt och till så hög hyra som möjligt" - detta gäller definitivt inte för den interne hyresvärden, driftnettot som på marknaden är "fastighetsvärdets moder och nyckel talens nyckeltal", inte har något större informationsvärde om hyran består av interna pengar, sa tt i en monopolsi tua tion, indexklausuler som på marknaden kan vara praktiska och kloka konstruktioner, i interna kontrakt leder till att en stödfunktion, till skillnad från kärnverksamheten, skaffar sig fribrev från penningsvärdesförsämring pga infla tion. Med kunskap om skillnaderna som råder mellan det offentliga fastighetsföretag t i en FM-miljö och kultur och det renodlade kommersiella företaget på marknaden, kan vi undvika de fällor och de risker som finns, och samtidigt ta till oss de konstruktiva lösningar och relevanta strategier som finns på marknaden, där förhållandena i övrigt är lika. Det finns trots allt mycket som är lika och branschgemensam t. 8

9 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv Höga krav på professionell teknisk och ekonomisk förvaltning! För att leva upp till målsättningen att tillhandahålla bra lokaler med god miljö till låga kostnader, ställs självfallet krav på kompetens även när det gäller teknisk och ekonomisk förvaltning. När det gäller den rena operativa tekniska och ekonomiska förvaltningen, så gäller samma förhållanden som för förvaltningsbranschens övriga aktörer. Det gäller att lämna stadiet och statusen som "restprodukt från byggskedet" och utveckla sin fastighetsorganisation från fastighetsskötsel med byggnaden i fokus och med tydliga tekniska förtecken mot ett professionellt fastighetsföretagande, med ansvar för stora värden över tiden och med en kund- och serviceinriktad tjänsteproduktion med kunden i fokus. När det gäller teknisk kompetens ställer offentliga verksamhetslokaler större krav på förvaltaren på grund av byggnadernas installationstäthet och tekniska komplexitet. Det som FM tillför till den operativa förvaltningen är att man inte drar streck vid de renodlade fastighetsrelaterade uppgifterna, som många privata renodlade fastighetsföretag gör, utan lika gärna och mycket väl sköter delar av verksamhetsrelaterade uppgifter, om detta är bra för företaget som helhet och leder till koncemnytta. Medan en traditionell förvaltare på marknaden inte självklart tar på sig uppgifter som ligger utanför gällande hyreslagstiftning, så kan den offentliga förvaltaren med en FM-strategi mycket väl tillhandahålla såväl städning och vaktmästeri som andra verksamhetsanknutna uppgifter, om detta leder till koncernnytta. Motivet till detta är, vilket utvecklas mer senare i boken, är att man på detta sätt kan uppnå kombinationer som leder till skal- eller synergieffekter som är förmånliga för företaget, och som ytterst leder till att kärnverksamhetens produkter kan produceras med rätt kvalitet till lägsta resursförbrukningdet viktigaste målet av alla! Utnyttja lokalresurserna effektivt Att kärnverksamheten ska producera till lägsta möjliga resursförbrukning innebär också att man inte konsumerar mer lokalresurser än nödvändigt. Lokalresursen är, näst personalresurserna, den enskilt största kostnadsposten, och hur denna ska användas är därför en strategisk fråga inom företaget. Strategisk för att den kostar mycket pengar, men också därför att den är en viktig produktionsresurs som i hög grad påverkar produktionsresultatet. Slutligen är det en strategisk fråga därför att resursen i viss bemärkelse är statisk, lägesfixerad och svår att påverka och förändra. Man brukar säga att lokalerna är strategiska därför att de binder kapital och handlingsutrymme under lång tid. Detta betyder att lokalresursplanering och lokaleffektivisering, eller space planning och space management på engelska, är centrala begrepp inom FM. Det handlar både om hur man planerar för kärn verksamhetens lokalbehov i dag och i morgon, och vilka planlösningar man ska välja med tanke på logistik och processflöden. En viktig följdfråga när det gäller lokaleffektivitet, som ofta försummas inom offentliga företag, är att tydligt klargöra vem eller vilka som har det operativa ansvaret för lokaleffektivitetsfrå gorna. Att kunna arbeta både internt och externt Att beskriva det offentliga fastighetsföretaget som ett renodlat FM-företag, som enbart ansvarar för och förvaltar de verksamhetslokaler som kärnverksamheten för tillfället behöver, är ingen korrekt bild av verkligheten och skulle leda fel. I alla tider, och framför allt i dessa när en kärv ekonomi 9

