1 Inledning Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen... 1

Transkript

1 BOKSLUT 2017

2 Bokslut 2017 Innehåll 1 Inledning Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen Stadganden om bokslutet och dess innehåll Stadganden om verksamhetsberättelsen Verksamhetsberättelse Väsentliga händelser i verksamhet och ekonomi Distriktsdirektörens översikt Samkommunens förvaltning Den allmänna ekonomiska utvecklingen inom samkommunens område Väsentliga förändringar i samkommunens verksamhet och ekonomi Personalen Redogörelse för hur den interna kontrollen har ordnats Räkenskapsperiodens resultatanalys och finansiering av verksamheten Räkenskapsperiodens resultatanalys Styrelsens åtgärder till följd av verksamhetsårets resultat Finansiering av verksamheten Den finansiella ställningen och ändringar i den Budgetutfallet Uppnående av målen och driftsekonomins utfall Uppföljning av strategiska mål och visioner Medicinska ansvarsområdet Operativa ansvarsområdet Ansvarsområdet för barn Psykiatriska ansvarsområdet Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Serviceområdet för akutvård Serviceområdet för öppenvård Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdet för psykiatri Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Diagnostikcenter Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdet för försörjning Serviceområdet för förvaltning Medlemskommunernas användning av specialsjukvården vid Vasa Centralsjukhus Resultaträkningsdelens utfall Investeringsdelens utfall Finansieringsdelens utfall Sammandrag av de av fullmäktige fastställda bindande anslagens och beräknade inkomsternas utfall Bokslutskalkyler Resultaträkning Finansieringsanalys Balansräkning Bokslutets noter Värderings- och periodiseringsprinciper och metoder Noter till resultaträkningen Verksamhetens intäkter... 64

3 6.2.2 Köp av tjänster Redogörelse för grunderna för avskrivningar enligt plan Förändring av avsättningar Redogörelse för partiskatter Noter till balansräkningen Bestående aktiva Innehav i dottersamfund Fordringar på dottersamfund Väsentliga poster som ingår i resultatregleringarna Finansiella värdepapper Specifikation av det egna kapitalet Kommunernas andelar i grundkapitalet och i övrigt eget kapital Skulder som förfaller till betalning efter fem år eller en längre tid Checkräkningslimit Väsentliga poster som ingår i resultatregleringarna Noter angående säkerheter och ansvarsförbindelser Borgensförbindelser för samfund inom samma koncern Övriga ansvarsförbindelser Hyresansvar Återbetalningsansvar Derivatavtal Noter angående personalen, revisorns arvoden och transaktioner med intressenter Antalet anställda Personalkostnader Revisorns arvoden Transaktioner med intressenter Använda bokföringsböcker Använda verifikatslag Undertecknande av bokslutet Revisionsanteckning Kommunvisa faktureringsuppgifter Samkommunens fakturering till medlemskommunerna Samkommunens fakturerade prestationer till medlemskommunerna Samkommunens fakturering till medlemskommunerna enligt specialitet... 82

4 1 Inledning I enlighet med kommunallagen uppgör samkommunen bokslut per kalenderår. I bokslutet uppföljs de målsättningar som fastställts i verksamhets- och ekonomiplanen. Enheternas ekonomi och prestationer har följts upp kontinuerligt under året och åtgärder har vidtagits för att anpassa verksamheten till fastställda kostnadsramar. Under året görs bokslutsperiodiseringar så att varje månads uppföljning motsvarar det verkliga läget och alla ansvarspersoner kan bilda sig en realistisk uppfattning om läget. Under året har fyra mellanbokslut uppgjorts och rapporterats till styrelsen per 30.4, 30.6, 31.8 och På basen av bokslutet kan konstateras att samkommunen uppvisar ett underskott om ,48 euro. Medlemskommunernas totala betalningsandelar uppgår till ,65 euro efter en årsrabatt om 5 miljoner euro som beviljades medlemskommunerna i slutet av året. Medlemskommunernas fakturering underskrider budgeten med ,75 euro. Såväl den egna verksamhetens fakturering som de köpta tjänsterna från andra inrättningar och de kapitationsbaserade avgifterna underskrider därmed budgeten. Den totala investeringsbudgeten för 2017 uppgick till 25,7 milj. euro och förverkligades till 13,5 milj. 2 Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen 2.1 Stadganden om bokslutet och dess innehåll Innehåll i bokslutet Enligt kommunallagen 113 ingår i samkommunens bokslut balansräkning, resultaträkning, finansieringsanalys och noter samt en tablå över budgetutfallet och en verksamhetsberättelse. Kommunsektionen ger direktiv över tillämpningen av bokföringslagen. Dessa direktiv hör till det som god bokföringssed förutsätter enligt bokföringslagen Balansboken och det övriga bokslutsmaterialet består av följande delar: Balansboken Verksamhetsberättelse Tablåer över budgetutfallet Bokslutskalkyler resultaträkning finansieringsanalys balansräkning Noter Underskrifter och anteckningar bokslutets underskrifter bokslutsanteckningar Förteckningar och redogörelser använda bokföringsböcker använda verifikatslag förvaring av bokföringen Övriga handlingar som bekräftar bokslutet specifikationer till balansräkningen specifikationer till noterna revisionshandlingar revisionsberättelse utvärderingsberättelse Tidpunkten för uppgörande av bokslut 1 Enligt samkommunavtalet skall samkommunen uppgöra bokslut inom februari månad. Bokslutet skall föreläggas fullmäktige före utgången av juni månad. Bokslutet undertecknas av styrelsen för samkommunen och sjukvårdsdistriktets direktör. Inbindning av bokslutet Enligt bokföringslagen skall bokslutet samt en förteckning över bokföringsböcker och verifikatslag samt uppgifter om dess uppbevaringssätt förtecknas i en balansbok som är inbunden eller som binds in genast efter att bokslutet färdigställts och vilkas sidor eller uppslag numreras. Offentlig handling Samkommunens bokslut är en offentlig handling för vilken man i stället för bokföringslagens stadganden om offentliggörande tillämpar lagen om allmänna handlingars offentlighet. Offentliga är förutom resultaträkningen, finansieringsanalysen, balansräkningen och noterna till dem även specifikationerna till balansräkningen och noterna till den del som de inte innehåller sekretessbelagda uppgifter. Arkiveringsföreskrifter Enligt bokföringslagen skall bokföringsböckerna bevaras i minst 10 år efter räkenskapsperiodens utgång. Samkommunens balansbok skall dock enligt riksarkivets direktiv uppbevaras varaktigt. Räkenskapsårets verifikat, affärskorrespondens och avstämningsutredningar över den maskinella bokföringen skall uppbevaras minst sex år efter räkenskapsperiodens utgång. Allmänna bokföringsprinciper

5 Enligt bokföringslagen skall till bokslutet hörande handlingar vara klara och bokslutet skall utgöra en helhet. Vid uppgörandet av bokslutet och boköppningen bör följande principer följas: - kontinuitetsprincipen - konsekvens i förfaringssätten från en räkenskapsperiod till en annan - innehållsbetoning - försiktighetsprincipen - balanskontinuitetsprincipen - prestationsprincipen - principen om separat värdering Granskning och godkännande av bokslutet Styrelsen skall tillställa revisorerna bokslutet och alla därmed sammanhängande handlingar och underskrifter för granskning. Revisorerna skall senast före utgången av maj granska den utgångna räkenskapsperiodens förvaltning, bokföring och bokslut och avge revisionsberättelse. 2.2 Stadganden om verksamhetsberättelsen Enligt kommunallagen 115 är verksamhetsberättelsen en del av samkommunens officiella bokslut. Styrelsen och sjukvårdsdistriktets direktör ansvarar för att verksamhetsberättelse avges. Verksamhetsberättelsens speciella uppgift i samkommunen är att utreda förverkligandet av de verksamhetsmässiga och ekonomiska målsättningarna. I verksamhetsberättelsen skall också ingå uppgifter om sådana väsentliga saker som gäller samkommunens ekonomi och som inte redovisas i resultaträkningen, balansräkningen eller finansieringsanalysen. Enligt kommunallagen 115 skall styrelsen i verksamhetsberättelsen eller i samband med att den föreläggs fullmäktige lägga fram förslag till åtgärder som gäller räkenskapsperiodens resultat samt balanseringen av ekonomin. 2

6 3 Verksamhetsberättelse 3.1 Väsentliga händelser i verksamhet och ekonomi Distriktsdirektörens översikt Under verksamhetsåret tog Vasa sjukvårdsdistrikt avsevärda steg i riktning mot målen i programmet VCS 2025: I jämförelse med landet i övrigt lyckades vi att få till stånd kostnadsbesparingar, samtidigt som kundbelåtenheten låg på topp och beredningen i landskapet Österbotten tog fart. I och med de nödvändiga sparåtgärderna var året synnerligen arbetskrävande för vår personal. På många enheter framskred verksamheten å andra sidan utmärkt, samtidigt som man lyckades utveckla nya arbetsrutiner. Vasa centralsjukhus påvisade på många sätt att sjukhuset till storleken är lämpligt, kliniskt sett erbjuder verksamhet av toppkvalitet och ständigt utvecklar sin verksamhet. Till exempel i THL:s jämförelse av vårdresultat (verkningsfullhet) har vi ständigt placerat oss i täten, samtidigt som vårt ansvar för patientskador per invånare har varit det lägsta i landet. I och med våra betydande sparåtgärder är vår produktivitet också kraftigt tilltagande. Landskaps- och vårdreformen fick en ny tidtabell under verksamhetsåret. Beredningsarbetet fick en tilläggsfrist på ett år. Enligt den nya tidtabellen ska landskapet ta ansvar för ordnandet av social- och hälsovårdstjänsterna Beredningen i landskapet Österbotten framskred genom en omfattande involvering av invånarna, personalen, sakkunniga, politiker och kommundirektörer, vilket resulterade i en vision, ett servicelöfte och en servicestrategi för social- och hälsovårdstjänsterna i landskapet. Även sjukvårdsdistriktets anställda deltog i beredningen. Under året deltog sjukvårdsdistriktet också i beredningen av grundandet av två bolag. Bolaget Mico Botnia Ab som ska tillhandahålla personal- och ekonomiförvaltningstjänster grundades och Vasa sjukvårdsdistrikt medverkar i bolaget med en andel på 18,8 %. Dessutom grundade man ett bolag med namnet TeeSe Botnia Ab som ska tillhandahålla övriga stödtjänster inom städ-, matförsörjnings-, inköps- och lagertjänster. Sjukvårdsdistriktets äger 29 % av bolaget. 3 Hälso- och sjukvårdslagen samt socialvårdslagen reviderades under verksamhetsåret. Vasa centralsjukhus beviljades inte status som ett sjukhus med omfattande jour. För den offentliga hälso- och sjukvården i landskap utan universitetssjukhus innebar det här att samjoursverksamheten jämte socialjouren samt all operationsverksamhet som kräver anestesiläkare måste centraliseras till centralsjukhus före Allt planerings- och beredningsarbete som gjordes under året utgick från dessa bestämmelser. SHM godkände ända på anhållan att jouren inom primärvården i Jakobstad kunde fortsätta till Lagen kompletterades under året med förordningar om bland annat jourverksamheten, centraliseringen av verksamheten och den prehospitala akutsjukvården. I fråga om jourverksamheten så begränsade bestämmelserna inte vår verksamhet något mera än vad vi själva också ansåg det vara meningsfullt för sjukhuset betraktat från ett sjukvårdsmässigt och ekonomiskt perspektiv. På basis av centraliseringsförordningen förde vi förhandlingar om arbetsfördelningen inom Åbo universitetssjukhus specialansvarsområde, varefter vi blev tvungna att avstå från enbart några, volymmässigt betraktat, tämligen små operationsbehandlingar, samtidigt som sjukhuset helt kunde bevara sin funktionsförmåga. Det goda samarbetet inom Åbo universitetssjukhus specialansvarsområde fördjupades på många olika sätt: Åbo universitetssjukhus användes i allt högre utsträckning i jämförelse med de övriga universitetssjukhusen. Ett avtal ingicks om medverkande i det västra cancercentret. Och den verksamhet som bedrivs inom ramen för Auria biobank utvidgades kraftigt. Vi övergick dessutom till att använda den gemensamma webbplatsen hoito-ohje.fi. Användningen av kliniska sjukdomsspecifika kvalitetsregister tilltog. Under verksamhetsåret anslöt vi oss i linje med de övriga sjukvårdsdistrikten till Medbit Oy som tillhandahåller ICT-tjänster. En utredning om Västkustens universitetssjukhus gjordes också under verksamhetsåret. Även samarbetsmöjligheterna med Norrlands universitetssjukhus utreddes, men det här ledde inte till något konkret. Likaså förhandlade man med Syd-Österbottens sjukvårdsdistrikt om samarbete i de nya omständigheterna. Regionalt så förenades röntgenverksamheten vid Malmska sjukhus med vår egen röntgenverksamhet. En lansering av avdelningar för krävande rehabilitering och specialgeriatri i Vasa hälsovårdscentrals utrymmen planerades. Under verksamhetsåret inledde det andra klientrådet sin verksamhet, samtidigt som man arbetade med ett övergripande forsknings- och utvecklingsprojekt kring patientsäkerhet, vilket också väckte nationellt intresse. Den vetenskapliga forskningen har dock lidit av det faktum att statsanslagen minskat, samtidigt som anslagen i en allt högre grad går till universitetssjukhus. Processen för och resursallokeringen till tvåspråkiga tjänster främjades. En vårdavdelning ändrades till en dagavdelning. Leantankesättet förankrades allt bättre i organisationen. År 2017 var ett toppenår inom utvecklingsverksamheten då framgången mäts i antalet projekt. Den föregripande

7 riskhanteringen blev en norm i vår organisation och ett dagligt sätt att agera i förändringssituationer. Under året lanserades också den s.k. casemanagerverksamheten, som är till för samordningen av vården utav patienter som ofta är i behov av vård. Tack vare den här verksamhetsmodellen kunde man på 10 månader hjälpa 80 patienter. På hösten 2017 genomförde man ett pilotförsök för att utreda hur artificiell intelligens kan användas för att gräva fram information direkt från journalhandlingar. Projektet påvisade att artificiell intelligens inte utan stöd ännu kan hitta anteckningar i journalhandlingar som eventuellt tyder på negativa händelser i vården, men då dokumentationsunderlaget blir mera strukturerat kan artificiell intelligens användas för föregripande säkerhetsbedömning. Verksamhets- och volymmässigt överskred sjukvårdsdistriktet sina målsättningar. -antalet remisser var , +7,6 % -antalet besök var , -2,7 % -antalet DRG-paket var , -0,5 % -antalet vårddagar var , -2,6 % -antalet operationer var , - 1,0 % -nettoindexet för kundrekommendationer NPS var 80, vilket är utmärkt Verksamhetsintäkterna var 229,7 M före krediteringarna som medlemsrabatt. De underskred den ursprungliga budgeten med 0,5 %. Verksamhetskostnaderna var 216,4 M, de underskred budgeten med 2,1 %. De slutgiltiga verksamhetsintäkterna efter medlemsrabbatterna blev 224,7 M. Med hjälp av vårdserviceenheten kunde man under enhetens första verksamhetsår göra en besparing på 1,6 miljoner euro i personalkostnaderna. Verksamhetsmodellen utvecklades under verksamhetsåret och nu sköts redan merparten av personalfrånvaron, över 80 procent, med stöd av denna modell. Tack vare serviceenheten har man kunnat minska antalet visstidsanställda i hela personalen med 12,8 procent. De totala investeringsutgifterna för år 2017 blev 14,8 M. Den största enskilda investeringen var hjärtangioapparaten. Planeringen av H-huset, nybyggnationen, framskred med hjälp av en alliansmodell och kumpaner valdes till alliansen under verksamhetsåret. Det arbete som Vasa sjukvårdsdistrikts anställda gjort förtjänar en stor respekt och jag vill tacka sjukvårdsdistriktets personal och alla som deltagit i samkommunens verksamhet till fromma för distriktets befolkning. Marina Kinnunen t.f. direktör för Vasa sjukvårdsdistrikt 4

