En skrift om förhållningssätt, system, relationer och professionalitet i utvecklingen av välfärden. Marie Fridolf

Transkript

1 ETT FÖRDJUPAT SAMARBETET En skrift om förhållningssätt, system, relationer och professionalitet i utvecklingen av välfärden Marie Fridolf Ideelle AB::Fyradalersgatan 44:: Göteborg:: :: ::e-post marie.fridolf@ideelle.se::

2 Innehållsförteckning Förord Skriften i korthet 3 Ett fördjupat samarbete 11 Samarbete för utveckling av välfärden 11 Varför samarbetar ledare? 13 Avgränsning 15 En modell för ett fördjupat samarbete 16 Skriftens fortsatta disposition 18 Begrepp utgör en stor del av samarbetet 19 Samverkan, samordning och samarbete19 Egenansvar, gemensamt ansvar och organisationsansvar 21 Helhetsprincipen, holistiskt tänkande och ett systemiskt tänkande 22 För vem - perspektiv 24 Vilka behöver samarbete? 26 Verksamheter som berörs i samarbete 27 Närvård och närsjukvård 30 Rehabilitering och ohälsa 31 Hierarkisk struktur, stödstruktur och nätverksstruktur 32 Olika förhållningssätt till begrepp 33 Systemutveckling som stöd för samarbete 35 Utifrån medborgarnas behov 35 System för samordning 38 Att följa upp och mäta samarbete 41 Olika sätt att se på system 42 Metoder för reflektion och delaktighet 42 Utveckling av normer och väderingar vid samarbete 49 Olika normer och värderingar 49 Tilliten till den goda staten 56 Gruppernas utveckling 57 Två typer av balans 60 Nästa steg. 62 Vägen till en mogen grupp för ökad tillit hos medborgarna 64 Ett tydligt ledarskap 67 Samarbete går inte utan ett ledarskap 67 Ett gränslöst ledarskap 68 Ledare samarbetar på olika sätt 72 Gruppernas sätt att hantera olikheter 75 Ledarskapet blir mer synligt 77 Ledares personliga utveckling 78 En vilja till samarbete och lärande 78 Trygghet och behov 81 Självkänsla självkännedom 83 Människosyn och värderingar 84 Kommunikation 84 Några viktiga förutsättningar för personlig utveckling 85 Sammanfattande slutsatser 87 Gör inte samarbete till en maktfråga 87 Mognadens hierarki 88 Det finns en logisk ordning 89 Lösningar och framgångsfaktorer 93 Bilaga - Litteraturlista 96 Många vägar leder till Rom 47

3 Förord Samarbete är ett mycket komplext fenomen som behöver problematiseras för att man ska kunna förstå dess betydelse för medborgare/brukare, samhällsekonomi, medarbetare, ledare, politik och demokrati. Denna skrift är avgränsad till ledares erfarenheter av och strävan att fördjupa samarbetet. Men en stor del av innehållet är också applicerbart när politiker och professionella fördjupar samarbetet. Att beskriva ett djup är inte helt enkelt. Det är då inte tillräckligt att lyfta fram att samarbete kräver tillit och respekt, utan processen till denna känsla, som är mycket individuell, måste på olika sätt beskrivas. Min ambition är både att återge vad ledare gör och att samtidigt försöka förstå vad detta står för. Skriften ska lyfta fram viktiga delar i samarbetets fördjupning. Ibland kanske läsaren får tänka efter flera gånger vad som avses och behöver reflektera över sina fördomar och förutfattade meningar. Om jag vill visa en människa till ljuset så måste jag först finna henne där hon är och börja där. Den som inte kan det kan inte heller hjälpa någon. För att kunna hjälpa måste jag visserligen förstå mer än vad den andre gör, men först och främst måste jag förstå det hon förstår. Om jag inte kan det så är min kunskap värdelös. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är mer fåfäng än vis och egentligen vill bli beundrad. All äkta hjälpsamhet utgår från ödmjukhet och därför måste jag förstå att hjälpa är inte att vilja härska utan att vilja tjäna. Den som inte kan inse detta kan heller inte hjälpa någon. Sören Kierkegaard I min forskning i statsvetenskap och i olika utvärderingar har jag gjort många djupintervjuer med och enkäter till medborgare/brukare, professionella, ledare och politiker som gör att jag har ett helhetsperspektiv. Parallellt har jag arbetat som konsult inom samverkan, demokrati och ledarskap. Flera uppdrag har handlat om strukturer men alltfler har med tiden också utvecklats mot stöd och handledning i relationer för att grupper ska kunna fördjupa sitt samarbete. Idag kombinerar jag struktur och system med process och relationer. För att bättre kunna handleda grupper gick jag 1995 en tvåårig processledarutbildning i human relations och började 2003 en fyraårig utbildning till psykosyntesterapeut vid Psykosyntesinstitutet i Göteborg. Denna psykologi fokuserar på egenansvar och den egna viljan. I grunden är jag socionom och har 20 års chefs- och ledarerfarenhet. Det är min förhoppning att denna skrift ska kunna vara ett stöd till alla dem som vill fördjupa samarbetet. Juni 2006 Marie Fridolf

4 Tystnaden lever bortom alla djupa sår, så klar, så hel, så väntande, väntande på en ny dimension. Den finner du inte när du letar alls, bara väntandes kraft kan. Den är inte pampig, inte stor, bara närvarande, nära, levande Stilla djupt inne i din själ växer något sakta, likt ett barn som med all tillit ger sig ut i världen, sökande, långsamt, lekande. Så kommer den där din sanning, så hel så ren och ingen kan ta den ifrån dig. Marie Fridolf

5 Kapitel 1 Skriften i korthet Ett förhållningssätt som behöver stödsystem Framtidens organisering av välfärden löses inte enbart genom organisationsförändringar utan det behövs ett långsiktigt arbete med attitydförändringar och system som stödjer samarbete och nya förhållningssätt. Ledare på alla nivåer har en central roll i detta utvecklingsarbete. Utgångspunkten för denna studie är att försöka förstå samarbete som fenomen och vilka faktorer som har betydelse för att åstadkomma ett fördjupat samarbete. För att undersöka vad ledare säger sig göra och deras överväganden har en modell för kollektivt och individuellt handlande utvecklats. Ambitionen har varit att analysera både det som objektivt kan observeras i form av system och strukturer och det informella som måste tolkas i form av traditioner, värderingar och attityder. Frågeställningarna kan sammanfattas som Varför samarbetar ledare? Vilka faktorer har betydelse för att fördjupa samarbetet på ledningsnivå? I projektet har åttio chefer i sju lokala ledningsgrupper följts under drygt ett års tid. Resultatet kan sammanfattas i följande punkter: Den gemensamma värdegrunden är att göra gott för den enskilde som behöver vård och omsorg. Samarbetets kvalitet för den enskilde blir centralt. Ett nytt systemtänk utifrån en helhetssyn utvecklas. Arenor och mätsystem skapas för att stödja samarbete. Relationer utvecklas i syfte att stärka samarbetet. Varje person har en avgörande betydelse för hur samarbetet utvecklas. Samarbete fördjupas om man börjar med att utveckla sig själv. Resultatet visar att framgång i samarbete handlar om relationer och de mjuka värdena. Uppdraget måste samtidigt vara tydligt och ledningen måste skapa förutsättningar för att medarbetare ska kunna samarbeta. Samlade resurser behövs också för 3

