Högskolan i Gävle Institutionen för Ekonomi Organisationsteori B, 5p, VT-01

Transkript

1 Högskolan i Gävle Institutionen för Ekonomi Organisationsteori B, 5p, VT-01 Lärare: Pär Vilhemsson o Jaana Kurvinen Datum: Grupp: Tyresö 1 Författare: Mirjam Fernström Siw R.Bergstad Johan Fredricsson Helene Hallberg 1(10)10

2 Niklas på It-företaget. Niklas hade åkt hem till sin mor och far i Skåne för att finna ett andrum från stressen. Han hade magrat rejält under höstkanten och inget kändes längre roligt. Hans mor hade strängt beordrat sängläge och sänt efter en läkare. Han var utbränd. Läkaren gav stränga order om att stänga av jobbet i Stockholm. Niklas hade protesterat, ville inte erkänna att han var sjuk. Men läkaren hade lika strängt hävdat att firman inte gick i konkurs bara för att han inte var där. På morgonen när han satt och försökte få i sig lite mat, ringde mobilen, han lät sig fortfarande vara anträffbar. Det var Carl, den nya chefen VD:n anställt. Han kände hur yoghurten vände i magen, han orkade egentligen inte, men svarade plikttroget: - Hej, hur går det för er? och försökte låta stark på rösten. Carl var måttligt road, skippade formaliteterna och gick rakt på sak. - Du är uppsagd. Vi har ingen nytta av dig längre, du vill inte flytta med till Göteborg och inte är du på plats heller. Niklas låtsades inte höra, orkade inte. - Jag är faktiskt sjukskriven, kan tyvärr inte jobba på några veckor. Carl suckade i andra änden av luren. Det var jobbigare än han trott att rensa upp och göra sig av med folk som inte var villiga att arbeta under dom nya direktiven. Inte minst sen koncernledningen satt en sådan press på att verksamheten skulle börja visa resultat. - Spelar ingen roll, beslutet är redan fattat, gav han kort till svar. Niklas kände hur kinderna började blossa, han försökte ta några lugna andetag, försökte lugna ner sig, det här har dom inte rätt att säga till mig, tänkte han och svarade. - Nu gör ni tjänstefel, jag har rätt att vara sjuk, att jag inte vill flytta till Göteborg är ingen orsak till uppsägning. Carl skrockade på andra sidan luren. - Vi har ingen nytta av en person som inte är kapabel till arbete, allra minst en sjukling som inte tycks klara trycket. Niklas kände hur han höll på att explodera, tröttheten och uppgivenheten tog överhand. - Då stämmer jag er, skrek han. Vi ses i arbetsdomstolen! - Om det är så du vill ha det, skrek Carl lika hetsigt tillbaka. Nu var han riktigt förbannad. Good luck du har inget att komma med! Du är uppsagt från det här ögonblicket! Utan att invänta Niklas kommentar, slängde han på luren i örat på Niklas. Bakgrund Niklas har funnit inom organisation i tre år och relativt snabbt stegrat i graderna. Han började som utbildare och gick efter ett år vidare som utbildningsansvarig. Han är ung och uppskattad. När ett nytt företag 1 skulle knoppas av till våren var han inte sen att hänga på och blev produktionschef för bolaget som låg i startgropen. Koncernchefen Tore anställde Anders, en kille från Göteborg, till bolagets vd. Under våren lades riktlinjerna upp och folk anställdes. Anders engagerade anställda i koncernen som funnits där sedan tidigare och gav dem i uppgift att arbeta för företaget under sommaren. Visionen för det nystartade företaget var kaxigt, att bli störst i Europa inom sitt verksamhetsområde. Koncernledningen satsade mycket pengar i projektet för att nå snabba resultat. Niklas fick mycket att göra och lade själv upp riktlinjerna för produktionen. Under sommaren hamnade det mesta i stiltje, men Niklas tog ingen semester utan fortsatte tappert att arbeta till dråpslaget helt förutsättningslöst kom i augusti. All verksamhet skulle flyttas till Göteborg för bättre samordning, kontroll och uppföljning. 1 Se bilaga Organisationsschema 2(10)10