8 3.1.2 Samkommunens förvaltning Fullmäktige Samkommunens organisation regleras i samkommunavtalet och högsta beslutanderätt tillkommer fullmäktige. Fullmäktiges mandatperiod är och sammansättningen under år 2017 har varit följande: Ledamöter Ersättare Ledamöter Ersättare Jakobstad Nykarleby Annica Haldin Mona Vikström Gösta Willman Roger Frostdahl Marcus Suojoki Märta-Lisa Westman Maria Palm Siw Frostdahl-Blomqvist Bengt Kronqvist Lars Björklund Närpes Kaskö Ann-Sofie Smeds-Nylund Marieanne Nyqvist-Mannsén Jan-Anders Lundenius Carl-Gustav Mangs Gun Granlund Westerlund Thorolf Jim Eriksson Björn Häggblom Korsholm Carola Lithén Susanne Jungerstam Pedersöre Ulla-Maj Salin Linda Ahlbäck Greger Forsblom Helena Berger Michael Luther Ulf Hildén Johanna Holmäng Carita Vik-Hästbacka Johanna Överfors David Pettersson Korsnäs Katarina Holmqvist Johanna Juthborg Vasa Anna-Lena Kronqvist Christina Båssar Päivi Karppi Heimo Hokkanen Aino Akinyemi Päivi Moisio Kristinestad Sture Erickson Thomas Öhman Patrick Ragnäs Christina Kindt Marit Nilsson-Väre Ulla Granfors Mikael Perjus Sari-Milla Ingves Per Hellman Nils-Johan Englund Juha Silander Mirja Kiviniemi Laihela Mari Lampinen-Tuomela Erkki Aro Vörå Tapio Nyysti Heikki Latva-Nikkola Kjell Heir Rainer Bystedt Säde Salo-Somppi Marja Vettenranta Gunilla Jusslin Carita Ohlis Larsmo Daniel Svenlin Andreas Hjulfors Bernhard Bredbacka Anders Enbär Fullmäktiges ordförande: Gösta Willman, Nykarleby I viceordförande: Bernhard Bredbacka, Larsmo Malax II viceordförande: Mari Lampinen-Tuomela Lili-Ann Brolund Lorenz Uthardt Sekreterare: Olle Gull Sture Skinnar Kristina Vesterback Revisionsnämnden Revisionsnämndens sammansättning under år 2017 Ordinarie ledamöter Ersättare Ordförande: Kjell Heir Kjell Heir Gunilla Jusslin Viceordförande: Bengt Kronqvist Christian Pundars Rune Rönn Sekreterare Jari Lindholm Kristina Vesterback Anna-Lena Kronqvist Ulla-Maj Salin Marcus Suojoki Ulla Salmenheimo-West Olli Aalto BDO Audiator Ab utsedd Jan Ray Maria Palm Revisor: OFGR, Anders Lidman Bengt Kronqvist Gudrun Eklöv Biträdande revisor: Hans Becker 5

9 Styrelsen Styrelsens sammansättning under år 2017 Ordinarie medlemmar: Ersättare: Styrelsens ordförande: Hans Frantz Hans Frantz Ragnvald Blomfeldt Viceordförande: Per Hellman Monica Sirén -Aura Kenneth Pärus Sekreterare: Olle Gull Mona Vikström Carita Vik-Hästbacka Greger Forsblom Ulf Stenman Han-Erik Lindqvist Riitta Kentala Åsa Blomstedt Lorenz Uthatdt Per Hellman Nils-Johan Englund Ulla Hellén Marianne Waltermann Raija Kujanpää Erkki Aro Davis Pettersson Luisa Tast Barbro Kloo Katarina Holmqvist Personalsektionen Styrelsen har för skötseln av löne- och personalpolitiska frågor tillsatt en personalsektion med följande sammansättning: Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Mona Vikström Mona Vikström Greger Forsblom Viceordförande: Nils-Johan Englund Hans-Erik Lindqvist Åsa Blomstedt Föredragande o sekr.: Ann-Charlott Gröndahl Barbro Kloo Monica Sirén-Aura Kenneth Pärus Rune Rönn Nils-Johan Englund Ulla Hellén Raija Kujanpää Erkki Aro Nämnden för minoritetsspråket Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Juhani Holm Säde Salo-Somppi Mervi Rantala Viceordförande: Pasi Thölix Juhani Holm Anja Heinänen Sekreterare: Sari West Vesa-Matti Rantanen Heikki Mäkinen Styrelsens representant: Ulla Hellén Kaj Johansson Matias Kvist Pasi Thölix Raija Viljanmaa Paula Heikkilä Heikki Mustonen Päivi Karppi Asko Salminen Psykiatriska delegationen Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Per Hellman Pernilla Viksatröm Kenneth Pärus Viceordförande: Pernilla Vikström Ann-Sofi Smeds-Nylund Christer Rönnlund Sekreterare: Tanja Jaakola Sture Erickson Irene Bäckman Föredragande: Jesper Ekelund Roger Eriksson Camilla Rosenlund-Nordling Styrelsens representant: Raija Kujanpää Per Hellman Jonna Lindqvist Sakkunniga: Tina Halpin, avdelningsskötare Alice Backström, soc.direktör Markku Sirviö, ledande överläk. Helena Lundman-Evars, led.psykolog Mikaela Granförs, psykolog 6

10 Ledande tjänsteinnehavare Ledningsgruppen för samkommunsförvaltningen Göran Honga sjukvårdsdistriktets direktör Ordförande Auvo Rauhala chefsöverläkare Marina Kinnunen chefsöverskötare Olle Gull förvaltningsdirektör Lena Nystrand ekonomidirektör Ann-Charlott Gröndahl HR-direktör Ledningsgruppen för sjukvårdsverksamheten Auvo Rauhala chefsöverläkare Ordförande Göran Honga sjukvårdsdistriktets direktör Marina Kinnunen chefsöverskötare Christian Kantola chef, medicinska ansvarsområdet Peter Nieminen chef, operativa ansvarsområdet Tarja Holm chef, ansvarsområdet för barn Reijo Autio chef, diagnostikcentret chef, psykiatriska ansvarsområdet Olle Gull Saija Seppelin Kosti Hyvärinen Lisa Sundman Tanja Jaakola Birgitta Ivars Birgitta Ivars Satu Hautamäki Kim Berg Heli Ylihärsilä förvaltningsdirektör, serviceområdet för förvaltning/försörjning överskötare, serviceområdet för akutvård överskötare, serviceområdet för bäddavdelningsvård överskötare, serviceområdet för öppenvård överskötare, serviceområdet för psykiatri överskötare, serviceområdet för kvinnor o barn överskötare, diagnostikcentret överskötare, serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner personalrepresentant personalrepresentant 7

11 3.1.3 Den allmänna ekonomiska utvecklingen inom samkommunens område Det allmänna ekonomiska läget har förbättrats under det gångna året även om det inom vissa områden bara synts små tecken på en vändning uppåt så är riktningen och indikationerna ändå tydliga. Recessionen har påverkat den kommunala ekonomin under nästan 10 år och kommunerna inom samkommunens område har tidvis och i varierande grad drabbats av den men trots detta har de flesta kommunerna gjort ett positivare resultat än budgeterat. Det går fortfarande bättre för regionen än vad det gör på många andra håll i landet, de stora internationella bolagen har fortfarande haft framgång och arbetslösheten är lägre än i övriga Finland. Den kommunala ekonomin kommer dock fortsättningsvis framöver att präglas av nedskärningar och osäkerhet på grund av de förestående strukturreformerna och ovissheten om dess slutliga utfall Väsentliga förändringar i samkommunens verksamhet och ekonomi Under verksamhetsåret har verksamheten och ekonomin kontinuerligt följts upp mot bakgrunden av den uppgjorda ekonomiplanen. Även detta år har präglats av den kommande strukturreformen. Sparåtgärder och fortsatta omstruktureringar har varit en naturlig del av utvecklingsarbetet och verksamhetsplaneringen. Fullmäktige godkände redan 2015 ett sparprogram om totalt 19 miljoner euro. Diskussionerna och sparkraven ledde till en tydligare kostnadsmedvetenhet, som började bära frukt redan under 2015 och fortsatte även under 2016 och Personalkostnaderna, som är den största utgiftsposten och samtidigt den största utmaningen i all uppföljning blev betydligt lägre än det som budgeterats även under Detta till följd av betydande omstruktureringar i verksamheten men fick naturligtvis också skjuts av konkurrenskraftsavtalets nedskärningar i semesterpremier och sociala avgifter. Mellanbokslutet per uppvisade ett överskott om 6,3 miljoner varför styrelsen beslöt bevilja medlemskommunerna en årsrabatt om 5 miljoner euro. Utöver detta blev dyrvårdsutjämningen 3 miljoner mindre än budgeterat, varför clearingen av dyrvården också ytterligare sänkte medlemskommunernas betalningsandelar. För speciella åligganden, som går under benämningen gemensamma betalningsandelar har debiteras olika avgifter i förhållande till befolkningsmängden. Dessa avgifter är medlemsavgiften, vars största kostnad är patientförsäkringsavgiften och kostnader relaterade till medicinska hjälpmedel, dyrvårdsavgiften, avgiften för den prehospitala akutsjukvården samt avgiften för att upprätthålla specialsjukvårdens jourberedskap. Debiteringen för dessa avgifter korrigerades före bokslutet så att de slutliga avgifterna motsvarar de slutliga kostnaderna. Avgifterna för 2017 uppgick till totalt 24 miljoner euro och därifrån krediterades 5 miljoner i utjämning för den dyra vården. Gränsen för dyr vård 2017 var ,- euro per patient. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten ligger 4,6 miljoner eller 2,5 % euro under 2016 års nivå. 8 De totala verksamhetskostnaderna för 2017 uppgick till 216,4 miljoner euro, vilket är 4,6 miljoner euro mindre än budgeterat. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten uppgick till 180,2 miljoner euro, vilket är 3 miljoner euro mindre än budgeterat. Personalkostnaderna förverkligades till 97 %, materialkostnaderna till 102,5 % och köpta tjänster till 97,5 %. Lönekostnaderna utgjorde 86,7 miljoner euro. Jämfört med 2016 är det en minskning med 2,3 miljoner. Vårdpersonalens löner utgjorde den största andelen av lönekostnaderna eller 43,6 miljoner euro och budgeten förverkligades till 96,9 %. Minskningen från 2016 är 1,4 miljoner euro för vårdpersonalens del. Läkarlönerna blev 2 miljoner mindre än budgeterat men i stället överskreds anslagen för utomstående läkararvoden och köpta läkartjänster med 3,4 miljoner euro. Försörjningspersonalens löner uppgick till 8,8 milj. euro och förverkligades till 100 %, undersökningspersonalens löner uppgick till 8,5 milj.euro och förverkligades till 93,9 % medan förvaltningspersonalens löner blev 3,5 miljoner eller 101% av det budgeterade. Köpta tjänster uppgick till 68,6 miljoner euro totalt och underskred budgeten med 1,8 miljoner euro. Anslagen för vård i andra inrättningar underskreds med 1,6 miljoner eller 4,2 % och för övriga kundtjänster, bland vilka köpta läkartjänster ingår, överskreds budgeten med 2 miljoner eller 34,6 %. Övriga köptjänster hölls inom den budgeterade nivån. Material och förnödenheter förverkligades till 37 miljoner och överskred budgeten med 0,9 miljoner euro. Apoteksförnödenheterna står för den största överskridningen 1,4 miljoner och vårdförnödenheterna för 0,4 miljoners överskridning, medan det för övriga förnödenhetsgrupper användes mindre än budgeterat. Kanslimaterial förverkligades endast till 62,7 % av det budgeterade och röntgen och laboratorieförnödenheter till 89,1 %. De olika verksamhetskostnadsgrupperna är inte jämförbara mellan 2016 och 2017 eftersom it-verksamheten utlokaliserades under året och nu endast finns som köpta tjänster medan de tidigare år återfunnits även bland personal och materialkostnader. De totala verksamhetskostnaderna är dock helt jämförbara. Verksamhetsintäkterna för 2017 uppgick till 224,7 miljoner euro och underskred budgeten med 6,2 miljoner eller 2,7 %. Största delen av underskridningen kommer av intäkterna från medlemskommunerna som blev 5 miljoner mindre än budgeterat. Av detta utgör genomfaktureringen för vård i andra inrättningar 1,6 miljoner medan intäkterna från medlemskommunerna för den egna verk-

12 samheten blev 3,2 miljoner mindre än budgeterat. Faktureringen till medlemskommunerna för de gemensamma betalningsandelarna blev 0,2 miljoner mindre än budgeterat. Försäljningen till utsockne kommuner och andra blev 0,1 miljon mindre än budgeterat och övriga försäljnings intäkter blev 0,7 miljoner mindre än budgeterat. Bland annat intäkter för apotekstjänsterna var mindre än budgeterat men också ersättningarna för läkarutbildning och övriga studerande. Avgiftsintäkterna uppgick till 9,1 miljoner, vilket är 0,2 miljoner mindre än budgeterat och understöd och bidrag uppgick till 3,3 miljoner eller 0,6 milkoner mindre än budgeterat. Detta beror på att understödet från FPA blev mindre än budgeterat för såväl arbetsplatshälsovården som ersättningen för sjuktransporterna. Verksamhetsmässigt förverkligades färre prestationer inom öppenvården än planerat. Det förverkligades 1,4 % mindre besök än planerat inom den somatiska öppenvården och 6,7 % mindre besök inom primärvårdsjouren. Däremot blev de psykiatriska öppenvårdsbesöken 3,9 % fler än budgeterat. Totala besöken blev besök eller 2,7 % färre än år 2016 Variationerna är stora mellan enheterna, och det märks att stora strukturella förändringar pågår. Vårddagarna inom psykiatrin fortsatte att minska och jämfört med föregående år blev de 13,1 % färre. Antalet vårddagar för patienter med förflyttningsfördröjning ökade med 35,8 % från föregående år och överskred fortfarande flerfalt det planerade. De uppgick till dagar fördelade på vårddagar för de patienter som redan vid inskrivningen är allmänmedicinska patienter, dvs. de har skrivits in via hvc-samjouren i väntan på en annan vårdplats och som väntade på fortsatt vårdplats efter avslutad vård inom specialsjukvården. DRGpaketen minskade från 2016 med 0,5 % och blev 4,5 % eller färre än planerat De totala investeringsutgifterna uppgick till 13,5 miljoner euro och 50 % av de budgeterade investeringsutgifterna förverkligades. Budgeten för it-system uppgick till 1,3 miljoner euro men efter utlokaliseringen investerar sjukvårdsdistriktet inte själva utan kostnaderna syns i driftsutgifterna som köpta it-tjänster. Budgeten för byggnader underskreds med 8 milj. medan budgeten för fasta konstruktioner och anordningar underskreds med 1,7 milj. Maskiner och apparatur hade budgeterats till 4,38 miljoner och 4 miljoner euro förverkligades.. Den största byggnadsinvesteringen var byggandet av U- delen, dvs. nya apoteksutrymmen. Projektet påbörjades under 2014 och beräknas stå helt klar 2018 med en totalbudget om 26,7 miljoner euro. Totalt hade 23,6 miljoner förverkligats vid årsskiftet, av detta 4,5 miljoner under Övriga byggprojekt förverkligades bara till mindre delar. Ändringar i F-byggnader uppgick enbart till 1,5 miljoner medan 2,9 miljoner hade budgeterats för året och saneringen av X-bygganden uppgick till 0,5 miljoner medan 3,7 miljoner budgeterats och de reserverade medlen för en tilläggsvåning på parkeringshuset förblev oanvända i sin helhet. Ändringarna i M-byggnaden uppgick däremot till 1,7 miljoner medan 1,5 miljoner hade budgeterats. Även mindre än budgeterat användes för planeringen av det nya H-huset. De största enskilda projekten bland fasta konstruktioner och anordningar var hissar, ventilation och reservkraftverk. Av anslagen användes under året endast hälften men flera av projekten är fleråriga. De största enskilda maskin- och inventarieanskaffningarna var en ny hjärtangioapparat till hjärtstationen för 1 miljon euro, en gammakamera för 0,9 miljoner till klinisk fysiologi och isotopmedicin samt robotutrustning till apoteket för 0,8 miljoner euro. Under året tecknades aktier i de österbottniska stödbolagen Mico Botnia, TeeSe Botnia samt i nationella Una för totalt euro. En tomtreglering i samband med stadsplaneändringen på området föranledde även kostnader om euro. Grundkapitalet bibehölls på den tidigare nivån 61 miljoner euro. Räntan på grundkapitalet uppgick till 0,46 milj. euro och utbetaldes till medlemskommunerna Enligt finansieringsanalysen för bokslutsåret har likviditeten uttryckt i kassadagar utgjort 0,82 dagar, vilket är en avsevärd försämring jämfört med föregående års 22,7 dagar. Investeringarna översteg avskrivningarna under 2017 med 5,1 miljoner. 9

13 3.1.5 Personalen Personalresurser Vid utgången av år 2017 uppgick antalet inrättade tjänster och befattningar till sammanlagt stycken, en ökning med 28 stycken jämfört med föregående år. Förklaringen till ökningen är ett beslut som verkställdes från årets början om att inrätta nya vakanser för skötsel av personalens lagstadgade ledigheter. Andelen vakanser på heltid utgjorde 91 % och på deltid 9 %. Dessutom fanns det fem läkartjänster inrättade som bisyssla. Antalet anställda Det totala antalet anställda uppgick till stycken, en minskning med 41 personer (2 %) jämfört med året innan. Andelen anställda tillsvidare utgjorde 84 %. Antalet anställda tillsvidare minskade med 54 stycken (3 %), medan antalet visstidsanställda ökade med 13 personer (4 %). Antalet anställda minskade i alla yrkesgrupper förutom bland läkarna. Den största procentuella minskningen skedde bland förvaltningspersonalen. Av de anställda var 492 personer (22 %) anställda i tjänsteförhållande och personer (78 %) i arbets-förhållande. Deltidsarbete Sammanlagt 437 personer (20 %) av personalen hade under 2017 ett deltidsarbete (2016: 431 personer, 19 %). Av deltidarbetarna hade 242 personer (55 %) själva anhållit om deltidsarbete fastän de har heltidsvakanser, medan 195 personer (45 %) var anställda på deltidsvakanser eller deltidsvikariat. Personal i deltidsarbete 2017 För utförligare personalstatistik hänvisas till personalrapporten