6 att ge bättre effekt för brukaren. Det är brukarnas behov och samhällets samlade resurser som ska styra och inte organisationernas behov. Ett arbete behövs för att ändra förhållningssätt både i mötet med brukaren och i mötet mellan olika aktörer. De hinder ledarna anser sig möta i samarbetet finns inom följande områden: System: ekonomiska styrsystem, uppföljningssystem, juridiska hinder, strukturer och ansvarsgränser, informationssystem, kortsiktighet i agerandet, nationella utredningar m.m. Processer: tidsbrist, sårbarhet, olika människosyn, olika metoder, kulturer och värderingar, brist på förankring m.m. Relationer: kommunikationssvårigheter, brist på förståelse och tillit, revir, vilja och intresse, rädsla m.m. Samhälle: rekryteringsproblem till offentlig sektor, medborgarnas förtroende för välfärdens organisationer och demokratin, befolkningsunderlag m.m. Ett gemensamt språk Begrepp används i stor utsträckning för att beskriva gränser och organisatoriskt ansvar. Mycket tid läggs på att definiera deras innebörd för att diskutera betalningsansvar, såsom med begreppen utskrivningsklar och rehabilitering. Ett annat sätt att förhålla sig till begrepp är att diskutera deras innehåll utifrån värdet för brukaren i form av delaktighet, kontinuitet, tillgänglighet, förmåga, hälsa och livskvalitet. Begrepp har stor betydelse vid samarbete. En viktig del är att skapa ett gemensamt språk. Här ingår helhetssyn, egenansvar, systemiskt tänkande, processer, lärande, team, koordinering, stödstruktur, arenor, horisontella mätsystem i det gemensamma språket. Samarbete för utsatta grupper och samhälle Ett ökat behov av samarbete är en viktig del i utvecklingen mot att stödja utsatta grupper. Det sker i insatser till enskilda individer, riktade insatser för olika definierade riskgrupper och förebyggande insatser. För att samarbetet ska vara positivt för den enskilde har följande faktorer stor betydelse: Mötet med den enskilde tid, närhet, kunskap. Organiseringen utifrån olika behov värdegrund, ansvar, system. Demokratiseringen lika värde, delaktighet och inflytande. Utveckling av horisontella stödsystem Olika system och strukturer utvecklas i de lokala områdena för att stödja samarbete. Dessa har emellertid mycket olika innehåll beroende på hur man ser på framgång i samarbetet. Framgångsfaktorer i styrs av hur man har organiserat arbetet utifrån någon av följande tre strategier: 4

7 Bygga stödstruktur i syfte att skapa en helhet för samarbete. Identifiera enskilda vårdprocesser och starta arbetsgrupper. Utveckla nätverk med fokus på ett lärande och ett systemiskt tänkande. Att bedöma värdet av vald strategi är svårt efter ett år. Detta skulle dessutom kräva utvärderingsresultat för medborgarna/brukarna, samhällsekonomin och demokratin. Trots dessa skillnader finns många gemensamma aktiviteter för att stödja samarbete. Dessa har snarare med målet att göra än med vilken strategi man väljer för att komma dit. Aktiviteterna handlar om brukares helhet, medarbetares processer, resultatmätning på individnivå, gränsöverskridande ledningssystem och omvärldsorienteringen. Balansera mellan hierarki och nätverk Hur de lokala aktörerna lyckas hantera balansen mellan samarbetet (det horisontella arbetet över gränser) och det organisatoriska ansvaret (det vertikala organisatoriska arbetet) avgör hur samarbetet utvecklas. Samarbete innebär att det inte går att fatta beslut om någon part inte är närvarande. Inte heller kan en part bestämma över en annan. Därför sätts viljan och engagemanget i fokus. Nya metoder för lärande som har gemensamt att de skapar delaktighet och engagemang växer fram. De skiljer sig väsentligt från de traditionella metoderna som ofta innehåller förhandling, kompromiss och majoritetsbeslut. Viljan att göra gott styr samarbetet Samarbetet hålls samman genom viljan att göra gott för dem som behöver vård och omsorg. Det är detta som motiverar, ger passion och mening åt arbetet. Samtidigt framkommer ibland en värderingskonflikt mellan att göra gott och vara lojal mot sin organisation och dess budget. Det finns många exempel som visar att även om varje organisation gör rätt så blir det ändå inte bra för den enskilde. Många ledare hamnar i en konflikt mellan det som motiverar och det som belönas. Grupperna och de individuella ledarna hanterar värderingskonflikter på olika sätt. Det finns de som bekämpar de värderingar som handlar om lojalitet, de som primärt ägnar sin tid åt att prioritera samarbete och de som balanserar mellan att verka inom organisationen och samarbeta över gränser. Den gemensamma värdegrunden att göra gott kan beskrivas i följande processer: 5

8 Göra gott för den enskilda människan genom delaktighet, närhet, empati, respekt, men också tydliga gränser. Utveckla det goda arbetet skapa förutsättningar för att medarbetare kan göra gott vilket förutsätter delaktighet, påverkansmöjlighet, flexibilitet, förtroende. Utveckla trygghet för brukaren vilket förutsätter trygghet inom organisationen. Överbrygga olika professionella och organisatoriska kulturer för att kunna möta medborgarnas behov. Skapa ett klimat där man vill lära av och stödja varandra. Utveckla en ständig förändring av förändringen. Skapa ett öppet förhållningssätt både internt och i förhållande till omvärlden. Eftersträva ökat förtroende och tillit hos medborgarna. Värdegrunden påverkas och utvecklas olika beroende på det lokala områdets historia och tradition vilket omsätts i mentalitet, dvs. det som sitter i väggarna som påverkar agerandet mot omvärlden men som också finns som en tyst kunskap i samarbetet. Grupperna söker sig mot en gemenskap När samverkansgrupperna beskriver sina inre värderingar framkommer tydligt att de söker sig mot en gemenskap; alla har inte nått dit och en del har varit där flera gånger. Erfarenheten från de olika ledningsgrupperna visar att gruppens mognad har avgörande betydelse för samarbetet. I en mogen grupp går samarbetet smidigare och gruppens styrkor kan nyttjas så att ett plus ett kan bli tre. Relationen, som skapas genom trygghet och gemenskap, är en förutsättning för fördjupat samarbete. Men samarbete kan bara utvecklas under följande förutsättningar: Det finns en ambition och vilja hos var och en. Alla har med sig något i samarbetet - tid, pengar eller kompetens. Aktörerna är där på samma villkor alla bidrar ekonomiskt eller personellt. Gemensamma mål formuleras. En grundsyn finns som bygger på respekt och förtroende. Det finns belöning för samarbete, både informellt och formellt. Dessutom framkommer vikten av en balans mellan att ta/få och att ge, som kan vara både materiell och psykologisk. Det finns fyra olika former av obalans: hjälparsyndromet som innebär att man ger mer än man får, ta-syndromet som innebär att man får/tar mer än man ger, sitta-på-staket-syndromet som innebär att 6

