Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet. om kompetens, hälsa och ledarskap. Rapport av Ann-Sofie Bergman & Mairon Johansson

Transkript

1 Utvärdering av projektet H.E.L.- hela arbetslivet om kompetens, hälsa och ledarskap Rapport av Ann-Sofie Bergman & Mairon Johansson September 2012

2 Innehållsförteckning Sammanfattning... 5 Bakgrund och utvärderingsmodell... 9 Utvärderingsprocessen och studiens metoder Delstudie 1, november december Delstudie 2, januari juni Delstudie 3, december 2011 juni Delstudie 4, februari juni Svårigheter i genomförandefasen Projektets utgångspunkter Initiativtagarna Arvtagarna Projektet planeras Aktiviteter HEL-projektets programteori Deltagarna informeras Kompetensen i fokus Upplevd kompetens och kompetenssatsning Värdefull kompetenssatsning Mindre värdefull kompetenssatsning Salutogent förhållningssätt Sammanfattning Hälsan i fokus Upplevd hälsa Hälsosatsningarna Fysisk hälsa Deltagit fyra förhållningssätt Inte deltagit tre skäl Mental hälsa Olika uppfattningar och paradoxalt budskap Rapportering av sjukfrånvaro förenligt med salutogenes? Psykosocial hälsa Möjlighet att påverka projektets innehåll Trivsel och arbetsklimat Sammanfattning Ledarskapet i fokus Personal om ledarskapssatsningarna Enhetschefer om projektet... 47

3 Enhetschefer om ledarskapssatsningarna Värdefull satsning men en rad dilemman Negativ bieffekt svårt att hinna med för egen del Negativ bieffekt konsekvenser för brukare och anhöriga Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete Sammanfattning Summering HEL-projektets programteori och resultat Interna faktorer Externa faktorer Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter Några rekommendationer Referenser Bilaga 1, Enkät, delstudie Bilaga 2, Analys av enkätsvar med kommentarer, delstudie

4

5 SAMMANFATTNING Denna utvärdering handlar om ett kompetensutvecklingsprojekt benämnt H.E.L. - hela arbetslivet, förkortat HEL-projektet, som genomfördes vid Förvaltningen omsorg och hälsa i Alvesta kommun under år , med hjälp av projektstöd från Europeiska Socialfonden (ESF). Projektets syfte har varit att förbättra kompetensen och hälsan hos personalen inom förvaltningen och att förbättra enhetschefernas ledarskap. En rad olika aktiviteter har utförts i syfte att uppnå de förväntade effekterna. Utvärderingen har genomförts utifrån en programteoretisk modell och utgår i första hand från den berörda personalens perspektiv. Ambitionen har varit att förstå personalens och enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningarna inom projektet. Fyra delstudier har genomförts i utvärderingen, vilka bygger på dokumentstudier, enkäter, individuella intervjuer och fokusgruppsintervjuer. Totalt har omkring 75 personer intervjuats, en del av dem vid upprepade tillfällen. 387 personer har svarat på enkäter. Projektet handlar om att förbättra de tre delområdena: personalens kompetens, personalens hälsa och enhetschefernas ledarskap. Utvärderingen tyder på motsägelsefulla resultat, en del av personalen har upplevt projektet som värdefullt medan andra har upplevt det som mindre värdefullt. Vad gäller kompetensfrågan visar utvärderingen att en del av personalen upplever att de har fått ökade och fördjupade kunskaper i och med projektets kompetenssatsningar, medan andra uppger att kompetenssatsningen inte har varit anpassad efter deras upplevda utbildningsbehov. Vilken möjlighet man som personal har haft att påverka innehållet i kompetensutvecklingen har betydelse för upplevelsen. En ambition från projektledningens sida har också varit att utveckla ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Med salutogent avses att arbeta hälsofrämjande och att se det som är friskt, samt att såväl brukare som personal ska ha en känsla av sammanhang som innefattar upplevelse av begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet. Personalen menar att deras möjligheter att arbeta salutogent är beroende av vilka förutsättningar som ges. Flera uttrycker också att det är så de redan arbetar men att de nu har fått ord för det. Vad gäller satsningarna på personalens hälsa 5

6 visar utvärderingen att det verkar vara den mest lyckade satsningen utifrån personalens perspektiv. Det gäller i första hand förbättringar av den fysiska hälsan där många har varit engagerade i aktiviteter. Men det finns även inslag i projektet som har bidragit till försämrad hälsa för en del personal, här handlar det om den mentala hälsan. Under projektets gång infördes ett system för ökad sjukfrånvarokontroll inom förvaltningen. Detta system har för en del personal upplevts som stressande och delvis kränkande och kan vidare diskuteras om det är förenligt med projektledningens ambition att utveckla salutogent förhållningssätt i relation till förvaltningens personal. En annan faktor som har inneburit ökad stress för en del av personalen är att projektets aktiviteter varit komprimerade och intensiva. Arbetet för ett förbättrat ledarskap pågår fortfarande när utvärderingen avslutas. De intervjuade enhetscheferna upplever dock att ledarskapssatsningen hitintills har varit utvecklande och att den har bidragit till ökad samverkan mellan chefer inom olika verksamhetsområden. Samtidigt har ledarskapssatsningen inneburit en rad dilemman som kan drabba dem själva, personal, brukare såväl som anhöriga. En del enhetschefer uppger problem att hinna med det vardagliga arbetet och att få tid att tillämpa de nyvunna kunskaperna. De menar också att problemet med frånvarande chefer har ökat för personal, brukare och anhöriga. Analysen visar att dessa dilemman skapat oförutsedda negativa bieffekter. Det finns en rad faktorer som har visat sig ha betydelse för projektets utfall. Dessa kan delas in i interna och externa faktorer. Med interna faktorer avses faktorer/händelser som inte alltid varit planerade utan uppkommit inom ramen för projektet. Med externa faktorer avses yttre faktorer/förutsättningar som således ligger utanför projektets ramar. Dessa faktorer har varit av betydelse för projektets framgång, uppnådda effekter men också skapat en del negativa bieffekter. Interna faktorer som: information, sjukfrånvarorapportering, personalens delaktighet i beslut som rör projektets aktiviteter samt tid/arbetsbelastning för att kunna delta i projektet har spelat roll för i vad mån förväntade effekter såsom förbättrad kunskap, hälsa och ledarskap har uppnåtts. Projektets utfall har även påverkats av externa faktorer som projekttid, förvaltningens ekonomiska ramar/personella resurser, tillåtelse till/tillgång till vikarier, arbetsplatsernas geografiska placering samt enheternas storlek/organisering. Några rekommendationer Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns tillräckliga personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången till vikarier ut? ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i syfte att undvika stress. 6

7 iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter. iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov. v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering. vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna om vikarietillsättning och villkor för personalens eventuella lönekompensation (exempelvis nattpersonal som förlorar ekonomiskt). Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets syfte och aktiviteter. viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och implementering av nyvunna kunskaper. 7

8 8

9 BAKGRUND OCH UTVÄRDERINGSMODELL Hösten 2010 beviljades Förvaltningen Omsorg & Hälsa, Alvesta kommun, ett projektstöd från Europeiska Socialfonden. Förvaltningen utgörs av verksamhetsområden som Äldreomsorg, Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och Psykiatri/Missbruk. Förvaltningen ansvarar också för kommunal hälso- och sjukvård. I förvaltningen arbetar omkring 660 personer varav den största andelen inom äldreomsorgen. Yrkeskategorier inom förvaltningen är bland annat: vårdare, undersköterska, sjuksköterska, enhetschef, personlig assistent, handläggare, kökspersonal och rehabpersonal (exempelvis arbetsterapeut och sjukgymnast). Projektstödet från Europeiska Socialfonden var 6,4 miljoner kronor avsatta för kartläggning av behov och genomförande av kompetensutvecklingsinsatser för personal inom förvaltningen. Projektet kom att benämnas som H.E.L. - hela arbetslivet förkortat till HEL-projektet. Två forskare vid institutionen för socialt arbete vid Linnéuniversitet campus Växjö, har i en omfattning av knappt 25 procent vardera, mellan 2 oktober 2011 och 30 september 2012, följt och utvärderat Alvesta kommuns HEL-projekt. Utvärderingsuppdraget inleddes med samtal med projektledare under september 2011 för att diskutera fram utvärderingens fokus. En preliminär projektplan presenterades under oktober 2011 för Alvesta kommuns projektledning och under november 2011 för HEL-projektets referensgrupp. Som grund för utvärdering av projekt används oftast någon form av utvärderingsmodell. På ett övergripande plan kan man skilja mellan utvärderingsmodeller som undersöker om de effekter som uppstått är ett resultat av projektet och utvärderingsmodeller som tar fasta på den process som äger rum under projektets gång (Vedung 2011, Krogstrup 2006). De förstnämnda modellerna kan således säga oss något om vad som skett efter projektets slut, så kallad summativ utvärdering. Utvärderingsmodeller som fokuserar projektets process är i stället en form av formativ utvärdering där utvärderarna och projektets ledning för kontinuerliga samtal och diskuterar 9

10 vad som sker under projekts gång. Det möjliggör i sin tur att kunskap kan komma både utvärderare och projektledning till del redan innan projektet har avslutats (Karlsson 1999). HEL-projektet har utvärderats enligt en programteoretisk modell som har inslag av både en formativ och en summativ utvärderingsmodell. Utvärderingsuppdraget avslutades i september 2012 medan vissa aktiviteter i projektet pågick även senare under hösten Programteori, som också kallas verksamhetslogik, är en metod för att förstå, beskriva och analysera ett utvärderingsobjekt. En programteori är en lokal teori om hur de som är ansvariga för ett projekt uppfattar att verksamheten logiskt hänger samman. Teorins byggstenar är: förutsättningar (mänskliga och finansiella resurser); aktiviteter/processer (det som görs för att uppnå förändring); prestationer (det direkta resultatet av aktiviteterna) och effekter (de förändringar som förväntas uppstå som ett resultat av aktiviteter och prestationer). Det är viktigt att skilja mellan prestationer och effekter så att inte alla aktiviteter som utförs i en verksamhet betraktas som dess effekter. Effekter är den skillnad som aktiviteterna har inneburit, till exempel skillnad i kunskap. Effekterna kan vara både åsyftade och icke-åsyftade. Negativt laddade och paradoxala bieffekter kan uppstå i ett program, vilka är kontraproduktiva i förhållande till de avsedda effekterna (Lindgren 2008). Som ett första övergripande steg i programteorin undersöks projektets verksamhetslogik, det vill säga de idéer, tankestrukturer och utgångspunkter som projektet vilar på. Vad vill projektansvariga åstadkomma? I ett övergripande andra steg studeras projektets effekter och eventuella paradoxala bieffekter. Vilka faktorer i projektet har lett till framgång? Vilka hinder och möjligheter för framgång kan identifieras? (Denvall m.fl. 2011). Utvärderingsprocessen och studiens metoder Ett inslag i denna programteoretiska utvärderingsmodell har varit återkoppling mellan utvärderare och projektledning under projektets genomförandefas. I HEL-projektet har därför utvärderarna medverkat i möten med projektets styrgrupp, den av Alvesta kommun utsedda referensgruppen samt projektets ledningsgrupp (projektledare och projektkoordinator). Därtill har en rad kontakter (via möten, e-post och telefon) mellan utvärderare och HELprojektets ledningsgrupp förekommit. Nedan sammanfattas de formella sammankomster mellan utvärderare och HEL-projektets aktörer där återkoppling har ägt rum. Emellertid visas inte tillfällen där andra kontakter förekommit. 10

11 Sammankomster/återkoppling mellan utvärderare och: Tidpunkt: Projektets ledningsgrupp 19 september 2011, 11 juni 2012, 19 september 2012 HEL-projektets projektledare 28 september 2011 HEL-projektets referensgrupp och ledningsgrupp HEL-projektets styrgrupp och ledningsgrupp 29 november 2011, 8 mars 2012, 29 maj 2012, 21 september mars 2012, 21 september 2012 HEL-projektets övergripande byggstenar utgörs av tre centrala omfattande delar med fokus på hälsa, ledarskap och kompetens inom yrket. Med utgångspunkt från dessa tre delar har vi genomfört nedanstående beskrivna delstudier. Då HEL-projektets syfte är att förbättra kompetens och hälsa hos personalen samt att förbättra enhetschefernas ledarskap utgår utvärderingen i första hand från de berördas perspektiv. Ambitionen är att förstå personalens och enhetschefernas upplevelser och erfarenheter av de olika satsningar som de omfattas av inom ramen för projektet. Med personal avses i det följande alla anställda inom förvaltningen förutom projektledare, projektkoordinator och förvaltningsledning. Till förvaltningsledning hör förvaltningschef, medicinskt ansvarig sjuksköterska, socialt ansvarig samordnare, ekonom, utredare, personalsekreterare, ekonomiföreståndare, nämndsekreterare, administrativ handläggare, verksamhetscontroller och ansvarig för anhörigstöd (se vidare verksamhetsplanen på förvaltningens hemsida Det innebär vidare att föreliggande utvärdering inte omfattar någon verksamhetsbeskrivning av projektet. En sådan kommer att sammanställas av projektledningen efter projektets slut och planeras därefter att presenteras på ESF:s hemsida. Delstudie 1, november december 2011 I syfte att klargöra projektets bakgrund, utgångspunkter och förväntade effekter, genomfördes dokumentanalyser och enskilda intervjuer med initiativtagare, projektledare samt förvaltningschef. Delstudie 2, januari juni 2012 Utifrån syftet att få kunskap om personalens upplevda hälsa, förväntningar och inställning till HEL-projektet genomfördes under januari februari 2012 en enkätundersökning till samtliga personal (ca 600 personer) som omfattas av projektet. Enkäten presenteras i bilaga 1 och analys med kommenterade 11

12 tabeller presenteras i bilaga 2. Svarsfrekvensen var omkring 65 procent bestående av 387 enkätsvar (se vidare bilaga 2 tabell 1). Vid beräkningen av svarsfrekvens har vi tagit hänsyn till att en del personal var sjuka, föräldralediga, studielediga etc. vid tidpunkten då enkäterna delades ut. Vi har gjort ett överslag utifrån de enheter som lämnat frånvarorapportering. Enkäten besvarades främst av kvinnor i 40- och 50-årsåldern som arbetar som vårdare eller undersköterskor inom äldreomsorgen (se vidare bilaga 2 tabell 2 5), vilket är representativt för förvaltningens personalsammansättning. Vår ursprungliga avsikt var inledningsvis att genomföra ytterligare en uppföljande enkätundersökning under maj 2012 till samtliga personal som omfattas av projektet för att få kunskap om personalens upplevda hälsa, uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter i HEL-projektet. På grund av svårigheter med att få in enkäter i tid och den relativt låga svarsfrekvensen valde vi bort upprepad enkätundersökning, då det bedömdes att den inte skulle tillföra så mycket i relation till de resurser en sådan undersökning tar i anspråk. I samråd med HEL-projektets styrgrupp beslutades (5 mars 2012) att istället genomföra så kallade fokusgruppsintervjuer, vilket innebär att omkring fem till tio personal vid vardera av förvaltningens tio enheter/verksamheter har intervjuats i grupp. Vi kontaktade enheternas enhetschefer och bad om tid för intervju med personalen. Tre enhetschefer har dock av olika skäl tackat nej till att låta personal medverka i en fokusgruppsintervju. Totalt har därmed fokusgruppsintervjuer med personal vid sju av tio enheter/verksamheter genomförts under våren/sommaren I dessa sammanhang har vi totalt intervjuat omkring 60 personal. Delstudie 3, december 2011 juni 2012 Utifrån syftet att få fördjupad kunskap och förståelse för personalens upplevda hälsa, förväntningar, uppfattningar och erfarenheter av genomförda aktiviteter i HEL- projektet har vi genomfört en fördjupad studie av processen genom återkommande intervjuer med personalgrupper vid två av de sju verksamheterna/enheterna. De valda arbetsplatserna har utsetts av projektansvarig, en enhet inom äldreomsorgen och en inom omsorgen om personer med funktionsnedsättning. Studiens tillvägagångssätt har varit återkommande fokusgruppsintervjuer vid tre tillfällen vid vardera enhet med personalgrupper omfattande fem till tio personer. Delstudie 4, februari juni 2012 I delstudie 4 har vi haft fokus på ledarskapssatsningarna med syfte att få kunskap om enhetschefernas uppfattningar och erfarenheter av genomförda utbildningsinsatser gällande ledarskap. Studiens tillvägagångssätt har varit enskilda intervjuer med åtta enhetschefer. I syfte att följa enhetschefernas 12

13 uppfattningar över tid har även upprepade intervjuer med samma enhetschefer förekommit. För att få ökad förståelse för projektets genomförande och process har vi också deltagit i och observerat en rad olika utbildningsaktiviteter. Tolv personer har i samband med projektets utbildningar anmält intresse för att bli intervjuade av oss utvärderare. Via telefon har vi därför genomfört kortfattade intervjuer med ytterligare åtta personer, vilka representerar olika personalkategorier. Fyra av dem som anmält intresse för att låta sig intervjuas har dock inte gått att nå, trots upprepade försök. I tablån nedan sammanfattas de olika delstudierna och vilka metoder som har använts. Delstudie 1 Enskilda intervjuer: Tidpunkt HEL-projektets initiativtagare 10 november 2011 HEL-projektets initiativtagare 22 november 2012 HEL-projektets projektledare 5 december 2011 Förvaltningschef 16 november 2011 Delstudie 2 Enkätundersökning: Samtliga personal (387 svar) Enkäter lämnades till enhetscheferna Fokusgrupper vid sju enheter/verksamheter Tidpunkt 18 januari mars, 11 april, 12 april, 25 april, 9 maj, 23 maj, 7 juni 2012 Delstudie 3 Upprepade fokusgrupper vid två enheter: Enhet 1 Omsorgen om personer med funktionsnedsättning Enhet 2 Äldreomsorgen Tidpunkt 8 december, 15 december 2011, 26 januari, 2 februari, 29 mars, 7 juni