14 3.1.6 Redogörelse för hur den interna kontrollen har ordnats Den interna kontrollens syfte är att säkerställa att målsättningar uppnås, verksamheten följer lagar, direktiv, anvisningar och beslut samt att resurserna används på ett ändamålsenligt och kostnadseffektivt sätt. Till den interna kontrollen hör också att säkerställa att beslutsfattandet baserar sig på rättidig, väsentlig och användbar information om verksamheten och faktorer som påverkar den. Alla anställda vid Vasa sjukvårdsdistrikt har ett ansvar att följa organisationens regelverk och rapportera vidare observerade brister. Förtroendevalda, ledande tjänstemän och förmän har dock ett särskilt ansvar med avseende på den interna kontrollens uppfyllande. Iakttagande av bestämmelser, föreskrifter och beslut Lagenligheten och stadgeenligheten i beslutsfattandet följs upp enligt det som stadgas i kommunallagen 115 och i samkommunens förvaltningsstadga. Styrelsen har fastställt rapporteringsskyldighet och följer fortlöpande upp de ledande tjänstemännens beslutsfattande. Övrigt beslutsfattande följs upp genom rapporteringsskyldighet i linjeorganisationen. Respektive förman svarar för att sig underställd personal har kunskap om och följer föreskrifter och beslut. Övervakning och användarrättigheter och användning av sjukvårdsdistriktets datasystem utgör en viktig del av den interna kontrollen. Inom samkommunen iakttas gällande lagstiftning och en god förvaltningssed. Som en del av detta finns dels möjligheten till omprövning av beslut som tas i samkommunen eller enmöjlighet att föra ett ärende till prövning i domstol. Följande rättsliga ärenden är på gång eller avslutades under Under fjolåret fängslades den sista medbrottslingen till den tidigare tekniske direktören, som år 2009 dömts till fängelse och skadestånd för en omfattande förskingring. Den fängslade medbrottslingen får sin dom under Under år 2017 anhängiga men ännu oavslutade rättsprocesser: 1. En anställd åtalades och dömdes 2015 av tingsrätten för grovt missbruk av tjänsteställning och avsattes från sin tjänst medelst tingsrättens beslut. Den anställde överklagade beslutet till Vasa hovrätt, som behandlade ärendet i november 2016 och ändrade tingsrättens beslut. Ärendet är för tillfället i behandling i högsta domstolen och slutligt utslag fås Under rättsprocessens gång har personen varit avhållen från sin tjänst. 2. Ett besvär över Vasa sjukvårdsdistrikts beslut att sälja den tomtmark som sjukhusen står på till Vasa stad är för tillfället under behandling i förvaltningsdomstol. Måluppställning och uppföljning Samkommunens fullmäktige fastställer de verksamhetsmässiga och ekonomiska målsättningarna i en verksamhets- och ekonomiplan som omspänner tre år. Måluppfyllelsen presenteras i verksamhetsberättelse och bokslutets utredning om budgetutfallet. Styrelsen tillställs mellanbokslut tre gånger per år. De resultatansvariga ansvarar för den fortlöpande budgetuppföljningen för det egna ansvarsområdet och rapporterar avvikelser uppåt i organisationen. Verksamhetens resultat utvärderas utgående från kund-, process-, personal- och ekonomiskt perspektiv. Revisionsnämnden gör årligen en utvärdering av hur väl de av fullmäktige fastslagna målsättningarna har uppnåtts. Revisionsnämnden brukar i samband med utvärderingsberättelsen därtill avge ett visst antal noteringar eller centrala observationer som skilt behandlas i styrelsen och tas till fullmäktiges kännedom. Revisorn utför också sin årliga granskning och lämnar till fullmäktige sin revisionsberättelse. Ordnandet av riskhanteringen En viktig målsättning vid all verksamhet vid Vasa sjukvårdsdistrikt är att säkerställa en trygg och högklassig vård för patienterna. Riskhanteringen grundar sig på en av styrelsen godkänd riskhanterings- och säkerhetspolicy, vars uppdatering påbörjades En riskkartläggning görs årligen och rapporteras till ledningsgruppen och styrelsen. Samkommunens ledande tjänstemän följer tillsammans med försäkringsmäklaren kontinuerligt upp försäringsskyddet och samarbetar med försäkringsbolaget så att försäkringsskyddet är uppdaterat. Försäkringsbolaget rapporterar kontinuerligt över utfallet. Styrelsen fattar beslut om val av försäkringsbolag och huvudprinciperna för försäkringsskyddets nivå. Vid sjukvårdsdistriktet samlar man systematiskt in uppgifter om farosituationer i anslutning till vården av patienter. Anmälningar görs elektroniskt via Hai Pro systemet och behandlas av respektive ansvarsperson. Personalen vid Vasa sjukvårdsdistrikt utbildas fortlöpande inom olika säkerhetsområden. Information och kommunikation Informationen och kommunikationen leds av styrelsen via den av styrelsen godkända kommunikationsstrategin. Samkommunen är med på sociala medier och ger ut en informationstidning två gånger per år. Pressinformationer ordnas återkommande både i samband med styrelsemötena men också i samband med att nya viktiga saker inträffat på sjukhuset. I samband med landskapsreformen har speciell vikt lagts vid att utveckla informationen gentemot personalen. 11

15 Hur den interna revisionen är ordnad Sjukvårdsdistriktet har en planerare för utförande av den interna revisionen. Den interna revisionen fungerar utgående från revisionsstadgan och styrelsens direktiv om intern kontroll. Styrelsen godkänner ett arbetsprogram för den interna revisorn och mottar en rapportering. Interna revisorn utför också uppdrag som han ges av samkommunens direktör och förvaltningsdirektör. 3.2 Räkenskapsperiodens resultatanalys och finansiering av verksamheten Räkenskapsperiodens resultatanalys Vasa sjukvårdsdistrikt skn Verksamhetsintäkter Verksamhetskostnader Verksamhetsbidrag Ränteintäkter 9 0 Övriga finansieringsintäkter Räntekostnader Övriga finansieringskostnader Årsbidrag Avskrivningar på anläggningstillgångar Räkenskapsperiodens överskott/underskott Resultaträkningens nyckeltal Verksamhetsintäkter/ Verksamhetskostnader, % 103,82 % 104,47 % Årsbidrag/Avskrivningar, % 91,87 % 113,44 % Styrelsens åtgärder till följd av verksamhetsårets resultat Underskottet för verksamhetsåret 2017 utgör ,48 euro och bokförs mot tidigare års ackumulerade överskott. 12

16 3.2.3 Finansiering av verksamheten Finansieringsanalys Kassaflödet i verksamheten Årsbidrag Försäljn.vinster/-förluster av tillgångar bland bestående aktiva Förändring av avsättningar Korrektivposter till internt tillförda medel Kassaflödet för investeringarnas del Investeringsutgifter Försäljningsinkomster av tillgångar bland bestående aktiva Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde Kassaflödet för finansieringens del Förändringar av lånebeståndet Ökning av långfristiga lån Minskning av långfristiga lån Förändring av kortfristiga lån Förändringar av eget kapital Övriga förändringar av likviditeten Förändringar av förvaltade medel och förvaltat kapital Förändringar av omsättningstillgångar Förändringar av fordringar Förändring av räntefria skulder Kassaflödet för finansieringens del Förändring av likvida medel Förändring av likvida medel Kassamedel Kassamedel Finansieringsanalysens nyckeltal Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde under 5 år Intern finansiering av investeringar, % 51,89 % 53,43 % Låneskötselbidrag 1,71 4,25 Likviditet, kassadagar 0,82 22,70 Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde under 5 år = Internt tillförda medel +/- korrigeringar till dessa + investeringar, netto. Totalt de senaset 5 åren. Intern finansiering av investeringar, % = 100 * Årsbidrag / Egen anskaffningsutgift för investeringar Låneskötselbidrag = (Årsbidrag + Räntekostnader) / (Räntekostnader + Amorteringar på lån) Likviditet, kassadagar = 365 dgr x Kassamedel (Fin. värdepapper samt kassa och banktillgodohavande) / Kassautbetalningar under räkenskapsperioden (Verksamhetskostn.-Tillverkning för eget bruk + Räntekostn. + Övriga finansiella kostnader + Investeringsutgifter + Ökning av utgivna lån + Minskning av långfristiga lån) 13

17 3.3 Den finansiella ställningen och ändringar i den AKTIVA PASSIVA A BESTÅENDE AKTIVA A EGET KAPITAL I Immateriella tillgångar I Grundkapital Immateriella rättigheter II Materiella tillgångar IVÖvriga egna fonder Mark- och vattenområden Byggnader V Överskott fr tidigare räkensk per Fasta konstruktioner o anordn Räkenskapsperiodens över-/unders Maskiner och inventarier Förskottsbet. o påg.nyanläggn EGET KAPITAL TOTALT IIIPlaceringar 1 Aktier och andelar Övriga lånefordringar C AVSÄTTNINGAR Övriga avsättningar B FÖRVALTADE MEDEL 2 Donationsfondernas särsk.täckn D FÖRVALTAT KAPITAL 2 Donationsfondernas kapital C RÖRLIGA AKTIVA I Omsättningstillgångar Centrallager E FRÄMMANDE KAPITAL Apotekslager Cafélager I Långfristigt Blodpreparatlager Lån fr.finansiella inst.o förs.anst Övriga skulder II Fordringar Långfristiga fordringar 2 Lånefordringar II Kortfristigt Lån fr.finansiella inst.o förs.anst Kortfristiga fordringar 6 Skulder till leverantörer Kundfordringar Övriga skulder Lånefordringar Resultatregleringar Övriga fordringar Resultatregleringar IIIFinansiella värdepapper PASSIVA TOTALT Aktier och andelar 5 30 IVKassa och bank AKTIVA TOTALT Nyckeltal i balansräkningen Soliditetsgrad, % 50,32 50,04 Relativ skuldsättningsgrad, % 30,56 30,08 Lånestock , Lånefordringar , ,04 60,00 Soliditetsgrad, % = 100 * (Eget kapital + Avskrivningsdifferens och reserver) / (Hela kapitalet - Erhållna förskott) Relativ skuldsättningsgrad, % = 100 * (Främmande kapital - Erhållna förskott) / Driftsinkomster Lånestock , = Främmande kapital - (Erhållna försk.+skulder till leverantörer+resultatregl.+övr. skulder) Lånefordringar , = masskuldebrevslånefordr. och övr. lånefordringar som upptagits bland placeringar 14

18 4 Budgetutfallet 4.1 Uppnående av målen och driftsekonomins utfall Driftekonomins utfall Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från förändr budgeten % % It->Medbit Verksamhetsintäkter ,7-3,7 Verksamhetskostnader ,1-3,1 Verksamhetsbidrag ,1-17,1 Finansiella intäkter och kostnader ,3-24,6 Avskrivningar ,2 3,1 Överskott/underskott ,4 Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Försäljningsintäkter Egen produktion Pkl-besök, somatik ,3-1,3 Pkl-besök, allmän-/akutmedicin Pkl-besök, psykiatri ,8-0,1 Vårddagar, psykiatri ,9-19,7 DRG-paket ,1-15,3 Outlier-dagar ,3-0,8 Förflyttn.fördröjn. allm.med ,0-31,5 Förflyttn.fördröjn. akutmed/allm.med ,1 Andningsförlamade patienter ,8 15,8 Patienthem ,0 86,9 Kreditering av fakt , ,4-3,3 Vård i andra inrättningar Pkl.besök, univ.sjukhus, somatik ,5-3,5 Pkl.besök, univ.sjukhus, psykiatri ,3 68,3 Pkl-besök, somatik ,9-10,6 Pkl-besök, psykiatri ,9-2,4 Pkl-besök, med.rehab ,7 85,5 Vårddagar, univ.sjukhus, somatik ,7-6,0 Vårddagar, univ.sjukhus, psykiatri ,5-9,0 Vårddagar övr.sjukhus o hvc, somatik ,1-5,5 Vårddagar, övr.sjukhus o hvc, psykiatri ,9 38,1 Vårddagar statliga sjukhus ,9-16,4 Vårddagar, med.rehab ,0-100,0 Pkl-besök, J:stad, somatik ,4 17,9 Pkl-besök, J:stad, psykiatri ,8-73,3 Vårddagar, J:stad, somatik ,4-20,4 Vårddagar, J:stad, psykiatri , ,2-5,9 Fakturerade prestationer Egen produktion Pkl-besök, somatik ,4-1,5 Pkl-besök, allmän-/akutmedicin ,7 Pkl-besök, psykiatri ,9-4,3 Vårddagar, psykiatri ,3-13,1 DRG-paket ,5-0,5 Outlier-dagar ,8 13,9 Förflyttn.fördröjn. allm.med ,0-8,6 Förflyttn.fördröjn. akutmed/allm.med ,1 112,0 Vårddagar, andningsförl ,8-2,7 Patienthem ,0 74,1 15

19 4.1.1 Uppföljning av strategiska mål och visioner Perspektiv Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Strategiska målsättningar Mål och åtgärder för år 2017 Den bästa patientupplevda kvaliteten i Finland Klienternas språkliga rättigheter tryggas Klienterna ges service och effektfull vård snabbt, smidigt och i rätt tid Det regionala samarbetet fördjupas i och med landskapsberedningsarbetet Organisationens interna kundbelåtenhet tas i beaktande vid utvecklandet av verksamheten Utvecklandet av en kundorienterad verksamhet fortskrider i enlighet med verksamhetsprogrammet Case managerverksamheten befästs Kundrådet, den tredje sektorn och erfarenhetsexperterna deltar aktivt i utvecklandet av verksamheten Klienter ges möjlighet att snabbt ge respons Aktiv verksamhet bedrivs av kundserviceansvariga Klienternas stigar beskrivs på webbsidorna Köuppgifter och väntetider finns klart tillgängliga för klienterna Användningen av den verksamhet som bedrivs av ÅUCS distanspoliklinik ökas Statusen som ett jourhavande sjukhus tryggas Klienterna har tillgång till smidiga helheter och service- och vårdkedjor Samarbetsmöjligheterna med Åbo universitetscentralsjukhus anteciperas Flödeseffektiviteten höjs Planeringen av SOTEhuset färdigställs De förfaringssätt som skapats för att trygga patientsäkerheten används rutinmässigt Kvalitetssystemet följs Arbetet med att uppgöra gemensamma huvudprocesser för landskapet inleds Det finns en klar plan för processutvecklingen och beskrivningarna har uppdaterats i enlighet med SHQS: Vårdavdelningsprofilerna inom somatiken förnyas och antalet platser minskas Dagavdelningsverksamheten koncentreras Poliklinikverksamheter sammanslås inför den framtida storpolikliniken Det interna Leannätverket fungerar aktivt Trådlös dokumentation introduceras på alla vårdavdelningar Den verksamhet som bedrivs inom ramen för Auria biobank påbörjas i vårt område (blodprovstagning) Digitaliseringen främjas genom samarbetsprojekt Tillräckligt med kompetenta, serviceinriktade, motiverade och välmående anställda Tvåspråkigheten bland personalen Positiv inställning till utveckling, undervisning och forskning Nya verksamhetssätt introduceras genom tilllämpning av digitala lösningar Planeringen av arbetslistor automatiseras Personalens kompetens utvecklas systematiskt Lean- och kundservicekunskaperna utökas Personalen engageras planmässigt i planeringen av SOTE-huset Funktioner som syftar till att bistå tvåspråkighet utvecklas Täckande utredning av negativa händelser förknippade med patientsäkerhet utvecklas inom ramen för ett utvecklingsprojekt Utöver utvecklingssamtal för man också en gruppdiskussion på resultatenheterna angående enhetens mål och utvecklingsåtgärder. Ett introduktionsprojekt för automatisering av planering av arbetslistor påbörjas Fokus på en kostnadseffektiv och verkningsfull vård av sjukdomsgrupper som kräver specialsjukvård Den besparing på 11 % som fastställts i programmet VCS 2025 verkställs Produktiviteten och kostnadseffektiviteten i vården utvecklas Besparingar på 28 årsverken verkställs och besparingar på 6 milj. euro planeras för nästa år I och med vårdserviceenheten kan användningen av personal som är anställd för visstid minskas I enlighet med utrymmesanvändningsplanen VCS 2025 effektiveras användningen av utrymmena, varför utrymmen kan tas ur bruk och/eller avyttras I-, H-, R-husen tas ur bruk De fastigheter som styrelsen fastställt separat ska försäljas Användningen av utrymmen på Roparnäs ska koncentreras 16