9 man varken ger eller tar och slutligen ge-igen-syndromet som innebär att man försöker ta tillbaka det man har anser sig förlorat eller skada/såra den men känner sig skadad/sårad av. Det tar mycket lång tid att bygga upp ett förtroende som är raserat (om det ens går). Den enda strategin som då fungerar är att gå till källan och reda ut svårigheterna. När obalans uppstår hanterar grupperna detta genom att de tar ett gemensamt ansvar att lösa problemet försöker visa på ett nytt förhållningssätt tydliggör utgångspunkten för den enskildes samlade behov skapar trygghet så att medlemmarna kan och vågar ta ut svängarna pratar igenom problem och går så långt som möjligt till källan. Värderingar förändras när gruppen jobbar med sin mognad och har modet att lämna det gamla. Men detta är inte tillräckligt utan man behöver också värdera olikhet i form av motivation, tid att nå förändring/insikt, olika beteenden och egenskaper. Olika nivåer i gruppen diskuteras här liksom brister i samstämmighet. Den svåraste delen är att skapa trygghet så att personliga värderingar och mål blir synliga. Samarbete går inte utan ett ledarskap Ledarna har gemensamt att de tar ett egenansvar för helheten. Det innebär att utgångspunkten är brukarnas behov och deras helhet. Efterhand blir ledarskapet mer och mer gränslöst, vilket inte innebär att ledarna inte sätter gränser utan att de verkar över gränser. De diskuterar varandras ansvar, stödjer varandra och är med och har synpunkter på andra ledares verksamheter. Ledarna leder genom att skapa förutsättningar, ange ramar, lyfta fram goda exempel och värdera nyttan för brukare och samhället. De beskriver sitt eget lärande utifrån pågående aktiviteter och medarbetarnas kunskapsutveckling, det egna området i förhållande till omvärlden, samarbete och systemutveckling samt relationer och individuell utveckling. Ett ändrat förhållningssätt En viktig del i ledarskapet är att stödja medarbetare att få ihop de olika förhållningssätten samarbete, organisatoriskt ansvar och regelstyrning. Ledare hämtar kunskap underifrån och är lyhörda för insikter och den kunskapsutveckling som sker. Medarbetare efterfrågar ett ledarskap som skulle kunna beskrivas i termer av rollen som kulturbärare. En annan viktig del i ledarrollen tycks vara mäklare av samarbete. Dialogen och flexibiliteten är av avgörande betydelse. Ledarskapet fokuserar på ett förhållningssätt snarare än på organisatoriskt ansvar. Legitimitet ges genom att ledarna sprider goda exempel. Ledarna gör också gemensamma prioriteringar av samarbetsaktiviteter. I de lokala områdena uppkommer hela tiden hinder för samarbetet. Många av problemen i dessa hinder diskuteras och löses i ledningsgrupperna. Andra kräver längre tid och processer för att lösas. 7

10 Ledare samarbetar på olika sätt Förutom att ledarna har olika kompetens och erfarenhet har de också olika sätt att förhålla sig till samarbete. När det synliggörs skapas förutsättningar för var och en att komma till sin rätt. Varje ledares unika egenskaper får betydelse för ledarskapets utövande och rollen i ledningsgruppen. Samarbete behöver mod att tänja gränser förtroende från omvärlden uthållighet kunna mätas. Därför behövs både utmanaren, inspiratören, lagledaren och analytikern i en ledningsgrupp. Saknas någon beteendeprofil diskuterar ledningsgrupperna hur man kan stärka dessa egenskaper. Dessutom är man mycket mer medveten om vilka personer som är bra på vilka beteenden i gruppen. Det har blivit tydligt att grupperna gillar olikhet, vilket också har skapat en acceptans för var och en. Medvetenheten om vikten av att använda olika beteenden i olika utvecklingsfaser har ökat i grupperna. Personer i gruppen kommer på detta sätt mer till sin rätt och ibland tar man också in stöd genom egenskaper som saknas. De personliga värderingarna har stor betydelse Ledares personliga värderingar och attityder har stor betydelse för hur samarbetet utvecklas. De kan vara mer eller mindre tydliga för andra. Personliga värderingar handlar om inställning och attityder till sig själv och andra. Organisationerna påverkas av vilket beroende ledaren själv har och anser sig ha av andra, hur trygg ledaren är i organisationen och i sig själv. Successivt diskuteras personliga värderingar personliga behov med gruppen vad var och en ger och får i gruppen hur var och en kommunicerar. Det som hindrar viljan till samarbete kan vara själviskhet, att vilja äga och dominera. Det kan också vara behovet att omvända alla till sin övertygelse eller bristande förståelse för andra. Då uppstår ofta missuppfattningar. För att få samarbetet att fungera krävs en vilja att förstå och att man går in för att förstå. Empati hjälper oss till förståelse. Viktigt är också att se att var och en har ansvar för det välgörande och skadliga inflytande han eller hon har på andra människor. Med ökad medvetenhet om motivation, värderingar, vilja och engagemang ökar respekten för andra och acceptansen för olikhet. Alla behöver inte vara lika personliga, motiverade, engagerade. Det förefaller vara att lyfta fram det till diskussion och ge accept. 8