3 DISKUSSIONSFRÅGOR 1. Hur borde VD Anders ha agerat? 2. Hur har Niklas handlat, är han utan skuld? Vilket förhållande har Niklas till de andra. 3. Vilken roll spelade koncernledningen i detta fall? (Koncernledningens handlande). Handledning Syftet med caset är att belysa dess problem och skapa en diskussion utifrån dessa: Teori delen benämns före de påpekade problemen som identifierats. Teorierna är numrerade 1-5, vilket återkommer i Problem och lösningsförslaget. Teori del 1(T1): Styrningsproblem/Förändringsproblem - de oklara spelreglerna inför de nya arbetet - ledningens sätt att styra upp arbetet på - de tvära kasten inom organisationen som skapade osäkerhet Teori del 2(T2): Kommunikation och kommunikationsproblem - kommunikationsproblemen leden emellan Teori del 3(T3): Motivation - motivationsproblemen då ingen feedback gavs Teori del 4(T4): Etik och kultur - bristen på empati och förståelse för mänskliga behov och önskemål samt Teori del 5(T5):Det förstående baserade ledarskapet - ledningens optimism gällande tidsplaneringen som inte var förankrad i verkligheten Applicera de tre frågorna som är utformulerade på vart och ett av problemställningarna. Svaren talar om var ansvaret för den bristande organisationen finns och även hur man borde agerat från början. 3(10)10

4 Problem och lösningsförslag Generellt anser vi att de inblandade parterna kunde förbättra kommunikationen på flera olika sätt. Det vi saknar mest är återkoppling från mottagaren. Problem 1:VD Anders som är nyanställd, klargjorde aldrig vilket resultat som skulle rapporterats och när det skulle ske och vem som skulle ha dessa rapporter(t1+t2). Lösning 1: Han borde han ha diskuterat igenom planen för genomförandet med Niklas för att säkerställa att det var en reell plan(t3+t5). Samt även gjort en riskanalys över de moment som kunde brista och skapat alternativa lösningar för dessa brister(t1). Anders borde begärt fortlöpande rapporter från Niklas för att snabbare kunna agera vid problem(t1+t2). VD Anders borde ha säkerställt när hans rapporter skulle skickats till ledningen, samt hur ledningen agerat(t1+t2). Resultat pga problem 1: Nu blev det en överraskning att projektet ej hade avancerat under sommaren. Problem 2:Niklas rapporterade aldrig av statusläget för det nya produktionsbolaget till VD Anders(T2). Vilken kompetens hade Niklas för att bli chef är en annan aspekt? Nytt bolag och ny roll. Vem förberedda Niklas på denna uppgift(t3)? Lösning 2: Niklas borde ställt krav på VD Anders om vilken uppföljning som han skulle gett och hur, annars kunde Niklas ej göra ett bra jobb(t2). VD behövde bra information och det kunde Niklas gett. Niklas borde ställt krav på att VD skaffat fram tillräckliga resurser innan sommaren(t1). Resultat pga problem 2: Niklas hade jobbat mycket under dessa tre år, vilket gav en grund till utbrändhet. Problem 3:Koncern chefen Tore gav en vision till VD Anders och krävde ej någon handlingsplan av VD Anders för hur han skulle uppfyllt visionen att bli det största företaget i Europa(T1+T2). Lösning 3: Tore skulle gett VD Anders fullt mandat att införskaffa de resurser som behövts under sommaren allt efter det nya företagets regler, vilket skulle gett Niklas de resurser han behövt för att göra ett bra jobb. Resultat pga problem 3: Lika 1 Övriga parter som finns med som aktörer men ej är definierade i teoridel. Personalman borde fått sin roll definierad som personalchef. Idag verkar han ej ha fått mandat att jobba med personalen. Kan ej ställa krav, är ej en i gänget. Bör skapa relation till sina gränssnitt, bör finna sin roll. VD Anders bör stödja personalman. Personalmannen är ej med i diskussionen och blir uppsagd. Karl är anställd som försäljningschef och utnyttjad av VD för att avskeda Niklas(T4). Karl har inga relationer till folk. Facket finns ej med, Niklas kollar vid uppsägningen vad som gäller med facket angående uppsägningar. Svaret är att ingen uppsägning kan ske under sjukskrivning 4(10)10