20 Perspektiv Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Nyckelmätare, mål- och bindningsnivån (F=fullmäktige S=styrelse) Uppnående av målen Patientkundbelåtenheten > 4,5 (skala 1-5) (V) Kommunernas belåtenhet > 3,5 (skala 1 5) (F) Kundrådets resolutioner 4 (S) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde (S) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Kundserviceansvariga genomför åtminstone 3 interventioner (S) Över 95 % rekommenderar VCS som vårdplats (F) Introduktion av NPS -index (F) Patientkundbelåtenheten uppnåddes mv 4.7 Kommunernas beltenhet var 3,75 Klientrådet gav resolutioner Erfarenhetsexperterna hade inte uppdrag inom varje serviceområde Vårdbehov låg över genomsnittet och vårdtillgången låg under Köuppgifterna finns på wwwsidorna Kundserviceansvariga genomförde en intervention 97 % rekommenderade VCS som vårdplats NPS-indexet introducerades NPS = 80 Huvudprocesserna för landskapet har fastställts (F) Åbo universitetssjukhus andel av tjänster som köps av universitetssjukhus tilltar (S) Koncentrationen av poliklinikerna har främjats (S) Lean-metoden används av 25 % av enheterna (S) Andelen klinikfärdiga patienter är under 0,3 % i kommunfaktureringen (F) Det finns 1 patientstig på webbsidorna, 5 stigar på intra Alla huvudprocesser har uppdaterats (8 st.) Uppföljningstavlorna innehåller kärnmätare och processer för de viktigaste processerna. (S) Kvalitets- och patientsäkerhetsrapporten har behandlats (S) Planeringsfasen gällande SOTE-huset har slutförts (F) Huvudprocesserna för landskapet håller först på att gestaltas Åbo universitetssjukhus andel av de tjänster som köps av universitetssjukhus tilltog Koncentrationen av poliklinikerna främjades av en gemensam avdelningsskötare som deltog i planeringen av H-huset Lean-metoden har använts av 42 % av enheterna Andelen klinikfärdiga patienter utgör 1 % av kommunfaktureringen 5 stigar finns på www-sidorna Alla huvudprocesser har inte uppdaterats Kvalitets- och säkerhetsrapporten har behandlats Planeringsfasen gällande H-huset har slutförts Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare är över 80 %, samtidigt som över 90 % av dem som svarat rekommenderar den egna enheten (F) Resultatet i arbetshälsoinstitutets undersökning om välbefinnande i arbetet är bättre än genomsnittsnivån hos de sjukhus som deltar i den (S) Förverkligandet av planen för kompetensutveckling (S) På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 % mån. (S) På resultatenheterna har diskussioner för ständig utveckling hållits till 100 % (S) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % (S). Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare var 39 % och 78 % av dem som svarade rekommenderade den egna enheten Resultatet i Arbetshälsoinstitutets undersökning om välbefinnande låg en aning under genomsnittsnivån Planen för kompetensutveckling förverkligades Vårdtyngden/skötare låg över det optimala mv. 54 % På resultatenheterna har diskussioner förts i andan av ständig utveckling till 53 % Utvecklingsdiskussioner har hållits 65,6 %. Löneutgifterna de budgeterade lönerna (F) Räkenskapsperiodens resultat det budgeterade resultatet (F) Sjukhusets produktionsprofil jämförs årligen med profilen hos motsvarande centralsjukhus (S) I-, H- och R-huset har tagits ur bruk (F) Beredningen av försäljningen av fastigheterna i Roparnäs och de fastigheter som separat fastställts i styrelsen pågår (F) Med hjälp av vårdserviceenheten kan man sköta vårdarvikariat som är kortare än 5 månader (S) Löneutgifterna de budgeterade lönerna Räkenskapsperiodens resultat det budgeterade resultatet Sjukhusets produktionsprofil har jämförts med profilen hos motsvarande centralsjukhus I- och R-huset har tömts, verksamhet bedrivs ännu i H- huset Beredningen av försäljningen av fastigheterna i Roparnäs och de fastigheter som separat fastställts i styrelsen pågår 80 % av frånvaron har kunnat bemötas med hjälp av vårdserviceenheten 17

21 Vasa sjukvårdsdistrikts organisationsmodell och ledningssystem utgår från att patientprocesserna är placerade på ansvarsområden som ännu är uppdelade i specialiteter. Cheferna för dessa ansvarsområden och överläkarna för de specialiteter som hör till dessa ansvarsområden har till uppgift att leda, utveckla och följa upp undersökningen, vården och rehabiliteringen av patienter samt den övergripande processen som omfattar behandlingen av patientens hälsoproblem som helhet och de kostnader som denna helhet föranleder. Det centrala i verksamheten är en serviceproduktion som är patientorienterad, behovsanpassad, medicinskt vedertagen, effektfull och patientsäker samt till kostnadsnivån skälig. Ansvarsområdena är medicinska ansvarsområdet, operativa ansvarsområdet, ansvarsområdet för barn, psykiatriska ansvarsområdet samt ansvarsområdet övrigt/ allmänmedicin. I följande kapitel beskrivs hur ansvarsområdena har uppnått de uppställda målen och hur deras budget har utfallit Medicinska ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service De förändringar som genomfördes i slutet av året i verksamheten på Jakobstad sjukhus syntes i antalet poliklinikremisser och i antalet avdelningspatienter. Antalet patienter med förmaksflimmer ökade och därmed ökade även behovet av ablationsbehandlingar av patienter med svåra symtom. Ökningen i antalet cancerpatienter höll sig på en hanterbar nivå, medan antalet polikliniska patienter inte ökade överhuvudtaget men nog antalet patienter i behov av strålbehandling. Diabetesförekomsten har ökat i flera år, men detta märks mest inom primärvården. Dialysbehovet ökar kontinuerligt i regionen. Förekomsten av hudcancer och allergi växer. Planerade förändringar i patienternas vårdprocesser Bäddavdelningsvården minskade, medan den polikliniska vården ökade. I och med öppningen av en dagenhet, minskade antalet elektiva patienter på vårdavdelningarna. Vårdprocessen för patienter med kranskärlsatttack effektiverades, vilket ledde till att även patienter med icke akut ST-höjningsinfarkt undersöktes i mån av möjlighet med kontraströntgen av kransartärerna inom ett dygn från det att de anlände till sjukhuset, även under veckoslut. Vårdstigen för diabetes typ 1 finslipades så att patienten nu bara har ett kontrollbesök hos en läkare per år. En ny glukossensor håller på att omvälva egenkontrollen av blodsockret och användningen håller på att bli allt vanligare. Enligt förväntningarna så tilltog användningen av biologiska läkemedel fortsättningsvis vid behandling av inflammatoriska tarmsjukdomar. Användningen av nya, dyra läkemedel tilltog, vilket kunde skönjas i form av tilltagna läkemedelskostnader. Vården i andra inrättningar (framförallt på universitetssjukhus) minskade. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt En ny angiografiutrustning installerades i somras och togs i bruk i augusti. I och med det minskade strålbelastningen för både patienter och personal. Hjärtinfarktsjouren fortsatte enligt principen 24/7 i syfte att kunna erbjuda de mest brådskande patienterna vård i enlighet med de gällande rekommendationerna. Samtidigt strävade man efter att utveckla verksamheten på den kardiologiska polikliniken, bland annat genom ett Lean-projekt. På några specialiteter utförde man mertidsarbete för att trygga tillgången till vård. Inom reumatologin saknades en tjänsteläkare, varför man delvis använde reumatologen på Jakobstads sjukhus och delvis konsultläkare. I och med rekryteringen av nya läkare kunde man minska användningen av konsultläkare. 18

22 Medicinska ansvarsområdet Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,5-9,0 Av medl.kommuner, köptjänster ,3-14,8 Av andra sjukv.distrikt ,7-13,5 Övriga försäljningsintäkter ,9-89, ,4-10,1 A v g iftsin tä kter ,1-67,4 Interna verksamhetsintäkter ,4-7, ,4-10,0 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,3-14,8 Köp av övriga tjänster ,3-7,8 Material, förnödenheter och varor ,8 15,3 Interna verksamhetskostnader ,0-5, ,5-4,7 Verksamhetsbidrag ,3 Resultat ,3 Årsrabatt till medl.kommuner ,8 Överskott/underskott ,9 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Inremedicin ,8 2,6 Kardiologi ,0-0,7 Hudsjukdomar ,4-15,8 Onkologi ,2-5,6 Neurologi ,5 17,2 Lungsjukdomar ,1-18, ,7-3,1 DRG-paket Inremedicin ,3-5,2 Kardiologi ,7-0,4 Onkologi ,5 7,0 Neurologi ,4 8,3 Lungsjukdomar ,0-4, ,0-0,7 Outlier-dagar Inremedicin ,0-0,7 Kardiologi ,9 59,2 Onkologi ,3-7,5 Neurologi ,4 31,6 Lungsjukdomar ,5 21, ,3 10,7 Patienthem Övernattningar Inremedicin ,1 2,0 Onkologi ,2 53,8 Neurologi , ,5 59,3 43,0 19

23 4.1.3 Operativa ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service Åldrandet bland befolkningen ökade efterfrågan inom de områden där man behandlade många sjukdomar förknippade med åldrande men också inom de områden där man behandlade sjukdomar som delvis är förknippade med levnadssätt. Antalet remisser ökade avsevärt inom ögonsjukdomarna (17 %) och kärlkirurgin (20 %) samt måttligt inom ortopedin (5 %), liksom även patientbesöken och operationsmängderna. Inom ögonsjukdomarna inverkade stängningen av ögonläkarmottagningen i viss mån på verksamheten. Specialsjukvårdstjänster tillhandahölls även i Jakobstad, där en urolog och ortopeder månatligen tog emot patienter regelbundet. I fråga om nivåstruktureringen av vården följde man de nationella riktlinjerna, medan den tertiära vården i allt högre grad sköttes på universitetssjukhuset i det egna specialupptagningsområdet, där nästan alla våra patienter nu hjärtopereras efter att verksamheten avslutade vid årsskiftet ifjol. Samarbetet löpte utmärkt, och patienterna var nöjda. Behovet av hjärtoperationer minskade fortsättningsvis i och med utvecklingen inom den invasiva kardiologin. oköp av tjänster av utomstående sjukhus minskade trots ökningen inom hjärtkirurgin. I fråga om gynekologin och förlossningarna stabiliserade sig användningen av närliggande sjukhus. I linje med den nationella trenden minskade antalet förlossningar något. Antalet jourbesök minskade något jämfört med föregående år, vilket förmodligen berodde på den förbättrade läkarsituationen inom primärvården, eftersom besöksantalen uttryckligen minskade inom de jourbesök som berörde basnivån, ( >34636 ), medan antalet inom den specialiserade sjukvården ökade något. Planerade förändringar i patienternas vårdprocesser Det är svårt att ytterligare höja andelen dagkirurgiska ingrepp eftersom man redan nu gör allt som det bara går på dagkirurgisk väg. Snarare strävar man (tack vare nya metoder och tekniker) efter att flytta vissa dagkirurgiska åtgärder till polikliniker, vilket syns exempelvis i verksamhetssiffrorna inom gynekologin. Det här är kostnadseffektivt och sparar även patienternas tid och kostnader. De stora operationsmängderna förorsakade tidvis en press på avdelningarna att ordna vårdplatser för den fortsatta vården. Inom rehabiliteringsområdet satsade man stort för att utveckla servicehelheterna och ta fram mångprofessionella verksamhetssätt i andan av social- och hälsovårdsreformen. Under verksamhetsåret beredde man också starten av en regional hjälpmedelscentral som ska introduceras år Distansmottagningarna i Jakobstad är viktiga för kundbetjäningen och patientstyrningen. De protesoperationer som överförs från Jakobstad säkrar den fortsatta protesoperationsverksamheten i Vasa. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt Då rädslorna och oklarheterna kring social- och hälsovårdsreformen och centraliseringsförordningen skingrades fick man arbetsro, vilket också underlättade rekryteringsutmaningarna. Två ortopeder sade upp sig i början av året, och likaså också en gastrokirurg som var gift med en av ortopederna, vilket skapade ett tryck inom dessa jourhavande specialiteter. Framförallt inom ortopedin ställde det här till utmaningar gällande de krav som ställs i vårdgarantin på bedömningen av ickebrådskande vård, trots mertidsarbete. Inom de övriga specialiteterna höll man sig väl inom de tidsgränser som fastställs i vårdgarantin. Tillgången till operationer var god, och tillgången till jouroperationer höll sig över hela linjen inom de fastställda tiderna. I och med den välfungerande protesprocessen uppnådde man under 2017 den gräns på cirka 600 protesoperationer, som förutsätts i centraliseringsförordningen, vilket också är en förutsättning för fortsatta protesoperationer och därmed också den traumatologiska jourens fortsättning i nuvarande omfattning. Protesprocessen blev ännu effektivare då principen om tre proteser/per dag/ sal blev rutin. 20

24 Operativa ansvarsområdet Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,3-10,4 Av medl.kommuner, köptjänster ,6-2,5 Av andra sjukv.distrikt ,4-12,6 Övriga försäljningsintäkter ,0-100, ,6-8,7 A v g iftsin tä kter ,5-3,5 Interna verksamhetsintäkter ,6-3, ,8-8,6 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,6-2,5 Köp av övriga tjänster ,2-8,3 Material, förnödenheter och varor ,0-12,7 Hy r or ,7 Interna verksamhetskostnader ,4-7, ,2-6,7 Verksamhetsbidrag ,9 Resultat ,9 Årsrabatt till medl.kommuner ,3 Överskott/underskott ,7 21

25 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Anestesiologi och intensivvård ,8 83,3 Kirurgi ,1 0,7 Kirurgi ,3 Ortopedi ,4-2,2 Urologi ,0 5,9 Gastrokirurgi ,9-2,3 Allmän- o plastikkirurgi ,5-5,6 Thorax o blodkärlskirurgi ,7-0,4 Gynekologi och förlossning ,2-4,3 Ögonsjukdomar ,9 3,8 Öron, näs och strupsjukdomar ,6-2,7 Mun och käksjukdomar ,8-2,2 Fysiatri ,7 1, ,4 0,2 DRG-paket Kirurgi ,1-1,3 Kirurgi ,1 97,3 Ortopedi ,2-4,2 Urologi ,9 4,4 Gastrokirurgi ,8-2,3 Allmän- o plastikkirurgi ,7-7,9 Thorax o blodkärlskirurgi ,5-6,9 Gynekologi och förlossning ,7-6,2 Ögonsjukdomar ,2 0,3 Öron, näs och strupsjukdomar ,2 0,4 Mun och käksjukdomar ,9-4, ,1-1,9 Outlier-dagar Kirurgi ,9 22,4 Kirurgi ,9 123,1 Ortopedi ,2 22,0 Urologi ,4 13,4 Gastrokirurgi ,8 26,5 Allmän- o plastikkirurgi ,1 Thorax o blodkärlskirurgi ,3 Gynekologi och förlossning ,4-11,1 Ögonsjukdomar ,3-22,2 Öron, näs och strupsjukdomar ,7 42,9 Mun och käksjukdomar ,7 700, ,6 19,4 Patienthem Övernattningar Gynekologi ,0 Ögonsjukdomar ,0 22