14 Delstudie 4 Enskilda intervjuer: Enhetschefer (åtta chefer) Tidpunkt 2 februari, 29 mars, 12 april, 25 april, 25 april, 9 maj, 15 maj, 16 maj, 7 juni, 15 juni 2012 Svårigheter i genomförandefasen Under genomförandefasen har det funnits vissa svårigheter i arbetet med utvärderingen. Svårigheterna har gällt delstudierna 2, 3 och 4. Som redan har framgått var svarsfrekvensen relativt låg i enkätstudien. Vi hade också svårigheter att få in enkätsvaren i tid trots påminnelser. I de delstudier som bygger på intervjuer har svårigheterna rört sig om: ändring av bokade tider, intervjuer inställda med kort varsel, intervju inställd utan varsel, uteblivna svar på telefon- och kontakter, kort tid avsatt för intervju, grindvakter i form av enhetschefer som tackat nej till eller valt att inte återkomma med tid för intervju med personal. 14

15 PROJEKTETS UTGÅNGSPUNKTER Följande kapitel bygger på enskilda intervjuer med de personer inom Förvaltningen omsorg och hälsa som har haft det övergripande ansvaret för projektet under dess olika faser samt på dokument från förvaltningen, såsom ESF-ansökan och projektbeskrivning. De personer som fanns med från början och initierade HEL-projektet kallar vi projektets initiativtagare vilka i första hand utgjordes av dåvarande förvaltningschefen och personalstrategen. Både förvaltningschefen och personalstrategen har lämnat sina anställningar i kommunen varför ledningen av projektet har övertagits av de vi kallar HELprojektets arvtagare, vilka utgörs av den nuvarande förvaltningschefen och projektledaren. Initiativtagarna De som tog initiativ till HEL-projektet var alltså dåvarande förvaltningschefen som i sin tur engagerade kommunens tämligen nyanställda personalstrateg vars centrala arbetsuppgifter var att långsiktigt arbeta med två övergripande frågor, dels kompetensutveckling dels minskad sjukfrånvaro. De berättar att de blev uppringda av en konsult med affärsidén att hjälpa till med att skriva ansökningar till ESF-rådets olika satsningar. När det framkom att det fanns möjlighet att söka medel till att arbeta med hälsofrämjande arbetsplatser fann de det intressant och anlitade konsulten. Enligt dåvarande förvaltningschefen passade det bra med det utvecklingsarbete som redan hade bedrivits under några år i förvaltningen att jobba med lärande organisationer på arbetsplatserna vi såg det här som en möjlighet att gå vidare med det jobb som redan var gjort. Det tidigare arbetet gällde främst omsorgspersonalen, de som jobbar med äldre och med personer med funktionsnedsättning. Det fanns en tanke om att personalen skulle få möjlighet till delaktighet och inflytande i sin egen kompetensutveckling. Den tidigare förvaltningschefen lyfter fram värdet av att personalen utgår från sina erfarenheter, får tid för reflektion och nya perspektiv på sitt vardagsarbete, det kan bli ett väldigt lärande som vi också kopplade ihop med att det är dessutom hälsobefrämjande. Enligt 15

16 förvaltningschefen hade man en period haft ganska höga sjukskrivningstal inom förvaltningen, men vid tiden för ansökan hade den trenden vänt. Man hade från ledningens sida inga belägg för varför det hade vänt, men hade tankar om att det kunde handla om att man hade gjort ganska kraftfulla åtgärder för att jobba med att man som arbetstagare vet hur man bidrar till organisationens syfte och mål. Det problem som skulle lösas med projektet var alltså, enligt den tidigare förvaltningschefen, att sänka sjukfrånvaron vilket man ville göra genom att satsa på personalen, att jobba med sitt uppdrag, kompetensutveckla sig, sätta fokus på ledarskapet med målet att få hälsobefrämjande arbetsplatser. Dåvarande personalstrategens uppfattning var att den höga sjukfrånvaron kunde vändas genom två övergripande strategier. Den ena anges handla om att personalen, speciellt inom äldreomsorgen, får mer utbildning och den andra strategin handlar om att verka för en kultur som gör att vård- och omsorgspersonalens intresse och ansvar för sitt arbete förstärks. Den intervjuade säger att hans personliga åsikt är att det finns en tydlig koppling mellan intresse, engagemang och sjukskrivning och att engagemang och utbildning går hand i hand. Han poängterar dock att det finns en hel del vårdoch omsorgspersonal som redan har engagemang och tar ansvar för sitt arbete. Förhoppningen är dock att HEL-projektet genom fokus på kompetensutveckling ska leda till minskad korttidssjukfrånvaro. Personalstrategen säger vidare att enhetschefer har ett omfattande och ansvarsfullt arbete med att vara goda förebilder, leda sin personal och verka för att minska korttidssjukfrånvaron. Han menar vidare att det är viktigt att ge enhetscheferna råg i ryggen så de vågar ta upp frågor som rör korttidssjukfrånvaro och kunna rekrytera goda medarbetare. Dåvarande personalstrateg säger att ett grundläggande problem inom främst äldreomsorgen är den låga bemanningen och brist på vikarier som gör det svårt att arbeta med långsiktiga rekryteringar av vård- och omsorgspersonal. Av det skälet kom även ledarskapet att utgöra en central satsning inom HELprojektet. Arvtagarna Även HEL-projektets arvtagare, det vill säga nuvarande förvaltningschefen och nuvarande projektledaren, anger att HEL-projektets övergripande mål är att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen genom kompetenssatsningar. De tror att kompetenssatsningar kan leda till minskad sjukfrånvaro. Förvaltningschefen säger att ökad kompetens ger personalen ökad trygghet, vilket gör att de tycker det är roligare att arbeta och därmed förstår sitt uppdrag bättre. Enligt förvaltningschefen innebär det vidare att personalen tar ansvar för sitt arbete. Vad det gäller satsningen på kompetens berättar förvaltningschefen vidare att hon tidigare varit verksam inom psykiatrin och 16

17 säger att hon särskilt velat betona vikten av att HEL-projektets kompetenssatsning ska bli en ämnesfördjupning kring arbetet med personer med psykiska funktionsnedsättningar och sjukdomar. I likhet med projektets initiativtagare menar hon också att den satsning på ledarskap som görs är av stort värde men betonar samtidigt risken för att enhetschefernas arbetsbörda kan bli än större när de ska planera för att personalen ska kunna delta i de aktiviteter och utbildningar som HEL-projektet innebär. Förvaltningschefen har också förväntningar på att HEL-projektets friskvårdsatsning på lång sikt ska leda till att personalen lär sig att ta ett egenansvar för sin hälsa och således fortsätter den fysiska träningen även efter att projektet har avslutats. Därtill hoppas hon att projektet även ska gynna omsorgstagarna, och tror att det sker genom att personalen får ökad kompetens och därmed känner större glädje i sitt arbete. Den nuvarande projektledaren berättar att hon var med och bidrog i arbetet med projektet redan vid ansökningsfasen då hon fanns med i ledningsgruppen. Hon kom med i projektet som projektkoordinator då man från ledningens sida hade kommit fram till att det krävdes två anställda som jobbade med det praktiska arbetet. När den tidigare projektledaren/ personalstrategen slutade sin tjänst i kommunen blev nuvarande projektledaren ansvarig för att driva projektet vidare. Vad gäller tankarna bakom projektet berättar hon med ungefär samma ord som den tidigare förvaltningschefen det handlade om att jobba med lärande organisation, att lära av varandra och reflektera mycket på arbetsplatsen. Man såg en möjlighet till att göra något större som kan förändra hela organisationens kunskap. Nuvarande projektledaren talar också om att det har handlat om att försöka gå från ett personalperspektiv till ett verksamhetsperspektiv och sätta fokus på uppdraget. Hon menar att det är väsentligt att personalen vet varför de går till jobbet för att man ska stödja andra människors livssituationer. Hon ser det som ett problem att fokus lätt hamnar på schema- och personaldiskussioner. Hon menar vidare att man inom organisationen behöver gå från ett omhändertagande perspektiv till ett stödjande perspektiv: Det vi vill är att gå mot ett salutogent förhållningssätt / / att gå från ett omhändertagande perspektiv till ett stödjande perspektiv i organisationen. För det är väldigt mycket vårdande. Det är mycket ett sådant sätt att resonera. Man nämner sig själv som vårdare, att man jobbar inom vården. Och tittar man på vad vi egentligen gör så är det ju omsorgsarbete, socialt arbete till säkert 90 procent / / Att vända kulturen till att jag ska stödja en annan människa. Att personen kan göra sina egna val men behöver stödet / / Vi vill gå mot ett salutogent förhållningssätt där vi tittar på den enskildes resurser och möjligheter. I stället för att vi letar efter problem och hinder. 17

18 Ett problem man ville lösa eller som hon uttrycker det ett mål man ville komma till rätta med var att öka frisknärvaron inom förvaltningen, det vill säga ett annat sätt att benämna målet att minska sjukfrånvaron. Hon uttrycker att hon tror att om man arbetar för att människor ska få en känsla av sammanhang jobbar med det salutogena så ökar det hälsan på arbetsplatsen och förbättrar personalens intresse, ansvarstagande och glädje i jobbet. Uttrycken salutogenes och KASAM har myntats av sociologen Aaron Antonovsky. Han ställde sig frågan varför vissa personer upplever och/eller behåller hälsa trots svåra påfrestningar. Salutogen betyder hälsofrämjande i motsats till patogen som betyder sjukdomsframkallande. Väsentligt för upplevelsen av hälsa är enligt Antonovsky personens känsla av sammanhang (KASAM) vilket innefattar komponenterna meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet (Antonovsky 2005). Att fokusera på det salutogena är viktigt oavsett var man befinner sig i organisationen, menar projektledaren för HEL-projektet. Det innebär att se till den enskildes resurser och möjligheter och att ens uppdrag ska vara begripligt, hanterbart och meningsfullt. Hon ser det som väsentligt att få igång en positiv anda i organisationen, att personalen känner att man blir satsad på. Projektets fokus på ledarskapssatsning (salutogent ledarskap) har enligt projektledaren sin grund i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som visade att det var många som upplevde att de inte hade en hanterbar arbetssituation. Satsningarna på hälsa handlar enligt hennes uppfattning om att skapa en medvetenhet hos varje individ om sin egen hälsosituation. Liksom verksamhetschefen menar hon att varje individ måste ta ett eget ansvar för sin egen hälsa. Projektet planeras Dåvarande personalstrategen berättar att HEL-projektets planering påbörjades i ledningsgruppen. Här diskuterades projektets övergripande mål och man beslutade också att förankra projektet i alla verksamheter. Dåvarande personalstrategen besökte enheterna, där personalen fick säga vad de tyckte om ledningsgruppens idéer. Dåvarande personalstrategen säger att samtalen med personalgrupperna var väldigt varierande, på en del enheter satt alla tysta medan det på andra enheter blev jättebra samtal. Det kan tolkas som att intresset och engagemanget för HEL-projektet varierade från början. Enligt personalstrategen efterfrågade dock personalen i första hand friskvård och anger vidare att det av naturliga skäl inte var möjligt för personal att önska vad som helst. ESF och ledningsgruppen satte ramarna för vad som ansågs vara passande och möjligt. En aktivitet som ansågs vara värdefull var mindfulness. Dåvarande personalstrategen menar att det var betydelsefullt att satsa på både fysisk och mental hälsa och berättar att personalen främst utgörs 18

19 av dubbelarbetande (hem och arbete) kvinnor vilket gör att de lever i en pressad situation. Han trodde därför att mindfulness skulle kunna hjälpa dem mentalt, att hitta balans i vardagen. Även nuvarande projektledaren har uppfattat att det var många i personalen som efterfrågade mindfulness och livspussel man ville lägga fokus på den mentala hälsan. Hon menar också att mindfulness kan fungera som en rehabiliteringsåtgärd för särskilt prioriterade personer som exempelvis är mycket sjuka. Nuvarande projektledaren berättar att personalen dels fick ge förslag vid möten med personalstrategen, dels hade de möjlighet att komma in med förslag i efterhand. När projektledningen sedan gick igenom de inkomna förslagen var deras bedömning att vad som främst efterfrågades på kompetensområdet var kunskap för att möta personer med psykiska funktionsnedsättningar i alla åldrar. Projektledaren berättar att erfarenheter från tidigare projekt inom Sociorama 1 och resultat från brukarundersökningar har bidragit med att sätta fokus på brukaren i de planerade utbildningarna. Ett mål med projektet är att kvaliteten för brukare ska avsevärt förbättras. Hon menar att personalen behöver utveckla en samsyn det vill säga gemensam kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om bemötande av brukare. Vår reflektion är att det således sker en förskjutning i fokus för personalens kompetenssatsning, då projektledningen i det här skedet för in större fokus på brukaren och frågor om personalens samsyn och bemötande. Vad gäller planering och start av projektets olika aktiviteter berättar nuvarande projektledaren att det började oerhört knackigt och chockartat för hennes del. När hon tog över ansvaret efter den tidigare projektledaren visade det sig att inga upphandlingar om utbildningar hade gjorts. Det fanns inte heller några anbudsinbjudningar skrivna. Det blev ett intensivt arbete för hennes del inledningsvis. Hon berättar samtidigt att hon har upplevt arbetet med projektet som en jätterolig resa så jag ångrar absolut inte det, men det var ju lite så en tid att det här reder jag inte. Detta visar att projektledaren hade mycket att sätta sig in i, planera och genomföra för att projektet skulle kunna starta. Som vi återkommer till kan detta vara en bidragande förklaring till att projektet inledningsvis upplevdes otydligt och att informationen för viss personal upplevdes oklar. Aktiviteter Aktiviteter som har erbjudits i HEL-projektet har förändrats något under processen, vilket bland annat har orsakats av problem vid upphandling. Så långt vi har följt projektet har följande aktiviteter förekommit inom de tre områdena kompetens, hälsa och ledarskap. På kompetensområdet har bland annat genomförts utbildningar med fokus på psykisk funktionsnedsättning och 1 Sociorama var ett projekt vid dåvarande Växjö universitet (numera Linnéuniversitet) inom ramen för Socialstyrelsens nationella stöd för kunskapsutveckling inom socialtjänsten. Se vidare Salonen

20 intellektuell funktionsnedsättning. Vid starten av projektet inbjöds samtliga personal till en föreläsning om Salutogen vägledning. Projektledningens ambition är att hela projektet ska genomsyras av det salutogena. Inom enheten Psykiatri/Missbruk har personalen under samma tid haft egna utbildningar, dels LISA (lärande i samverkan) som är en utbildning inom psykiatri och beroende/missbruk i samverkan med andra kommuner i länet och lanstinget, dels utbildning om neuropsykiatrisk funktionsnedsättning. Projektets satsning på fysisk hälsa har bland annat innehållit aktiviteterna hälsoanalys, föreläsning om kost, individuell träning vid Alvesta träningscenter (ATC) och Vislanda träningscenter (Qrera) samt prova-påträning i grupp. Vad gäller den mentala hälsan har aktiviteterna varit mindfulness och livspussel. Ledarskapssatsningen har övergripande innehållit kollegiegranskning, ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning (den senare gäller enhetschefer och två till fyra medarbetare per enhet). HEL-projektets programteori I modellen på nästa sida presenteras HEL-projektets programteori/verksamhetslogik, vilken har presenterats och diskuterats med projektets styrgrupp och referensgrupp. Projektets fokus är att förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad aktiviteter och prestationer har planerats. De förväntade effekterna av HEL-projektets olika satsningar är ökad kunskap, samsyn, skifte från personal- till verksamhetsperspektiv, ökat fokus på brukaren, förbättrad hälsa, minskad korttidssjukfrånvaro och förbättrat ledarskap. I förvaltningens projektplan betonas särskilt det salutogena perspektivet med innehåll som salutogen vägledning, salutogent ledarskap, salutogent förhållningssätt, salutogent arbetssätt och salutogen handläggning (se vidare projektplan Analysen visar att projektets underliggande och grundläggande antaganden är att: i) personalens kompetens behöver höjas i allmänhet och salutogent perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i förvaltningen är för hög, därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för ett hälsosamt liv; iii) ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan åtgärdas med ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för enhetschefer bör prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel till framgång både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens kvalitet. 20

21 Programteori HEL-projektet Problem/ förbättringsområden inom följande: 1. Kompetens 2. Hälsa 3. Ledarskap Aktiviteter: 1. Kompetens inom yrket: A) Ämnesfördjupning B) Uppdraget 2. Hälsa för personalen: A) Mental B) Fysisk 3. Ledarskap: A) Hälsofrämjande B) Strategiskt C) Operativt Prestationer: De genomförda aktiviteternas konkreta innehåll, ex.vis: 1. Föreläsning om salutogenes Utbildning kring psykisk/ intellektuell funktionsnedsättning 2. Livspussel Fysisk träning 3. Kollegiegranskning Förväntade effekter: -Ökad kunskap -Samsyn -Skifte från personal- till verksamhetsfokus -Ökat fokus på brukaren -Förbättrad hälsa -Minskad korttidssjukfrånvaro -Förbättrat ledarskap Deltagarna informeras Som tidigare nämnts har HEL-projektet två projektanställda (projektledare och projektkoordinator) på heltid. Det framkommer i intervjuer att det har varit värdefullt med en projektledning som personal och enhetschefer har kunnat kontakta med frågor och som även har funnits med vid aktiviteter. Projektledningens sätt att sprida information om projektet har bland annat utgjorts av presentationer på den så kallade HEL-ikonen på förvaltningens interna hemsida, via anslagstavlor, genom projektets styrgrupp samt vid enhetschefsträffar. Trots det framkommer att informationen om projektet inte riktigt har nått fram till personalen på alla arbetsplatser. Det har hänt att vi i samband med intervjuer fått frågor som Tanken bakom det här [projektet] vad skulle det vara? På flera arbetsplatser framkommer att det fanns brister i informationen vid projektets start, vilket också kan ha betydelse för vilka förväntningar personalen har haft på projektet i sin helhet. 21

22 22 I början var det lite luddig information. Man visste inte riktigt vad det handlade om eller vad som förväntades, vad man blev erbjuden. Så kom det jättemycket information på en gång så att man inte hann med. Där hade man kanske kunnat ha ett annat upplägg så att man förstod vad det var som drog igång. Jag tror att det var många som inte hängde med från början.