10 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" framtvingar snabba omstruktureringar inom kärnverksamheten, har det funnits lokaler som av olika skäl har blivit över och inte längre behövs för kärnverksamhetens produktion. Vi kan kalla dessa överskottslokaler. När kärnverksamheten omprövas, förändras och utvecklas, ställs också krav på ändrade lokallösningar. Detta löser man ibland genom ombyggnad och anpassning av befintliga byggnader, men lika vanligt är att man överger gamla lokaler och söker helt nya lokallösningar. En annan bidragande orsak till en ökad andel överskottslokaler är att man blir mer och mer medveten om behovet av lokaleffektivitet och därför utnyttjar lokalerna effektivare. En tredje orsak som i dessa tider blir allt vanligare är att man omdefinierar kärnverksamhetens mål och omfattning och att vissa tidigare kärnuppgifter helt upphör och därmed också lokalbehovet. Att hantera överskottslokaler har därför blivit en stor och viktig del i det offentliga fastighetsföretaget. Det handlar ibland om rivning eller att lägga i malpåse, men oftare om försäljning eller uthyrning på den öppna marknaden. Det betyder att det ställs dubbla kompetenskrav på den offentliga fastighetsförvaltaren. Han/hon ska för det första arbeta som FM och professionell stödfunktion till kärnverksamheten när det gäller dess produktionslokaler. För det andra, vilket ställer helt andra kompetenskrav, ska han kunna agera på marknaden, ha likvärdig kompetens som motparten, helst högre, och träffa förmånligast möjliga avtal när det gäller uthyrning, inhyrning eller försäljning 10

11 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv 3. FM grundstruktur En mycket vanlig och ofta infekterad diskussion inom ett företag/koncern är hur man ska fördela ansvaret mellan olika organisa tioner för de stödfunktioner som behövs för att kärnverksamheten ska ha de bästa produktionsbetingelserna. Inte minst diskuteras ansvaret för hela eller delar av fastighetshanteringen, som oftast är den enskilda stödfunktion som kostar mest pengar. Denna diskussion förs alltför sällan utifrån vad som är bäst för företaget/koncernen utan mer utifrån tradition, revir, prestige och makt. Här kan man ofta se hur berörda aktörer sätter egoism och särintressen före koncernnytta och omsorg om kärnverksamhetens resultat och produktion. Ett Facility Management-tänkande fyller här en viktig funktion för att få ordning på resonemanget och argumenten och bidra till att man kommer fram till de ansvarsfördelningar och organisationslösningar som gör att "kärnverksamheten mår och går så bra som möjligt", dvs största möjliga koncernnytta. Detta FM-tänkande redovisas nedan under följande rubriker: Vad är kärnverksamhet? Vad är stöd? Ansvarsfördelning mellan kärna och stöd? Hur ska stödfunktioner kombineras? Relationer mellan kärna och stöd? Kundrelationer mellan kärna och stöd? Stödfunktioner i egen regi eller på entreprenad? Vad är kärnverksamhet? Med kärna eller kärnverksamhet menas den verksamhet som ett företag är till för, dvs att nå satta mål i enlighet med formulerad affärside. Inom en kommun eller landsting finns det flera olika kärnverksamheter. Att kärnan ibland består av ett antal olika verksamheter ger vissa effekter som i hög grad påverkar relationen mellan kärna och stöd samt inte minst när det gäller behovet av lokaler. Mellan de olika kärnverksamheterna råder ofta ett revirtänkande och en dragkamp om de ofta begränsade ekonomiska resurserna. Varje kärnverksamhet har en tendens att ställa krav på egna, ofta skräddarsydda lokaler. Intresset för att samordna och t o m integrera verksamheter för att utnytlja olika resurser effektivare, inte minst lokalresurser, är ofta svagt. Ett klassiskt problem inom offentlig verksamhet är att ledningen ofta har svårt att styra och koordinera de olika kärnverksamheterna så att de går i takt och åt samma håll, och att omsorgen för helheten blir viktigare är särintressena. Vad är stöd? Stödfunktioner är den support och det stöd som kärnverksamheten behöver och är 1. så komplicerade eller väsensskilde från kärnverksamheten att det krävs särskild kompetens som kärnverksamheten inte har, 2. så väsensskilda från kärnverksamheten att det inte finns några omedelbara skal- och synergieffekter att låta dem ingå i samma organisation som kärnverksamheten, 11