26 4.1.4 Ansvarsområdet för barn Bedömning av befolkningens behov av service Programmet VCS 2025 följdes och utvecklingen gick i rätt riktning. De gemensamma mångprofessionella LAPE- (barn- och familjetjänster) och OTsammanträdena har varit till hjälp vid verkställandet av visionen och fick oss att samlas kring samma bord för att dryfta de gemensamma behov som barn och deras familjer har beträffande social- och hälsovårdsservicen, där patienten och familjen ställs i fokus och verksamheten löper smidigt med beaktande av kostnaderna. Den specialiserade sjukvårdens betydelse glömdes heller inte bort. I och med att den spelar en viktig roll för vården av de sjukaste patienterna i regionen. Antalet akuta socialpediatriska patienter ökade. Tidvis var det svårt att ordna vårdplatser för den fortsatta vården trots att man på akuten hade tillgång till en psykiatrisk sjukskötare. Den barnkirurgiska verksamheten löpte enligt planerna. Inom barnneurologin ledde det ökade antalet remisser till att belastningen på överläkaren för barnneurologin ökade i synnerhet då den verksamhet som utförs av det barnneurologiska teamet försvårades på grund utrymmes- och inomhusluftsproblem och resursbrist i fråga om specialarbetare. Patienterna fick ändå de högklassiga tjänster som de behövde. De sjukaste måste skickas till universitetssjukhus. Svåra långtidspatienter vårdades också på prematuravdelningen, vilket krävde insatser av sakkunniga från flera olika specialiteter, men också en stark neonatologisk kompetens av såväl läkare som vårdpersonal. I och med starten av samjouren minskade antalet jourpatienter också tack vare den låga tröskeln att utnyttja konsultationer. Patienterna vårdades nu på rätt vårdtrappa. Centraliseringen hotade inte verksamheten inom ansvarsområdet, varför verksamheten fortgick som tidigare, vårdgarantin uppfylldes, och inga nya verksamhetsformer inleddes. Förlossningarna minskade såsom i landet i övrigt. Samarbetet med Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde fördjupades inom flera specialiteter. Distanskonsultationerna ökade något. Patientmaterialet på barnhemsjukhuset, som inledde sin verksamhet för 10 år sedan, utvidgades enligt planerna. Familjerna involverades i vårdplaneringen och vården av deras barn enligt de uppställda målen. Responsen var i regel mycket god och uppmuntrande. En familjecentrerad verksamhet är något som alltid ställs i fokus i all vår verksamhet. I slutet av året påbörjades den länge önskade renoveringen av det andra familjerummet. Den tillhandahållna servicen höll sig rätt väl inom budgetramen och verksamheten var livlig. Konsulter användes i samma utsträckning som tidigare efter noggrant övervägande av den egna kompetensen och de befintliga centraliseringshoten. Planerade förändringar i patienternas vårdprocesser Vårdprocessen för jourbarn fungerade utmärkt nästan ända till slutet av året. I slutet av året var man dock tvungen att dra in en barnskötarresurs som använts under nätter, då de medel som hade donerats för en skötarlön tog slut. Samarbetet mellan barnjouren och barnsjukskötaren resulterade som bäst i en snabb genomströmningstid men också i det att patienten antingen fick åka hem med bra anvisningar eller överfördes till avdelningen för vård. Arbetet med att förverkliga dagavdelningsprocessen förblev en dröm, då verksamheten i somras måste flyttas från den gamla E-flygeln till barnavdelningen A9 till alldeles för trånga utrymmen. Verksamheten ställdes därför inför utmaningar, vilket skapade mycket stress för vårdpersonal, läkare och säkert också för familjer. Efter färdigställandet av U-byggnaden blev man tvungen att konstatera att all den planerade barnneurologiska verksamheten inte fick rum i byggnaden. De förslag som gavs om ersättande utrymmen lämpade inte sig för vården av de barnneurologiska patienterna. Teamet kunde inte arbeta integrerat. Den högsta ledningen är medveten om detta ständiga problem. Däremot fungerade vårdprocessen för barndiabetiker utmärkt då man tagit Lean-ideologin till sig. Den gemensamma mottagningen för diabetesläkare och -skötare som startade under sommaren löpte utmärkt. SERIprocessen är långt färdig. Omfattande mångprofessionella utbildningsdagar hölls och processen finslipades. Det var svårt att få en stor, kompetent expertgrupp, inklusive polisen, samman för en finslipning av de slutliga anvisningarna. Konsultationerna mellan olika sakkunniga underlättades och tröskeln till konsultation sjönk. Detta till allas fördel. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt Tillgången till läkarresurser var utmärkt inom barnsjukdomar. Utbildning förverkligades enligt planerna och man satsade både på den och på undervisningen. Apparaturhandledning, undervisning i hjärt-lungräddning, videomöten och -föredrag skedde rutinmässigt. Inom barnneurologin skulle man tidvis ha behövt en specialiserande läkare för att säkerställa att vårdtillgången gavs inom de fastställda tidsgränserna. Verksamheten inom barnkirurgin löpte enligt planerna. Vårdgarantin höll. Grunden för vårdkvaliteten främjades genom att vårdpersonalen cirkulerar. Tryggandet av specialkompetens krävde planering och säkerställande både i fråga om placering och antecipering. Några allvarliga, farliga situationer utreddes i linje med organisationens anvisningar. Verksamheten preciserades, instruerades och handleddes effektivare genom en mångprofessionell genomgång av anvisningar, framförallt utgående från farliga situat- 23

27 ioner inom serviceområdet för kvinnor och barn. Det finns som känt utmaningar i vår region då det gäller vaccinering och önskemål som berör förlossningar. Personalen var tidvis ställd inför utmaningar i fråga om vårdkvalitet, vårdtillgång och vård vid rätt tidpunkt då man skulle ge en så trygg och högklassig vård som möjligt och få patienterna att förbinda sig till en evidensbaserad vård. Uppföljningen av vårdplanerna genomfördes med hjälp av nya rapporteringsverktyg. Utbildningen JOKA 31-johtajaksi som ansvarsområdesdirektören aktivt deltog i under hela hösten gav nya tips om hur sammanhållning, motivation, kunskaper och värdesättning av olika yrkesgrupper inom hela ansvarsområdet för barn kunde tillgodogöras så att vården/den patientupplevda vården ska vara högklassig och ges i rätt tid och finnas tillgänglig. Utslagna unga, socialpediatriska patienter och problemfamiljer behöver mest antecipering och vård som ges i rätt tid. Under verksamhetsåret fördjupades samarbetet med social- och hälsovården, men många planer befinner sig i begynnelseskedet. Många idéer kom fram och ännu fler behov. Ansvarsområdet för barn Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,2-2,3 Av medl.kommuner, köptjänster ,8-3,9 Av andra sjukv.distrikt ,1-48, ,7-4,6 A v giftsin täkter ,2 9,1 Interna verksamhetsintäkter ,1-6, ,7-4,6 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,8-3,9 Köp av övriga tjänster ,5 86,9 Material, förnödenheter och varor ,7-18,2 Interna verksamhetskostnader ,2-3, ,3-4,2 Verksamhetsbidrag ,0 Resultat ,0 Årsrabatt till medl.kommuner ,4 Överskott/underskott ,5 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Barnsjukdomar ,3 0,5 Barnkirurgi ,9-10,5 Barnneurologi ,6 4, ,7 0,1 DRG-paket Barnsjukdomar ,2 9,9 Barnkirurgi ,6 21, ,9 13,0 Outlier-dagar Barnsjukdomar ,1 22,7 Barnkirurgi , ,1 23,3 24

28 4.1.5 Psykiatriska ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service Befolkningen i Vasa sjukvårdsdistrikt använder sig i allmänhet av färre mentalvårdstjänster än befolkningen i landet i genomsnitt. Enligt THL:s statistik om den psykiatriska specialiserade sjukvården från år 2015 ( 1_17.pdf?sequence=1) hade Vasa sjukvårdsdistrikt det näst lägsta antalet patienter inom den psykiatriska slutna vården, 34 patienter per invånare, medan i landet som helhet hade 43 patienter per invånare (variationsintervallet var i hela landet). Det lägsta antalet i landet återfanns i Mellersta Finlands sjukvårdsdistrikt och det högsta Norra Savolax sjukvårdsdistrikt. Antalet vårdperioder per patient som vårdades inom den psykiatriska specialiserade sjukvården uppgick i Vasa sjukvårdsdistrikt till 1,5, medan det genomsnittliga antalet i landet som helhet uppgick till 1,6 (variationsintervall 1,3 2,1). Medelvårdtiden var 38 dygn, medan den i hela landet var 33 (variationsintervall 16-54). I Vasa sjukvårdsdistrikt vårdades 290/ invånare inom den öppna psykiatriska specialiserade sjukvården. I hela landet var det motsvarade talet 302 (variationsintervall , på Åland var talet exceptionellt lågt 31). I Vasa sjukvårdsdistrikt hade patienter i genomsnitt 11,7 besök inom den psykiatriska specialiserade sjukvården, och antalet i hela landet var i genomsnitt 11,7 (variationsintervall 6,1-19,0, Åland hade bara 1,9). THL:s tal återspeglar de tjänster som tillhandahålls inom den psykiatriska specialiserade sjukvården, varför man inte direkt kan dra några slutsatser om befolkningens servicebehov, men i Vasa sjukvårdsdistrikt är sjukligheten inom den psykiatriska specialiserade sjukvården mindre än i det övriga landet i genomsnitt. Det enda undantaget utgör den långa vårdtiden inom den specialiserade sjukvården, vilket beror på en tämligen lång vårdtid på en rehabiliteringsavdelning. Planerade förändringar i patienternas vårdprocesser Omorganiseringen av öppenvårdens polikliniker är genomförd och i fråga om antalet patientbesök verkar det som om produktiviteten i fortsättningen kan förbättras genom en fortsatt omorganisering. Det är möjligt att den nu genomförda dimensioneringen inte är lämplig med tanke på patientströmmarna. Därutöver är det möjligt att logistiken på poliklinikerna inom öppenvården inte löpt så effektivt som man tänkte vid planeringen av omorganiseringen. Inom ungdomspsykiatrin har man nu fått tillgång till läkarresurser genom att anställa utomstående konsulter till avdelningen, men utvecklandet av avdelningsvården med hjälp av flera konsulter har hämmat utvecklandet av avdelningens grundläggande uppgift. Dessutom har ungdomarnas användning av psykiatriska tjänster i allmänhet ökat nationellt betraktat, vilket också gjort att unga som behöver ungdomspsykiatrisk sluten vård måste köa till vården. Öppenvården har ännu inte förmått bemöta det ökade servicebehovet, vilket torde kräva att specialistkonsulter omplaceras för att man ska kunna trygga öppenvårdsservicen. Inom barnpsykiatrin kan man ännu inte skönja det ökade barnskyddsbehovet som man pratat om i riksnyheterna. Bristen på antalet barnpsykiatrer påverkar organiseringen av servicen. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt I och med användningen av dyra hyrläkare har vårdkvaliteten hållits hög, eftersom vården ges av erfarna specialister. Det finns ännu logistiska problem i vårdtillgången, även köer till vård, vilket skapar sekundära behov då de primära vårdbehoven inte kan bemötas, vilket igen komplicerar vården i onödan. I och med att man är tvungen att dela på de knappa resurserna löper vården inte alltid smidigt, exempelvis kan en patient först vänta till en somatisk läkare inom den specialiserade sjukvården och sedan till en psykiatrisk läkare inom den specialiserade sjukvården, vilket kan leda till att den totala väntetiden blir flera timmar. Det här innebär att kravet på att vården ska ges i rätt tid inte kan uppfyllas. I regel får patienterna ändå en högklassig vård, smidigt och inom en skälig tid och i rätt tid. 25

29 Psykiatriska ansvarsområdet Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,5-12,8 Av medl.kommuner, köptjänster ,8-7,0 Av andra sjukv.distrikt ,7 59, ,6-10,8 A v g iftsin tä kter ,2-6, ,6-10,8 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,8-7,0 Köp av övriga tjänster ,7-3,3 Material, förnödenheter och varor ,2-41,8 Interna verksamhetskostnader ,3-5, ,6-5,5 Verksamhetsbidrag ,7 Resultat ,7 Årsrabatt till medl.kommuner ,8 Överskott/underskott ,6 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Psykiatri ,2-8,2 Ungdomspsykiatri ,3 42,2 Barnpsykiatri ,5-7, ,9-4,3 Vårddagar Psykiatri ,4-15,2 Ungdomspsykiatri ,6 0,5 Barnpsykiatri ,4-9, ,3-13,1 26

30 4.1.6 Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Dessa enheter ligger utanför de egentliga ansvarsområdena. Verksamheten består av akutmedicin och allmänmedicin, dvs. specialiteter som inte hör till specialsjukvården. Som allmänmedicinska vårddagar registreras förflyttningsfördröjningspatienternas vård, dvs. patienter som väntar på fortsatt vårdplats. Dessa har antingen skrivits in via samjouren som allmänmedicinska/ akutmedicinska eller överförts från specialsjukvården till allmänmedicin i väntan på fortsatt vårdplats. Även andningsförlamade patienter har hänförts till ansvarsområdet. Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,9 6,3 Av medl.kommuner, köptjänster ,4 Av andra sjukv.distrikt ,0 2014, ,2 13,9 A v giftsin täkter , ,3 14,0 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,4 Köp av övriga tjänster ,5 3062,5 Material, förnödenheter och varor ,1 119,9 Interna verksamhetskostnader ,5-3, ,5-1,0 Verksamhetsbidrag ,8 Resultat ,8 Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Primärhälsovård, akutpolikliniken ,7-7,2 Andningsförlamade patienter Vårddagar ,8-2,7 Vårddagar Allmänmedicin ,7 23,5 Akutmedicin, allm.med ,0 56, ,1 35,8 27

31 Vårdarbetet är indelat i sju serviceområden: serviceområdet för akutvård, serviceområdet för bäddavdelningsvård, serviceområdet för öppenvård, serviceområdet för kvinnor och barn, serviceområdet för psykiatri, serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner samt diagnostikcentret. Servicebehovet fastställs på ansvarsområdena och serviceområdena strävar i all sin verksamhet till att bemöta servicebehovet inom ramen för de gränser som fastställs i verksamhets- och ekonomiplanen. Chefsöverskötaren leder vårdserviceområdena, och under denna finns serviceområdenas överskötare. Målsättningen har varit att utvecklingen inom vårdserviceområdena går i riktning mot kundorienterade, effektiva och standardiserade rutiner. I följande kapitel beskrivs hur serviceområdena har uppnått de uppställda målen och hur deras budget har utfallit Serviceområdet för akutvård Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv I samband med utvecklingen av verksamheten har klienternas feedback beaktats. Mängden kundrespons ökade en aning i jämförelse med föregående år. Responsen var huvudsakligen positiv. På vissa enheter inom serviceområdet fick man tillgång till elektroniska patientresponsterminaler för att underlätta givandet av respons. Tyngdpunkten i utvecklingsverksamheten låg på att kunna erbjuda klienter en snabbare tillgång till vård och en bättre möjlighet att påverka vårdtidpunkten. En köfri verksamhet planerades i samarbete med de enheter som omfattades av processerna. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder På akuten satsade man alltjämt på en snabb genomströmningstid. Sammanlagt hade man besök, vilket är 3 % färre än föregående år. Besöken fördelades enligt specialitet enligt följande; inremedicin (+1 %), kirurgi (+5 %), barnsjukdomar (-14 %) och allmänmedicinska patienter (-5 %). Antalet telefonkontakter uppgick till Operations- och anestesiverksamheten samt den dagkirurgiska verksamheten uppföljdes regelbundet genom den nationella Intensium-jämförelsen. På centraloperationsavdelningen utförde man ca operativa åtgärder, vilket underskred målet med cirka hundra stycken. Antalet dagkirurgiska åtgärder uppgick till 3491 stycken. Av den elektiva verksamheten sköttes 60 % dagkirurgiskt. På preoperativa polikliniken hade man Leiko-besök (patienten kommer till sjukhuset för operation samma morgon som operationen genomförs). Antalet preoperativa (före operation) intervjuer uppgick till stycken, varav 33 % gjordes per telefon. Smärtpolikliniken överfördes till det akuta serviceområdet och hade 354 besök, 115 samtal till patienter. Den verksamhet som upprätthölls 23 timmar per dygn avslutades på grund av det ringa antalet specialitetspatienter. Nattverksamheten på uppvakningen avslutades och intensivvårdsavdelningen användes vid behov för uppvakningspatienter. På hjärtstationen genomförde man sammanlagt åtgärder. Väntetiden blev ca en månad kortare under verksamhetsåret. Verksamheten på Stemijouren (hjärtinfarktjouren) fortsatte alltjämt. Intensiven och CCU bedrev verksamhet i tillfälliga utrymmen, vilket medförde utmaningar under tider av hög belastning. Vårdperioderna uppgick till stycken och vårdperioderna till stycken. MET-larmen (sjukhusets interna akutvård) uppgick till 344 stycken och de kunde skötas på samma sätt som under tidigare år. Sammanslagningen av instrumentvårdspersonalen på operations- och anestesiavdelningen och den dagkirurgiska avdelningen påbörjades på hösten Utöver en sammanslagning av personal fäste man under verksamhetsåret uppmärksamhet vid uppdateringen av arbetsinstruktioner. Tyngdpunkten i de processer som berörde stadens instrumentvård låg i slutet av år 2017 på produktifiering. Inom den prehospitala akutsjukvården hölls servicenivån på den nivå som fastställts i servicenivåbeslutet, och till väsentliga delar hölls den på samma nivå som år Resurshantering Serviceområdets enheter bedrev planenligt verksamhet med färre resurser och genomförde personalminskningar. Personalkostnaderna för operations- och anestesiavdelningens, dagkirurgins och den preoperativa poliklinikens, inklusive resursenhetens kostnader var euro lägre. Samanvändningen av intensivens och CCU:s personal kunde utökas. Samtidigt strävade man efter att göra gemensamma lager- och apparaturanskaffningar enheterna emellan. De mål som hade uppställts på instrumentvården, nämligen att den egna produktionen 28