23 KOMPETENSEN I FOKUS Följande avsnitt har fokus på HEL-projektets satsning för att förbättra personalens kompetens. Vad är då kompetens? Enligt Ellström (1992) är begreppet kompetens alltid relaterat till en särskild uppgift eller ett särskilt arbete. En person är kompetent i relation till något, till förmågan att framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) utföra ett arbete, inklusive förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder (Ellström 1992 s. 21). Kompetens kan vidare delas in i formell, icke-formell och informell kompetens. Den formella kompetensen utvecklas i ett lärande som är planerat, målinriktat och graderat, inom ramen för särskilda utbildningsinstitutioner. Den icke-formella kompetensen är inte graderad, utan utvecklas genom exempelvis studiecirklar och självständiga studier. Informell kompetens i sin tur utvecklas i vardagslivet och det konkreta arbetet och leder till erfarenhetskunskap (Ellström 1996a; Damberg 2010). Damberg som har studerat kompetensfrågan inom äldreomsorgen lyfter fram tre aspekter av kompetens i omsorgsarbete, det handlar om vad man ska kunna, vad man ska kunna göra och hur man ska förhålla sig i bemötandet av brukaren (Damberg 2010). Det kan konstateras att begreppet kompetens är normativt och kan ges olika lokala tolkningar. Vilka aspekter och arbetsuppgifter man väljer att lyfta fram som särskilt betydelsefulla säger något om synen på vad som är väsentlig kompetens. Olika arbetsuppgifter och kunskaper rangordnas på så vis. Exempelvis visar Fahlström (1999) att omsorgspersonalens uppfattningar om kompetens inte alltid överensstämmer med ledningens mål och värdering av kompetens. För personalen kunde till exempel utbyte av erfarenhet med kollegor uppfattas som en slags utbildning. I Dambergs studie om kompetensfrågan inom äldreomsorgen framhölls informell och icke-formell kompetens framför formell kompetens av såväl omsorgspersonal som enhetschefer. Det som vägde tyngst av kunskapsformer var emotionell kompetens, det vill säga hur man förhåller sig till brukare samt erfarenhet av arbetet (Damberg 2010). Enligt Dominelli (1996) är det en trend att politiker och andra makthavare har kontrollen över frågan om vilken 23

24 kompetens som är den mest lämpliga, det vill säga besluten i denna fråga tas bortom det verksamhetsnära arbetet. Upplevd kompetens och kompetenssatsning I den enkätundersökningen som genomfördes under januari februari 2012, det vill säga i ett tidigt skede av kompetenssatsningen, framgår det att personalen inom förvaltningen i hög grad upplever att de har den kompetens de behöver för sitt arbete. Omkring 70 procent instämmer helt i påståendet Jag har den kompetens som behövs för mitt arbete och 30 procent instämmer delvis. Endast en mycket liten andel (ca 0,5 procent) instämmer inte alls i påståendet att de har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 15, även tabell 44). När det gäller förväntningar på projektet svarar merparten att de tror att HEL-projektet delvis eller helt kommer leda till förbättrad kompetens hos personalen (se bilaga 2 tabell 20). När enkätundersökningen genomfördes svarade 158 personer att de hade deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning och 82 personer i utbildning om intellektuell funktionsnedsättning Observera att fler personal har deltagit i utbildningar efter enkätundersökningens genomförande. Av den personal som hade deltagit i utbildning om psykisk funktionsnedsättning svarade omkring två tredjedelar (ca 63 procent) att de upplevde utbildningen som värdefull medan omkring en tredjedel (ca 37 procent) svarade att de upplevde att utbildningen i låg grad eller inte alls hade varit värdefull. Av de 82 personer som hade deltagit i utbildning om intellektuell funktionsnedsättning och som svarade på frågan uppgav två tredjedelar (ca 67 procent) att utbildningen hade varit i hög grad värdefull medan omkring en tredjedel angav att utbildningen varit värdefull endast i låg grad eller inte alls (se bilaga 2 tabell 24 27). Enligt projektledningen har en hög andel av personalen deltagit i en föreläsning om Salutogen vägledning, vilken av merparten i intervjuer beskrivs som intressant, även om en del anger att de redan arbetar utifrån ett salutogent förhållningssätt så långt det går. Värdefull kompetenssatsning I intervjuer och öppna enkätsvar berättar personalen om vad de har tyckt varit särskilt värdefullt med de utbildningar i formell kompetens de har deltagit i. Positiva saker som lyfts fram är jättebra lärare, påfyllning i kunskap om psykiatri, demens och bemötande, värdefulla diskussioner, utbyten av erfarenheter och möten med personal från andra områden inom förvaltningen. Det senast nämnda handlar dels om att få en ökad förståelse för helheten inom förvaltningen, exempelvis att förstå handläggarens eller sjuksköterskans arbetsuppgifter. Men det handlar även om att få förståelse för andra verksamhetsområden. Det ger perspektiv på det egna arbetet. Exempel är 24

25 personliga assistenter, personal verksamma inom Psykiatri/Missbruk samt omsorgen om personer med funktionsnedsättning, någon säger att Det är jätteviktigt att få insikt inom varandras arbete / / då förstår vi hur vi har det. Personliga assistenter säger vidare att de fick förståelse för att de har mer tid för brukare än personal inom äldreomsorgen som beskrivs ha det mycket tufft. Vi [personliga assistenter] kan ge lite guldkant och det är ju det som gör att jobbet känns så viktigt. Detta tyder på att det inte råder konkurrens mellan personal inom olika verksamhetsområden i förvaltningen. Tvärtom uttrycks stor medkänsla, lojalitet och förståelse, äldreomsorgen anses vara i behov av mer personal. En annan positiv synpunkt rörande utbildningen framförs av en personalgrupp som vi har följt över tid genom upprepade fokusgruppsintervjuer. Dessa säger att projektledningen lyssnat på framförda kritiska synpunkter kring utbildningens upplägg och tider vilket gynnat arbetskamrater som senare har gått samma utbildning. Personalen beskriver det också värdefullt när aktiviteter genomförts i deras geografiska närhet. Särskilt riktade utbildningsinsatser för personal inom psykiatri och missbruk startades senare under våren 2012 med fokus på neuropsykiatri och samsjuklighet. Någon fråga om denna utbildning kunde alltså inte ställas i enkäten. Vid en intervju med personal på enheten framkommer att personalen är positiva till denna kompetenssatsning, där de uppger att de själva har fått vara med och påverka innehållet. På en arbetsplats har personalen varit med om vad de kallar för salutogen granskning. Projektledningen kallar det samma för auskultation, vilket innebär att projektledaren tillsammans med forskaren Peter Westlund har gjort observationer på den aktuella enheten med fokus på det salutogena arbetssättet. Enligt personalen handlar det om att de boende ska få ett mer meningsfullt vardagsliv med mer aktiviteter. De beskriver denna satsning och då särskilt tillfället för feed-back som riktigt intressant ; väldigt lärdomsfullt ; det var ju klockren bedömning ; det blir kompetensutveckling. En personal menar att man får tillfälle att se sitt arbete lite utifrån: Man går ju nästan med lite ögonbindel och så kommer någon utifrån och ser det lite med andra ögon. Enligt personalen har det inneburit lite tankeställare om vad man vill förbättra i verksamheten. Detta arbetssätt anser personalen att alla arbetsplatser i förvaltningen borde få möjlighet att prova på. Någon menar att synpunkter som framkom vid granskningen är något hon känner igen från besök vid andra enheter så jag tror att alla skulle behöva en inspektion. Man ser ju lättare brister hos andra än sig själv. Vid intervjun betonar personalen att det är mycket viktigt att omsorgstagarna förbereds och tillfrågas inför observationerna, så att situationen blir begriplig för dem. Personalen menar att det fanns brister i information och samtycke med de boende. 25

26 Mindre värdefull kompetenssatsning I såväl enkätundersökningen, som i intervjuer och öppna enkätsvar framkommer att en del av personalen är mindre nöjda med de kompetenssatsningar som har gjorts i HEL-projektet, även om de generellt är positiva till att det satsas på utbildning: Samtidigt är man ju så evigt tacksam för all kompetens som kommer till en. Så det är inte det. Men det är kanske upplägget som det är fel på. Bland dem som inte är nöjda går att urskilja tre grupper. Den första är en grupp (i) främst med undersköterskor, vårdbiträden, sjuksköterskor och kökspersonal som uttrycker att de tycker att det är bra att det satsas på kompetensutveckling men de anser att det hade varit bättre om den var mer anpassad och riktad efter behov och kunskapsnivå. För vissa kunde det nu bli repetition och självklarheter. Flera av personalen uttrycker att det hade varit önskvärt att man hade fått mer individanpassad eller yrkesanpassad relevant utbildning och fördjupning: Bättre med spetskompetens, olika yrkeskategorier har olika behov av utbildning. Andra lyfter fram vikten av att ta hänsyn till att man har olika kompetens beroende på hur länge man har arbetat inom sitt område. De menar att den som har arbetat med omsorg under 30 års tid har mycket kunskap även om den inte främst bygger på formell utbildning utan på erfarenhetskunskap. Inom yrkeskategorin sjuksköterskor finns bland vissa vidare uppfattningen om att utbildningen inte var den ämnesfördjupning som var menat. För andra blev det för mycket nytt vilket var svårt att ta till sig. En person som jobbar inom kök uttrycker: Jag har suttit [på utbildning] fem gånger, 15 timmar. Till vilken nytta? Jag förstår inte det. Det är mycket ord hit och dit. Det vet ni Nej det vet inte jag. Det är helt nytt för mig och det är det inte för de andra. Det kändes som de bara slängde in köket för att man inte visste var man skulle göra av oss. En andra grupp (ii) menar att det är värdefullt att det satsas på utbildning, men de menar att dålig timing och bristande förutsättningar har varit ett problem då man har en pressad situation på arbetsplatsen. Vår analys visar att dålig timing och bristande förutsättningar för personalen kan leda till en rad bieffekter eller så kallade perversa effekter (jfr Lindgren 2011, kap. 7) som överskuggar det positiva med utbildningssatsningen. Någon säger exempelvis: Det är så mycket här just nu att man tycker att det är annat man skulle behöva lägga tiden på. Ett problem uppges vara att det inte har getts tillräckliga förutsättningar exempelvis att sätta in vikarier man måste se till att det fungerar på avdelningen ; Bra men tar för mycket tid för personalen. Denna personal menar att deras deltagande i projektet leder till negativa konsekvenser för brukarna, vilket vi återkommer till. Denna grupp menar 26

27 vidare att utbildningen företrädesvis var en engångsföreteelse, det vill säga att det finns bristande förutsättningar för att i praktiken kunna använda det man lärt sig under utbildningen. Ett upplevt hinder är att det inte har funnits tid för reflektion tillsammans på arbetsplatsen efter att man har deltagit i utbildningen. På så sätt upplevs svårigheter att omsätta teoretiska kunskaper i praktiken. Det tyder på viss svårighet att så långt uppnå HEL-projektets mål med att kompetenssatsningen ska leda till lärande organisationer där personalen utifrån nyvunna kunskaper bidrar till verksamhetsutveckling och förbättrad brukarkvalitet. Däremot finns det personal som uttrycker förhoppningar om att kommande kompetenssatsning i förändringsledarutbildningen kan leda till lärande organisationer. I en personalgrupp lyfts förändringsledarutbildningen och SWOT-analysen fram som något som kan bli till nytta i arbetet SWOT-analysen handlar om vad vi kan förbättra här. Vad vi inte är bra på och kan förändra. Det som är viktigt här. Det är våra egna svar. 2 Personalen uppfattar detta arbetssätt som praktiskt tillämpbart i det vardagliga arbetet. Det personalen uttrycker ligger i linje med vad Ellström har visat, lärande främjas av hög grad av handlingsutrymme vad gäller beslut om inriktning och tidsmässiga aspekter (Ellström 1996a). En tredje grupp (iii) uttrycker att de gärna hade sett andra satsningar. I enkätundersökningen instämmer ungefär 74 procent av personalen delvis eller helt i påståendet Jag hade hellre sett mer personal än ett HEL-projekt (se bilaga 2 tabell 23). Även i intervjuer och öppna enkätsvar tar personal upp behovet av mer personal. Det gäller särskilt behovet av mer personal inom äldreomsorgen, något som tas upp av personal inom flera olika enheter: Man pratar mycket om kompetens. Men du behöver inte vara sjuksköterska för att mata Kalle. Just där behöver man vara många händer ; Det måste vara fler personer. Flera som arbetar inom äldreomsorgen lyfter fram att det är bra med utbildning men det är svårt att ta till sig den när det är en så pressad situation på arbetsplatsen, när det finns en upplevelse av att inte räcka till: Utbildning är bra men den kan vi inte använda oss av när vi är så stressade ; det hjälper ju inte hur mycket utbildningar vi går om vi inte hinner ta vara på det. Att personalens handlingsutrymme har stor betydelse för att de ska kunna utveckla kunskap, ta vara på lärande och uppleva att de har möjlighet att använda sina kunskaper i praktisk handling menar även Ellström (1996b). Vid intervjuer med personal inom andra verksamhetsområden berättar flera av personalen att de tidigare har arbetat inom äldreomsorgen och alltså kan jämföra arbetssituationen där och inom den verksamhet där de nu arbetar: Det är jättestor skillnad. Det är som natt och dag ; De har det så stressigt. Så arbetsklimatet blir för tufft / / Man kan inte lägga den tid man önskar. Man 2 SWOT-analys (SWOT är förkortning för strengths, weaknesses, opportunities, threats) innebär enligt Hansson (2010) att alla i personalgruppen beskriver arbetsgruppens styrkor, svagheter, möjligheter och hot och gemensamt diskuterar hur arbetsgruppen kan förbättras. 27

28 kan inte göra det man vet behövs. Detta visar att personalen inom förvaltningen upplever att det är olika förutsättningar för att utföra sitt arbete och kunna engagera sig i HEL-projektet beroende på verksamhetsområde. I intervjuer med personal framkommer att satsningen på HEL-projektet har inneburit att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka. I de öppna enkätsvaren (som samlades in i januari/februari 2012) tar personalen upp vilken kompetens de själva tycker att de behöver utveckla. Det handlar i flera fall om behov av ökad kompetens inom det egna specifika yrkesområdet. Exempelvis finns det önskemål från äldreomsorgspersonal om utbildning inom sjukvård och medicin på äldreområdet, demens, sårvård och lyftteknik, medan personal som arbetar med omsorg om personer med funktionsnedsättning tar upp önskemål som kompetens inom teckenspråk och autism. Personal inom missbruk och psykiatri önskar i sin tur ökad kompetens inom sitt område exempelvis neuropsykiatri, drogkunskap, missbruksvård, se sammanställning i bilaga 2, tabell 51. Även i intervjuer tar personalen upp behov av uppfriskning och dagsaktuell kunskap inom sitt område: De nya rönen behöver komma oss tillgodo. I en tidigare enkätundersökning som har genomförts av Förvaltningen omsorg och hälsa som en förstudie inför HELprojektet fick personalen göra markeringar för tre områden i arbetet som de ansåg var viktigast för dem. I undersökningen framkom att personalen prioriterade gemenskap med arbetskamrater, meningsfullt arbete och bra arbetsledning framför kompetensutveckling. 3 När vi frågar om detta vid intervjuer svarar en personal att arbetskamraterna är viktiga delvis för att Man kan få kompetens på så vis att fråga andra. Denna personal betonar alltså den informella kompetensen, det vill säga erfarenhet och utbyte med andra i personalgruppen som en väsentlig kompetensform (jfr Fahlström 1999; Damberg 2010). Sammantaget visar resultaten att personalen efterfrågar både ökad formell och informell kompetens vilket delvis skiljer sig från Dambergs (2010) studie där omsorgspersonalen lade fokus på den informella kompetensen. Salutogent förhållningssätt Ett mål med HEL-projektet är att utveckla ett salutogent förhållningssätt hos personalen i relation till brukarna. En av de genomförda kompetenssatsningarna är forskaren Peter Westlunds föreläsning för samtlig personal om Salutogen vägledning. Merparten av personalen uttrycker att det var en intressant föreläsning. Samtidigt menar många att arbetssättet inte är nytt. Personalen känner igen tänkandet kring KASAM och salutogenes och menar att det är så de redan har ambition att arbeta, nu har de också fått ord 3 De svarsalternativ som gavs i enkäten var: Att arbetet känns meningsfullt; En säker och trivsam fysisk arbetsmiljö; Bra gemenskap med arbetskamraterna; Bra arbetsledning; Bra utvecklingsmöjligheter; Tydliga mål för arbetet; En bra anställningstrygghet; Bra möjligheter att påverka min egen arbetssituation; Få tillräcklig uppmärksamhet och uppskattning för det arbete jag gör; Goda möjligheter till kompetensutveckling. 28