5 ORGANISATIONSTEORETISKA FENOMEN Teori del: Styrningsproblem / förändringsproblem 2 Ledningen har ingen styrning- Tvära kast i org.-. Organisatorisk förändring innebär en process där t ex företaget ändrar sitt befintliga tillstånd och rör sig mot ett önskat tillstånd eller position. Syftet är att öka effektiviteten. Företaget försöker hitta nya eller bättre lösningar för befintliga resurser och därigenom skapa mervärde och höja återbäringen till ex aktieägarna. Omstruktureringen i ett företag beror oftast på snabbt minskad effektivitet vilket gör att resultatet påverkas negativt. Omvärldens förändringar har gått snabbare än man kunnat förutse. Omstrukturering kan ske på två sätt: -Minskning av divisioner, avdelningar och antalet nivåer i hierarkin. -Kostnadsbesparing genom uppsägning av anställda. Förändringsmotstånd på individnivå: En organisationsförändring leder ofta till osäkerhet och stress, och de anställda kan reagera med bl a inaktivitet och frånvaro för att förhindra eller motarbeta en förändring. Man betraktar omgivningen från sin egen synvinkel och ser man få fördelar med förändring blir resultatet att man motarbetar den. Inarbetade vanor är svåra att ändra på och enligt forskare har människan en inbyggd tendens att återgå till gamla rutiner. Förändringar behöver förankras ordentligt i organisationen och följas upp efteråt. Revolutionär förändringsstrategi Evolutionär förändrings strategi Revolutionär förändring innebär att företagsledningen beslutar om en större förändring på en gång. Alla förändringarna kommer på en gång och de anställda har mycket liten chans att påverka genomförandet. Evolutionär ger ändringar i små steg och alla inblandade kan påverka. 2 Jones, 3:e uppl. kap 13 s 389 5(10)10

6 Teori del : Kommunikation Granér liknar en grupps kommunikation vid ett kretslopp som tillför näring, men även gör sig av med slaggprodukter (t.ex. missförstånd, oklarheter). Kommunikationen ska vara öppen, spontan och ge gruppen näring att fortsätta utvecklas. Den verbala likväl som den icke verbala kommunikationen har lika stor betydelse. Olika kulturer och organisationer har olika sätt att kommunicera. 3 Figur, Kommunikationsmodell, Bakka s.159 Sänd Budskap Budskap Ta emot Sändare Inkodning Kanal Avkodning Mottagare Störning Feedback Ta emot Återkoppling Sända Sändaren utformar ett meddelande. Kanalen symboliserar situationen som meddelandet förmedlas via (samtalssituation, tidning, mm). Mottagaren tolkar budskapet och eventuellt ges en feedback från mottagare till sändare. Under hela förloppet kan dock störningar uppstå. Teori del: Vertikal och horisontell differentiering 4 Kommunikationsproblem För att skapa rapporterande relationer och förena organisationens roller och underavdelningar används hierarkier dvs vertikal differentiering. Ju närmare toppen på hierarkin desto större ansvar och befogenheter har personerna. När man formar en organisation måste man bestämma hur stor vertikal differentiering som behövs, dvs hur många nivåer det ska vara till toppen. Arbetsuppgifterna grupperas i roller och roller i funktioner och områden, vilket innebär horisontell differentiering. Då skapas en effektivare arbetsfördelning som medför att de anställda kan bli mer produktiva och specialiserade och därigenom öka företagets förmåga att skapa värde. För att en organisationen effektivt skall kunna kontrollera sina aktiviteter och därigenom nå dina uppställda mål, krävs det att man väljer rätt nivåer på den horisontella och vertikala differentieringen. Teori del: Motivation Motivation och prestation beror på: - Behov. Fysiska behov behöver vara uppfyllda, ex vis mat och sömn. - Social facilisering, aktivitet till följd av andras närvaro, ex chefen är på besök. 2 Granér s Jones 3:e uppl, kap 2, s. 39 6(10)10

7 - Tankeprocesser. Löser vi ett problem förväntar vi oss någon form av belöning, ex vis beröm befordran, löneökning. - Yttre sociala faktorer. Prestationsförväntningar från ledningen och kollegor samt arbetets utformning, t ex rutinarbete eller utmanande och intressanta arbetsuppgifter. - ex vis beröm befordran, löneökning. - Yttre sociala faktorer. Prestationsförväntningar från ledningen och kollegor samt arbetets utformning, t ex rutinarbete eller utmanande och intressanta arbetsuppgifter. - Förmåga och kunskap: Vi kommer att misslyckas med vårt uppdrag, trots stark motivation, om nödvändiga kunskaper och färdigheter saknas, t ex rätt utbildning. - Yttre arbetsmiljö: Om arbetsmiljön är bristfällig kommer det att påverka slutresultatet. T ex fel på datorer eller maskiner, buller och dålig belysning. - Även dålig social arbetsmiljö som utfrysning och mobbning. 6 Teori del: Etik och kultur 5 Empatibrist Det finns tre olika förklaringar till varför ett oetiskt beteende uppstår: - Individens egen etik. Människors olika livsmiljöer, både nuvarande och tidigare under livet, påverkar vår moral och våra värderingar. Påverkande faktorer kan t ex vara skolan, religionen, familjen och vänner. - Egenintresse. Ett visst handlande i olika situationer kan t ex leda till stora ekonomiska eller materiella fördelar för en själv. - Press från intressenter. För att uppfylla ställda förväntningar och visa ett bra resultat kan t ex. en VD begå oetiska handlingar för att uppnå ex aktieägares krav. Den individuella, sociala och professionella etiken skapar organisationens etik. Figur. Mitchells och Larsons prestationsmodell 7 Inre faktorer Behov Aktivering Social facilitering Tankeprocesser Intentionellt beteende Uppgiftsfaktorer Sociala faktore Förmåga och kunskaper Beteende Yttre miljöförhållande P r e s t a t i o n Yttre faktorer 5 Jones, 3:e uppl. kap 5, s Kaufman, sid 83 7 Mitchells och Larsons prestationsmodell, Kaufman s 83 7(10)10