11 Tryggheten i rollen/uppdraget och i sig själv är basen för allt samarbete om det ska kunna fördjupas. Var spontan-paradoxen Samarbeta är ett naturligt och något som vi gjort i alla tider. Det är ett mellanmänskligt fenomen. Men man kan inte lära sig att vilja samarbeta! Och man kan inte lära sig att känna tillit! Vilja och tillit kan inte kombineras med någon regel utan är bundet till att uppstå spontant. Samarbetet fungerar inte om man försöker att tvinga fram ett fördjupat samarbete genom prestation. Följande har visat sig fungera för att stödja ett fördjupat samarbete: Lärandebaserad utveckling såsom genomlysning av patientfall och andra metoder för systemiskt lärande. Reflekterande möten (ofta med stöd) om det egna lärandet, gruppens utveckling, relationer, kommunikation m.m. Utomstående katalysator som hjälper till att visa vad som sker både på ett medvetet och på ett omedvetet plan för att fördjupa samarbete. Svåra frågor görs synliga. Gör inte samarbete till en maktfråga Ledarna brottas ständigt i ett system som försöker vidmakthålla gamla principer. Särskilt påtagligt är det eftersom det saknas mätsystem över organisatoriska gränser. Det finns en risk att samordningsstrukturer blir ett nytt hierarkiskt system med gränser, positioneringar och makt. Genom att ständigt återskapa den horisontella balansen blir denna risk mindre. I det lokala arbetet återkommer hela tiden vikten av att lära och få egna insikter. Varje insiktsnivå, som också är en mognadsnivå, har sin plats på ett slags osynlig stege. Detta kan beskrivas som en mognadens hierarki. Den skiljer sig i allt väsentligt från maktens och vetandets hierarki. Att bli medveten om sin rätta plats i denna hierarki är svårt eftersom man lätt blir offer för illusioner genom att försöka vara lite bättre och hitta genvägar. Men den enda vägen är att gå igenom processen och det finns inga genvägar. Man behöver dem som har erfarenhet som lärare och man kan själv hjälpa andra. Detta kräver dock ödmjukhet så att vissa inte känner sig som för mer än andra. Det finns en logisk ordning I analysen framkommer att både det kollektiva i form av system och relationer/värderingar och det individuella i form av beteenden och värderingar utvecklas i en logisk ordning. Vissa insikter måste komma före andra och det finns inga genvägar eller möjlighet att hoppa över något stadium i denna utveckling. Utan insikten om gränsers problem hade inte nya system initierats. Utan gemensamma värderingar hade inte normöverskridande skett så att ett plus ett kan bli tre. Som stöd för denna utveckling skapar ledare system utifrån brukarnas helhet med egenansvar 9

12 och egenmakt, system för medarbetarnas gemensamma arbete med team, patientflöden och systemiskt tänkande samt mätsystem över organisationsgränser med ekonomi, kvalitet och prestation. Dessa system stödjer ett fördjupat samarbete, men det behövs också ett gemensamt förhållningssätt arenor och mötesplatser uppmuntran och belöning delaktighet och entusiastisk pedagogik stöd i grupputveckling och tid att reflektera. Enskilda ledare har stort inflytande på samarbetet. Därför behöver det individuella ledarskapet värderas och utvecklas. Ledares beteende i grupperna utvecklas genom olikhet i kompetens men erfarenhet men också olikhet i beteenden och idéer som ständigt prövas. En individuell grundtrygghet och tydliga behov hos var och en påverkar hela ledningsgruppen. Finns detta skapas individuell medkänsla och respekt som kan leda till en vilja att lära och utvecklas. Det är en förutsättning för att man ska börja överskrida sina egna normer. Ledarna behöver ett individuellt och tydligt mandat, möjlighet till personlig utveckling och reflektion. Ett första steg är ett lyfta fram enskilda personens betydelse för samarbete. Det behövs parallella processer För att kunna fördjupa samarbetet behöver system, normer och värderingar personliga beteenden och värderingar utvecklas parallellt. Om de gemensamma värderingarna utvecklas mot samarbete men individens värderingar inte stödjer detta skapas värderingskonflikter. Om normer och värderingar utvecklats mot att göra gott medan systemen inte förändras i den riktningen blir det en konflikt. Om systemet utvecklas för att stödja samarbete men normer och värderingar finns kvar i hierarkiskt tänkande blir det också en konflikt. Inget område har en balans mellan ledares individuella självöverskridande och deras olikhet i beteenden, kollektivt normöverskridande och systemutveckling. 10

13 Kapitel 2 Ett fördjupat samarbete Samarbete är ingen ny företeelse. Det kan beskrivas i termer av system och professioner men också i tillit, respekt och legitimitet. Motiven för att samarbeta kan beskrivas som att överbrygga sektoriseringen, fördelning av makt, kompetensutveckling och utveckling av nya styrformer. I detta projekt är syftet att undersöka förutsättningarna för att ytterligare fördjupa samarbetet på ledningsnivå. Samarbete för utveckling av välfärden Samarbete är inget nytt Välfärdens utveckling kan beskrivas i system och professioner. Systemförändringar har ofta handlat om att ansvars- och uppgiftsfördelning mellan olika myndigheter har skiftat över tid. Professioner har skapat ny kunskap, nya synsätt och nya metoder. Genom en allt ökande sektorisering och starka professioner uppstår gränser som kräver samarbete. Samarbete är emellertid ingen ny företeelse. Samarbete som arbetsmetod diskuterades redan i samband med framtagandet av socialtjänstlagen under slutet av talet. Där konstaterades att en splittrad lagstiftning och nämndorganisation aktualiserade behovet av samarbete, särskilt kring barn och unga samt missbrukare. Under 1990-talet uppmärksammades samarbete i samband med att äldreomsorgen, handikappomsorgen och omsorgen om psykiskt funktionshindrade reformerades. Även för barn och ungdomar betonades behovet av samarbete. Inom rehabiliteringsområdet har samarbete diskuterats under många år. Rehabilitering är ingen entydig verksamhet utan bedrivs inom flera områden, såsom socialtjänsten, arbetsmarknadsmyndigheten, försäkringskassan, hälso- och sjukvården, företagshälsovården och arbetsgivare. Den offentliga diskussionen har under 1990-talet kommit att handla om samordning mellan organisationer 1. Flera olika nationella system med incitamentsstyrning, finansiell samordning, gemensam huvudman och gemensam nämnd har prövats, i stället för att som tidigare ändra huvudmannaskapsgränser när problem uppstår. 1 Prop 1993/94:205, Prop 1996/97:63, SOU 1996:85, SOU 2000:78, SOU 1988:41. 11