29 för detsamma: Att bevara det friska det är det vi jobbar efter ; Jag tycker att vi gör det ganska bra ; Det tycker jag att vi har jobbat så länge ; Vi har fått namn på det nu. Själva tänket tror jag att vi alla har som jobbar här, att vi bemöter på ett bra vis. Personalen menar att möjligheterna att arbeta salutogent är beroende av vilka förutsättningar som ges för att bedriva arbetet. Personal inom äldreomsorgen uttrycker att det finns svårigheter när det gäller arbetet med de dementa. På flera håll framkommer att det är brist på platser på särskild avdelning för dementa. Det innebär att dementa äldre finns utspridda på andra avdelningar. Personalen har många äldre att ta hand om vilket kan innebära att en del äldre med stora behov av omsorg blir hänvisade till varandra: Hur mycket kan man ta hand om dem? Nu får de ju ta hand om varandra så gott det går. De går på led efter varandra. Detta kan även illustreras av att personalen under en intervju hade uppsikt genom fönstret och sprang ut för att två av de äldre hade gett sig ut utan personal: Jag satt här och tittade och höll lite koll. Helt plötsligt var det två som har försvunnit. Jag fattade det. Det var därför jag sprang ut. Då kommer det en personal nu efter / / Det går inte att hålla koll. Personalen menar att det behövs förutsättningar för att arbeta på ett salutogent sätt. De lyfter fram att arbetet med dementa är mer resurskrävande än arbetet med äldre generellt. Det är inte lätt att arbeta efter principen att den som kan knäppa sina egna knappar ska göra det när man som personal vet att det är så mycket annat arbete som väntar. Det måste vara mer personal. Man hinner inte. Och då blir man stressad ; Då är det inte så lätt att tänka på KASAM, att bevara det friska. Ett annat problem är enligt personalen att de piggare äldre många gånger får stå tillbaka lite då de som är väldigt dåliga tar mycket tid. Som redan tidigare framgått har personalen på en enhet varit med om auskultation, eller med deras egna ord salutogen granskning, vilket de upplevt som kompetensutvecklande. Men ytterligare ett dilemma som lyfts fram handlar om att diskussionerna om det salutogena arbetssättet inte omfattar det vidare sammanhanget. Personalen kan reflektera över att den salutogena granskningen tog sin utgångspunkt från den enskilde omsorgstagaren, granskningen omfattade inte kontexten: De såg ju [bara] den enskilde. De såg ju inte allt som är runtomkring som vi hela tiden ska ta hänsyn till. De ser bara den enskilde. Personalen menar att den enskilde brukaren naturligtvis bör vara i centrum men att de också samtidigt måste ta hänsyn till helheten på avdelningen, att se till att hela verksamheten fungerar. På en arbetsplats inom äldreomsorgen har man upplevt det särskilt stressigt under våren år 2012, i intervjuerna finns tydliga uttryck för en arbetssituation som inte upplevs som hanterbar: Man känner sig ju stressad hela tiden. Och otillräcklig. De gamla ser oss bara springa förbi. Det är inte konstigt att det blir oroligt. Det märker vi att det är många som tycker att det känns som ett fängelse nästan. Personalen uttrycker en tydlig vilja att kunna erbjuda en mer meningsfull tillvaro för omsorgstagarna: [tidigare] har vi ju kunnat baka 29

30 någon gång och haft med dem lite i det som en aktivering. Men det hinns aldrig med. Vid uppföljning några månader senare uttrycker personalen att de har fått utökad personalstyrka och menar att deras arbetssituation i och med detta har förbättrats. Sammanfattning Som tidigare framgått förväntade sig projektledningen bland annat att personalen skulle få ökade och fördjupade kunskaper tack vare HEL-projektet. Sammanfattningsvis finner vi att en del av personalen upplever att de fått ökade och fördjupade kunskaper medan andra upplevt kompetenssatsningen mindre värdefull. Det kan konstateras att några av dem som upplevt satsningarna som värdefulla också har upplevt att de har haft stor möjlighet att påverka utbildningens innehåll. Det gäller personal inom verksamheten Psykiatri/Missbruk. Att delaktighet är väsentligt för lärande visar exempelvis Ellström (1996; 2005). Hanson (2010) pekar vidare på att delaktighet är av stor vikt för arbetsglädje och bra arbetsklimat. 30

31 HÄLSAN I FOKUS Begreppet hälsa har flera dimensioner. En tämligen välkänd definition har utformats av Världshälsoorganisationen (WHO) som beskriver hälsa som ett tillstånd av fullständigt fysisk, psykiskt och socialt välbefinnande (SOU 1999:137). Thompsson & Menckel (1997) beskriver å sin sida fem olika dimensioner av begreppet hälsa. De skiljer på; fysisk hälsa, mental hälsa, emotionell hälsa, social hälsa och spirituell hälsa. Fysisk hälsa handlar om att kroppen fungerar, att kunna utföra sitt arbete och genomföra fysiska aktiviteter. Mental hälsa är att uppleva frånvaro av stress som gör att individer kan tänka klart och sammanhängande. Den sociala hälsan omfattar människors förmåga att ingå i sociala relationer (a.a.). Hälsa är således något mer än bara frånvaro av sjukdom (SOU 1999:137). Forskning visar vidare att hälsa påverkas av en mängd omgivnings- och personrelaterade faktorer (Nordenfelt 1995, Thomsson & Menckel 1997). Denna utvärdering tar fasta på tre dimensioner av begreppet hälsa; den fysiska hälsan, den psykiska/mentala hälsan och den psykosociala hälsan. Med den senast nämnda benämningen avses aspekter som vi menar befinner sig i skärningspunkten mellan mental/psykisk och social hälsa. Det handlar exempelvis om personalens uppfattningar om i vad mån de kan påverka sitt arbete, hur de trivs på sitt arbete, vad som påverkar trivseln. Upplevd hälsa Enkätundersökningen visar att omkring 75 procent av personalen inom förvaltningen vid mättillfället, i januari/februari 2012, generellt upplevde sin hälsa som god (mycket god eller god) (se bilaga 2 tabell 6). Den generellt upplevda hälsan bedöms som bäst inom verksamheten Psykiatri/Missbruk, något sämre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och sämst inom Äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 38). De som upplever sin generella hälsa sämst finns inom yrkeskategorierna; rehab-personal, 31

32 kökspersonal, vårdare samt undersköterskor (se bilaga 2 tabell 39). 4 Det är fler av personalen som upplever sitt arbete som psykiskt/mentalt än fysiskt ansträngande (se bilaga 2 tabell 7 8). Andelen personal som anger att de upplever sitt arbete som fysiskt ansträngande är högst inom Äldreomsorgen, något lägre inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättning och lägst inom verksamheten Psykiatri/Missbruk (se bilaga 2 tabell 41). Omkring 40 procent av dem som besvarat enkäten upplever alltid eller ofta stress i sitt arbete (se bilaga 2 tabell 9). Andelen personal som upplever stress är högst inom Äldreomsorgen och lägst inom Omsorgen om personer med funktionsnedsättningar. Skillnaderna mellan verksamhetsområdena är stora (se bilaga 2 tabell 42). De som upplever mest stress i sitt arbete är chefer och sjuksköterskor, dessa upplever således sin mentala hälsa sämst, medan de som upplever minst stress är personliga assistenter (se bilaga 2 tabell 43). Hälsosatsningarna De aktiviteter som har erbjudits i projektet med avsikt att förbättra personalens fysiska hälsa är dels hälsoanalys, dels föreläsningar om kost, hälsa etc., dels fysisk träning ibland med personlig tränare vid träningscenter i Alvesta eller Vislanda. De som har varit aktiva vid träningscentren har fått skriva ett träningskontrakt som ska fullföljas. Som tidigare nämnts framkommer i intervjuer med personal och i öppna enkätsvar att det fanns en del oklarheter och bristande information om hälsosatsningarna i projektet inledningsvis. En period var det vad vi kallar tillfälligt avbrott då ingen skulle skriva under några träningskontrakt innan vissa frågetecken hade retts ut. En del personal har reagerat på att det har erbjudits olika villkor beroende på var man tränar, i Alvesta eller Vislanda. Vissa har också reagerat på orättvisor, medan en del personal får tillgång till väldigt mycket aktiviteter får en del ingenting alls. Andra har reagerat på att erbjudandet om fysisk träning inte har gällt samtliga personal som man först hade fått en uppfattning om. Om man först har velat fundera lite och anmält sitt intresse att börja träna lite senare har man kunnat få beskedet att pengarna till fysisk träning är slut. Ytterligare andra har reagerat på att det även är olika villkor angående om man fortfarande får ta del av de tidigare beslutade friskvårdspengarna på 500 kr per år. Det får man på vissa enheter men inte på andra där man har fått informationen att det inte gäller under den tid förvaltningen satsar så mycket resurser på HEL-projektet. 4 Notera dock att det rör sig om ett fåtal personer bland rehab-personal och kökspersonal som svarat att de upplever sin hälsa som mindre god. 32

33 Fysisk hälsa Deltagit fyra förhållningssätt I den enkätundersökning som genomfördes under januari/februari 2012 svarade 108 personer att de hade deltagit i hälsoanalys och 101 personer att de hade deltagit i fysisk träning. De flesta upplevde den aktivitet de hade deltagit i som värdefull. Mest nöjda med den fysiska träningen var den personal som hade deltagit i träning vid Qrera och minst nöjda var de som hade deltagit i hälsoanalys (se bilaga 2 tabell 28 33). Efter enkätundersökningens genomförande har ytterligare 15 personer fått möjlighet att delta och påbörjat fysiska träningsaktivteter. I intervjuer framkommer att personalen ser hälsosatsningen på den fysiska hälsan som det mest värdefulla i projektet Det verkar vara det som har gett mest. Just den här träningsbiten. Vår analys visar att det är möjligt att skilja på fyra olika förhållningssätt och inställningar till den fysiska hälsosatsningen bland den personal som deltagit i satsningen. Det finns således personal som uppskattar de fysiska hälsosatsningar, som också valt att delta och tycker att satsningen är av stort värde. Bland dessa finner vi för det första (i) en grupp som anger att de inte tränat särskilt ofta tidigare. Flera antyder under våra fokusgruppsintervjuer liknande som dessa intervjupersoner: jag behöver den här moroten, för mig har det varit bra ; detta [med träningen] är en sådan löneförmån så det är inte sant ; jag har kommit igång känner jag med aktiviteter på ett annat sätt som jag inte hade gjort om jag inte hade tränat där. Någon berättar att hon varit korttidssjukskriven ofta och inte tränat tidigare, hon säger: Träningskortet det var vad jag behövde. Jag har varit mycket sjukskriven innan och behövde detta för att komma igång och jag behöver min fysiska hälsa för att orka med arbetet [som personlig assistent]. Hon berättar vidare att hon inte är korttidssjukskriven så ofta som tidigare och gläds därmed över HEL-projektets satsning. Analysen visar vidare att det finns en andra grupp (ii) av personal som redan innan den fysiska hälsosatsningen varit aktiva i träning sedan tidigare. Dessa menar att det är av stort värde att vara fysiskt aktiva för att klara av sitt arbete och vardagsliv. För dem blir hälsosatsningen inget nytt men de uppskattar den satsning som genomförs. Vi finner därtill en tredje (iii) personalgrupp som även de uppskattar satsningen men som har svårt att delta på grund av arbetssituationen. Utifrån intervjuer finns en rad exempel på personal som uttrycker att de måste prioritera arbetet före träningen som sker på fritiden, de uppger att de får rycka in för varandra när någon arbetskamrat är sjuk eller när de har 33

34 alldeles för mycket att göra. Det är märkbart att det främst gäller personal verksamma inom äldreomsorgen. Dessa uttrycker således att de gärna hade velat vara mer aktiva men att de inte har tillräckligt med förutsättningar för att delta, beroende på arbetssituationen. Det tyder på ett dilemma som uppkommer i och med HEL-projektet. Även enhetschefer ger uttryck för att det kan upplevas frustrerande när de känner sig tvungna att meddela personalen att de måste prioritera att arbeta övertid istället för att träna på sin fritid. Slutligen visar analysen att det finns en fjärde personalgrupp (iv) som även de påbörjat den fysiska träningen men som av främst tre olika skäl ändrat inställning allt efterhand. Det första skälet handlar som i exemplet ovan om upplevelse av stressad arbetssituation men som till skillnad från exemplet ovan lett till att man förlorat motivationen till att träna. En av de två personalgrupperna vi följt över tid ger vid sista fokusgruppsintervjutillfället uttryck för att de tappat fart med träningen / / nu känns träningen mer som en belastning. Den ska vi göra på vår fritid och vi måste ju hantera hur mycket tid vi ska lägga på familjen, vila ut efter jobbet eller träna. I en annan personalgrupp uttrycker någon: Det känns som ett stressmoment med träningen. Det kan väl inte vara meningen. Jag gick nästan in i väggen, först ska man jobba från klockan sju till kvart över fyra och sedan säger han [tränaren] att man ska komma dit [till träningen] utvilad och ha ätit något. Sådan stress, jag pallar det inte, det är inte roligt längre. Ett andra skäl uppges vara upptäckten av att träningen inte var tillräckligt individanpassad. Flera personer menar att det var för tuff träning för dem som inte var vana sedan tidigare. En person säger: Det var ju synd att man [projektledningen och personliga tränare] inte tittade lite mer på det personliga, vad som passade var och en, utifrån hur man arbetar. Ett tredje skäl kan tolkas som att personalen upplevde allt för mycket pekpinnar. Någon uttrycker följande: Jag trodde inte att det skulle bli så. Jag fattade aldrig vad det innebar att skriva på det där [tränings-]kontraktet. Jag har också slutat. Jag vet att jag behöver gå ner i vikt och så där men det var bättre förut när vi själva [i personalgruppen] bestämde oss för att gå dit [till träningen] och göra det i vår egen takt /.../ nu struntar jag i träningskontraktet, jag har opererat mig och har aldrig haft så ont som nu. 34

35 Någon annan berättar att hon ville ha ett lätt träningsprogram men att hennes utsedde personliga tränare menade att hon behövde något tuffare. Hon säger vidare att då ville jag inte, då ska jag inte träna alls. Jag har inte tid sade jag [till tränaren]. Sedan har jag inte gått dit. Citaten illustrerar att denna personalgrupp inte vill ha pekpinnar utan kunna påverka träningens utformning och när de vill träna. Inte deltagit tre skäl I följande avsnitt diskuteras skälen till varför vissa av personalen inte har deltagit i HEL-projektets fysiska hälsosatsningar, utifrån intervjuer och öppna enkätsvar. Analysen tyder på att det framförallt rör sig om tre skäl. Det finns, för det första och som redan har framkommit, (i) personal som har velat delta i hälsoanalys och i träning men som inte har fått den möjligheten då de anmält sig i ett senare skede då de avsatta medlen tagit slut. Flera personer som anmält sig senare berättar att det var så många som efteranmälde sig att projektledningen valde att lotta ut ett antal platser. I våra intervjuer framkommer att det fanns ytterligare personer som var intresserade av att delta i träning men som uppfattade att det inte var någon idé att anmäla sig eftersom man fått information om att medlen var slut. Någon säger det finns ju inga pengar [längre], de har tagit ner lappen [om träning]. De uttrycker besvikelse över att projektledningen inte planerade satsningen på ett annat sätt eftersom de menade att man borde ha kunnat förutse att det skulle ta lite tid för en del personal att dels få tillgång till information och dels känna sig motiverade att delta i den fysiska hälsosatsningen. I detta sammanhang säger någon: Jag uppfattade ju att alla som ville fick träna. Så jag är nog inte ensam om att vara besviken där. Sedan sade de [projektledningen] att vi har ju inte obegränsat med pengar. Så lät det då när det var stort intresse. Personalen uttrycker att vissa kanske behöver tänka lite på saken innan de anmäler sig. Ett andra skäl (ii) är att man inte haft möjlighet att delta på grund av praktiska skäl. Det kan handla om att man bor och/eller arbetar på annan ort där inte träning erbjuds i projektet. Någon säger: Sedan kan jag tycka att det är ju lättare att vara med när man bor i Alvesta. Det är svårare för oss som bor utanför ; Vad det än gäller så är det Alvesta i första hand. Kommungränsen tar slut vid Alvestaskylten. Så känns det att vi är lite på avkroken här ute. ; Det handlar om avstånden, att man måste ha bil den dagen och kanske måste kompa ut för att hinna till träningen i tid. Det kan också handla om att upplägget inte passar ens livssituation eller arbetstider. Intressant nog är det få enhetschefer som säger att de deltagit i fysiska aktiviteter, merparten av dem anger just skäl som att de inte bor på orten, har småbarn, att de redan tränar eller att det är svårt att få tid till det. En enhetschef säger: Det är oerhört generöst [med erbjudandet om fysisk träning] men jag har inte tyckt att jag kunnat rent tidsmässigt. En annan säger: Det är en jättefin satsning absolut / / Men jag har ett liv hemma också känner jag. Så jag vill gärna hem. 35