32 bör komma i ekonomisk balans uppnåddes under åren Inom den prehospitala akutsjukvården överskred förflyttningstransporterna det planerade. Flygtransporterna hölls på en god nivå. Åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Kompetensen och den höga kvaliteten bland personalen upprätthölls med hjälp av interna och externa utbildningar samt genom att utveckla introduktionen. På serviceområdet satsade man på ett bra samarbete samt på bemötandet av patienter och arbetskamrater. Den prehospitala akutsjukvården tog fram ett elektroniskt program för uppföljning av fältchefernas åtgärder. Personalrotationen/förflyttningen mellan olika enheter inom operationsverksamheten samt intensiven och CCU är numera en alldaglig rutin. Evidensbaserad verksamhet implementerades på många enheter. Den reducerade bemanningen på krävande enheter var utmanande när det gäller upprätthållandet av kompetensen, eftersom introduktionstiderna var långa. Serviceområdet för akutvård Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,7-6,3 Avgiftsintäkter ,3 22,3 Understöd och bidrag ,7 9,0 Övriga intäkter Interna intäkter ,9-8, ,7-7,0 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,9-16,8 Lönebikostnader Pensionskostnader ,5-21,3 Övriga lönebikostnader ,2-41,0 Personalers.o.övr.rättelseposter ,7-6, ,3-18,9 Köp av tjänster ,3 4,1 Material, förnödenheter och varor ,7-0,5 Övriga kostnader ,5 43,2 Interna kostnader ,5-6, ,5-6,6 Verksamhetsbidrag ,0-19,7 Interna finansiella int.och kostn ,1-127,9 Årsbidrag ,4-9,3 Avskrivningar ,9-9,3 Överskott/underskott

33 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Operationer ,9-0,2 Anestesiåtg. som huvudåtg ,0 6,4 Dagkirurgiska operationer ,4-6,9 Hjärtstationen ,9 3, ,1-0,6 Öppenvårdsbesök Specialsjukvård, akutpolikliniken ,7 9,6 Primärhälsovård, samjouren ,7-7,2 Preoperativa polikliniken ,0 9, ,5-3,3 Intagning till avdelning Specialsjukvård, akutpolikliniken ,9 9,5 Preoperativa polikliniken ,9 9,5 Vårddagar Intensivvård och CCU ,4-7,5 Vårdplatser Intensivvård och CCU ,0 0,0 30

34 4.1.8 Serviceområdet för öppenvård Verksamheten inom öppenvårdens serviceområde har en stark humanistisk männioskyn med en evidensbaserad vård och ett klientcentrerad och effektfullt arbetssätt. Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Vårdarbetet och handledningen är klientcentrerade och evidensbaserade. Servicen grundar sig på smidiga och tillgängliga vård- och rehabiliteringsprocesser och mångprofessionella team. Utifrån klienttillströmmningar utvecklas och förbättras samarbetet med primärhälsovården. Vi värdesätter klientrespons, de är vägledande i förbättringsprocesserna. Möjlighet till snabb elektronisk klientrespons har införts. Euromelanomdagen arrangerades i maj månad i samarbete med primärhälsovården och tillställningen drog fullt hus. Föreläsningar och informationsdagar för klienter och anhöriga har arrangerats. Erfarenhetsexperter har inte aktivt deltagit i utvecklingsarbeten. Samarbetet med mångprofessionella rehabiliteringsteam har utökats för att ge en snabbare och bättre bedömning av rehabiliteringsbehov och uppgörande av rehabiliteringsplaner. Smärtverksamhetens utvecklingsprojekt har starkt lyft fram hälsosocialarbetarnas roll i klientservicen. Under året har omfattande aktivitet pågått för att förverkliga en sote-integrerad regional hjälpmedelscentral som ger en likvärdig service i landskapet. Tillgång till tolktjänster vid behov. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Vårdbehov, klientströmmar och vårdgarantin leder verksamheterna utifrån ett klientperspektiv till effektfull och flexibel service. Huvudprocesserna har uppdaterats, enskilda processer för specialområden uppdateras fortgående. Ett utökat samarbete i distriktet har påbörjats för gemensamma huvudprocesser. Enhetliga Ervalinjedragningar tas allt mera i bruk. En vårdstig per enhet är beskriven och publiceras på Lean filosofin har fått allt bättre fotfäste inom serviceområdet, både mindre och större förbättringsarbeten utifrån 5S och värdeflödeskartläggningar. Processutveckling ur patientsäkerhets- och kvalitetstänkande, standardiseringar med sikte på stor-pkl. Riskkartläggningar har gjorts inför verksamhetsförändringar. Modell för polikliniskt vårdsamtal har utarbetats enligt evidens för att implementeras under inkommande år. Praktikplatser för vårdstuderande har ökat och gemensam modell för studerandehandledning inom öppenvården har tagits i bruk. Processen kring köfritt sjukhus har fått sin början. Sammanslagning av två enheter till en lung- och neurologisk poliklinik i nya gemensamma utrymmen i U3. Förbättringar av vård- och servicekedkedjor, samarbetsprojekt i distriktet bl.a inom fysioterapi och näringskedjan för både undernäring och obesitet. En mångprofessionell serviceprocess för strokeklienter är under arbete. Effector datahanteringsprogram har tagits heltäckande i bruk för hjälpmedel i sjukvårdsdistriktet. Rehabiliteringshandledarnas processer genomgås. Samarbetet med Läntinen syöpäkeskus inom Erva-området har inletts. Resurshantering och åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Tillräckliga resurstillgångar har under året varit utmanande, vikarier har inte kunnat fås från vårdserviceenheten enligt behov. Sjukfrånvaron har totalt minskat men långa sjukfrånvaron har ökat. Kompetensutveckling har skett systematiskt enligt utbildningsplan, kunskapsbehov, evidens och verksamhetsförändringar. Antal interna och externa utbildningsdagar har ökat jämfört med föregående år. Behovet av specialkunnande inom specialiteterna ökar, modellen för så kallat pararbete bland vårdoch rehabiliteringspersonal har påbörjats med syfte att minska på verksamheternas sårbarhet och behov av korttidsvikarier. Samarbete över enhetsgränserna har ökat och satsningar har gjorts på förbättrad introduktion, arbetsuppgiftsbeskrivningar och studerandehandledning. Studien om vård vid bröstcancer är klar och en artikel är godkänd för publikation. Tvåspråkighet är en naturlig del och man strävar till en språklig jämn fördelning inom personalen. Utvecklingssamtal och gruppdiskussioner har genomförts enligt målsättningen. Rehabiliterande enheterna har utökat samarbetet utanför de egna ansvarsområdena för att ge en bättre klientservice i vårdstigarna. 31

35 Ekonomi Antal remisser och klientbesök ökar fortsättningsvis. Serviceområdet har kunnat följa de ekonomiska ramarna. Vikariat för vård- och rehabiliteringspersonal har främst organiserats med enheternas interna arrangemang. Kliniskt mertidsarbete (köavkortningar) har förverkligats på ögonenheten, inom kardiologi, hematologi, gastroenterologi, onkologi och ortopedi. I samband med budgetarbetet gjordes en större genomgång och uppdatering av besökskoder och innehåll i prisgrupper inför inkommande år. Serviceområdet för öppenvård Förverkligat Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,4 19,8 Avgiftsintäkter ,6-3,0 Understöd och bidrag ,3 Övriga intäkter ,9-8,3 Interna intäkter ,5-3, ,7-3,7 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,8-1,8 Lönebikostnader Pensionskostnader ,2-8,5 Övriga lönebikostnader ,5-25,8 Personalers.o.övr.rättelseposter ,9-0, ,1-4,2 Köp av tjänster ,9 46,0 Material, förnödenheter och varor ,6-7,0 Övriga kostnader ,9 36,1 Interna kostnader ,1-5, ,9-3,6 Verksamhetsbidrag ,5-5,0 Interna finansiella int.och kostn ,1-123,2 Årsbidrag ,9 5,7 Avskrivningar ,0 5,7 Överskott/underskott

36 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Ögondagkirurgi ,5 2,3 Öppenvårdsbesök Inremedicinska polikliniken ,3-2,7 Dialysavdelningen ,3 9,0 Kirurgiska polikliniken ,0-0,2 Ögonpolikliniken ,2 3,8 Polikliniken för öron, näs o strupsj ,1-3,1 Enheten för mun- o käksjukdomar ,0-2,1 Hudpolikliniken ,4-15,8 Onkologiska polikliniken ,0-21,8 Lung- och nerologiska polikliniken ,2-5,8 Fysiatriska avdelningen ,2 3,9 Medicinsk rehabilitering ,1-4,1 Tikoteket o hjälpmedelsservice ,6 4,8 Strålbehandlingsavdelning ,2 6, ,6-2,7 Intagning till avdelning Inremedicinska polikliniken ,5 13,0 Dialysavdelningen ,3 11,1 Kirurgiska polikliniken ,9-29,9 Ögonpolikliniken ,0-20,0 Pkl för öron, näs o strupsjukdomar ,3-11,3 Enheten för mun- o käksjukdomar ,0 0,0 Hudpolikliniken ,0-75,0 Onkologiska polikliniken ,4-6,4 Neurologiska polikliniken ,0-100,0 Lungpolikliniken ,9-52,9 Strålbehandlingsavdelning ,5-6, ,4-9,7 Vårddagar Andningsförlamade patienter ,8-2,7 33

37 4.1.9 Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Under verksamhetsperioden tillhandahöll man en bra och högklassig vård för serviceområdets klienter. Den inkomna patientresponsen var positiv, samtidigt som man ansträngde sig för att aktivt samla in respons. Kundresponsen handlades regelbundet på enheterna och utvecklingsförslag tillgodogjordes i mån av möjlighet i vårdarbetet och vid utvecklandet av vårdarbetet. Därutöver strävade man efter att ta de anhöriga i beaktande i klientens helhetsvård. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Under verksamhetsperioden togs mobildokumentation i bruk på samtliga enheter inom serviceområdet. Ibruktagningen medförde utmaningar, men enheterna kunde så småningom dra nytta av de fördelar som denna dokumentationsmetod medförde, bland annat av det faktum att dokumentationen nu görs bredvid klienten. Den process som uppgjorts för vården av klienten omsattes i regel väl och mångprofessionellt. På tre enheter drog man nytta av Lean-metoden för att främja vårdarbetsprocessen, smidigheten i läkemedelsbehandlingen och tillgodogörandet av personalresurserna. Vårdperioderna blev kortare på en del enheter, samtidigt som de blev en aning längre på en enhet i och med de förändringar som genomfördes inom serviceområdet. De förändringar som genomfördes inom serviceområdet omfattade en flytt av strokeenheten på avdelning E5 till hjärtövervakningen och en ändring av avdelning E4 till en dagenhet. I och med förändringen vårdade man inremedicinska patienter på kirurgiska avdelningar i en större utsträckning, och på avdelning T2 reserverade man fem vårdplatser för lungpatienter. På dagenheten genomförde man åtgärder och läkemedelsbehandlingar som tidigare har genomförts på vårdavdelningar, men som nu kan göras under en arbetsdag. Förändringarna genomfördes i gott samarbete med ansvarsområdena. Den verksamhet som är till för att upprätthålla klientens funktionsförmåga utvecklades i den mån det var möjligt, samtidigt som kompetensen i kinestetik fördjupades med en fördjupad kurs som arrangerades på våren och som lockade personal från samtliga enheter inom serviceområdet. Samarbetet med ansvarsområdenas (operativa och medicinska) läkare löpte väl och serviceområdet kunde bemöta ansvarsområdenas behov. Nämnas bör att gränsen på 600 protesoperationer uppnåddes under verksamhetsperioden. Resurshantering och åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Personalens sjukfrånvarodagar minskade i jämförelse med år Personalens kompetens kompletterades och fördjupades genom interna utbildningar och personalen deltog i regel i 2-3 utbildningsdagar. En del enheter uträttade studiebesök till bl.a. Åucs och serviceområdets förmän bekantade sig med vårdavdelningarna på sjukhuset i Björneborg i december. Belastningen på serviceområdets enheter var hög och påverkade personalens arbetshälsa. Ekonomi Serviceområdets budget hölls inom den fastställda ramen och enheterna hörsammade den strama budgetdisciplinen. Enhetens personalkostnader överskreds inte och på en del enheter kunde man uppnå inbesparingar. Vårdserviceenheten skötte om förmedlingen av vikarier till vårdavdelningarna. Vårdavdelningarnas behov av vikarier medförde att de interna kostnaderna överskreds rejält. Därutöver överskreds kostnaderna för laboratorieundersökningar och läkemedelsbehandlingar, och de var högre än under verksamhetsåret

38 Serviceområdet för bäddavdelningsvård Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Avgiftsintäkter ,9 1,4 Understöd och bidrag Övriga intäkter ,0 Interna intäkter ,5-5, ,0-4,5 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,9-18,7 Lönebikostnader Pensionskostnader ,8-22,6 Övriga lönebikostnader ,8-43,8 Personalers.o.övr.rättelseposter ,2-21, ,5-20,6 Köp av tjänster ,8 77,8 Material, förnödenheter och varor ,2 19,8 Övriga kostnader ,3-35,6 Interna kostnader ,2 3, ,3-4,2 Verksamhetsbidrag ,3-18,4 Interna finansiella int.och kostn ,2-129,4 Årsbidrag ,9-1,2 Avskrivningar ,9-1,2 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Dagenheten 598 Vårddagar Avd för inremedicin och lungsjukd ,4-25,7 Hjärtavdelning ,7 10,6 Jouravdelning ,2 7,3 Kirurgi, bäddavdelning T ,9 4,3 Kirurgi, bäddavdelning T ,0 7,1 Kirurgi, bäddavdelning A ,0 7,0 Onkologi, bäddavdelning ,0 1,6 Avd för inremedicin och neurologi ,7 2, ,7 2,1 Vårdplatser Inremed. Lungsjukd Hjärtavdelning Jouravdelning Kirurgi T Kirurgi T ,74 0 Kirurgi A Onkologi Inremed. Neurologi ,2-11,2 35

39 Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Utgångsläget med verksamheten inom serviceområdet är patientsäkerhet, familjecentrerad vård, kulturell mångfald samt baby friendly inställning. Familjen tas med i vården och familjerum har i mån av möjlighet erbjudits alla familjer på serviceområdet. På barnavdelningen har planeringen av det andra familjerummet tagit fart i slutet av året. Inom förlossningen har projektet hudkontakt vid sectio kommit igång bra. Inom barnsidan har man grundat ett efamiljeråd för att bättre få respons direkt av föräldrarna. På barnpolikliniken togs en feedbacksapparat ibruk vilket gjorde att responsen ökade i mängd, mest positiv. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Problem med inomhusluften var påtaglig framförallt på barnpolikliniken och barnneurologiskapolikliniken och till en del även på förlossningen och avdelningen. Barnpkl och en del av barnneuropkl flyttade till nya och rena utrymmen i U2. Verksamheten inom öppen vården på barnsidan tvingades till många olika ställen vilket har försvårat den barnneurologiska processen samt verksamheten på dagavdelningen. Textmeddelande med påminnelse om kommande pkl tider togs i bruk. På barnpkl togs en elektronisk mätartavla ibruk för att belysa viktiga resultat i verksamheten. Projektet med sjukskötare på dejourmottagningen även på veckoslut räckte mellan mars och december. Tyvärr fanns det inte möjlighet att direkt fortsätta med den verksamheten som upplevdes som mycket positiv av föräldrar och samarbetspartners. Vårdklassificeringarna uppdaterades på barnavdelningen så att de mera motsvarar den konkreta verkligheten. Resurshantering Andelen semestervikarier har inte motsvarat efterfrågan. På barnavdelningen har det funnits en extra vårdring under 7 månader vilket satt ytterligare krav på resurserna. Arbetsrotation har spelat en viktig roll både inom förlossning och BB samt på barnavdelningarna. Personal från barnavdelningen har även kontinuerligt roterat till barnpkl. Pilotprojektet med tilläggsresurser för att få nattersättning i tid har upplevts som mycket positivt. Inomhusluftproblemen har påverkat personalens mående och arbetsmotivation. Bristen på utrymmen har varit påtaglig och personalen har använt sin kreativitet för att få verksamheten att fungera. Åtgärder för att säkerställa och utveckla av personalens kompetens Det regionala samarbetet med rådgivningarna samt i baby friendly arbetsgruppen har fortsatt intensivt. Deltagande i skolningar har på barnsidan varit sämre än tidigare pga flytt till nya utrymmen och till en del pga resursbrist. Enskilda och grupputvecklingssamtal har hållits på enheterna. Debriefing har hållits efter utmanande patientfall för att bearbeta det som skett och för att kunna utveckla processerna och samarbetet mellan olika enheter. 36