14 Det saknas system för samarbete Många utvärderingar har visat på goda resultat både för samhället och för den enskilde, men samtidigt framkommer svårigheter att skapa system som är långsiktigt hållbara i den sektoriserade välfärden. Det saknas mått som mäter den samlade nyttan för den enskilda individen och för samhället. Olika välfärdssektorer har mål som mäter måluppfyllelse utan att ta hänsyn till den samlade nyttan av insatserna för den enskilda individen. Dessutom saknas system för att värdera mellanmänskliga relationers betydelse för samarbete. I FRISAM-utvärderingen 2 framkom särskilt två aspekter som inte har lyfts fram i tidigare utvärderingar. Samarbete bygger på förtroende och respekt och kräver utveckling av relationer. Samarbete behöver legitimitet och ett ledarskap över gränser. Samarbetet måste fördjupas mellan ledare. Motiv till samarbete Förutom att överbrygga välfärdssystemets sektorisering syftar också samarbete till fördelning av makt. Då avses i första hand den makt som är relaterad till medborgarna/brukarna, benämnt egenmakt (empowerment). Aktörerna stödjer den enskilde att ta makt över sitt eget liv 3. Ett tredje syfte är kompetensutveckling och utveckling av nya arbetsmetoder 4. Genom att man möts över sektorsgränser skapas nya former för organisering och lärande. Ett fjärde syfte är att förändra styrformer 5. Nätverk och ett annat sätt att organisera arbetet kräver att ansvar kan utkrävs över organisationsgränser. Inom den klassiska styrteorin finns en stark tro på att verksamheter kan styras utifrån ett hierarkiskt organisatoriskt synsätt 6. Samtidigt har många visat att offentliga organisationer med människovårdande inslag skiljer sig från andra organisationer genom svårigheten att styra ett professionellt utövande genom hierarkiska strukturer 7. Vid samarbete försvåras ytterligare den traditionella styrformen 8. Ledares förhållande till dessa motiv avgör i vilken utsträckning och takt samarbetet utvecklas. Därför är det av stort intresse att följa ledares strävan mot ökat samarbete. Denna studie är avgränsad till samarbetet inom vård och omsorg. 2 Samverkan för de särskilt utsatta, Socialstyrelsen Forsberg, E. & Starrin, B Danemark, B. & Kullberg, C Fridolf, M Weber, M Hasenfeld, Y Fridolf, M

15 Samarbete som förhållningssätt Erfarenheterna visar att samarbete måste få växa underifrån med stödjande av system och strukturer 9. Det är samtidigt viktigt att organisationernas villkor för samarbete är tydliga och att aktörerna 10 har mandat att samarbeta. Om det finns gemensamma arenor och mötesplatser kan det ge en kontinuitet i samarbetet. Ytterst handlar samarbete om ett förhållningssätt där aktörerna utgår från brukaren. Chefer beskrivs som nyckelpersoner för att skapa incitament för samarbete för att aktörerna ska kunna vara långsiktigt aktiva. De områden som har studerats har det gemensamt att de på olika sätt har samarbetat på ledningsnivå sedan början av 1990-talet. Det goda samarbetet innebär kommunikation där parterna strävar efter förståelse för varandras förutsättningar och möjligheter. Det är rimligt att anta att tillfredsställelsen med samarbetet beror på hur mycket aktörerna Ett värde för individ och samhälle engagerar sig utifrån brukarnas behov. Erfarenheter visar att samarbete bara för formens skull sällan leder till ett bra värde för brukaren. Det måste finnas en ärlig vilja hos aktörerna och en kvalitet i samarbetet. Tidigare utvärderingar visar att det inte går att beordra fram samarbete. Beslutsfattare kan enbart ge förutsättningar, t.ex. genom att bilda olika arenor och ge legitimitet 11. Många som samarbetar beskriver vikten av stödstrukturer och legitimitet, men strukturer i sig kan också vara ett hinder för samarbetet om de får ett egenvärde 12. Det är svårt att få samarbetet att fungera om det inte finns ett förtroende för och en tillit till varandra. Samarbete kan men behöver inte leda till förändrade värderingar. Samarbete syftar till att skapa ökad handling, men det kan också resultera i ett icke handlande genom att olika aktörer kontrollerar varandra. När detta sker saknas samförstånd och i stället skapas ett maktförhållande. Samarbete är ingen ny företeelse utan har funnits i alla Ledningens betydelse för samarbete tider mellan professionella, men med mycket olika innehåll; från att skicka remisser, samtala om brukaren till att driva gemensamma aktiviteter. Däremot finns det ingen lång tradition av samarbete på ledningsnivå. Ledningsgrupper har i första hand förekommit när man har bildat projekt, men de har ökat väsentligt sedan slutet av 1990-talet. Ledare möts inom nya strukturer såsom finansiell samordning, kommunalförbund och gemensamma nämnder men också i lokala samverkansgrupper, styrgrupper för närvård och folkhälsoarbete. Dessutom skapas informella ledarnätverk över gränser för att utveckla både verksamhetsområden och det egna lärandet. Många chefer beskriver att de motiverar, engagerar och entusiasmerar medarbetare till samarbete. Om det inte finns ett gemensamt förhållningssätt och en värdegrund på ledningsnivå blir signalerna till medarbetarna otydliga. Dessutom 9 Socialstyrelsen 2001, Riksförsäkringsverket och Socialstyrelsen 2001, Fridolf, M Med aktörer menas i detta fall de som på operativ nivå samarbetar såsom sjuksköterskor, läkare, undersköterskor, socionomer, biståndshandläggare, psykologer, lärare, speciallärare m.fl. som vi också kan kalla specialister och handläggare. 11 Fridolf, M Socialstyrelsen

16 hamnar cheferna ibland i en konflikt mellan lojaliteten mot det tvärsektoriella arbetet och den egna organisationen. Varför samarbetar ledare? Utgångspunkten för denna studie är att försöka förstå samarbete som fenomen och vilka faktorer som har betydelse för att åstadkomma ett fördjupat samarbete. För att undersöka vad ledare säger sig göra och deras överväganden har en modell för kollektivt och individuellt handlande utvecklats. Ambitionen har varit att analysera både det som objektivt kan observeras i form av system och strukturer och det informella som måste tolkas i form av traditioner, värderingar och attityder. Frågeställningarna kan sammanfattas som: Varför samarbetar ledare? Vilka faktorer har betydelse för att fördjupa samarbetet på ledningsnivå? I projektet har åttio chefer i sju lokala ledningsgrupper följts under drygt ett års tid genom stöd till grupperna, utvärdering och underlag för att de ska kunna sprida erfarenheter. Genom projektet eftersträvas en förståelse för olika processer och vilka möjligheter och hinder som uppkommer. Arbetet har bedrivits processinriktat vilket har inneburit att insatser har planerats efter hand. Dessutom har fokusgruppsintervjuer genomförts med personal och politiker. Följande observerande delar har ingått: Djupintervjuer om mål, aktiviteter, hinder, drivkrafter, grupputveckling och ledarskap. Fokusgruppsintervjuer med medarbetare och politiker om upplevelsen av samarbete, hinder och förutsättningar för samarbete, behovet av styrning och ledning samt ledarskap. Enkäter till medlemmarna i grupperna om individuella beteenden, kommunikation, personliga värderingar och grupputveckling. Gruppintervjuer i ledningsgrupperna om mål, värdegrund och aktiviteter. Observation av ledningsgruppernas sammanträden. Återföring från observationerna av sammanträdena och från intervjuer har skett regelbundet både muntligen och skriftligen. Ledningsgrupperna har dessutom utifrån lokala behov fått stöd genom Metoder för systemförståelse, Metoder för grupputveckling, och kommunikation Individuella beteendeprofiler 14