36 Ett tredje skäl (iii) till varför personal valt att inte delta är att de redan är aktiva med träning och fortsätter själva med de former som passar dem själva bäst. En del av dessa anger att det inte passar med de träningsalternativ som erbjuds medan andra uppger att de avstår från erbjudandet eftersom de inte vill ha pekpinnar från förvaltningen. Flera intervjupersoner säger att de inte vill att någon annan ska bestämma om och i så fall hur de ska träna. En person som är aktiv och tränar själv säger: Jag har valt att inte gå med i detta med träningen för jag trivs inte med att träna på det viset. En annan säger Jag är inte intresserad. Jag sköter aktiviteten på egen hand. I intervjuer och öppna enkätsvar är det flera som reflekterar över huruvida projektets hälsosatsning verkligen har fångat rätt personer utifrån dess mål att sänka sjukfrånvaron inom förvaltningen. Om man ska spetsa till det så är det nog så att de som har mycket frånvaro, det är kanske inte de som har valt att gå med i HEL-projektet. Det har inte alltid fångat rätt personer. Mental hälsa Olika uppfattningar och paradoxalt budskap Det är ett fåtal personer som har deltagit i satsningarna på mental hälsa, mindfulness och livspussel. När enkätundersökningen genomfördes under januari/februari 2012 hade 21 personer deltagit i mindfulness och endast fem personer i livspussel. Det var då främst enhetschefer som hade deltagit i dessa aktiviteter. Flera enhetschefer uttrycker i intervjuer att projektledningen i stort angav att det var obligatoriskt för dem att delta i mindfulness eftersom tidigare undersökningar inom förvaltningen visat att enhetschefer tillhör en personalgrupp som upplever stor stress i sin arbetssituation. Av dem som deltagit svarade de flesta att de hade upplevt aktiviteterna som värdefulla. En enhetschef berättar att hon har kunnat använda sig av mindfulness i sitt arbete som en hjälp att fokusera: Nu är det detta vi ska fokusera på. Det har varit till hjälp. Jag använder det både i arbetet och för mig själv. Vad det gäller andra personalgrupper än enhetschefer finns de som hade velat delta i satsningen på mental hälsa men som inte har ansett sig ha möjlighet, antingen på grund av sin arbetssituation eller på grund av sin livssituation: Skulle vilja delta i livspussel men får inte ihop det med mitt eget livspussel med allt vad det innebär att delta på sin fritid och på tider som för det mesta infaller på arbetstid. Någon berättar att hon var nyfiken och ville pröva men valde att hoppa av satsningen på mental hälsa på grund av upprepade ändringar av tider för aktiviteten det blev så mycket strul. Om hon skulle ha deltagit hade det krävts att hon ansökte om kompledighet. Flera av personalen som arbetar närmast brukarna lyfter fram det paradoxala i att det finns risk att 36

37 aktiviteterna i sig leder till stress för att det är svårt att få tiden att räcka till och då man ser att det kan leda till en sämre situation för brukarna. Det måste finnas reellt utrymme och förutsättningar för att delta, annars blir det: ungefär som att stressa till en avslappningsövning. Då har man ju missuppfattat allt om man ska stressa dit och så stressa därifrån. Att aktiviteterna i projektet kan leda till stress kommer fram i flera intervjuer. För att kunna genomföra aktiviteterna menar en del av personalen att de får arbeta dubbelt för att hinna med. Byten av arbetspass och vikarieanskaffning för att kunna delta i aktiviteter upplevs jobbiga. På flera arbetsplatser berättar man om svårigheterna att skaffa vikarier. Äldreomsorg och hemsjukvården är tydliga exempel på detta. Det är dock något som varierar mellan olika enheter. På en arbetsplats har planeringen underlättats av att det finns tillgång till pool-tjänster. Dessutom menar såväl personalen som enhetschefen på samma enhet att det oftast går bra att få tag på vikarier. Till saken hör att detta handlar om en av de större enheterna där personal på de olika avdelningarna kan gå in och hjälpa varandra. En del personalgrupper anger däremot att de inte tillåts att sätta in vikarier. För dessa uppkommer således dubbla budskap i den mening att de å ena sidan förväntas delta i HEL-projektets aktiviteter medan de å andra sidan inte får någon annan som genomför arbetet. Det upplevs som en komplex och frustrerande situation. Andra uppger problem med att sätta in vikarier, eftersom det kan innebära svårigheter för brukarna. Det gäller exempelvis inom psykiatrins boendestöd där personalen menar att det kan vara svårt att sätta in vikarier: Det handlar ju om att bygga upp ett förtroende. Relation. En del tar ju lång tid. Det handlar om att motivera för att det ska bli en bra vardag. Det är inte bara att ta någon som kommer hem och säger att nu ska jag vara hos dig idag. Denna personal menar att det kan vara svårt att prioritera sig själva och hälsosatsningen då de anser att deras frånvaro från arbetet innebär negativa konsekvenser för brukare. De menar att det är lättare att prioritera kompetenssatsningen: Ja där kan jag känna att utbildning tillhör vårt arbete på ett annat sätt. Personal som jobbar natt kan också förlora arbetsinkomst på grund av byte av arbetstider. Ett hinder i HEL-projektets både fysiska och mentala hälsosatsningar är således stundtals bristfälliga förutsättningar för personalen att kunna delta i aktiviteterna, vilket innebär paradoxala budskap på så vis att aktiviteter visar sig ibland leda till stress och således motverkar projektets syfte att förbättra hälsan. Det är vidare märkbart att de stundtals bristfälliga förutsättningarna för att delta i synnerhet gäller personal verksamma inom äldreomsorg. 37

38 Rapportering av sjukfrånvaro förenligt med salutogenes? Under projektets gång har ledningen inom Förvaltningen omsorg och hälsa infört ett nytt system för sjukfrånvarorapportering. Personalen ska noggrant redovisa varför de har varit sjuka och frånvarande från sitt arbete. Den personal som har varit sjuk får fylla i en särskild blankett där det ska rapporteras anledning till frånvaro och vad som hade kunnat göras för att undvika sjukdom/frånvaro. Det har också införts ett system där kostnaderna av sjukfrånvaro redovisas till de olika enheterna. Statistik presenteras varje vecka så att personalen själva ska kunna följa hur det ser ut på deras arbetsplats, hur många som är sjuka, hur många vikarietimmar som används och vilka kostnader det innebär. Enligt projektledaren handlar detta om att man från ledningens sida vill skapa en: medvetenhet i organisationen om vad det gör med oss när vi har så många medarbetare som är sjuka. Det sänker kvaliteten. Det blir brister i kontinuiteten. Det blir en stress för dem som är kvar på arbetet att man ska lösa dagen när det är många borta. Och det är ekonomiskt fruktansvärt dyrt. Införandet av sjukfrånvaroblanketten är en intressant företeelse om man beaktar projektledningens betoning på att personalen ska uppleva att det finns ett salutogent förhållningssätt inom förvaltningen. Salutogenes innebär enligt Hanson (2010) att söka hälsans ursprung, att se det som är friskt. Med en sådan utgångspunkt kan man således möjligen betrakta sjukfrånvaroblanketten som en motsättning till salutogenes, blanketten används för personal som varit sjuk och inte till alla dem som är friska, eller går till arbetet trots att man känner sig krasslig. I såväl enkätundersökningen (jfr bilaga 2 tabell 17) som i intervjuer berättar många att de ofta går till arbetet trots att de känner sig sjuka, då de vet att deras frånvaro blir ett problem på arbetsplatsen. Bland personalen finns det röster som ger stöd till det nya sjukfrånvarosystemet. Ett exempel är personliga assistenter som säger att det nya systemet kanske kan leda till att kollegor som sjukskriver sig ofta utsätts för en press som gör att de inte sjukskriver sig så lättvindigt. Personliga assistenter anger att hög korttidssjukfrånvaro skapar svårigheter för den personal som redan är i tjänst. De säger att det i praktiken innebär att man får stanna kvar och arbeta om en kollega ringer och sjukanmäler sig eftersom man inte kan lämna brukaren själv. Andra lyfter upp att systemet skulle kunna hjälpa till att fånga upp dem som är borta mycket, som har problem. En intervjuad lyfter fram att sjukfrånvaron skulle kunna sättas i relation till hur man har arbetat. Hon menar att man kan bli sjuk och vara hemma på grund av exempelvis migrän, feber eller att man är nedsatt efter alltför långa eller tuffa arbetspass. Hon menar att det är bra om sådana arbetsförhållanden synliggörs. 38

39 Men i intervjuer med personal har vi också identifierat en negativ bieffekt av det nya systemet med sjukfrånvarorapportering. Det har skapat stress och en del personal har upplevt det som kränkande. Att HEL-projektet skulle ha så mycket fokus på att minska korttidssjukfrånvaron var inget som personalen hade uppfattat från början, utan de menar att det kom senare in i bilden. Några av personalen uttrycker att det för dem innebär en press att det ska redovisas vad deras sjukfrånvaro har kostat: Man blir väl inte friskare av det? ; Det blir en jakt på folk ; Det är nästan som att man ska känna dåligt samvete. Det kan man känna ändå. Nu ska man tänka att det kostar jättemycket pengar också ; Det får vi alltid höra att vi är den dyraste posten. Vi är en kostnad. Och är man sjukskriven då är man ännu dyrare. För då ska man ha en vikarie också. Flera intervjuade, inom olika verksamheter, talar om att de får dåligt samvete när de är sjuka och måste stanna hemma både med tanke på vad det innebär för personalen och för brukarna. Någon menar att det kan leda till en ond cirkel för vissa, att de inte har ro att stanna hemma tills de är riktigt friska utan är halvvägs på jobbet, att de går tillbaka till jobbet lite för tidigt och så räcker det med att någon nyser på en så är man där igen. Vi menar att det nya systemet med sjukfrånvarorapportering i alla fall för en del av personalen kan motverka projektets syfte att förbättra deras mentala hälsa och upplevelse av meningsfullhet i arbetet. I jämförelse med det salutogena, att se till det friska, kan blanketten uppfattas som det motsatta genom att sjukdom fokuseras (jfr Hansson 2010). Vi uppfattar att införandet av ett system med ökad kontroll av sjukfrånvaro och rapportering om frånvarons kostnader har gett negativa bieffekter och blir ett dilemma i ett salutogent ledarskap, där ledarens uppgift inte är att kontrollera och ge direktiv utan framför allt inspirera och uppmuntra sin personal (Hanson 2010). Ambitionen med HEL-projektet är förbättrad hälsa för personalen men en negativ bieffekt som kan identifieras och som är kontraproduktiv är att hälsan kan försämras och att man går till jobbet fast man är sjuk. Psykosocial hälsa Möjlighet att påverka projektets innehåll I rapportens inledning beskrivs initiativtagarnas uppfattning om hur HELprojektet planerades och personalens möjligheter att påverka HEL-projektets innehåll. I likhet med dåvarande personalstrategens uppfattningar framkommer i fokusgruppsintervjuer med vård- och omsorgspersonal att friskvård delvis var en efterfrågad aktivitet samt att möjligheterna att önska utbildningsinsatser var begränsade. En personalgrupp anger att de under planeringsfasen önskade få erfarenhetsutbyte, dvs. att göra studiebesök och få delta i varandras verksamheter för att lära av varandra. Det var dock en utbildningsinsats som man inte fick gehör för. En annan personalgrupp berättar dock att friskvård kan vara värdefullt men att de inte särskilt 39

40 efterfrågade friskvård eftersom de redan hade tagit egna initiativ på arbetsplatsen och exempelvis infört stegtävlingar, hälsofrukostar och alltid har morgongymnastik. Vi kan vidare identifiera vissa skillnader mellan projektledning och flertalet av förvaltningens personal i fråga om i vad mån personalen haft möjlighet att påverka HEL-projektets innehåll. Medan projektledningen uppfattat att personal haft goda möjligheter att påverka projektets innehåll har en del av personalen en annan uppfattning. Trivsel och arbetsklimat Personalens uppfattning om begränsade möjligheter att påverka projektets innehåll kan möjligen ha en anknytning till uppfattningen om möjligheten att påverka arbetssituationen i sin helhet. I enkätundersökningen svarar nästan hälften (drygt 45 procent) av personalen att de upplever små eller obefintliga möjligheter att påverka sin arbetssituation (se bilaga 2 tabell 16). Det gäller särskilt personal inom äldreomsorgen (se bilaga 2 tabell 46). Det är stora skillnader mellan olika yrkeskategorier (se bilaga 2 tabell 45). Det finns vidare intressanta enkätsvar som tyder på att merparten av personalen trivs med sina arbetsuppgifter och sina arbetskamrater medan färre upplever att de har ett bra arbetsklimat på sin arbetsplats (se bilaga 2 tabell 11 13). Hur kan detta förstås? Med utgångspunkt från enkätsvaren har vi ställt den frågan till personal (inklusive enhetschefer) i efterföljande fokusgruppsintervjuer. Det är möjligt att urskilja fyra övergripande svar på denna fråga. En tämligen stor andel av personalen inklusive ett par enhetschefer anger att det för det första (i) handlar om ledarskap, dvs. erfarenheter av hur närmaste chef fungerar. En del personal inom omsorgen om personer med funktionshinder beskriver att de fortfarande dras med sviter av en omorganisation som av flera upplevdes besvärande både för egen del men som också uppges ha påverkat brukare i negativ bemärkelse. De säger att de trivs med sina arbetsuppgifter och arbetskamrater men att tilliten till chefer blivit skadad eftersom de upplevde lite gehör i samband med omorganisation. Gamla historier gör sig således påminda. De menar vidare att en raserad tillit till chefer kräver oerhört mycket arbete och är svårt att bygga upp när det väl fallerat. Personalens reflektion ligger i linje med vad sociologen Niklas Luhmann hävdar, nämligen att förtroende är mycket lättare att omvandla till misstro än omvänt misstro till förtroende (Luhmann 2005, s. 160). Personalen säger att de blivit mer misstänksamma mot chefer, vi är nog inte lika naiva längre och tror på vad enhetschefen säger längre. Det i sin tur anges vara svar på frågan varför man trivs bättre med arbetsuppgifter och arbetskamrater än med arbetsklimatet på arbetsplatsen. Dessa personer menar också att det varit av större värde om HEL-projektet istället haft inslag av handledning för att kunna gå till botten med upplevda svårigheter av omorganisationen. Det hade varit ett sätt att komma vidare. Ett andra (ii) skäl och annan uppfattning om varför arbetsklimatet upplevs sämre än trivsel med arbetsuppgifter och arbetskamrater kommer från andra 40

41 personer. Dessa anger att de tror att det handlar om att personalen talar illa om varandra, att det finns konflikter som ingen egentligen vågar tala om. De uttrycker att personalen förvisso kan trivas med kamrater, chefer och arbetsuppgifter men att arbetsklimatet upplevs sämre eftersom det finns konflikter ingen vågar ta upp. Andra förknippar arbetsklimat med arbetsmiljö. Ett tredje (iii) skäl som framförs till uppfattningen om arbetsklimatet är att det kan röra sig om fysisk arbetsmiljö och tidsmässig stress, att man trivs med sina arbetsuppgifter men att det är så stressigt att klimatet blir för tufft: Man kan inte lägga den tiden man önskar, man kan inte göra det jobb man vet behövs. Ett fjärde skäl (iv) som framförs är att det har varit mycket ruljans i förvaltningen med bland annat byten på chefs- och beslutsnivå, flyttningar av enheter, granskningar, ökade krav, det blir lite rörigt / / det skapar oro. Sammanfattning Som vi presenterat tidigare fanns bland projektledningen förväntningar om att HEL-projektet bland annat skulle leda till bättre hälsa bland personalen. Hälsosatsningen förefaller vara den mest framgångsrika satsningen. Sammanfattningsvis tyder ovanstående resultat på att en del av personalen som deltagit i fysiska aktiviteter har förbättrat sin fysiska hälsa tack vare HELprojektets fysiska hälsosatsningar samtidigt som det även finns de som menar att deras hälsa inte har förbättrats genom HEL-projektet. Bland dem som menar att deras fysiska hälsa har förbättrats finner vi personal som påbörjat fysisk träning och som inte tränat tidigare. Bland dem som menar att deras fysiska hälsa inte har förbättrats tack vare HEL-projektet finner vi personal som varit aktiva i träning sedan tidigare, de som har svårt att delta på grund av arbetssituationen, de som ändrat inställning efterhand samt de som inte fått tillträde till fysisk träning. Liknande mönster framträder vad det gäller personalens mentala hälsa. Bland enhetschefer finns de som menar att aktiviteter som mindfulness har varit av betydelse för att förbättra den mentala hälsan. Andra upplever att sjukfrånvaroblanketten, rapporteringen om kostnader vid personalens sjukdom samt projektets intensitet bidragit till sämre mental hälsa. 41