12 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" 3. är av sådan stor volym och omfattning att de motiverar en särskild organisation. Följande utgångspunkter kan vara användbara och konstruktiva när man i sin koncern för en diskussion om den övergripande organisa tionsstrukturen: Allt går ut på att mål och syfte med företaget eller koncernen ska uppnås med så liten resursförbrukning som möjligt. Arbetsuppgifter och ansvar ska fördelas på ett sådant sätt att de sköts på det mest kompetenta och kostnadseffektiva sättet över tiden. Transaktionskostnaderna för uppdelning och relationer mellan kärna och stöd ska alltid vara lägre än nyttan med motsvarande uppdelning och relationer. Kärnverksamheten ska ha fokus på och koncentrera sig på sin huvuduppgift och sina kärnprocesser. Kärnverksamheten ska ägna sig åt det den är bra på och har kompetens för och överlåta kvalificerade stöduppgifter och processer åt den stödorganisation, intern eller extern, som har dessa som kärnverksamhet och primär uppgift. Vad som organisatoriskt ska handhas av kärna respektive stöd är inte statiskt utan kan variera över tiden och i olika utvecklingsfaser inom företaget/koncernen, vilket innebär att det är viktigt att mäta, utvärdera, jämföra och korrigera. Organisera och fördela ansvar med tanke på beredskap och flexibilitet utgående från en snabbt föränderlig värld där både sanningar och organisationsmodeiier är kortlivade. Undvik statiska och tröga organisationskonstruktioner som är svåra och/ eller dyra att ändra på. Vad betyder detta i praktiken? Det betyder att om man tidigare inte konsekvent har tillämpat ett FM-tänkande enligt ovan, så har man antagligen ansvarsuppdelning meiian kärna och stöd. inte en optimal och ansvarsfördelning Det betyder att om man inte konsekvent och kontinuerligt mäter, utvärderar, prövar och jämför olika konstruktioner, så riskerar man att gå i fällan och tro att fastighetsorganisationen bara kan se ut på ett sätt - bara finns en "världsbild". att det Det betyder att aiitför kreativa och avancerade organisationsmodeller, beställare-utförare-konstruktioner, exempelvis i vissa situationer, tenderar att kosta mer än vad de smakar. Transaktionskostnaderna höga! blir för Det betyder att om ansvariga inom kärnverksamheten: rektorer, överläkare, regementschefer m fl också ägnar sig åt stödfunktioner, exempelvis fastighetsförvaltningsfrågor, så är risken uppenbar att de missköter sina kärnuppgifter sköts ama törmässigt. och att fastighetsförvaltningen Det betyder att eftersom alla organisationer finner trygghet i den befintliga och rådande situationen och är rädda för nya och förändrade uppgifter, bör man eftersträva organisationsformer som är lätta att lösa upp och förändra samt att det som uttalade mål inom företaget/koncernen ska gälla att omprövning, förändring och förnyelse ska vara honnörsord och ledsljärnor. Ansvarsfördelning mellan kärna och stöd Ansvarsfördelning och stödfunktioner mellan kärnverksamhet är en intern överenskommelse som i bästa fall syftar till att uppnå största möjliga koncernnytta. Det gäller för aiia typer av stödfunktioner, men vi väljer här att särskilt lyfta fram och belysa frågan 12

13 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv när det gäller fastighetsförvaltning, som är det enskilt största stödfunktionen. Det är alltså den enskilda företaget/koncernen som bestämmer hur ansvaret ska fördelas. Det betyder att gränssnittet och därmed definition och omfa ttning av "fastighetsförvaltningen" kan vara olika i olika kommuner, landsting och församlingar. Vi har här ingen hjälp av den hyreslagstiftning som definierar fastighetsförvaltning och ansvarsfördelning mellan hyresvärd och hyresgäst på marknaden. Varje offentlig organisation måste själv hitta sitt gränssnitt och sin "interna hyreslagstiftning" som preciserar ansvarsfördelningen och styr relationerna mellan de berörda organisationerna. Detta sker normalt i form av att man upprättar en gränsdragningslista som i detalj anger vem som ska göra vad och vem som ska betala. Varje offentlig organisation ska genom samarbete mellan ledning, kärnverksamhet och fastighetsorganisation fastställa sin egen gränsdragningslista, som utgår från situationen i den egna kommunen, landstinget eller församlingen och syftar till att uppnå största möjliga koncernnytta. Trots dessa detaljerade gränsdragningslistor