17 Individuellt stöd genom återföring av intervjuer och observationer samt coachning. Avgränsning Denna skrift har ambitionen att problematisera snarare än att komma med enkla svar. Samarbete är komplicerat och många olika delar har betydelse för utvecklingen av samarbetet. Det är svårt att visa på varje dels betydelse för ett fördjupat samarbete. Komplexa fenomen är svåra att förenkla och kräver i stället ofta ökad komplexitet. Detta gäller i än högre grad sociala fenomen såsom samarbete 13. Det finns få studier som visar på effekter av samarbete för medborgare, medarbetare, ledare och politiker. Samarbetet kan inte avgränsas från andra fenomen och därför är det svårt att studera dess effekter 14. Dessutom tar samarbete tid att utveckla innan det får genomslag för den enskilde. Denna studie är begränsad till ledares erfarenheter av och strävan att fördjupa samarbetet. För att komma till rätta med problemet vad man säger och vad man gör har också medarbetare, beslutsfattare och överordnande chefer intervjuats. Det är inte möjligt att återge resultatet för brukare, medborgare, samhällsekonomi och demokrati. Det skulle kräva studier om medborgarnas förtroende, resultat för brukarna och samhällsekonomiska resultat. Tidigare erfarenheter visar att ledarnas och medarbetarnas åsikter inte alltid överensstämmer med medborgarnas/brukarnas 15. Å andra sidan framkommer också att den process som sker mellan organisationerna för att möta medborgarnas behov har avgörande inflytande för mötet med den enskilde. I följande figur 16 återges de olika delarna som påverkar samarbetet. 13 Se metoddiskussion i bilaga Hur samarbete värderas beror på vilka glasögon man tar på sig samt vilka delar av ett stort komplext fenomen som studeras. 15 Samverkan för de särskilt utsatta, Socialstyrelsen Bilden är framtagen i samband med utvärderingen av finansiell samordning i Stenungsund. Den finns utförligt beskriven i FRISAM-utvärderingen och i min forskningsrapport om integrering. Fridolf, M

18 FIGUR 1. OLIKA DELAR SOM PÅVERKAR SAMARBETE 17 Formell inverkan: Regelverk Styrning Organisation Sektorsansvar Ekonomiska resurser Politiska styrsystem Resultatet: Samarbete Betydelse för processen Värde för medborgare och brukare Samhällsekonomiska effekter Ökat handlingsutrymme Kunskapsutveckling Konsensus i beslut Informell inverkan: Historia Förebilder Drivkrafter Värderingar och attityder Dialog Legitimitet Ledarskap Samsyn I denna studie mäts alltså inte resultat utan syftet är att försöka förstå både det informellas och det formellas påverkan på processen. En modell för ett fördjupat samarbete Den modell som formats för att studera ett fördjupat samarbete har ambitionen att analysera både det som objektivt kan observeras i form av system och strukturer och det informella som måste tolkas i form av traditioner, värderingar och attityder. Områdena har studerats och analyserats utifrån två dimensioner. Den första dimensionen o o Det kollektiva, det som är gemensamt i gruppen som kan ha likheter och skillnader med andra grupper. Det individuella, det som är unikt för var och en och som kan ha både likheter och skillnader. 17 Fridolf, M

19 Den andra dimensionen o o Det yttre som vi objektivt kan se med data som kan generaliseras utifrån en viss form såsom beteenden, handlingar, system och strukturer som i modellen benämns det yttre. Det inre som vi måste tolka och problematisera utifrån subjektiva upplevelser och medvetenhet om normer, värderingar och kulturer som påverkar attityder och beteenden som i modellen benämns det inre. Systems, strukturers, normers och värderingars betydelse för samarbete Det yttre kollektiva kan beskrivas i form av mål, aktiviteter, strukturer och funktioner och organisatoriska och sociala system. Det kan beskrivas i form av vilka grupper som prioriteras, aktiviteter och arbetsformer för samarbete, uppdrag och mandat, men också olika förhållningssätt till strukturer, system, utvecklingsfaser m.m. Nyckelord i denna studie blir begrepp, gränser och arenor, mål och prioriteringar, logiker och samband, arenor, belöningssystem, incitament, prestationer och kvalitet, styrning, helhet och delar m.m. Det inre kollektiva tolkas genom gruppens utveckling, normöverskridanden, mentalitet för samarbete, insikter och förståelse samt vad som håller grupperna samman. Nyckelord i denna studie blir värdegrund, värderingar, synen på individ och samhälle, normer som belönas, viktiga relationer, gruppens motiv och drivkrafter, konflikter, insikter, klimat, förtroende och tillit. Enskilda ledares betydelse för samarbete Det yttre individuella kan beskrivas utifrån det jag gör som kan kvantifieras och mätas objektivt i form av beteenden och tillstånd. Nyckelord i denna studie blir individuell beteeendeprofil 18, samarbetsbeteende, ledarstil, situation, anpassning och lärande. Det inre individuella tolkas genom individuell motivation, trovärdighet, uppriktighet och integritet. Nyckelord i denna studie blir grundläggande värderingar, inställning och attityder till sig själv och andra människor, beroende, trygghet, mognad och inställning till samarbete. En modell för att studera samarbete I projektet har de olika delarnas påverkan på varandra studerats. I figur 2 ges en översikt över de olika delarna. 18 Beteendeprofilen kan vara handlingsinriktad, personorienterad, noggrann och tålmodig. Detta kommer att beskrivas i kapitel 7. 17

20 FIGUR 2. MODELL FÖR ATT STUDERA SAMARBETE 19 Inre individuellt (motivation, personliga värderingar och attityder) Yttre individuellt (personlig ledarstil, handlande och beteende) Inre kollektivt (gemensamma normer, värderingar och kulturer) Yttre kollektivt (gemensamma mål, aktiviteter, system och strukturer) I modellen kommer också de olika delarnas påverkan på varandra att analyseras, såsom förhållandet mellan de inre värderingarna och det yttre handlandet/systemen samt mellan det kollektiva och det individuella. Skriftens fortsatta disposition I kapitel tre diskuteras viktiga begrepp som används vid samarbete. Därefter återges i kapitel fyra och fem processen med att skapa nya system samt att utveckla relationer, normer och värderingar. I kapitel sex och sju diskuteras vikten av ett tydligt ledarskap, enskilda ledares beteenden och förhållandet till personliga värderingar och attityder. Hela skriften avslutas med en sammanfattande diskussion i kapitel åtta. I bilaga 1 finns litteraturförteckning. 19 Inspirerad av Ken Willbers forskning om Jag, Vi och Det,