40 Serviceområdet för kvinnor och barn Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,9-31,1 Avgiftsintäkter ,7-2,7 Understöd och bidrag Övriga intäkter ,7 Interna intäkter ,1-3, ,1-3,7 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,1-15,7 Lönebikostnader Pensionskostnader ,1-19,7 Övriga lönebikostnader ,0-41,8 Personalers.o.övr.rättelseposter ,2-14, ,6-17,7 Köp av tjänster ,3 78,6 Material, förnödenheter och varor ,5 5,0 Övriga kostnader ,0-1,5 Interna kostnader ,3 3, ,9-3,5 Verksamhetsbidrag ,5-12,6 Interna finansiella int.och kostn ,5-120,8 Årsbidrag ,5 7,2 Avskrivningar ,5 7,2 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Förlossningar ,7-9,1 Öppenvårdsbesök Gynekologiska polikliniken ,1-3,6 Mödrapolikliniken ,0-3,9 Barnpolikliniken ,3 0,8 Barnneurologiska enheten ,6 4,0 Förlossningssalen ,6-8, ,2-1,5 Intagning till avdelning Gynekologiska polikliniken ,1-3,3 Mödrapolikliniken ,0 160,0 Barnpolikliniken ,0 275,0 Förlossningssalen , ,5 23,1 Vårddagar Förlossningar och gynekologi ,4-9,6 Barnsjukdomar, bäddavdelning ,1 6, ,2-2,8 Vårdplatser BB och Gynekologi Barnsjukdomar

41 Serviceområdet för psykiatri Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Utgångspunkten för klientens vårdupplevelse var att vårdkvaliteten skulle vara den bästa i Finland. Antalet kundresponser uppgick till n = 429, och enligt dem var kundbelåtenheten utmärkt (skala 1-5, medelvärdet 4,5). NPS-talet för rekommendationen av vårdplats var 57. Erfarenhetsexperter tillgodogjordes på fem av tolv enheter i samband med utvecklingen av verksamheten. Utvecklingsbehov upptäcktes alltjämt i dokumentationen av vårdplanerna och i den mångprofessionella planeringen av vården. Psykiatriska RAI-utvärderingar genomfördes regelbundet. Öppenvårdsrapporten lanserades för att främja informationsutbytet och vårdkontinuiteten mellan den avdelningsvård och öppenvård som är till för vuxna. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Kundorienterade vårdprocesser sågs som ett mål för verksamheten. Med tanke på tillgången till tjänster och servicens smidighet fanns det fortfarande behov av utveckling. I utvecklingsverksamheten drog man nytta av Lean-metoden, men det kommer fortfarande att kräva uppmärksamhet och systematisering för att den ska bli en varaktig rutin. Arbetet med att främja en trygg vårdkultur fortsatte, samtidigt som man implementerade interventioner som bygger på verksamhetsmodellen Safewards. Antalet begränsande åtgärder, det vill säga begränsningar som görs mot patientens vilja inom ramen för bestämmelserna i mentalvårdslagen, sjönk något i jämförelse med det föregående året. Antalet HaiProanmälningar, dvs. patientsäkerhetsanmälningar sjönk (n=301). Av de anmälda farliga situationerna var 50,2 % tillbud och 47,8 % drabbade en patient. Våld var den vanligaste händelsetypen (31,6 %) och läkemedelsbehandling den näst vanligaste typen (26,6 %). Trettiosex (36) utvecklingsåtgärder planerades (12 %). Den verksamhetsmässiga planeringen av H-huset påbörjades, och en regional utredning av mentalvårds- och missbrukartjänster genomfördes av en för uppgiften tillsatt arbetsgrupp. Resurshantering och åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Personalen inom serviceområdet är synnerligen kompetent och erfaren, men arbetsbelastningen och känslan av att man inte kan påverka arbetet ökade enligt förfrågan om välbefinnande i arbetet och enligt den inkomna responsen. Ständiga förändringar, oron för framtiden och bristfälliga läkarresurser skapade en känsla av osäkerhet. Vårdspersonalens startomsättning bland den ordinarie personalen var fem. Rekryteringen av vikarier lyckades via vårdserviceenheten till 100 %. Personalen var mycket motiverad av att utveckla den egna kompetensen, vårdarbetsmetoder och verksamheten på den egna enheten. Även arbetstidsautonomin upplevdes som viktig. Deltagandet i fortbildningar uppgick till 669 dagsverken. Det fanns stora variationer i deltagaraktiviteten mellan olika enheter. Deltagandet i repetitionskurser i MAPA (förebyggande och hantering av aggressivt beteende) var aktivt. Arbetshandledning tillhandahölls på varje arbetsenhet samt skilt för förmän i egna grupper. Utvecklingssamtal förverkligades till 160/191 (84 %) Antalet sjukfrånvaron sjönk (-17,6%). Rekommendationsmätningsresultatet i september gav serviceområdet ett NPS-tal på 29. Ekonomi Det ekonomiska resultatet inom serviceområdet för psykiatri förverkligades enligt verksamhets- och ekonomiplanen. Verksamhetsintäkterna förverkligades till 95 % och verksamhetskostnaderna till 94.5 % av det budgeterade. Man hade planerat något mer verksamhet än vad man slutligen sålde till ansvarsområdet i form interna tjänster. Totalresultatet visade på ett överskott ( ). Centrala ekonomiska nyckeltal: öppenvårdsbesök (n=52 423), vårddagar inom bäddavdelningsvården (n=17 412), antalet remisser (n=2043), följdes tätt upp i förmanslinjen och rapporterades i samband med delårsrapporterna. I likhet med tidigare år har den andel av vården som tillhandahålls på avdelningar minskat, antalet remisser ökat och öppenvårdsprestationerna var nästan oförändrade. Serviceområdet använde sig aktivt av vårdserviceenheten. Vikarieförmedlingen fördelade sig ojämnt och anslagen överskreds måttfullt (102,9 %), men helhetsresultatet inom personaltjänsterna överskreds inte. Uppföljningstavlor utnyttjades i ringa omfattning för uppföljningen av verksamheten. Planer för att effektivera användningen av utrymmen utarbetades, och de ska förverkligas under kommande år. 38

42 Serviceområdet för psykiatri Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,3-83,7 Avgiftsintäkter ,6-13,7 Understöd och bidrag ,2-26,2 Övriga intäkter ,0 Interna intäkter ,5-8, ,0-8,5 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,0-19,8 Lönebikostnader Pensionskostnader ,5-25,5 Övriga lönebikostnader ,6-38,2 Personalers.o.övr.rättelseposter ,7-33, ,8-21,4 Köp av tjänster ,0 67,9 Material, förnödenheter och varor ,7-6,5 Övriga kostnader ,7-62,8 Interna kostnader ,2 0, ,0-8,4 Verksamhetsbidrag ,4-23,1 Interna finansiella int.och kostn ,0-108,1 Årsbidrag ,8 51,3 Avskrivningar ,8-6,0 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Affektiv poliklinik ,7 5,1 Psykospoliklinik ,9-16,0 Psykogeriatriska polikliniken ,9 4,6 Akutpsykiatriska polikliniken ,2-44,8 Barnpsykiatriska polikliniken ,5-7,2 Ungdomspsykiatriska polikliniken ,3 42, ,8-4,4 Vårddagar Akutpsykiatri, avd ,8-8,7 Akutpsykiatri, avd ,8-12,4 Psykiatrisk vård- och rehab.avd ,9-23,2 Akut psykogeriatri, avd ,8-14,8 Barnpsykiatriska avdelningen ,4-9,6 Ungdomspsykiatriska avdelningen ,6 0, ,3-13,1 Vårdplatser Akutpsykiatri, avd Akutpsykiatri, avd Rehab.psykiatri, avd Akut psykogeriatri avd Barnpsykiatri Ungdomspsykiatri ,0 0,0 39

43 Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Merparten av kunderna inom serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner bestod av beställare av olika tjänster. Kundresponsenkäter togs systematiskt fram och utvecklades på serviceområdets enheter för organisationens interna klienter. Dessutom tog man på två enheter i bruk en kundresponsterminal. Servicen i sin helhet kunde tillhandahållas väl, samtidigt som man i huvudsak kunde bemöta efterfrågan. Kundbelåtenheten utvecklades genom både gränsöverskridande samarbete och kundorienterade verksamhetssätt. En kundbetjäningsansvarig valdes inom serviceområdet och dessutom blev kundchefen i oktober år 2017 närförman för servicepunkten. Patientombudsmannaverksamheten flyttades till servicepunkten. År 2017 kontaktades patientombudsmannen sammanlagt 577 gånger. Antalet ökade från år 2016, då man kontaktade patientombudsmannen 497 gånger. Verksamhet som bedrivs med hjälp av av erfarenhetsaktörer och genom frivilligarbete skall utvecklas under år Vårdserviceenheten uppnådde i huvudsak de strategiska mål som hade uppställts för verksamheten. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Processerna blev ändamålsenligare i och med omorganiseringen av funktionerna. Apoteket flyttade till nya utrymmen på sommaren 2017 och de processer som var förknippade med den nya automatiken utvecklades aktivt. Sjukhusapoteket levererade läkemedel till 217 klientenheter fyra dagar i veckan. Avdelningsfarmacin utvidgades systematiskt. Patientjournalarkivet och avdelningssekreterartjänsterna tog tillsammans fram en centraliserad skanningsprocess. Tillsammans med sjukhusets jurist förberedde man sig inför ikraftträdandet av dataskyddsförordningen, kartlade organisationens informationsreserver och gick ut med instruktioner till arbetsenheterna. På samtliga enheter leanades verksamheten år Översättningsprocessen har utvecklats förtjänstfullt. Introduktionen av vårdserviceenhetens och avdelningssekreterartjänsternas personal utvidgades och cirkulationen utökades. Målet var att öka antalet snabbvikarier/poolanställda. Aktiv och kontinuerlig rekrytering genomfördes. Inom avdelningssekreterartjänsterna inledde man ett försökt med distansarbete på hösten. Det elektroniska reservationssystemet av resurspersoner fungerade väl, liksom det elektroniska reservationssystemet av patienttransportörer. I och med den effektiva vaccinationskampanjen kunde vaccinationstäckningen bland personalen i organisationen höjas i jämförelse med föregående år. Förbrukningen av handdesinfektionsmedel uppföljdes med programmet edesi som piloterades på samtliga vårdenheter. I fortsättningen ska infektionsbekämpningen och uppföljningen av vårdrelaterade infektioner vidareutvecklas och bli mera omfattande än tidigare. Casemanager-verksamheten befästes och mätare togs fram för verksamheten. Ett elektroniskt program utvecklades för sökning av potentiella klienter. Planeringen av servicepunktens Callcenter-verksamhet påbörjades under hösten En planeringsarbetsgrupp utarbetade en preliminär projektplan för verksamheten som inleds våren Arbetsfördelningen mellan de administrativa sekreterarna utvecklades. Resurshantering Verksamheten på vårdserviceenheten inleddes från och med början av år 2017 och tack vare den kunde man uppnå en besparing på 1,6 miljoner i personalkostnader. Det här återspeglades på organisationsnivå i vårdpersonalens ork. Antalet visstidsanställd vårdpersonal kunde minskas och antalet ordinarie befattningar ökas. Apotekets läkemedelsförsäljning ökade med 10 % och uppgick till 13,5 milj. euro. Användningen av dyra läkemedel ökade. Inom avdelningssekreterartjänsterna skrev man sammanlagt cirka texter, vilket betyder cirka minuter av renskrivna dikteringar. Samtidigt översatte man 4717 patienttexter, vilket är mer än det dubbla i jämförelse med föregående år. Faktureringsprocessen utvecklades till den del som berör vårdserviceenheten. Utvecklandet av internfaktureringen av avdelningssekreterartjänsterna flyttades fram till år En ny hygienskötar- och Casemanager-resurs erhölls för år Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner hade 394 anställda, varav 88 visstidsanställda. Stegringen av kostnaderna kunde dämpas effektivt. Säkerställande och utvecklandet av personalens kompetens Det förekom många personalförändringar på arbetsenheterna. Det här skapade utmaningar i det praktiska arbetet i fråga om bibehållandet av kompetensen. Genom bra och effektiva introduktionsprocesser nådde man ändå resultat. Ett centralt mål var att upprätthålla en positiv atmosfär. Arbetshandledning samordnades behovsinriktat inom hela organisationen. Personalen deltog 40

44 väl i fortbildning med nära anknytning till den egna verksamheten. Utbildningsaktiviteten ökade i jämförelse med det föregående året. Gruppdiskussionerna förverkligades på varje enhet och även utvecklingssamtal hölls. Serviceområdet för Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från sjukvårdens stödfunktioner förändr budgeten % % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,3 0,7 Understöd och bidrag ,0 Övriga intäkter ,3-19,5 Interna intäkter ,1 51, ,3 47,0 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,6 58,1 Lönebikostnader Pensionskostnader ,0 44,6 Övriga lönebikostnader ,1 29,5 Personalers.o.övr.rättelseposter ,9 31, ,6 54,7 Köp av tjänster ,5 224,3 Material, förnödenheter och varor ,0 20,5 Övriga kostnader ,0 Interna kostnader ,9 16, ,2 47,0 Verksamhetsbidrag ,2 47,9 Interna finansiella int.och kostn ,0-151,6 Årsbidrag ,9 108,5 Avskrivningar ,4 108,5 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Apoteksleveranser ,6-1,2 41

45 Diagnostikcenter Bedömning av befolkningens servicebehov Målet var att ge kunderna i sjukvårdsdistriktet en likvärdig service. Utgångspunkten i verksamheten var att tillhandahålla ändamålsenliga undersökningar och tjänster i rätt tid för de enheter som vårdar kunden. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Aurias biobanksverksamhet startade. Laboratoriets provtagningsprocess utvecklades, prov tas även om inga förberedelseanvisningar erhållits/följts, vilket kommenteras till beställaren. Saknade remisser och förberedelseanvisningar började uppföljas systematiskt. På röntgen optimerade de bilddiagnostiska protokollen för att optimera bildkvaliteten, minska stråldoserna och effektivera verksamheten. Inom patologin anslöt sig Vasa stad till patologins datasystem. I isotopens nya utrymme tog man i bruk nya renrum för framställning av nukleärmedicin. Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv För att trygga att det också i fortsättningen ska finnas röntgentjänster i Jakobstad inledde man på senhösten en insats för att sammanslå röntgenenheten i Jakobstad med enheten på Vasa centralsjukhus och kunna inleda verksamheten Dröjsmål i dikteringar har länge varit ett stort problem på röntgenavdelningen, vilket också lett till HaiProanmälningar. För att åtgärda problemet ordnade man en portalförbindelse till Åbo universitetssjukhus och den privata sektorn. Dikteringsdröjsmålet kunde på så sätt fås inom ramen för det fastställda målet på ca 2 veckor inom samtliga modaliteter innan utgången av året. På laboratoriet tog man i bruk en kundresponsterminal, vilket avsevärt höjde antalet inkomna responser. Nettilab tidsbeställningsprogrammet kompletterades på initiativ av klienter med en möjlighet att skicka ett påminnelsemeddelande. På mikrobiologin utökades den service som tillhandahålls på kvällstid. Resurshantering På samtliga enheter vid diagnostikcentret rådde läkarbrist, KNF är helt utan tjänsteläkare, vilket medförde utmaningar i den planenliga verksamheten. Köp- och konsulttjänster användes för att kunna tillhandahålla undersökningssvar och utlåtanden i rätt tid. Merparten av närförmännen på enheterna vid diagnostikcentret deltog nästan dagligen i det praktiska arbetet, på grund av resursbristen. Inomhusluftproblem är något som är aktuellt på KLF, laboratoriet och patologin. Verksamheten på KLF flyttades i sin helhet bort från de kontaminerade utrymmena. Situationen på patologin utreddes under hösten. Säkerställande och utvecklandet av personalens kompetens Målet var att ha tillräckligt med kompetenta och motiverade anställda. Personalen deltog i den lagstadgade strålskyddsutbildningen och har jämlikt erbjudits möjlighet att delta i yrkesinriktad utbildning. Utvecklingssamtal, individuellt och i grupp, hölls. I resultatet av förfrågan om välbefinnande betonades personalens känsla av att insatser i arbetet inte belönas i tillräcklig utsträckning och att kvaliteten i arbetet har gått i en sämre riktning. Oron blev inte bättre av att personalen dessutom upplevde sig ha blivit diskriminerad och mobbad på arbetsplatsen. Ekonomi Apparaturanskaffningar gjordes enligt en plan som baserar sig på livscykelprincipen, och systemuppdateringar togs i bruk efter behov och tillgång. Diagnostikcentrets enheter förband sig till ekonomiplanen. På det kliniska laboratoriet underskred personalkostnaderna samt kostnaderna för anskaffning av material och förnödenheter det budgeterade. Köp av tjänster överskred det budgeterade på grund av den ständiga användningen av köpta undersökningar. På inkomstsidan märktes köptjänsterna som en avsevärd överskridning. På röntgen visade resultatet på ett svagt överskott. Röntgenverksamheten vid Oravais hvc övergick till den privata sidan , vilket ledde till en sänkning i antalet nativundersökningar. Isotopen var på grund en flytt stängd i två månader, inkomsterna förverkligades till 95,3 % och utgifterna till 98,7 %. Personalkostnaderna hölls inom ramen, men materialkostnaderna överskreds på grund av flytten. Köptjänsterna inom patologin minskade i och med att man lyckades få en till specialiserande läkare på halvtid till patologin. 42