så kan man inte ange alla detaljer eller förutse alla situationer som kan uppkomma. Det kommer därför alltid att finnas en gråzon i gränsområdet, där det råder oklarhet om ansvaret. Det måste då finnas en beredskap och rutin för "tolkning" av oklarheter så att inte allt för mycket energi och kostnader går förlorade i interna tvister och förhandlingar. En första utgångspunkt för ansvarsfördelning är den målsättning som finns formulerad för fastighetsorganisationen och som, med vissa mindre variationer, brukar ha följande lydelse och innehåll: Det offentliga fastighetsföretagets mål och syfte är att tillhandahålla arbetsmiljöer och utrymme med service för offentliga sektorns kärnverksamheter, till lägsta möjliga kostnad över tiden, med av kärnverksamheten vald service- och kvalitetsnivå. En andra utgångspunkt är att utgå ifrån de huvuduppgifter som fastighetsorganisationen har eller borde ha inom företaget/ koncernen. Fastighetsorganisa tionens huvud uppgifter är att: ansvara för företagets/koncernens fastigheter och lokaler för kärnverksamheten, tillhandahålla ändamålsenliga lokaler för kärnverksamheten, med god miljö och service till lägsta kostnad över tiden, ansvara för funktion och värde över tiden för det egna beståndet, ansvara för att företaget/koncernen har rätt sammansättning av egna och inhyrda lokaler, ansvara för strategiska inhyrningar av externa lokaler, vara en kompetent samarbetspartner till kärnverksamheten i fastighets- och lokalfrågor, vara en kompetent rådgivare till företagseller koncernledningen i fastighets- och lokalfrågor, i dialog och samarbete med kärnverksamheten verka för lokaleffektiva lösningar. Vid fördelning av ansvar och när gränssnittet läggs fast är det viktigt att det inte sk~r på ett sådant sätt att det uppstår "kortslutning", dvs ingen av parterna känner ansvar för, eller har något incitament för att.utföra någon uppgift av vital betydelse. Exempel på detta är när "hyresvärd" ansvarar för planerat underhåll och "hyresgäst" ansvarar för energiförbrukning. I en sådan situation har "hyresvärden" inget incitament att investera i energieffektiva komponenter, efters.om det är "hyresgästen" som tar förtjänsten. När ansvaret är fördelat, gränsen är dragen, de interna spelreglerna antagna och berörda parter vet sina primära kärnuppgifter, så gäller det att inte glömma bort att det trots allt handlar om interna överenskommelser och 13

14 Rapportserien "Minirapporter om off ntligt fastighet för tag nd " att man ytterst arbetar åt samma företag/ koncern och att man har ett gemensamt mål att se till att kärnverksamhetens produkter blir så bra som möjligt till så låg resursförbrukning som möjligt. Detta är viktigt att komma ihåg. Gränssnitt, ansvarsfördelning och interna spelregler enligt ovan riskerar annars att leda till att särintressena tar över, med resulta t att man ägnar energi och resurser att dra åt olika håll i stället för att samarbeta för att nå det gemensamma målet. Ju tydligare man anger gräns snitt och förstärker motpartsrelationen, desto större behov finns för ledningen att hitta former för styrning av de berörda parterna så att de går i takt och åt samma håll. Detta kan manifesteras i forip-av koncerndirektiv som tydliggör de övergripande spelreglerna och de gemensamma målen för företaget/koncernen. Hur ska stödfunktioner kombineras? Som framgått ovan är det ingen självklarhet vad som är kärna respektive stöd. Så är inte heller fallet när det gäller hur olika stödfunktioner ska organiseras var för sig och i förhållande till varandra. Det finns i själva verket ett stort antal kombinationer som leder till varierande resultat. Följande utgångspunkter kan vara användbara vid denna diskussion: Varje stödfunktion av kvalificerad art ska i sig betraktas som en verksamhet med kärna respektive stöd. Stödfunktioner ska kombineras på sådant sätt att de sammantaget ger maximalt stöd, service och mervärde till kärnverksamheten, till lägsta resursförbrukning. Kombination av stöd får inte leda till att respektive stödfunktion var för sig inte sköts på ett kompetent sätt, eller inte garanteras en fortsatt utveckling av professionen över tiden. Stödfunktioner ska kombineras på sådant sätt att de skal- och synergieffekter som finns inom företaget/koncernen utnytljas på bästa sätt. Vad som organisatoriskt ska handhas av kärna respektive stöd är inte statiskt utan kan variera över tiden och