21 Kapitel 3 Definitioner av begrepp utgör en stor del av samarbete Begrepp måste problematiseras för att kunna tolka och värdera samarbetet. Samarbete får olika innehåll om man utgår från organisationen eller mänskliga relationer. Närvård är i första hand ett internt begrepp för att beskriva ett förhållningssätt. Ansvar kan diskuteras utifrån organisatoriskt ansvar, egenansvar och gemensamt ansvar. System är både system för processer och resultat men också systemiskt tänkande utifrån hur olika aktörer påverkar varandra. En struktur kan vara hierarkisk men också horisontell i form av nätverk och stödstrukturer. Följande begrepp har avgörande betydelse för att förstå denna skrift. Utgångspunkten för samarbetet måste vara att göra gott. Samverkan, samordning och samarbete Ledarna beskriver att ett första steg mot samarbete är att bli medveten om vilka andra aktörer som brukaren får stöd av i sin situation. Kontakter börjar tas över gränser mellan dem som möter samma brukare eller behovsgrupp. Dessa kontakter kan så småningom leda till nätverk. Ibland bildas formella arenor. I vissa områden driver man gemensamma projekt som ibland övergår i permanenta verksamheter. De ledningsgrupper som följts i projektet har uppstått genom behovet av att stödja projekt, verksamheter, arenor och nätverk. Samarbete har både ett djup och en bredd 20. Bredden handlar om aktiviteter, former för samarbete såsom team, ombud och flerparts- 20 Fridolf, M

22 samtal samt brukarens tillgänglighet till samarbete. Men allt samarbete är inte gott. Djupet handlar om samarbetets kvalitet i form av engagemang, vilja, tillit, delaktighet, bemötande, kontinuitet, trygghet m.m. Samarbete mellan olika aktörer kan beskrivas som vår Aktörernas egen vilja och ambition påverkar förmåga att organisera oss för att möta människors samarbetet liksom förmågan att utveckla relationerrande för hur man lyckas. Samarbete förutsätter att behov. Kvaliteten i den enskilda situationen är avgö- aktörerna är överens om vad som ska åstadkommas. Det innebär ofta att åsikter stöts och blöts mot varandra samt att aktörer tillåter ett ifrågasättande av varandras kompetens. Att samarbeta tar tid och kräver förändring. Ett fördjupat samarbete kan skapa ett gemensamt lärande. Då påverkas attityder och värderingar och en samsyn kan utvecklas. Samsyn innebär att gemensamma uppfattningar och attityder har skapats. Det kan t.ex. handla om en gemensam syn på människor, samhällets insatser och arbetsmetoder. Det behövs betydande kraft och ett ihärdigt arbete för att åstadkomma förändringar av värderingar och attityder. När samarbete mellan organisationer ska beskrivas används andra begrepp än samarbete. Samexistens innebär att organisationerna verkar parallellt, men med ett stort avstånd. Nästa steg, samverkan, är att organisationerna börjar handla gemensamt. De verkar gemensamt, men går inte in i varandras sfärer. Tydliga gränser mellan aktörerna betonas. Samordning innebär att aktörer genomför sina verksamheter eller arbetsuppgifter tillsammans. Det betyder att de skapar ett gemensamt arrangemang såsom arenor, projekt eller verksamheter. Det förutsätter att mål utformas gemensamt. Samtliga dessa definitioner utgår från organisationerna. De kan beskrivas från det informella till det formella genom följande: Kännedom om varandra Kontakter mellan aktörer Informella nätverk Gemensamma arenor Gemensamma projekt Gemensam verksamhet Gemensam nämnd Finansiell samordning och kommunalförbund. I figur 3 återges både det organisatoriska och det mellanmänskliga i en begreppsdefintion. 20

23 FIGUR 3. EN BEGREPPSDEFINITION 21 Samexistens - parallellt utan att komma nära andra verksamheter - Ett organisatoriskt fenomen Samverkan - att verka samman parallellt - Ett organisatoriskt fenomen Samordning - att ordna samman personal, politik eller resurser (viss överlappning) - Ett organisatoriskt fenomen Samarbete - att arbeta tillsammans vilket gör att värderingar och normer ändras (överlappningen har ökat) - Ett organisatoriskt och ett medmänskligt fenomen Samsyn - inne i varandras sfärer - Ett medmänskligt fenomen Egenansvar, gemensamt ansvar och organisationsansvar Ansvar är ett begrepp som ofta används inom organisationer för att göra en avgränsning till någon annan organisations ansvar. Ofta, men inte alltid, följs ansvaret med resurser och befogenheter. En stor del av välfärdens organisering handlar om att diskutera gränser mellan organisationers ansvar. Många människor hamnar i en gråzon mellan aktörer där ingen vill ta ansvar. Ett andra sätt att diskutera ansvar är i förhållande till Erfarenheten visar att även om alla aktörer gör helheten. I detta projekt utgörs det av brukarens helhet. rätt är det inte givet att det blir rätt för den enskilde. denna helhet är. Hur kan jag ta ansvar för att alla delar- En berättigad fråga blir då vad mitt egenansvar för na i helheten fungerar? Hur kan jag få andra att ta sitt ansvar utan att skjuta över problemet på dem i syfte att bli av med ansvaret? Nu fokuseras inte gränser längre utan i stället helheten. Kanske måste aktörerna förändra sitt förhållningssätt till eget och andras ansvar. Ingen aktör blir av med ansvaret förrän alla har bidragit och skapat en helhet. Ett egenansvar för helheten förutsätter ett tydligt organisationsansvar. Ett tredje sätt att se på ansvar är att ta ett gemensamt ansvar. Nu tas ytterligare ett steg som innebär att aktörer kan utföra uppgifter för varandra och ta ansvar för andra aktörers del i helheten. Även här handlar helheten om brukarens helhet. Idag finns idéer till hur detta skulle utvecklas men det finns lagliga hinder. För att det gemensamma ansvaret krävs strukturförändring. Erfarenheterna av finansiell sam- 21 Fridolf, M