42 42

43 LEDARSKAPET I FOKUS En central del av HEL-projektet utgörs av kompetenssatsning för enhetschefer. Ledarskapssatsningen har innehållit kollegiegranskning (gemensam utbildningsdag med forskare samt påföljande observationer av varandras arbete), ledarskapsprogram och förändringsledarutbildning (gemensamt med två till fyra medarbetare per enhet). Utöver dessa särskilda kompetenssatsningar har enhetschefer, liksom övrig personal, erbjudits möjlighet att delta i fysiska och mentala hälsosatsningar. Enhetschefer har också deltagit i obligatoriska utbildningar kring psykisk- och/eller intellektuell funktionsnedsättning samt föreläsningen om Salutogen vägledning. Förvaltningens enhetschefer omfattas således i högre grad än övrig personal av HEL-projektets aktiviteter, vilket kan förstås utifrån ledningens uppfattning att de är en nyckel till framgång (jfr s. 18). Satsningen på enhetscheferna ligger i linje med tidigare forskning som visar att möjligheterna till kompetenshöjning skiljer sig åt beroende på utbildningsbakgrund. De redan välutbildade med kvalificerade positioner på arbetsplatsen erbjuds mer kompetensutveckling än de som har kortare utbildning (Rubensson 1996). Enligt programteorin handlar aktiviteterna för enhetschefer om; hälsofrämjande satsning, strategiskt och operativt ledarskap. Som vi beskriver inledningsvis menar både projektets initiativ- och arvtagare att ledarskapet är centralt varmed det uppfattades viktigt med särskild kompetenssatsning för denna personalgrupp. Initiativ- och arvtagarna anger att enhetschefer behöver; vara goda förebilder, kunna leda sin personal, se medarbetarnas resurser och styrkor, anställa rätt personal, öka personalens intresse för arbetet, få dem att gå från personal- till verksamhetsperspektiv och gå från ett omhändertagande till att stödja brukare samt verka för att minska personalens korttidssjukfrånvaro. HEL-projektets fokus på ledarskapssatsning i form av salutogent ledarskap anges ha sin grund i en arbetsmiljöundersökning bland chefer som visade att det var många som upplevde stress och saknade hanterbar arbetssituation. Förvaltningens arbetsmiljöundersökning överensstämmer väl med forskningsstudier som visar att många enhetschefer upplever stress i sitt arbete (Wolmesjö 2005). Även 43

44 vår enkätundersökning visar att enhetschefer tillsammans med sjuksköterskor är den yrkesgrupp som upplever mest stress inom förvaltningen (se bilaga 2 tabell 43). Sammantaget kan sägas att det är en rad olika kompetenser som HELprojektets initiativ- och arvtagare menar att enhetschefer behöver. Möjligen är en del av problemen som förs fram verksamhetsproblem snarare än ledningsproblem? Projektledningens initiativ- och arvtagare beskriver exempelvis personalens korttidssjukfrånvaro delvis som ett ledningsproblem. På den tidigare nämnda sjukfrånvaroblanketten finns också en formulering där den korttidssjukskrivna personalen ska uppge vad de tror att enhetschefen kan göra för att korttidssjukfrånvaron inte ska upprepas. Wolmesjö (2005) som studerat enhetschefers roll inom äldre- och handikappomsorgen anger att förvaltningsledningar verkar ha en förkärlek för att behandla och betrakta verksamhetsproblem som ett ledningsproblem (s. 182). Att ledarskapet betonas av projektets ledande aktörer ligger således i linje med vad tidigare forskning visat. Trots att offentligt anställda ledare i allmänhet har högre utbildning än ledare inom den privata sektorn, är det främst inom offentlig sektor som vikten av att utveckla och förbättra ledarskapet betonas (Tullberg 2003). Studier visar att förvaltningsledningar och politiker på kommunal nivå ständigt diskuterar vikten av att arbetsledare inom äldre- och handikappomsorg har och ges rätt kompetens för att klara sina arbetsuppgifter (Wolmesjö 2005, Karlsson 2006). Som ovan nämnts har HEL-projektet fokus på både det operativa och det strategiska ledarskapet. Benämningarna har använts av ledarskapskonsulten Björn Sandström i betydelsen att det rör sig om två dimensioner som tillsammans utgör ledarskapets helhet. Med termen operativt ledarskap avses då hanteringen av den löpande verksamheten, att leda det konkreta dagliga arbetet medan det strategiska ledarskapet handlar om att ha fokus på det långsiktiga arbetet, på visioner, värdegrund och att utveckla en lärande organisation (Lundin & Sandström 2010). Inom ledarskapsforskning som belyser enhetschefers roll inom äldre- och handikappomsorg skiljer man på relations- eller uppgiftsorienterat ledarskap (Tullberg 2003). Det relationsorienterade handlar om ledarens förmåga att skapa trivsel på arbetsplatser, goda relationer, förmåga att lyssna, förstå sin personal och att låta personalen ha inflytande över arbete och verksamhet. Det uppgiftsorienterade betonar ledarens förmåga att uppnå politiska mål, att strategiskt leda verksamheter och inte överskrida budget. Wolmesjö (2005) och Karlsson (2006) visar att det relationsorienterade ledarskapet inom kommunal äldre- och handikappomsorg under senare år fått stå tillbaka för det uppgiftsorienterade ledarskapet. Forskarna menar att det skett en förskjutning för ledare inom offentlig sektor, exempelvis genomförs främst ledarskapssatsningar som rör det uppgiftsorienterande ledarskapet och således betonar vikten av att leva upp till politiska mål, riktlinjer och att hålla budget. 44

45 HEL-projektets kollegiegranskning började med en gemensam utbildningsdag (18 januari 2012) med forskaren Peter Westlund och enligt uppgift från projektledningen deltog senare 14 personer vilka följde och observerade varandra i det dagliga arbetet samt reflekterade tillsammans över sina upptäckter. I våra intervjuer med enhetschefer framkommer dock att några av tidsbrist inte genomförde kollegiegranskningen i den omfattning som planerats: Vi kunde inte få till tiderna. Vi skulle träffas tre heldagar, vi träffades en halv. Men det gav mycket. Hade man kunnat avsätta tiden då hade det varit jättebra. HEL-projektets mer specifika ledarskapsprogram påbörjades under slutet av april 2012 och utgjordes under våren av två halvdagar och två heldagar med ett upphandlat konsultföretag. Ledarskapsprogrammet kommer även att fortsätta under hösten Vårens utbildning innehöll dels handledning om uppdraget som enhetschef, dels föreläsningar. Handledning är något som enhetscheferna har efterfrågat, är positiva till och är måna om att få fortsätta med. Föreläsningarna handlade bland annat om ledningsrollen i en politiskt styrd organisation, en kommunpolitiker berättade till exempel om hur en politisk organisation fungerar. Projektledningen beskriver i inbjudan till ledarskapsprogrammet att syftet med ledarskapsprogrammet är att: genom processledning stödja Dig som enhetschef emot en fördjupad ledarroll baserat på salutogent förhållningssätt. Vidare ska programmet hos ledarna utveckla kraven på en modern ledarroll inom en politiskt styrd organisation (Inbjudan ledarskapsprogram, Alvesta kommun omsorg och hälsa , s. 1). Vidare anges tre mer långsiktiga mål med ledarskapsprogrammet. För det första handlar det om att utveckla en brukaranpassad verksamhet, för det andra om att möjliggöra en verksamhetsutveckling baserat på ledarskapets tre grundpelare; verksamhet, ekonomi och personal. Det tredje långsiktiga målet utgörs av att enhetschefer ska bli effektiva i att utveckla medarbetarna och tillvara deras kompetens och engagemang så detta kommer verksamheten och omsorgstagarna tillgodo (a.a.). Ovanstående citat illustrerar att syftet med ledarskapsprogrammet både knyter an till ett relationsorienterat och ett uppgiftsorienterat ledarskap. Det relationsorienterade handlar om att enhetschefer ska lära sig inta salutogent förhållningssätt, det vill säga utveckla och tillvarata medarbetarnas intresse, förmågor och kompetens. Enligt Hanson (2010) innebär det salutogena ledarskapet att ledaren ägnar sig åt att förbättra medarbetares arbetssituation istället för att främst ägna sig åt budgetfrågor. Som ledare gäller det att reflektera, att formulera en egen ledarskapsfilosofi även om det går emot gängse ordningar. Ledarens centrala uppgift är inte att kontrollera sina medarbetare utan låta människor vara delaktiga och känna sig betydelsefulla, 45

46 inte överkörda (Hanson 2010, s. 83). Det uppgiftsorienterade rör kravet på att kunna agera som en modern ledare i en politisk organisation, förmåga att hålla budget och vara effektiva verksamhetsledare. HEL-projektets ledarskapsprogram skiljer sig således från tidigare forskning som visat att det uppgiftsorienterade ledarskapet fokuseras (jfr Wolmesjö 2005, Karlsson 2006). Möjligen har tidigare kompetenssatsningar inom förvaltningen betonat det uppgiftsorienterade ledarskapet, men satsningen inom HEL-projektet betonar båda aspekterna. Forskning visar vidare att enhetschefer har en mellanställning (jfr Richard 2007) av andra beskrivet som en klämsits (Karlsson 2006) eftersom de ibland måste hantera motstridiga krav och önskningar. Att ha ett relationsorienterat ledarskap kan innebära konflikt med ett uppgiftsorienterat ledarskap, personalens inflytande över sitt arbete kan bli en svår balansakt i relation till politiska mål och ekonomiska ramar. Wolmesjö (2005) beskriver detta som att enhetschefer [förväntas] kunna balansera på slak lina mellan olika domäner (s. 186) och att enhetschefer förväntas vara jonglörer med många bollar i luften samtidigt (s. 207). I följande avsnitt redovisas enhetschefernas uppfattningar om HEL-projektets ledarskapssatsningar, såsom kollegiegranskning, förändringsledarutbildning och ledarskapsprogram, HELprojektets förväntade effekter och bieffekter diskuteras. I ett inledande avsnitt tar vi också kortfattat upp något om omsorgspersonalens uppfattningar om ledarskapssatsningarna. Personal om ledarskapssatsningarna I enkätundersökningen ställdes frågor om personalens förväntningar på HELprojektet och i vad mån man trodde att projektet kan leda till projektledningens förväntade effekter som minskad korttidssjukfrånvaro, bättre hälsa, bättre kompetens och förbättrat ledarskap. Vid en jämförelse mellan dessa enkätfrågor kan vi konstatera att de svarande tror minst på att ledarskapet kan förbättras tack vare HEL-projektet (se bilaga 2 tabellerna 18 21). Det är vidare intressant att notera att enhetschefer upplever att de redan har den kompetens de behöver för sitt arbete (se bilaga 2 tabell 44) och att projektet bara delvis kan leda till bättre ledarskap (se bilaga 2 tabell 47). I samband med intervjuerna med personal inom förvaltningen (del av delstudie 2) ställde vi frågor om hur vi kan förstå enkätsvaren om varför personalen tror minst på att ledarskapet kan förbättras genom HEL-projektet. Några olika förklaringar framkommer. i) Att man inte tror så mycket på att projektet kan leda till bättre ledarskap kan handla om att ledarskapet fungerar bra, att man inte tycker att det är så mycket som behöver förbättras, menar en del personalgrupper som exempelvis uttrycker: Vi har det bra ; Vi är ganska nöjda med vår chef / / vi kan inte kräva mer / / hon är väldigt engagerad ; Ledarskapet är så himla bra. Det har aldrig varit så bra. Vi suger åt oss. 46

47 ii) Inom andra personalgrupper förekommer motsatta uppfattningar, det vill säga att tilliten till ledaren brister och att man tror att det tar tid att förbättra detta. Det är irriterat på vissa håll att man inte har den här kontakten med chefen. Och att man har en chef som inte tar tag i saker, som inte bryr sig, som bara bollar över. Det finns mycket som har varit under lång tid. iii) En tredje förklaring som personalen ger är att de inte har inblick i vilka ledarskapssatsningar som genomförs och vad de innehåller och därför finner det svårt att svara på frågan om de tror att ledarskapet kommer förbättras: Hälsa och kompetens, det berör mig själv. Ledarskap, det berör min chef. Det är svårare att ha en uppfattning om och svårare att påverka. Det beror på chefen, hur de tar till sig ; Jag tror inte att vi vet så mycket om det. Det enda vi vet är att de har gått bredvid varandra. Att det har satsats mer på ledarna. [Ledarskapssatsningen] vet vi nog inget om egentligen. Någon personal menar att det kunde vara bra att chefen berättar lite om de ledarskapssatsningar de är med om för att väcka intresse i arbetsgruppen. En annan menar att det kunde vara en idé att fråga personalen om vad som behöver förbättras i ledarskapet för det är ju de [personalen] egentligen som ser vad som behöver ändras. Vid en enhet berättar personalen vid en fokusgruppsintervju att de har blivit involverade på så vis att de inför kollegiegranskningen fick frågan om vad de tyckte att enhetschefen skulle studera och vad den andra chefen skulle studera / / utifrån vad vi tyckte att hon behövde bli bättre på, vilket vi tolkar som en ambition från denna enhetschef att göra personalen delaktig i ledarskapssatsningen. Enhetschefer om projektet Flera enhetschefer uttrycker i intervjuerna att de ser satsningen på HELprojektet i sin helhet som positiv. En av dem säger att hon upplevde det som positivt när hon fick höra om projektet att man vill satsa på hela människan och har fått pengar till detta. Att man vill satsa på personalen. En annan enhetschef säger om projektet att hon ser möjligheter till förändring, att det finns mycket som kan göras bättre. Hon menar att hälsosatsningen har inneburit lite större frispråkighet i personalgrupperna att tala om hur man mår. Det är särskilt hälsosatsningen som lyfts fram som något gott av flera chefer: Utifrån helheten är ju hälsa positivt. Det går inte att tycka illa om hälsa. Man blir lite gladare. Det blir lite lättare. ; Det är ett positivt tema och det tycker jag är den stora vinsten. En annan aspekt som lyfts fram är att projektet förenar personalen inom förvaltningen: Det förenar oss. Det är vårt projekt ; Det stärker vi-känslan i hela förvaltningen. 47

48 Enhetschefer om ledarskapssatsningarna Värdefull satsning men en rad dilemman Överlag uttrycker enhetscheferna att tanken med HEL-projektets ledarskapssatsning är god men att det kan finnas svårigheter att genomföra projektet i praktiken. En positiv aspekt som vissa för fram är att projektet har gett en ökad samverkan mellan enhetscheferna. Det har gett ett utbyte som flera tror att de kommer att fortsätta arbeta med. Det är vidare tydligt att enhetschefer finner HEL-projektet värdefullt och utvecklande för egen del men att det ibland skapar en rad dilemman eller med andra ord negativa bieffekter för verksamheten vilket berör både dem i) själva, ii) medarbetarna, iii) brukare och deras anhöriga. Det finns i hög grad en samstämmighet kring att projektet är givande för egen del men för komprimerat: Det är spännande och jätteroligt och jättejobbigt. En värdefull aspekt som lyfts fram handlar om möjligheten att träffa och lära av varandra, ett exempel är den genomförda kollegiegranskningen. Den har gett stöd i ledarskapet och möjlighet att få bekräftat från någon annan vad man själv kan förbättra i sin roll som chef. Flera enhetschefer menar att satsningen har inneburit en ökad samverkan. En chef säger att hon nu vet bättre vem som kan hjälpa henne med vad. En annan säger att det har gett en större förståelse för varandras arbete och arbetssätt och att man bättre kan se varandras styrkor. Kollegiegranskningen har kunnat ge bekräftelse och möjlighet till reflektion och utbyte, eller som en enhetschef uttrycker det Varför försöka uppfinna hjulet själv? En annan positiv aktivitet som flera betonar är mindfulness som i dessa fall beskrivs ha bidragit till att man som ledare måste acceptera att man inte alltid kan lösa alla problem som medarbetare har. Mindfulness har samtidigt gett verktyg för någon av cheferna i kontakten med medarbetarna. En chef ger också exempel på att hon har sett att erfarenheter från aktiviteten Livspussel har bidragit till att stärka en medarbetare. Ytterligare en satsning som flera enhetschefer tar upp som positiv är förändringsledarutbildningen. Det ses som positivt att ha med förändringsledarna på arbetsplatsen i att stärka upp och genomföra saker ; förändringsledarutbildningen ger verktyg. Negativ bieffekt svårt att hinna med för egen del Att planera verksamheten när flera av personalen ska delta i aktiviteter samtidigt har varit ett pussel som tagit mycket tid menar flera enhetschefer. Enhetschefernas beskrivningar av sin upplevelse varierar, en variation som kan ha att göra med flera möjliga faktorer såsom enhetens storlek, tillgången till pool-tjänster/vikarier samt geografi: i) En chef som arbetar på en av de större enheterna menar att det har gått bra att få verksamheten att fungera trots att många av personalen varit på aktiviteter i projektet. Hon hänvisar till enhetens storlek: Vi är en stor arbetsplats och då kan man dra nytta av väldigt mycket om man bara tänker till. ii) Att det är en fördel att ha tillgång till 48