i olika utvecklingsfaser inom företaget/koncernen, vilket innebär att det är viktigt att mäta, utvärdera, jämföra och korrigera. Kombinera stödfunktioner med tank på beredskap och flexibilitet utgående från en snabbt föränderlig värld där både sanningar och organisationsmodeller är kortlivade Undvik statiska och tröga organisationskonstruktioner som är svåra och/ eller dyra att ändra på. Vad betyder detta i praktiken? Det betyder att det inte är självklart med "det renodlade fastighetsföretaget" som enbart sysslar med fastighetsanknutna uppgifter. Det betyder att det finns ett stort antal kombinationer som ännu ej är prövade, Vem har prövat att kombinera städning, fastighetsskötsel, vaktmästeri, växel och matlagning i en och samma person eller i en och samma organisation? Det betyder att vissa stödfunktioner som kombinerats på fel sätt gradvis kan tappa kompetensen och hamna på efterkälken vad gäller utveckling. Det betyder att man inte ska döma ut olika kombinationer på förhand utan pröva sig fram och eventuellt testa olika kombinationer samtidigt och jämföra. Det betyder att det största motståndet mot att försöka med nya kombinationer kommer från de olika befintliga stödorganisationerna och yrkesutövarna själva. 14

15 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv E onomiska och organisatoriska relationer mellan ärna och stöd Med relationer mellan kärna och stöd menar vi här på vilket sätt ansvar för resurser fördelas, vem som har det ekonomiska ansvaret för stödfunktionernas resursförbrukning och vilka roller som kärnverksamheten respektive stödorganisationen har i förhållande till varandra och gentemot ledningen. Följande former är vanliga för stödfunktionen Fastighet: kostnadsenhet, resultatenhet med ansvar för kostnader och intäkter, utförare i form av intern hyresvärd, balansräkningsenhet, bolag (mindre vanlig). Gemensamt för samtliga av dessa former, utom den första, är att det normalt råder hyresvärd-hyresgäst-relation mellan kärnverksamhet och stödfunktionen Fastighet där internhyran spelar en central roll. En annan relation som börjat finna sina anhängare är en återgång till kostnadsenhet och att man ersätter internhyran med internpris för att minska vissa suboptimeringsrisker som ligger i själva köp-sälj-momentet. Outsourcing I detta avsnitt fördjupar vi frågorna kring om vilka tjänster som ska skötas internt, "inhouse", om hela fastighetsförvaltningen ska läggas ut på entreprenad, "outsourcing", eller om enskilda uppgifter ska skötas externt, "outtasking". Resonemanget kan föras om samtliga stödfunktioner men vi väljer här att avgränsa frågan till det som omfattas av den stödfunktion som är ansvarig för fastighetshanteringen inom företaget/ koncernen. Avsnittet är i huvudsak en sammanfattning av boken "Det medvetna valet", utgiven av Svenska Kommunförbundet. I många offentliga organisationer, och för övrigt även på marknaden, pågår för närvarande en diskussion om alternativa regiformer, om för- och nackdelar med entreprenad respektive egen regi. Detta gäller både internt om man ska göra saker själv eller köpa aven intern "intraprenör" i s k beställare-utförare-koncept, och när man ska välja mellan egen regi och externa alternativ på marknaden. Debatten är inte sällan polariserad i svart och vitt. Man är antingen för eller emot och det förefaller finnas lika många uppfattningar som det finns särintressen. Ett konstruktivt sätt att föra denna debatt och bringa reda i den begreppsförvirring som råder inom detta område är att tillämpa de utgångspunkter som följer med ett FM-tänkande. Om man väljer att lägga ut hela sin fastighetsförvaltning på entreprenad så finns i princip ingen ångervecka och åtgärden berör ett stort antal människor. En stor del av kompetensen har gått över från beställaren till entreprenörer och stora delar av den tidigare anställda personalen har antingen gått över till entreprenören, omplacerats eller friställts. Ett sådant beslut, som får så stora konsekvenser för företaget/koncernen och för stora personalgrupper, måste bygga på ett genomtänkt och kvalificerat beslutsunderlag, så att alla konsekvenser blir genomlysta i grunden. Här följer ett antal utgångspunkter för ett konstruktivt och "koncernnyttigt" resonemang i frågan: internt eller externt? Allt går ut på att mål och syfte med företaget eller koncernen ska uppnås med så liten resursförbrukning som möjligt. Arbetsuppgifter och ansvar ska fördelas internt eller externt på ett sådant sätt att de sköts på det mest kompetenta och kostnadseffektiva sättet. 15