24 ordning och gemensam nämnd 22 är att ett gemensamt ansvar förutsätter både ett tydligt organisatoriskt ansvar och ett egenansvar för helheten. I samtliga förhållningssätt till ansvar kan man gå olika långt. I nedanstående figur 4 beskrivs dessa utvecklingssteg mot ökad integrering. FIGUR 4. OLIKA DEFINITIONER AV ANSVAR 23 Organisationsansvar Egenansvar för helheten Gemensamt ansvar Innebörd Första utvecklingssteget mot ökad integrering Andra utvecklingssteget mot ökad integrering Tredje utvecklingssteget mot ökad integrering Gränser tydliggörs och diskuteras i förhållande till organisationens ansvar. Varje aktör arbetar efter sitt ansvar enligt lag och formulerar gränsöverenskommelser med andra aktörer. Aktörerna försöker sätta sig in i andra aktörers ansvar och syn på gränsöverenskommelser när de utför sina uppgifter. Aktörerna tolkar lag och gränsöverenskommelser tillsammans och är överens om tolkningarna för att motverka Svarte Petter-syndromet. Aktörerna tar sitt ansvar i en helhet utifrån brukarens behov. Aktörerna ger den enskilde information om vart han/hon ska vända sig för att få stöd för sina behov. Aktörerna tar också ett ansvar att kontakta andra aktörer och koordinera insatser utifrån brukarens behov. Aktörerna möter brukaren regelbundet. Kan ske genom gemensamma bedömningar, samordnad planering, samordnade verksamheter. Detta kan ske genom spontana kontakter och i tvärprofessionella team. Uppgifter utförs för varandra utifrån brukarens behov. Muntliga överenskommelser att utifrån brukarens behov utföra vissa uppgifter för varandra, jämför mobilt team och dubbelanställd personal. Resurser omfördelas mellan huvudmän för att användas utifrån brukarnas behov, jämför finansiell samordning och kommunalförbund. När det gäller gemensam nämnd är det mer tveksamt om det är möjligt 24. När man enligt lag kan genomföra myndighetsutövning för varandra, jämför lagen om samtjänst 25 som var ett försök till detta men som inte fick genomslag. 22 SFS 2003:192, SFS 2003:1210. Fridolf, M. 2002, Socialstyrelsen Denna modell har utvecklats genom att sammanföra teorier om ansvar. Områdenas utveckling har sedan analyserats utifrån följande modell. Jmf Sarv, H. 1998, Hjern, B. 1997, Fridolf, M SFS 2003:192, SFS 2003: SFS 2004:

25 "Det goda driver oss frågan är om vi behöver ont för att komma loss då vissa behöver något att fajtas mot annars blir allt som förgjort. Andra vill inte se alls att det goda och onda faktiskt dansar en vals de behövs båda två inte i kamp utan i förening för att nya insikter kunna nå. Den tredje vägen gör att ingen behöver känna sig förlägen om du inte tar ansvar för det som sker du det till annan ger. Valet är som ett kitt att som offer göra allt till ditt eller som rebell lägga allt på andra men det finns en tredje väg att vandra. Att tala om vad du ser i systemet tillsammans med många fler och inte bli fångad av situationen genom att ställa dig på tronen eller att ett större ansvar tar än du egentligen har. Egenansvar ger balans i systemet som du finns minskar risken att andra gammalt minns om du dessutom är tydlig med dina behov så behöver inte andra hitta någon bov. Att vara sann mot dig och ändå kunna vara med mig då kan vi något gemensamt få och inte fastna i det som inte är sant ändå. Marie Fridolf Helhetsprincipen, holistiskt tänkande och systemiskt tänkande I sjukvården talas om ett holistiskt tänkande som innebär ett betraktelsesätt där man intresserar sig för människan som helhet. Tänkandet grundar sig på helheten och inte bara på en del 26. I socialtjänsten används helhetsprincipen som innebär att en socialarbetare är verksam med en klient oavsett typen av problem. Helhetsprincipen etablerades i opposition till funktionsprincipen och har ibland också kallats för familjevårdsprincipen 27. Ett annat begrepp som återkommer är systemiskt tänkande. Två av ledningsgrupperna har arbetat efter ett Det systemiska mötet kan utvecklas till ett ledningsinstrument på alla nivåer. systemiskt tänkande med stöd av professor Hans Sarv och utvecklat metoder för detta, såsom genomlysning av fall, vattentrappan m.m. De andra arbetar mer eller mindre efter liknande principer utan att använda detta begrepp och de har kommit i kontakt med dessa metoder för lärande. De kan beskrivas som reflekterande sam- 26 Ehdin, S Morén, S

26 tal. Det systemiska tänkandet stimulerar den som verkar i systemet till självvalda förbättringar 28. Det utmanar gamla strukturer och synsätt. Motivet till detta förhållningssätt är den ökande komplexiteten och nya former för lärande. Systemiskt tänkande är vidare än systemtänkande genom att det fokuserar på aktörerna och inte på dem som formar systemet. Det är alltså inte genombrottsmetodik för att hitta system utan ett lärande hos dem som agerar i systemet. Det beskriver det faktiska systemet och inte ett tänkt framtida system där man söker koncept för ny systemdesign. I denna syn är aktören ett objekt. I systemiskt tänkande är aktören ett subjekt. Det ger möjlighet till en upplevelsebaserad feedback. Systemiska möten, också kallade 6-punktsmodellen, är en sorts efterreflektion som bygger på berättelser, sökinriktad dialog, egenansvar för helheten, responsivt ledarskap och perspektivbyten. Det finns inget som hindrar att man använder systemiskt tänkande som en bas för att sedan tänka system. För vem-perspektiv För vem är ett begrepp som används i några av ledningsgrupperna. Begreppet har från början myntats av professor Benny Hjern. För vem-perspektivet tar sitt avstamp i människors behov av helhet. Då separeras inte ett behov av behandling från ett behov av stöd i en socialt komplicerad situation. Människors problem är hela och utgångspunkten är att det är aktörernas uppgift att sätta samman de tjänster som kan bidra till lösningen av en definierad problemsituation. Perspektivet innebär att organiseringen Organisering utifrån människor behov. står i fokus snarare än organisationsperspektivet. Organisering sker tvärs över organisationsgränser och relateras till en hel behovs- och problemsituation. Ett organisationsperspektiv däremot relateras till en organisations ansvar och specialiserade uppgifter och målgruppen definieras utifrån detta. Det innebär att organisationen har tillgång till specialister och resurser i förhållande till vissa delar av människors problem. Värdet av insatserna mäts i förhållande till mål och budget. I ett för vem-perspektiv relateras värdet däremot till hur väl människors behov i sin helhet tillgodoses. Därför måste också de sammanlagda kostnaderna utifrån ett sådant perspektiv kunna beskrivas. För vem-perspektivet beskrivs i nedanstående figur Sarv, H Hjern, B