49 pool-tjänster/rörliga personalresurser vid sådana här situationer när många ska gå på aktiviteter samtidigt diskuteras av flera enhetschefer: Kanske hade man kunnat tillsätta pool-tjänster ; Vi har pool-turer som vi drar nytta av innan vi tar in vikarier. På vissa håll har det varit svårt att få tag på vikarier när det funnits behov, vilket har inneburit en pressad situation: [Projektet] har inneburit väldigt mycket arbete. För vår del har det inte handlat om att vi inte har råd utan att det inte finns folk att sätta in. Det blir lite kluvet för att vi satsar på hälsa och så blir det samtidigt ohälsa för att man är för få på arbetsplatsen. iii) Hur mycket extra personalresurser som går åt i samband med aktiviteter är beroende av geografi, det vill säga var den aktuella enheten är belägen. Det är något som behöver synliggöras menar en enhetschef på en ort utanför centralorten. Hon lyfter fram att restiden kräver extra resurser när aktiviteterna är förlagda i Alvesta: Det tar mycket tid från verksamheten. Det försöker jag belysa / / Det blir en stor grej när vi ska förflytta oss så mycket. En av cheferna lyfter fram vikten av att dra lärdom av erfarenheterna från projektet inför framtiden just vad gäller planering och förberedelse: Man skulle kunna vara mer förberedd på hur det påverkar / / Det tar ju mycket personal. En av enhetscheferna uttrycker att det är viktigt att det finns förutsättningar att delta i projektet annars kanske man inte ser det som något positivt. Vår analys visar att vissa enhetschefer stundtals hamnar i en klämsits (jfr Karlsson 2006) ifråga om att å ena sidan genomföra HEL-projektets aktiviteter och å andra sidan att kunna hålla budget, möjliggöra för personal att delta i HEL-projektets aktiviteter, finna vikarier som ersätter personal och att hinna med sitt ordinarie arbetet. En enhetschef uttrycker det på följande sätt: Det är fantastiska satsningar och det ska vi vara tacksamma för men samtidigt baxnar man lite och känner hur ska vi hinna med alltihopa. Vi har sparkrav och förbehåll som gör att man känner sig ganska hopklämd. Man känner sig som en hamburgare, klämd från olika håll. Hon uttrycker vidare att förvaltningen förväntar sig att enhetschefer inte ska arbeta övertid för att de måste vara rädda om sig samtidigt som fler och fler arbetsuppgifter tillkommer. Jag kan se att projektet är mycket komprimerat / / Det är jättemycket logistik för att få ihop alltihop. En annan enhetschef uttrycker liknande på följande sätt: Projektet är givande men också krävande / / Många dagar är jag upptagen egentligen varenda timme av en arbetsdag så planering och förberedelse får stryka på foten. Någon annan har liknande uppfattning, säger att projektet är jättebra men jag har svårt att använda det eftersom allt ska ske på en gång. Jag är rädd att vi [enhetschefer] blir sjuka innan året är slut. Vi ska utbilda oss själva, se till att personalen kan gå på aktiviteter och dessutom sköta vårt ordinarie jobb inom ramen för samma tid. 49

50 Det beskrivs som en omöjlig ekvation, trots att ledarskapssatsningen är intressant. Jag har sagt till förvaltningschefen att det här går inte / / Jag tycker det är sorgligt med projektet. Trots att projektet i sig beskrivs som värdefullt menar denne enhetschef att de bieffekter som uppkommit på ett negativt sätt överskuggar positiva aspekter. Ytterligare en enhetschef uttrycker liknande erfarenheter: När vi väl är där är det jättekul. Det är jättebra satsningar. Men jag får lite hjärtklappning. Jag hinner inte med det här. Hon menar att det hade varit bra om man hade kunnat dela upp projektet i lite mindre bitar och tagit det på tre år. En bieffekt var nämligen att hon i början av projektet kunde känna sig dålig för att hon missade en del information som skulle vidare till personalen. Några enhetschefer betonar värdet av att det finns en projektledning (två heltidstjänster) som är engagerade och möjliga att få kontakt med. Någon beskriver värdet av att projektansvarig deltog i en samling kring förändringsledarutbildningen, på så sätt upplevde denna personalgrupp att projektledare styrde upp diskussionerna så att även denna personalgrupp kände sig berörda av utbildningens innehåll. Men det finns andra som menar att de hade önskat tydligare information riktat till enhetschefer om vad olika utbildningar skulle handla om. Någon säger Vi [enhetschefer] vet lika lite som personalen. Här tas exempel från förändringsledarutbildningen, enhetschefen säger att det inte framgått att utbildningen krävde tid senare i verksamheten, eftersom deltagarna fick i uppgift att genomföra så kallade SWOT-analyser bland personalgrupperna i verksamheterna. Att delta i projektets olika satsningar kräver tid som det inte finns utrymme för i det dagliga arbetet utan som man även får ta sin fritid till. Det handlar inte bara om att vara närvarande under själva aktiviteterna utan man ska också skriva uppgifter, läsa böcker och kompendier samt kunna svara på frågor Jag känner att det är lite mycket skolbänk i det hela utöver vardagen ibland, säger en enhetschef. Negativ bieffekt konsekvenser för brukare och anhöriga Trots enhetschefernas uppfattningar om att HEL-projektet är värdefullt för dem själva har vi identifierat ytterligare en bieffekt som rör konsekvenser för verksamheternas brukare och deras anhöriga. Det ligger också i linje med vad vård- och omsorgspersonalen säger. En enhetschef säger att det komprimerade projektet har inneburit en del svårigheter för en del omsorgstagare, inte alla, men flera. De har reagerat, de har starkt behov av kontinuitet. Hon berättar vidare att det även påverkat anhöriga som blivit bekymrade över att omsorgstagare inte mår väl. En annan enhetschef menar att det kan skapa oro hos vissa brukare när personalen måste ändra tider för dem på grund av aktiviteterna. En enhetschef uttrycker det på följande sätt: 50

51 Det känns som tiden tas från våra boende. Det är de som blir drabbade egentligen / / Verksamheten fungerar sämre eftersom vikarietillgången är låg och det blir svårt med kontinuiteten / / Jag och mina medarbetare blir mindre tillgängliga och det påverkar brukare och vårdpersonal som behöver oss. En bieffekt som framkommer rör således brukare och deras anhöriga som har behov av kontinuitet i sin vardag och inte mår väl när många av den ordinarie personalen är på utbildningar samtidigt. En annan bieffekt är att enhetscheferna även blir mindre tillgängliga som stöd för personalen. Salutogent ledarskap och långsiktigt arbete En avsikt med HEL-projektet är att arbeta för ett salutogent förhållningssätt som ska genomsyra förvaltningens arbete. När det gäller det salutogena ledarskapet uppfattar enhetscheferna att det till stor del handlar om att se sina medarbetares styrkor och att inte fokusera så mycket på problem utan på möjligheter samt att se det friska. I intervjuerna med enhetschefer framkommer några dilemman och motstridiga budskap vad gäller just det salutogena förhållningssättet. Ett exempel är att man som chef kan få till sig budskapet att man inte ska lyssna på personalen för mycket, inte vara kuratorer. Men vad är då salutogent om man inte ska gå in i den rollen samtidigt som det behövs, undrar en enhetschef. Ett dilemma uppstår då man ibland behöver prata om frågor kring privatlivet för att veta om personen behöver professionellt stöd. Ett annat exempel är att salutogent ledarskap och salutogent omsorgsarbete kan komma att krocka, det som kan uppfattas vara salutogent för personalen behöver inte med automatik vara detsamma för omsorgstagarna och tvärtom. Detta exemplifieras av en enhetschef som menar att det kan vara nödvändigt att sätta in extra personal vid en arbetstopp med hänsyn till personalens hälsa, för att de ska uppleva en hanterbar arbetssituation. Men den situationen kan samtidigt upplevas som lite rörig och orolig av omsorgstagare som har behov av kontinuitet. Vid intervjuer med vård- och omsorgspersonal har det framkommit några synpunkter om vad de uppfattar som hälsobringande i ledarskapet: att chefen är engagerad, lyssnar, tar tag i saker, är närvarande på så vis att hon exempelvis talar om var hon är, att chefen är stödjande genom att ge personalen bekräftelse på sin arbetsinsats, att chefen visar att ni personal spelar någon roll, att personalen faktiskt gör skillnad. Personalens beskrivningar ligger i linje med det Hanson (2010) lyfter fram, att bekräftelse leder till arbetsglädje och bra arbetsklimat. Flera enhetschefer talar om vikten av det fortsatta långsiktiga arbetet med det man vill uppnå med HEL-projektet. De menar att det handlar om långsiktiga förändringar som inte ska stanna av för att projektet är avgränsat i tid. De uttrycker att det gäller att ha den långsiktiga strategin och inse att 51

52 förändringar tar tid, att det man vill genomföra inte är färdigt när projektet avslutas. En enhetschef uttrycker förhoppningen att förändringsledarutbildningen kan bidra i det mer långsiktiga arbetet Det kanske kommer mer med förändringsledarutbildningen. Vi har pratat om hur kan vi ta vara på detta? Vad kan vi förbättra? Det gäller att använda det. En annan säger Tanken är att det ska prägla hela organisationen att vi är en salutogen förvaltning och då är ju fokus på det friska. Då är vi inne på detta med hälsa, vi kan inte bara lägga detta åt sidan om vi ska sträva efter det målet. När det gäller satsningen på den fysiska hälsan för personalen menar en av enhetscheferna att det är viktigt att få till en långsiktighet. Hon menar att det är ett bekymmer att det är dyrt för personalen att fortsätta köpa träningskort på träningscentren, då det är väsentligt att det inte blir upp som en sol och ned som en pannkaka. Sammanfattning Sammanfattningsvis har HEL-projektets satsning på förbättrat ledarskap till stor del upplevts som en positiv satsning av de enhetschefer som deltar. De tar upp goda erfarenheter som att ledarskapssatsningen hittills varit utvecklande för dem själva och att den bidragit till en ökad samverkan mellan enhetscheferna. Samtidigt ger de också uttryck för en del problem och dilemman som vi tolkar som negativa oförutsedda bieffekter. Det handlar om bieffekter som kan drabba såväl enhetscheferna själva som personal, brukare och anhöriga. Till stor del handlar dessa negativa konsekvenser om att projektet är komprimerat med många olika satsningar under kort tid vilket ger en ökad press och stress. 52

53 SUMMERING HEL-PROJEKTETS PROGRAMTEORI OCH RESULTAT I modellen nedan presenteras HEL-projektets programteori/verksamhetslogik och de faktorer som påverkat projektets utfall. Projektets fokus var att förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. En rad aktiviteter och prestationer planerades och genomfördes. Som vi tidigare nämnt var de förväntade effekterna av HEL-projektets olika satsningar (i) ökad kunskap, (ii) samsyn, (iii) skifte från personal- till verksamhetsfokus, (iv) ökat fokus på brukaren, (v) förbättrad hälsa, (vi) minskad korttidssjukfrånvaro och (vii) förbättrat ledarskap. Utvärderingen tyder på motstridiga resultat, en del av personalen har upplevt projektet som värdefullt medan andra har upplevt det som mindre värdefullt. En tendens är att enhetscheferna är mest positiva till projektet i sin helhet, vilket möjligen kan förstås mot bakgrund av att de omfattas av aktiviteterna i högre grad än andra personalkategorier, det vill säga blivit mest satsade på. Som tidigare har nämnts visar analysen att projektets underliggande och grundläggande antaganden är att: i) personalens kompetens behöver höjas i allmänhet och salutogent perspektiv i synnerhet; ii) korttidssjukfrånvaron i förvaltningen är för hög, därför behöver personalen lära sig och ta ansvar för ett hälsosamt liv; iii) ledarskapet på enheterna har vissa brister som kan åtgärdas med ledarskapsutbildning; iv) resurser till utbildningsinsatser för enhetschefer bör prioriteras då deras roll ur verksamhetssynpunkt är en nyckel till framgång både vad gäller personalens hälsa, kompetens och omsorgens kvalitet. Dessa grundantaganden är värda att reflektera kring. Det empiriska materialet visar att personalen i stora drag upplever sig ha den kompetens som behövs för att utföra sitt arbete. De pekar ändå på en rad utvecklingsbehov mer utifrån enheternas och de olika yrkeskategoriernas behov. Det salutogena perspektivet förefaller problematiskt att genomföra ibland då det är ett resurskrävande arbetssätt. Här finns behov av ytterligare studier. Vad gäller hälsa och sjukfrånvaro menar en del av personalen att det finns risk att projektets aktiviteter snarare kan leda till ohälsa och uppfattas som signaler 53

54 om att personalen inte tar ansvar för sin hälsa och för verksamheten. Som tidigare diskuterats förefaller det finnas en allt för stor tilltro till att enhetschefer med hjälp av utbildningsinsatser ska kunna lösa olika verksamhetsproblem, samtidigt som flera menar att de har behov av avlastning. Analysen visar att en rad paradoxer och dilemman uppkom under HELprojektets gång. Nedan diskuteras de interna och externa faktorer som påverkat projektets utfall. Det rör sig om faktorer som inte varit planerade utan som har tillkommit och visat sig ha betydelse. Flera av dem anknyter till varandra, exempelvis tid/arbetsbelastning och ekonomi/personella resurser. Utifrån denna studie är det inte möjligt att uttala sig om graden av styrka i de enskilda faktorerna. 54

55 Interna faktorer Med interna faktorer avses i detta sammanhang faktorer/händelser som skett inom ramen för HEL-projektet. Som framgår av figuren ovan vill vi peka på följande interna faktorer som haft betydelse för projektets uppnådda effekter och eventuella bieffekter; i) information, ii) sjukfrånvarorapportering, iii) personalens och enhetschefernas delaktighet samt iv) tid/arbetsbelastning. Information har varit av betydelse för att personal och enhetschefer har kunnat få kunskap, förstå och delta i projektets olika aktiviteter. Det har varit värdefullt att det funnits en projektledning med två heltidsanställda som personal och enhetschefer kunna nå via telefon och e-post. Information om projektet har i stor utsträckning skett på förvaltningens interna hemsida, via anslagstavlor och enhetschefsträffar. Utvärderingen ger dock exempel på att informationen om projektet stundtals upplevts som oklar och bristande för både personal och en del enhetschefer. En period under projektets inledning förekom vad vi kallat för tillfälligt avbrott vilket utgjordes av att hälsosatsningar i form av träning stoppades på grund av oklarheter om vilka villkor som gällde för personal och enhetschefer. Klar, riklig och relevant information är således värdefullt i ett omfattande projekt som HEL-projektet. Den sjukfrånvarorapportering som tillkom under projektets gång påverkade en del personal i negativ mening. Det rör framförallt den upplevda mentala hälsan och upplevelsen av meningsfullhet i arbetet. Sjukfrånvarorapporteringen upplevdes således av vissa inom personalen som en press, bidrog till dåligt samvete vid sjukdom och upplevelser av att mest vara en kostnad i stället för en resurs för förvaltningen. HEL-projektets förväntade effekter av förbättrad hälsa blev för denna personal en kontraproduktiv bieffekt i form av försämrad mental hälsa. Utvärderingen pekar på att personalens och enhetschefernas möjlighet att påverka och vara delaktiga i beslut som rör HEL-projektets aktiviteter varit av betydelse. En positiv aspekt som lyfts fram är personalens möjligheter att påverka en pågående utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning. Projektledningen lyssnade på framkommen kritik och ändrade tider och utbildningsdagarnas längd vilket uppskattades av personal. Ett annat exempel är att projektledningen ofta varit närvarande i samband med utbildningar och då kunnat uppmärksamma om någon personalgrupp har hamnat lite utanför. De har då kunnat bidra till att alla ska uppleva innehållet som relevant och känna sig delaktiga. Ett tredje exempel är att personalen på någon enhet har involverats i ledarskapssatsningen genom att få till uppgift att förbereda och komma med förslag på vad som behöver förbättras i ledarskapet. Personal inom Psykiatri/Missbruk är mer nöjda än övrig personal med kompetenssatsningen eftersom de haft större möjligheter att påverka utbildningens innehåll redan på planeringsstadiet. Denna personalgrupp har upplevt att de fått specialutformad utbildning efter sina behov. Andra personalgrupper som exempelvis kökspersonal ger uttryck för liten möjlighet 55

56 att vara delaktiga i kompetenssatsningens innehåll och finner därför satsningen som mindre värdefull. Utvärderingen bekräftar således Ellströms (1996a) tidigare forskning som visar att delaktighet är av stor betydelse för motivation och lärande på arbetsplatsen. En central intern faktor har varit tid och arbetsbelastning. Det har handlat dels om förutsättningar för att genomföra aktiviteter inom ramen för arbetstid och dels om möjligheten och intresset för att delta i projektets aktiviteter på fritiden. Dålig timing och bristande tidsmässiga förutsättningar i arbetet kan enligt personalen leda till stress och således motverka HEL-projektets mål förbättrad hälsa, men kan även leda till negativa konsekvenser för brukare och deras anhöriga. Ett närmast klassiskt hot inom projekt är enligt Ellström bristen på tid, som ofta handlar om alltför snål bemanning vilket skapar svårigheter vid vidareutbildning på arbetstid (Ellström 1996a). Ett besvärade problem som framkommer i utvärderingen är att personal ibland måste prioritera att arbeta övertid när de istället hade planerat att utföra fysiska aktiviteter på sin fritid. Att bevara balansen mellan arbetstid och fritid är också av betydelse. En del aktiviteter sker på personalens fritid varmed fritiden kan upplevas viktigare än förmånen att få träna. Externa faktorer Med externa faktorer avses i detta sammanhang identifierade yttre faktorer/förutsättningar som har effekt på programmets utfall, så kallade outside factors (Mayne 1999). Det handlar här om förutsättningar som ligger utanför projektets ramar och som påverkar dess utfall. Som framgår av figuren ovan vill vi peka på följande externa faktorer av betydelse för projektets uppnådda effekter och eventuella bieffekter; i) ekonomiska ramar, ii) vikarietillgång, iii) geografi, iv) enheternas storlek/organisering samt v) projekttid. De ekonomiska ramarna inom förvaltningen har betydelse för att kunna genomföra de olika satsningarna inom HEL-projektet. Även om projektet drivs med medel från ESF finns det kostnader som ska täckas av andra medel. Det handlar exempelvis om ökade kostnader för vikarier i samband med att personalen deltar i projektets aktiviteter. Från flera enheter talas det om ekonomiska begränsningar vad gäller möjligheten att anställa vikarier. Utvärderingen visar också att projektet har inneburit begränsningar genom att inte all personal som velat har kunnat få ta del av satsningen på den fysiska hälsan. Personalen visade ett mycket stort intresse för hälsoanalys och fysisk träning. Det var fler intresserade än det fanns ekonomiska resurser till. De ekonomiska begränsningarna kan alltså sägas påverka den förväntade effekten förbättrad hälsa på ett negativt sätt. En annan extern faktor som påverkat programmets utfall är vikarietillgången. Även då det funnits ekonomiska resurser för att anställa 56