16 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" Transaktionskostnaderna för köp av externa ~änster ska vara lägre än nyttan med motsvarande köp. Företaget ska ha fokus på kärnan och koncentrera sig på sin huvuduppgift och kärnprocesser. Företaget ska ägna sig åt det den långsiktigt kan vara bra på och har kompetens för. Stöd funktioner som är av sådan strategisk art att man vill ha fullständig kontroll bör skötas internt i egen regi. Stödfunktioner som ej är av strategisk art ska utföras av den som har dessa som kärnverksamhet och därmed bästa förutsättningarma att långsiktigt vara det bästa alternativet. Detta innebär ofta ett externt alternativ! Vad som bör köpas externt, är på kort sikt begränsat till befintligt utbud på den lokala marknaden och på lång sikt av det utbud som kan stimuleras att växa fram. Förmånliga köp av externa ~änster och varor förutsätter en kvalificerad beställarkompetens. Rela tionen med bes täl1are och externa leverantörer bör präglas av ömsesidigt förtroende och vilja till långsiktiga lösningar. Oavsett regiform ska man undvika lösningar som skapar monopol eller medför att man tappar initiativet.. Vad som organisatoriskt ska skötas internt respektive externt är inte statiskt utan kan variera över tiden och i olika utvecklingsfaser inom företaget/koncernen. Oavsett valet av regiform, mår ingen bra av att arbeta i "skyddad verkstad" - konkurrensmomentet bör vara ett mål i sig. Det finns positiva effekter i själva bytet, oavsett om det sker från egen regi till entreprenad eller från entreprenad till egen regi. Organisera och fördela ansvar med tanke på beredskap och flexibilitet utgående från en snabbt föränderlig värld där båd sanningar och organisationsmodel1er är kortlivade. Undvik statiska och tröga organisationskonstruktioner som är svåra och/ eller dyra att ändra på. Mät, utvärdera, jämför, korrigera. Komplicerade förfrågningsunderlag Att upphandla hela eller delar av fastighetsförvaltningen på entreprenad kräver mycket kvalificerade förfrågnings underlag. Det handlar här inte om att köpa flen vara över disk", utan att köpa en ~änst som innehåller parametrar som service, kvalitet, kundrelationer, etc. Till detta ska läggas Lagen om offentlig upphandling (LOU) som ställer mycket höga krav på utformning av förfrågn.ingsunderlagen och rutinerna kring själva upphandlingen. I Aff-avtal för fastighetsförvaltning har branschen tagit fram ett juridiskt regelverk samt strukturer och model1er för enhetliga förfrågningsunderlag. Mycket kvarstår dock att göra. Konkurrensneutralitet svårt Bägge parter, såväl den hotade egna organisationen som den externe entreprenören, är be~änta av konkurrensneutralitet, men detta är i praktiken inte lätt. Det är svårt att utvärdera anbud och förutom pris väga in faktorer som kompetens, service och kvalitetsgrad, förtroende etc. Det är svårt att på ett korrekt sätt räkna ut vad det egna alternativet kostar. Hur räknar man fram direkta och indirekta kostnader? Eller sär- och samkostnader? El1er overhead- och kringkostnader? Ska kostnader för omstäl1ning och avveckling tas med i kalkylen? El1er kostnaden för övertalighet? Det finns lika många prislappar som det finns kalkylmetoder och principer! 16

17 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv Svag beställarkompetens = amatörism Att upphandla förvaltningsljänster på entreprenad är svårt och det saknas rutin och kompetens i många organisationer. Mest tydligt är detta hos interna beställare i beställare-utförare-koncept, där exempelvis rektorer och barnomsorgsföreståndare ska upphandla internt eller externt. Risken för amatörism är stor! Strategisk förvaltning bör vara i egen regi Strategisk fastighetskompetens som avser handläggning, beslutsunderlag och beslut om vilka fastigheter man ska äga eller hyra, vad som ska byggas nytt eller byggas om eller till, vilka fastigheter som är avvecklingsrespektive utvecklingsfastigheter, underhållspolicy och prioritering av underhållsinsa tser, är något som följer med ägarrollen och är därför en del av fastighetsföretagets kärnverksamhet. Av detta följer att dessa uppgifter i normalfallet inte är lämpade att handläggas aven extern entreprenör. Detta gäller även kompetens att på strategisk nivå vara stödfunktion till