46 Diagnostikcenter Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,1-0,2 Avgiftsintäkter ,1-14,7 Övriga intäkter ,9 78,0 Interna intäkter ,6-2, ,8-1,6 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,0-8,7 Lönebikostnader Pensionskostnader ,1-13,8 Övriga lönebikostnader ,8-35,3 Personalers.o.övr.rättelseposter ,4-41, ,3-10,4 Köp av tjänster ,2 29,3 Material, förnödenheter och varor ,5-1,4 Övriga kostnader ,9-12,2 Interna kostnader ,5-0, ,0-1,6 Verksamhetsbidrag ,3-2,8 Interna finansiella int.och kostn ,5-124,0 Årsbidrag ,3 4,9 Avskrivningar ,3 4,9 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Laboratorierna Kliniskt laboratorium ,4 5,2 Klin.lab egen prod ,4 5,3 Köpta undersökningar ,2 3,2 Provtagningar ,0 1,1 Klinisk fysiologi och isotopmedicin ,6-3,6 Klinisk neurofysiologi ,6 26,8 Radiologi Röntgenundersökningar ,8-0,4 Röntgen övriga tjänster ,4-11,7 Patologi Histologi ,7-2,1 Cytologi ,5-11,1 Obduktioner ,0 21,2 Immunohistokemi ,2-1,9 Vävnadsblock ,3 1,4 43

47 Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Ansträngningar gjordes för att kunna trygga en högklassig verksamhet med egna läkare i tjänsteförhållande. Vår specialistsituation var tämligen oförändrad, vilket betydde att vi hade det bättre än de andra sjukhusen som heller inte beviljades en status som ett sjukhus med omfattande jour, vilket för vår del kan ses som en avvärjningsseger. Många olika rekryteringsåtgärder vidtogs. I slutet av året började man planera en kampanj för rekryteringen av läkare där man utgick från koncept och material som planerats av ett kommersiellt företag. I slutet av året fick psykiatrin en ny ansvarsområdesdirektör som är insatt i processanalys och förändringsledarskap, samtidigt som man vid sidan av omorganiseringen av verksamheten inledde en stark rekryteringsansträngning. Därutöver började man utreda en möjlighet att utvidga specialiseringsutbildningen utanför vuxenpsykiatrin. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Inom rehabiliteringsverksamheten strävade man under ledning av rehabiliteringsöverläkaren efter att kunna kartlägga processer samt samordna och trappa upp arbetet kring rehabiliteringsplanerna. Det projekt som genomförs för att utreda möjligheterna att ty sig till virtuella distansmottagningar och distanskonsultationer nådde under verksamhetsåret inte längre än till planeringsfasen. Läkarkåren och övriga sakkunniga inom serviceområdet kunde engageras i det projekt där man strävar efter att främja kundorientering, processutveckling och digitalisering. Resurshantering En överenskommelse om ett bättre och tidigare samarbete med övriga yrkesgrupper ingicks i fråga om semesterplaneringen. Inom psykiatrin började man planera en exakt kartläggning och analysering av de egna köptjänstresurserna och prestationerna med hjälp av de metoder som Lean och Six sigma erbjuder i syfte att rationalisera verksamheten och främja produktiviteten. Automatiseringen av planeringen av läkarnas arbetsskift framskred inte under verksamhetsåret. Säkerställande och utvecklandet av personalens kompetens Avsevärda åtgärder vidtogs för att främja både den externa och interna utbildningen, vilket bibehöll och fördjupade kompetensen bland personalen men utgjorde också en rekrytgeringsfördel. I den här personalgruppen är utbildningsbehovet i genomsnitt större, samtidigt som det kräver mer extern utbildning som delvis arrangeras i samband med internationella evenemang. Regionalt satsade man på vetenskaplig påbyggnadsutbildning i syfte att främja avläggandet av doktorsexamina. Det här är något som man också strävade efter i den omfattande forskningen om patientsäkerhet. Den strama statliga forskningsfinansieringen hämmade ändå forskningsarbetet i viss utsträckning. 44

48 Serviceområdet för läkare Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från och sakkunniga förändr budgeten % % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,7-20,9 Avgiftsintäkter ,1-5,8 Understöd och bidrag ,3 Övriga intäkter ,6 45,9 Interna intäkter ,4-3, ,6-3,1 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,7-1,7 Lönebikostnader Pensionskostnader ,5-7,1 Övriga lönebikostnader ,7-28,4 Personalers.o.övr.rättelseposter ,0-41, ,6-3,7 Köp av tjänster ,0 18,2 Material, förnödenheter och varor ,2-6,2 Övriga kostnader ,0 Interna kostnader ,0-12, ,6-3,1 Verksamhetsbidrag ,3 8,9 Interna finansiella int.och kostn ,3-135,8 Årsbidrag ,1 44,3 Avskrivningar ,1 44,3 Överskott/underskott

49 Serviceområdet för försörjning Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Vasa stad och centralsjukhuset inledde en bolagiseringsprocess av stödfunktionerna. Målsättningen med detta är att på sikt skapa en bredare bas att stå på så att verksamheten skall kunna tryggas. Försörjningen och förvaltningen var i enlighet med målsättningen representerade i de arbetsgrupper som planerat landskapsreformen. Inom sjukhuset arbetades det kontinuerligt med att förbättrat inomhusluften genom ett samarbete mellan tekniska sektorn och rengöringssektorn. Matservicen förbättrades genom att matlistan förnyades. Plan för utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Under året slutfördes sanering av kylområdena i näringscentralen, vilket underlättar planeringen av matprocesserna. Den nya trafikplaneringen vid huvudinfarten gav bättre trafiksäkerhet vid både in- och utfart till sjukhuset. Inva och taxiparkeringarna har förbättrats. Förberedelser gjordes för att uppnå en mer verksamhetsinriktad ICT-verksamhet som en del av SOTEutvecklingen. Samarbetet med MedBit inleddes genom utlokaliseringen av verksamheten. Under året inleddes fusionsarbetet av MedBit med 2M, vilket siktar till att skapa ett av landets största ICT-företag. Inom tekniska sektorn togs ett nytt servicebokningsprogram Medusa i bruk, vilket ger mer kontrollerad och synligare underhållsprocess. En ny förvaltningsstadga och ett nytt regelverk för avtalsstyrning togs i bruk och därtill påbörjades uppdateringen av riskpolicyn. Vid flera enheter granskades processerna utgående från ett lean-tänkande. Den automatiska arbetslistplaneringen flyttades fram med ett år. Resurshantering Det gjordes satsningar på förebyggande arbete och välmående i arbetet och samkommunen deltog i den s.k. Kivimäki-undersökningen angående personalens välbefinnande. En verksamhetsdimensionering i näringscentralen verkställdes. Diskussioner fördes och det gjordes förberedande arbete inför bolagiseringen Till bolagen överförs vissa löneräknings- och ekonomifunktioner samt hela näringscentralen, rengöringsverksamheten och logistiken. Leanskolning genomfördes inom försörjningen. De sociala utrymmena åt personal inom caféverksamheten förbättrades. En halvtids cafeverksamhet öppnades vid enheten i Roparnäs. Ekonomi Tekniska sektorns inbesparingar genomfördes planenligt Budgetramarna hölls under fjolåret. Upphandlingsprocessen av det nya H-huset planerades och genomfördes i form av det första alliansprojektet i Österbotten. 46

50 Serviceområdet för försörjning Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,8-7,1 Avgiftsintäkter ,1 Understöd och bidrag ,0-5,8 Övriga intäkter ,5 4,4 Interna intäkter ,9-5, ,2-5,3 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,8-4,4 Lönebikostnader Pensionskostnader ,0-14,0 Övriga lönebikostnader ,7-17,0 Personalers.o.övr.rättelseposter ,6-29, ,1-6,3 Köp av tjänster ,4 7,3 Material, förnödenheter och varor ,6-2,9 Övriga kostnader ,6-2,3 Interna kostnader ,4-10, ,8-5,6 Verksamhetsbidrag ,0-2,5 Interna finansiella int.och kostn ,4-126,7 Årsbidrag ,8 21,0 Avskrivningar ,1 21,4 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Näringscentralen ,0-4,7 Centrallagret Leveranser, st ,5 9,2 Omsättning, euro ,7-1,9 Patienthemmet Kommunfakturering ,0 74,1 Övriga kunder ,5 18, ,8 37,8 47

51 Serviceområdet för förvaltning Serviceområdet för förvaltning Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,5 83,7 Avgiftsintäkter ,3 1,8 Understöd och bidrag ,5-1,0 Övriga intäkter ,6 1154,0 Interna intäkter ,5-27, ,3 21,9 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,1-17,0 Lönebikostnader Pensionskostnader ,0-21,7 Övriga lönebikostnader ,9-38,3 Personalers.o.övr.rättelseposter ,0-34, ,8-18,5 Köp av tjänster ,5-5,9 Material, förnödenheter och varor ,9-79,2 Övriga kostnader ,4-1,7 Interna kostnader ,0 10, ,2-2,0 Verksamhetsbidrag ,2-56,8 Finansiella intäkter och kostnader ,8-492,9 Årsbidrag ,2 Avskrivningar ,9-80,0 Resultat ,8 Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott

52 Medlemskommunernas användning av specialsjukvården vid Vasa Centralsjukhus I det följande görs jämförelser mellan medlemskommunernas användning av sjukvårdsdistriktets tjänster per invånare. Jämförelsen gäller endast den sjukvård som producerats inom sjukvårdsdistriktet och beaktar alltså inte den vård som skett som köptjänster från andra sjukhus, bl.a. den vård som köpts från Jakobstads socialoch hälsovård. För Jakobstads, Pedersöre, Larsmos och Nykarlebys del har faktureringen för vården i Jakobstad skett direkt till kommunerna. Laihela köper en del vård via Syd- Österbottens sjukvårdsdistrikt och Kaskö köper en del av sina specialsjukvårdstjänster från Satakunda. De kostnaderna ingår som genomfakturering via Vasa sjukvårdsdistrikt, dvs. kostnaderna ingår inte i den egna produktionen utan i köptjänsterna. Dessa kommuners jämförelsesiffror tenderar därför att vara låga jämfört med de kommuner som huvudsakligen köper vården från centralsjukhuset i Vasa. Totalt fakturerades öppenvårdsbesök inom specialsjukvården till medlemskommunerna under året. Detta betyder en minskning med besök eller 2,4 % jämfört med året innan. Primärvårdens samjour uppnådde besök, vilket är besök eller 7,4 % färre än 2016 Inom den somatiska vården varierade antalet fakturerade besök per invånare mellan Larsmos 281 och Malax besök. På andra plats låg Korsnäs med besök. I genomsnitt fakturerades 976 besök per invånare till medlemskommunerna. Samma siffra är om man bortser från kommunerna i Jakobstadsregionen, vilket är 29 besök färre per invånare än Inom psykiatrin var Vasa den överlägset största användaren med 439 besök per invånare, följt av Korsholm med 282 och Laihela med 195 besök, medan den minsta, förutom kommunerna i norr var Närpes med 22 besök. Medeltalet var 234 besök per invånare eller 310 om man bortser från kommunerna i Jakobstadsregionen, vilket är 18 besök färre än Antalet fakturerade drg-paket till medlemskommunerna, dvs. antalet vårdperioder inom somatiken uppgick under året till totalt Det är en minskning med 6 stycken jämfört med året innan. Faktureringen per invånare varierade, med undantag för kommunerna i Jakobstadsregionen, mellan Vörås 136 och Malax 176 drgpaket. Medeltalet var 148 drg-paket per invånare om man bortser från de ovanstående undantagen. Inom psykiatrin fakturerades 2017 totalt vårddagar till medlemskommunerna, vilket var en minskning med dagar eller 14,9 % jämfört med året innan. I genomsnitt fakturerades 99 vårddagar per invånare för medlemskommunerna. Den största användaren var Vasa med 146 vårddagar, följt av Malax med 91 vårddagar och den minsta var Korsnäs med 22 följt av Nykarleby och Kaskö med 30, respektive 32 vårddagar per invånare. Minskningen av bäddavdelningsvården skedde planenligt medan öppenvårdsverksamheten i stället ökade. Antalet vårddagar för specialsjukvårdens patienter med förflyttningsfördröjning, dvs. patienter som skulle ha kunnat överföras till primärhälsovården, uppgick under året till totalt för medlemskommunernas del. Detta är en minskning med 192 dagar eller 11,7 % men samtidigt bör beaktas att en ny grupp patienter har uppstått i och med att hvc-samjouren finns på centralsjukhuset, dvs. sådana patienter som intas under allmänmedicin/akutmedicin redan då de skrivs in och som också väntar på annan vårdplats. Dessa var under året för medlemskommunernas del till antalet I genomsnitt fakturerades 10 dygn per invånare för sådana som klassats som allmänmedicinska i väntan på fortsatt vård på annan plats efter att ha fått specialsjukvård medan antalet som intagits direkt som allmänmedicinska/akutmedicinska via hvc-samjouren var i medeltal 16. Totala antalet klinikfärdiga uppgick till 3.454, vilket är en ökning med 874 vårddagar jämfört med Vasa hade högsta antalet vårddagar per invånare för bägge grupper, 15 respektive 23 dagar, och Malax 11 respektive 13 dagar medan Vörå hade endast 0 resp. 2 dagar per invånare. Ur nedanstående grafiska framställning framgår kommunernas totala betalningsandelar, fakturerade via VSVD, för specialsjukvården relaterat till befolkningsmängden. Dvs. i summorna ingår även kostnaderna för vård i andra inrättningar. Medelkostnaden för medlemskommunerna 2017 utgör euro per invånare. Om man bortser från kommunerna i Jakobstadsregionen är kostnaden euro. År 2016 var motsvarande summor respektive euro. De tidigare kostnadsökningarna har alltså vänt mot en minskning med 2,2 % för medlemskommunerna i snitt. Under 2017 var kostnaderna för specialsjukvårdstjänster högst per invånare i Kaskö eller 1.463,71 euro följt av Malax och Vasa med 1.358,50 respektive 1.291,64 euro medan Närpes hade de lägsta kostnaderna eller 1.096,39 följt av Vörå med 1.109,30 euro per invånare, undantaget Jakobstad, Larsmo, Pedersöre och Nykarleby. Variationerna mellan kommunerna kan till en del förklaras av hur väl medlemskommunerna har ordnat sin primärhälsovård medan variationerna mellan åren till en del beror på andelen verkligt dyra patienter, vilket kan ge speciellt stora kast i de mindre kommunerna. Kostnaderna per invånare minskade för första gången för de allra flesta under 2016 och detta fortsatte under Minskningen för kommunerna i norra delen har inte varit så stora som för de övriga kommunerna beroende på att den egna 49

53 specialsjukvården i området har minskat avsevärt. För Kaskö minskade nu kostnaderna med hela 251,65 euro per invånare eller 14,67 % och för Vörå med 141,95 eller 11,37 % medan kostnaderna per invånare för Korsnäs och Kristinestad ökade med 4,91 respektive 2,39 % jämfört med året innan. Även för Nykarlebys och Jakobstads del ökade kostnaderna per invånare med 3,17 respektive 0,67 %. Under 2013 kom den prehospitala akutsjukvården med som ny debitering via sjukvårdsdistriktet och har legat på ungefär samma nivå sedan dess, vilket är förklaringen till den stora ökningen mellan 2012 och Medlemskommunernas användning av Vasa centralsjukhus I medeltal Larsmo Pedersöre Nykarleby Jakobstad Närpes Vörå Korsholm Korsnäs Laihela Kristinestad Vasa Malax Kaskö Kostnader per invånare 50

54 Köp av vård från andra inrättningar Köptjänsterna från Universitetssjukhusen minskade från 2016 med 4,1 %. Köptjänsterna från Åbo har ökat med 23,5 % medan de minskat med 17,3 % från Tammerfors en utveckling som fortsatt efter bytet av specialupptagningsområde. Nedanstående diagram visar kostnadsutvecklingen Västerbottens Läns Landst. Uppsala Univ. Akademiska sjukhuse Stockholm Care KYKS OUKS TAYS TYKS HUS Köptjänsterna från övriga centralsjukhus och andra inrättningar har däremot ökat kraftigt de senaste åren. Främsta orsaken är att en allt större del av patienterna i de norra delarna av distriktet väljer att uppsöka vård på Mellersta Österbottens centralsjukhus i Karleby som en direkt följd av det minskade serviceutbudet vid sjukhuset i Jakobstad. Kostnaderna syns alltså främst som ökningar för kommunerna i norr, då en del av deras egen verksamhet bytts ut mot köptjänster från Karleby. I distriktets statistik syns det som en total kostnadsökning eftersom alla köptjänster faktureras mellan distrikten. Inköpen totalt från icke universitetssjukhusnivån har minskat jämfört med 2016 med 1,35 miljoner eller 8 %. Nedanstående diagram visar utvecklingen under åren Orton Elämän nälkä/syömishäir. Satakunnan shp Niuvanniemen sair. Etelä-Pohjanmaan shp Jakobstads stad Vanhan Vaasan sair. Keski-Pohjanmaan shp