57 vikarier har det från flera enheter, både från personalen och från enhetschefer, rapporterats om svårigheter att få tag på personer att anställa som vikarier. När flera i en personalgrupp ska delta i aktiviteter samtidigt och man har saknat vikarier har det ibland uppstått en pressad situation på arbetsplatsen med ökad arbetsbelastning och ökad stress. Tillräcklig tillgång till personal/vikarier är alltså en väsentlig förutsättning för att uppnå förväntade effekter i ett så stort projekt som HEL-projektet. Utvärderingen visar att geografi har betydelse för om projektets satsningar leder till förväntade effekter. Det gäller inte minst satsningarna på hälsa. Aktiviteter som avser främja den fysiska hälsan är vad de flesta bland personalen velat ta del av. Dessa aktiviteter har varit förlagda till två orter, Alvesta och Vislanda. Det har visat sig vara svårt för en del av personalen att delta i aktiviteterna på grund av geografiska avstånd. Svårigheterna har handlat om att man arbetar på en enhet som är belägen på en annan ort och/eller att man bor på en annan ort där inte hälsoaktiviteter erbjuds. Resultaten visar att geografisk närhet till aktivitet är en framgångsfaktor. Utvärderingen tyder på att enheternas storlek/organisering kan ha betydelse för utfallet. För att genomföra projektet krävs att personal frigörs från sitt ordinarie arbete för att kunna delta i planerade aktiviteter. Det finns indikationer på att det möjligen kan vara lättare att realisera detta vid en större enhet där man kan göra vissa samordningsvinster och hjälpa varandra mellan olika avdelningar samt på enheter där det finns tillgång till rörliga personalresurser/pooltjänster. En central faktor för utfallet är projekttiden. HEL-projektet drivs med medel från ESF och har en begränsning vad gäller tidsramarna. Det finns många bland personalen, det gäller inte minst enhetscheferna, som säger att de är positiva till projektet i stort men upplever att det har varit alldeles för komprimerat. De upplever att det kan vara svårt att ta till sig så många olika satsningar under en så begränsad tid när man samtidigt ska hinna med sitt ordinarie arbete. Det kan för vissa leda till ökad stress. Att ge det hela lite längre tid hade varit en fördel, menar flera av personalen. Den begränsade projekttiden är på så vis en hindrande faktor för att uppnå förväntade effekter. Förväntade effekter och oförutsedda bieffekter HEL-projektets fokus är att förbättra kompetensen, hälsan och ledarskapet inom förvaltningen. De satsningar som gjorts inom projektets ram har förväntats ge följande effekter: (i) ökad kunskap, (ii) samsyn, (iii) skifte från personal- till verksamhetsfokus, (iv) ökat fokus på brukare, (v) förbättrad hälsa, (vi) minskad korttidssjukfrånvaro, samt (vii) förbättrat ledarskap. 57

58 Sammanfattningsvis har projektet lett till följande förväntade effekter: i) En del personal upplever att de har utvecklat ökad och fördjupad kunskap medan andra inte upplever att de har gjort det då den utbildning de har deltagit i främst har handlat om repetition av sådant de redan hade kunskap om. ii) Om projektet har lett till ökad samsyn kan diskuteras. Vad avses då i detta sammanhang med samsyn? Projektledaren uttrycker att det handlar om gemensam kunskap och förhållningssätt samt mer kunskap om bemötande av brukare. Vi utvärderare har reflekterat över att det under planeringen av projektet sker en förskjutning i fokus för personalens kompetenssatsning, då projektledningen i ett senare skede för in större fokus på brukare och frågor om personalens samsyn och bemötande. En reflektion är att den samsyn det talas i lägre grad har involverat enheten för Psykiatri/Missbruk. Enheten har getts egen mer riktad utbildning, det vill säga här har inte samsyn med övriga förvaltningen prioriterats. En annan reflektion är att det kan finnas svårigheter att utveckla gemensam kunskap/förhållningssätt då de personalkategorier som deltagit i utbildningarna om funktionsnedsättning har olika kunskapsmässig grund och därmed inte har samma förutsättningar. iii) Vi menar utifrån de genomförda intervjuerna att flertalet ger uttryck för att ha verksamhetsfokus, samtidigt framkommer att fokus på personalsituation och schemadiskussion också behövs inom förvaltningen för att kunna bedriva verksamheten, det gäller inte minst under projekttiden. Det finns dock personal som menar att de fick en värdefull aha-upplevelse under förändringsledarutbildningen när de insåg hur mycket tid som ägnas åt att tala om oviktiga saker. iv) Analysen visar att det finns något av en paradox vad gäller frågan om den förväntade effekten ökat fokus på brukare. Projektet har varit omfattande och komprimerat och har enligt en del av personalen stundtals inneburit negativa konsekvenser för brukare i och med ökad stress hos personal, större behov av vikarier och därmed minskad kontinuitet. Vilka effekter satsningen kan ge på längre sikt återstår att se. v) Många i personalen ställer sig positiva till hälsosatsningen och menar att den nog är den mest lyckade satsningen i projektet. En del personal menar att deras hälsa har förbättrats. Det gäller framför allt den fysiska hälsan där intresset har varit störst. vi) Projektets förväntade effekt minskad korttidssjukfrånvaro har vi utvärderare inte haft i uppdrag att följa eftersom den ska mätas sex månader efter projektets slut. vii) När utvärderingen avslutas pågår satsningen för ett förbättrat ledarskap fortfarande. Så långt vi har kunnat följa denna satsning har enhetscheferna i stort upplevt den som värdefull, de har upplevt innehållet som relevant. Samtidigt har ledarskapssatsningen medfört en rad dilemman 58

59 som att arbetet är krävande och komprimerat vilket kan drabba såväl dem själva som personal, brukare och anhöriga. Sammanfattningsvis har projektet lett till följande oförutsedda bieffekter: Lindgren (2008) betonar vikten av att skilja på ett projekts effekter och bieffekter. Medan effekter är de förändringar som uppstått som ett resultat av aktiviteter och prestationer är bieffekter negativa och kontraproduktiva i förhållande till de avsedda och/eller uppkomna effekterna. Inom HELprojektet har vi identifierat några bieffekter, det vill säga effekter som är negativa och kontraproduktiva i relation till projektets mer positiva och förväntade effekter såsom förbättrad hälsa, ökad kompetens och förbättrat ledarskap. De bieffekter vi har identifierat är i) försämrad hälsa, ii) negativa konsekvenser för brukare och anhöriga, iii) minskad inkomst, iv) frånvarande chefer, v) att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka, vi) att andra friskvårdssatsningar har fått stå tillbaka. i) En bieffekt som har identifierats är försämrad hälsa. De skäl som framkommit till att en del personal upplevt att deras mentala hälsa har försämrats är stress, dels till följd av ett komprimerat projekt, dels till följd av införandet av ett nytt system för sjukfrånvarorapportering. Det är ett system som har upplevts som kränkande och kontrollerande av en del personal. ii) En annan bieffekt som har identifierats är negativa konsekvenser för brukare och anhöriga. Det handlar återigen om ett omfattande och komprimerat projekt där flera av personalen deltagit i utbildning samtidigt. Både personal och enhetschefer menar att det kunnat ge negativa konsekvenser för brukare som har ett stort behov av kontinuitet. Brukarnas situation kan i sin tur även medföra oro för de anhöriga. iii) För en del personal har deltagande i projektets kompetenssatsning inneburit bieffekten minskad inkomst. Det gäller nattpersonal som har behövt vara lediga från sina ordinarie arbetspass före och/eller efter utbildningspass för att kunna vara med i kompetenssatsningen. Det har inneburit konsekvensen att de förlorat ekonomiskt, något som de inte har kunnat påverka då deltagande i kompetensutveckling varit obligatoriskt. iv) Enhetscheferna är de som har deltagit i flest aktiviteter, de har förutom deltagandet i de aktiviteter som har berört all personal även deltagit i ledarskapssatsning och förändringsledarutbildning. En bieffekt som framkommer i intervjuerna har varit frånvarande chefer då mycket tid tas i anspråk för deltagande i aktiviteter. v, iv) Ytterligare bieffekter som har framkommit i utvärderingen är att andra utbildningsbehov har fått stå tillbaka och att andra friskvårdssatsningar har fått stå tillbaka under projekttiden. Samtidigt uttrycker personalen att de har andra behov av utbildning och friskvård. 59

60 Några rekommendationer Förberedelser/planering gällande pågående projekt och framtida satsningar: i) Analysera förutsättningarna: finns ekonomiska resurser? finns tillräckliga personalresurser? finns behov av vikariepool? hur ser tillgången till vikarier ut? ii) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas omfattning och intensitet i syfte att undvika stress. iii) Skapa delaktighet/inflytande för personalen, exempelvis gällande utbildningsbehov och innehåll i aktiviteter. iv) Skapa riktade aktiviteter utifrån de olika enheternas/personalens behov (gällande upplevda kompetensbehov se personalens förslag i januari/februari 2012 i bilaga 2 tabell 51). v) Analysera konsekvenserna av aktiviteternas geografiska placering. vi) Tydliggör informationen till enhetscheferna och personalen om vikarietillsättning och villkor för personalens eventuella lönekompensation (exempelvis nattpersonal som förlorar ekonomiskt). Genomförandefasen gällande pågående projekt och framtida satsningar: vii) Arbeta för att all personal nås av likartad information om projektets syfte och aktiviteter. viii) Planera för ett långsiktigt arbete, skapa tid för reflektion och implementering av nyvunna kunskaper. 60

61 REFERENSER Antonovsky, Aaron (2005) Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur. Damberg, Magdalena (2010) Kompetensfrågans lokala konkretisering: En studie om kompetensperspektivets betydelse för äldreomsorgens innehåll. Växjö: Linnéuniversitetet. Denvall, Verner, Shari Granlöf, Marcus Knutagård, Marie Nordefelt & Hans Svärd (2011) Utvärdering av Hemlöshet många ansikten, många svar. Slutrapport Meddelande från Socialhögskolan 2011:2. Lund: Socialhögskolan. Dominelli, Lena (1996) Deprofessionalizing Social Work: Anti-oppressive practice, competencies and postmodernism. British Journal of Social work 26, s Ellström, Per-Erik (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet: Problem, begrepp och teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica. Ellström, Per-Erik (1996a) Arbete och lärande: förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete. Arbetslivsinstitutet. Ellström, Per-Erik (1996b) Rutin och reflektion: Förutsättningar och hinder för lärande i dagligt arbete, i Per-Erik Ellström, Bernt Gustavsson & Staffan Larsson (red.) Livslångt lärande. Lund: Studentlitteratur. Ellström, Per-Erik (2005) Kompetensutveckling på arbetsplatsen: Förutsättningar, processer, effekter. Linköpings universitet, Centrum för studier av människa, teknik och organisation. Fahlström Gunilla (1999) Ytterst i organisationen: Om undersköterskor, vård- och sjukvårdsbiträden i äldreomsorg. Diss. Uppsala: Uppsala universitet. Hanson, Anders (2010) Salutogent ledarskap för hälsosam framgång. Solna: Fortbildning. Karlsson, Ingrid (2006) Att leda i kommunal äldreomsorg. Om arbetsledares handlingsutrymme, handlingsfrihet och särskilda lojaliteter exemplet Halland. IVOSA, Växjö Universitet: Rapportserie i socialt arbete 2006:7. Karlsson, Ove (1999) Utvärdering mer än metod. Stockholm: Kommentus. Krogstrup, Hanne (2006) Evalueringsmodeller. Århus: Systime. Lindgren, Lena (2008) Utvärderingsmonstret: Kvalitets- och resultatmätning i den offentliga sektorn. Lund: Studentlitteratur. Luhmann, Niklas (2005) Förtroende: En mekanism för reduktion av social komplexitet. Göteborg: Daidalos. 61

62 Lundin, Kerstin & Björn Sandström (2010) Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur. Mayne, John (1999) Adressing attribution through oontribution analysis: Using performance measures sensibly. Discussion paper. Nordenfelt, Lennart (1995) Begrepp om hälsa, i Klockars, Kristian & Bernt Österman (red.) Begrepp om hälsa. Filosofiska och etiska aspekter på livskvalitet, hälsa och vård. Stockholm: Liber. Rubensson, Kjell (1996) Livslångt lärande: Mellan utopi och ekonomi, i Per-Erik Ellström, Bernt Gustavsson & Staffan Larsson (red.) Livslångt lärande. Lund: Studentlitteratur. Salonen, Tapio (red.) (2005) Rena rama Sociorama: Kunskapsutveckling mellan socialtjänst och universitet. Växjö: Växjö universitet. Rapport i socialt arbete 2005:3. SOU 1999:137 Hälsa på lika villkor andra steget mot nationella folkhälsomål. Stockholm: Socialdepartementet. Thompsson Helene & Menckel Ewa (1997) Vad är hälsofrämjande på arbetsplatser? Ett svensk perspektiv. Stockholm: Prevent. Tullberg, Maria (2003) Tyvärr, så är det ofta fel personer som blir chefer här, i Holmberg, Ingalill & Roger Henning (red.) Offentligt ledarskap. Om förändring, förnyelse och nya ledarideal. Lund: Studentlitteratur. Vedung, Evert (2011) Några traditionella utvärderingsmodeller, i Björn Blom, Stefan Morén & Lennart Nygren (red.) Utgångspunkter, modeller och användning. Stockholm: Natur & Kultur. Wolmesjö, Maria (2005) Ledningsfunktion i omvandling. Om förändring av yrkesrollen för första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Lunds Universitet Socialhögskolan: Lund Dissertation in Social Work

63 Bilaga 1 Enkätundersökning gällande HEL-projektet, januari Jag är man kvinna 2 Ålder Under 20 år år år år år 60 år eller äldre 3 Jag arbetar inom Omsorgen om äldre Omsorgen om personer med funktionsnedsättning Psykiatri/missbruk 4 Jag arbetar som Vårdbiträde /vårdare Undersköterska Sjuksköterska Ledning/enhetschef Personlig assistent Handläggare/assistent Kökspersonal Rehab-personal Annat: 5 Jag upplever min hälsa som Mycket god God Ganska god Mindre god 63

64 6 Jag upplever mitt arbete som fysiskt ansträngande Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 7 Jag upplever mitt arbete som psykiskt ansträngande Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 8 Jag känner mig stressad i mitt arbete Alltid Ofta Sällan Aldrig 9 Jag har svårt att koppla av efter mitt arbete Alltid Ofta Sällan Aldrig 10 Jag trivs med mina arbetsuppgifter Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 11 Jag trivs med mina arbetskamrater Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 12 På min arbetsplats har vi ett bra arbetsklimat Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 13 Jag skulle vilja byta arbetsplats Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 14 a) Jag har den kompetens som behövs för mitt arbete Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 14 b) Jag behöver kompetensutveckling i 64

65 15 Jag upplever möjligheterna att påverka min arbetssituation som Mycket stora Stora Små Obefintliga 16 Det händer att jag går till mitt arbete trots att jag känner mig sjuk Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 17 Ett av HEL-projektets övergripande mål är att minska korttidssjukfrånvaron inom förvaltningen. I vilken grad uppfattar du att projektet kan uppnå detta mål? I hög grad I låg grad Inte alls 18 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till en förbättrad hälsa hos personalen Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 19 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till förbättringar av personalens kompetens Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 20 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till förbättrat ledarskap Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 21 Jag tror att HEL-projektet kommer att bidra till förbättrat bemötande av brukare Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 65

66 22 Jag hade hellre sett att kommunen lägger pengar på mer personal än på den här typen av satsningar som HEL-projektet innebär Instämmer helt Instämmer delvis Instämmer inte alls 23 Jag har deltagit i eller deltar för närvarande i följande aktiviteter kring kompetens och hälsa Nedan kryssar du i samtliga aktiviteter du har deltagit i eller deltar i. Om du ännu inte har deltagit går du vidare till fråga 24. A) Utbildning kring psykisk funktionsnedsättning Jag upplever kompetenssatsningen som värdefull I hög grad I låg grad Inte alls B) Utbildning kring intellektuell funktionsnedsättning Jag upplever kompetenssatsningen som värdefull I hög grad I låg grad Inte alls C) Hälsoanalys Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls D) Fysisk hälsa ATC Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls E) Fysisk hälsa Qrera Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls F) Mindfulness Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls G) Livspussel Aktiviteten har motsvarat mina förväntningar: I hög grad I låg grad Inte alls 66