den primära kärnverksamheten. Att föra en dialog med, och kunna kärnverksamheten och förse denna med kvalificerade beslutsunderlag när det gäller lokalbehov, lokaleffektivitetsfrågor etc är en koncernintern uppgift som normalt kräver egen kompetens. Till den strategiska förvaltningen bör också räknas beställarkompetensen, dvs ansvar och kunnande för att upphandla alla de varor och ljänster som följer med ett ägande. Operativ förvaltning i egen regi eller entreprenad en öppen fråga Med operativ förvaltning menar vi här att, i det korta tidsperspektivet, ansvara för och verkställa den löpande tekniska, ekonomiska och administrativa förvaltningen. Den tek- niska förvaltningen handlar om att med fastställda rutiner utöva tillsyn, göra drifttillsyn, inre och yttre skötsel, repara tionsarbeten och akut/löpande underhåll i syfte att få bästa möjliga driftsekonomi, produktionsmiljö och inomhusklimat. Hit hör också, i förekommande fall, ett antal verksamhetsrelaterade arbetsuppgifter som städning och verksamhetsservice i olika former. Den ekonomiska förvaltningen omfattar kameral redovisning som fakturahantering, eventuell hyresavisering, budget- och bokslutsarbete. Administrativ förvaltning slutligen avser den löpande handläggningen av kontakter med interna nytljare, externa kunder, myndigheter och därmed sammanhängande arbetsuppgifter. Den operativa förvaltningen kan med vissa begränsningar mycket väl utföras på entreprenad. Hur får man konkurrens? Entreprenad eller egen regi är i sig inte något självändamål. Det är mångfalden och konkurrensmomentet som är målet. Utgå från marknadens förutsättningar. För att få konkurrens måste man i det korta perspektivet anpassa sig till hur marknaden och dess aktörer ser ut i dag, inte göra förfrågningsunderlag och upphandlingar utifrån hur man tycker att marknaden borde se ut. Anpassa entreprenaderna till de lokala aktörernas kompetens. Bryt ner och strimla upp fastighetsförvaltningen i delentreprenader och områden som motsvarar befintliga entreprenörers affärsideer och kompetensområden. I normalfallet ser entreprenörerna ut som i fig 4. Anpassa entreprenaderna till de lokala aktörernas kapacitet. Upphandla inte för stora uppdrag utan dela hellre upp upphandlingen i flera mindre uppdrag, som bättre motsvarar de lokala aktörernas föru tsä ttningar. 17

18 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" Konkurrensutsätt den egna organisationen. Att konkurrensutsätta den egna organisationen behöver inte automatiskt betyda en valsituation mellan två regi former. Tror man på den egna organisationen, men vill vitalisera den och skapa incitament för en utveckling, kan man komplettera den med ytterligare en regiform som får arbeta parallellt men den egna organisationen. Detta kan gå till så att man bryter ut ett eller flera geografiska förvaltningsområden och låter externa entreprenörer konkurrera om dessa. Man får då ett kontinuerligt och direkt tävlingsmoment inom detta område, men också en indirekt konkurrens med den egna organisa tionen och skapar på så sätt ett förändrings tryck som leder till en utveckling. Rätt upplagt börjar de olika organisationerna jämföra, tävla och lära sig av varandra. Skapa inte monopol. Även om det på den lokala marknaden finns stora aktörer som kan ta på sig ett totalt förvaltningsuppdrag, så bör man från konkurrenssynpunkt undvika att lägga ut aut till en aktör. Gör man det är risken stor att man eliminerar all framtida konku.rrens. Vid nästa upphandlings tillfälle finns det i värsta fall ingen annan aktör som kan eller vill räkna på uppdraget. En avvägning av avtalstidens längd. Konkurrens- och tävlingsmomentet finns bara i själva upphandlingsfasen. Detta talar för korta kontraktstider och täta upphandlingar. Å andra sidan innebär långa avtals tider en lägre riskexponering för entreprenörerna och därmed lägre priser. Detta är särskilt tydligt om entreprenaden innebär ett stort personalåtagande. Det gäuer här att vid varje enskild entreprenad väga konkurrensmoment mot riskexponering så att man får bästa möjliga resultat. Behåll initiativet. Ett sätt att behålla initiativet och kunna utnyttja konkurrensmomentet maximalt kan vara att behålla en viss del i egen regi! Detta ger den bästa förhandlingspositionen och handlingsfriheten, men kräver en stor förvaltningsvolym för att vara ekonomiskt försvarbart. Behåll kompetensen. Om man lägger ut allt på entreprenad så riskerar man att snabbt förlora detaljkunskapen om de olika fastigheterna och arbetsmomenten. Detta innebär att man skaffar sig ett sämre utgångsläge och en sämre förhandlingsposi tion, sam t saknar information när man ska utvärdera entreprenörens pris och kvalitet. 18