8 Teori del: Det förstående baserade ledarskapet Ledarskap idag kräver enligt Sandberg Targama, att ledaren har förmåga att skapa engagemang och delaktighet hos medarbetarna så det kan utveckla och förbättra verksamheten. På basis av sin förståelse för vad verksamheten ska gå ut på. Det nya ledarskapet fokuserar på det kommunikativa uppgifterna, här kan visionerna vara ett fungerande instrument. För att förmedla vad företaget tänkt åstadkomma kan en vision fungera som en koncentrerad och slagkraftig gestaltning av vad man vill uppnå. Visioner får dock inte fungera som ett propaganda instrument i ledningens händer. Viktigt här är att man för ett gemensamt meningsskapande inviterar medarbetarna till diskussion kring utformandet av visionen. Ur effektivitetssynvinkel får det också ses som en stor tillgång till att kunna ta till vara fler människors tankar och reflexioner. 8 Figur. Målstyrningsmodell 9 Målsättning Ledare och medarbetare sätter upp mål som ledaren ska försöka uppnå under en närmare angiven period. Genomförande Medarbetaren får mandat att bestämma hur målen ska nås. Framåtskridandet värderas regelbundet och diskuteras mellan ledare och överordnad. Utvärdering Ledare och medarbetare värderar i vilken grad målen har infriats, diskuterar varför enskilda mål inte har uppnåtts och sätter nya mål för nästa period, eller avslutar projektet. Målet nått, avslutning 8 Sandberg.J och Targama, A. s Målstyrningsmodell, Kaufmann s (10)10

9 Källförteckning Litteratur Jones Gareth R, Organizational Theory, 3 rd edition, 2001, Prentice Hall, New Jersey Bakka Jörgen F, Organisationsteori, upplaga 3:1, 1999, Liber AB Kaufmann Geir och Astrid, Psykologi i organisation och ledning,1998, Studentlitteratur, Lund Graner Rolf, Personalgruppens psykologi, 1994, Studentlitteratur, Lund Sandberg Jörgen, Targama Axel, Ledning och förståelse, 1998, Lund Vad hände sen Efteråt ringde Niklas facket och fick reda på att man inte kunde säga upp någon under en sjukskrivning. Carl tog sedemera tillbaka sin uppsägning och Niklas kröp till korset och gick med på att flytta till Göteborg. I koncernen fanns en personalchef som även han anställts under våren, när han fick höra att Carl ryckt in över hans huvud blev han frustrerad och även han förbannad för att han inte fick chans till att utföra sitt jobb. Efter några veckor avbröt Niklas sjukskrivningen och fortsatte att jobba. Han stod dock inte ut med tanken att flytta utan bad istället Carl att säga upp honom så att han kunde sätta sin plan i verket att starta eget istället. Under sin tid som produktionschef hade Niklas blivit lovad en chefsutbildning. Pengar som han nu skulle få ut en dator för istället. Han fick sin dator, men i och med att han skulle sluta behövdes plötsligt datorn på plats och Niklas fick istället välja gammal utrustning för köpeskillingen. Administrationen fann ett papper där Niklas skrivit på ang. utbildningen och utbildningsföretaget krävde halv kursavgift varav denne drogs på Niklas lön. En månad senare slutade Niklas på företag, 3 år kändes som bortblåsta. Några veckor innan Niklas slutade hade också den nya personalchefen fått gå. Niklas själv, gick därifrån utan större tack. 9(10)10

10 Bilaga 1 Organisationsschema över koncernföretaget Tore Koncernchef X Anders VD chef X Carl Försäljningschef och vice VD X Personal chef Niklas Produktionschef Nyanställ da Nyanställ da Anställd a inom koncern en 10(10)10