19 Facility Management Offentligt fastighetsföretagande i nytt perspektiv 4. Olika managementområden (introduktion) Det finns ett antal viktiga managementområden som enligt vår uppfattning är av central betydelse för utveckling av ett FMföretag. Även om de var för sig är egna managementskolor, så kan man i en bok om Facility Management inte låta bli att presentera dessa. Om FM står för en grundstruktur och ett ramverk så kan de olika managementskolorna sägas vara verktygslådan med ett antal viktiga och användbara verktyg för FM-företaget och dess personal. Beskrivningen är medvetet mycket kortfattad och syftet är främst att ge stimulans till ytterligare läsning och fördjupning på egen hand. I den fullständiga rapporten "Facility Management - offentligt fastighetsföretagande i ett nytt perspektiv" redovisas en fyllig litteraturförteckning med intressant litteratur inom respektive område. De managementområden som berörs är (områden i kursiv text finns med i den kompletta rapporten): Fastighetsföretagande Fastighetsförvaltning (propert y management) Förmögenhetsförvaltning (asset management) Lokaleffektivitet (space management) Riskhantering (risk management) Service management Kvalitetsutveckling (quaiity management). Miljö (environment management) Informationshantering (infonnation managemen t) Ledarskap och styrning av företag (management) 19

20 Rapportserien "Minirapporter om offentligt fastighetsföretagande" 5. Fastighetsföretagande Att fastighetsbranschen nu går från en produktionsinriktning till en uttalad inriktning mot förvaltning gör att olika aspekter på den löpande fastighetshanteringen kommer i centrum. Att den offentliga sektorn dessutom har kärv ekonomi, skapar ett starkt förändringstryck såväl på kärnverksamheten som på stödfunktionerna. Och bland de senare binds det ojämförligt största kapitalet i fastigheter. Traditionell fastighetsförvaltning är ofta fokuserad på den fysiska byggnaden. "Vi förvaltar fastigheter". Tyngdpunkten i verksamheten ligger på fastigheternas behov av skötsel, drift och underhåll för att de ska fungera som avsett. Fastighetsföretagande står för ett nytt synsätt och är en användbar struktur för att utveckla den traditionella fastighetsförval tningen. Med ett tänkande och agerande i termer av fastighetsföretagande tillför vi traditionell fastighetsförvaltning följande dimensioner: Fastighetsföretagande är en process där arbete, fastighetskapital, kunnande och information omvandlas till utrymme, service och miljöer. Ett livscykelperspektiv på byggnaden och dess olika faser: behov-design-produktion-förval tning-a vveckling Byggprocessen är en integrerad del av, och underordnad fastighetsföretaget och styrs utifrån dess behov av produktionsresurser över tiden Ett fastighetsekonomiskt synsätt på en hantering av stora värden och komplicerade funktioner över tiden. Ett företagsekonomiskt synsätt i form av resursomvandling och produktion av utrymme med service och miljö. Ett professionellt fastighetsföretag med affärside, strategier, kompetens, organisation, informations- och styrsystem samt rutiner. Fokus på det enskilda objektet som ett företag i företaget. En tjänsteproduktion av fastighetsrelaterad service med byggnaden som medel och inte som mål. Företaget och dess medarbetare är kundoch kvalitetsorienterade. Ett tänkande i begrepp som produktivitet, effektivitet och kvalitet. till- För det offentliga fastighetsföretaget kommer därutöver följande särdrag: Politisk styrning och skattefinansiering. En strategisk stödfunktion till en kärnverksamhet (Facility Management). Lokaleffektivitet är ett strategiskt och högprioriterat område. Ett grundläggande krav man kan ställa på fastighetsföretaget är att resurserna utnyttjas effektivt. Det innebär att man har en anpassad mängd arbetskraft med god kompetens för ledning, administration, fastighetsskötsel etc. Personalen ska ha ett kunnande inom teknik, ekonomi, juridik och sociala frågor som ger effektivitet och nöjda kunder på såväl kort som lång sikt. Dessa produktionsfaktorer samordnas i ett antal huvud- och stödprocesser för att skapa mervärde för kunden. 20