1 Inledning Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen... 1

Transkript

1 BOKSLUT 2016

2 Bokslut 2016 Innehåll 1 Inledning Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen Stadganden om bokslutet och dess innehåll Stadganden om verksamhetsberättelsen Verksamhetsberättelse Väsentliga händelser i verksamhet och ekonomi Distriktsdirektörens översikt Samkommunens förvaltning Den allmänna ekonomiska utvecklingen inom samkommunens område Väsentliga förändringar i samkommunens verksamhet och ekonomi Personalen Redogörelse för hur den interna kontrollen har ordnats Räkenskapsperiodens resultatanalys och finansiering av verksamheten Räkenskapsperiodens resultatanalys Styrelsens åtgärder till följd av verksamhetsårets resultat Finansiering av verksamheten Den finansiella ställningen och ändringar i den Budgetutfallet Uppnående av målen och driftsekonomins utfall Uppföljning av strategiska mål och visioner Medicinska ansvarsområdet Operativa ansvarsområdet Ansvarsområdet för barn Psykiatriska ansvarsområdet Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Uppföljning av serviceområdenas målsättningar Serviceområdet för akutvård Serviceområdet för öppenvård Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdet för psykiatri Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Diagnostikcenter Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdet för försörjning Serviceområdet för förvaltning Medlemskommunernas användning av specialsjukvården vid Vasa Centralsjukhus Resultaträkningsdelens utfall Investeringsdelens utfall Finansieringsdelens utfall Sammandrag av de av fullmäktige fastställda bindande anslagens och beräknade inkomsternas utfall Bokslutskalkyler Resultaträkning Finansieringsanalys Balansräkning Bokslutets noter Värderings- och periodiseringsprinciper och metoder Noter till resultaträkningen... 57

3 6.2.1 Verksamhetens intäkter Köp av tjänster Redogörelse för grunderna för avskrivningar enligt plan Förändring av avsättningar Redogörelse för partiskatter Noter till balansräkningen Bestående aktiva Innehav i dottersamfund Fordringar på dottersamfund Väsentliga poster som ingår i resultatregleringarna Finansiella värdepapper Specifikation av det egna kapitalet Kommunernas andelar i grundkapitalet och i övrigt eget kapital Skulder som förfaller till betalning efter fem år eller en längre tid Checkräkningslimit Väsentliga poster som ingår i resultatregleringarna Noter angående säkerheter och ansvarsförbindelser Borgensförbindelser för samfund inom samma koncern Övriga ansvarsförbindelser Hyresansvar Derivatavtal Noter angående personalen och revisorns arvode Antalet anställda Personalkostnader Revisorns arvoden Använda bokföringsböcker Använda verifikatslag Undertecknande av bokslutet Revisionsanteckning Kommunvisa faktureringsuppgifter Samkommunens fakturering till medlemskommunerna Samkommunens fakturerade prestationer till medlemskommunerna Samkommunens fakturering till medlemskommunerna enligt specialitet... 76

4 1 Inledning I enlighet med kommunallagen uppgör samkommunen bokslut per kalenderår. I bokslutet uppföljs de målsättningar som fastställts i verksamhets- och ekonomiplanen. Enheternas ekonomi och prestationer har följts upp kontinuerligt under året och åtgärder har vidtagits för att anpassa verksamheten till fastställda kostnadsramar. Under året har mellanbokslut uppgjorts 30.4, 30.6, 31.8 och På basen av bokslutet kan konstateras att samkommunen uppvisar ett överskott om ,65 euro. Medlemskommunernas totala betalningsandelar uppgår till ,11 euro och överskrider budgeten med ,- euro. Överskridningen kommer till största delen från genomfaktureringen för vård i andra inrättningar men ca 1,1 milj.euro kommer från den egna verksamheten även om en årsrabatt om 9,57 milj. euro gavs till medlemskommunerna under slutet av året. Den totala investeringsbudgeten för 2016 uppgick till 27,5 miljoner euro och förverkligades till 17,2 miljoner. 2 Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen 2.1 Stadganden om bokslutet och dess innehåll Innehåll i bokslutet Enligt kommunallagen 113 ingår i samkommunens bokslut balansräkning, resultaträkning, finansieringsanalys och noter samt en tablå över budgetutfallet och en verksamhetsberättelse. Kommunsektionen ger direktiv över tillämpningen av bokföringslagen. Dessa direktiv hör till det som god bokföringssed förutsätter enligt bokföringslagen Balansboken och det övriga bokslutsmaterialet består av följande delar: Balansboken Verksamhetsberättelse Tablåer över budgetutfallet Bokslutskalkyler resultaträkning finansieringsanalys balansräkning Noter Underskrifter och anteckningar bokslutets underskrifter bokslutsanteckningar Förteckningar och redogörelser använda bokföringsböcker använda verifikatslag förvaring av bokföringen Övriga handlingar som bekräftar bokslutet specifikationer till balansräkningen specifikationer till noterna revisionshandlingar revisionsberättelse utvärderingsberättelse Tidpunkten för uppgörande av bokslut Enligt samkommunavtalet skall samkommunen uppgöra bokslut inom februari månad. Bokslutet skall föreläggas fullmäktige före utgången av juni månad. Bokslutet undertecknas av styrelsen för samkommunen och sjukvårdsdistriktets direktör. Inbindning av bokslutet Enligt bokföringslagen skall bokslutet samt en förteckning över bokföringsböcker och verifikatslag samt uppgifter om dess uppbevaringssätt förtecknas i en balansbok som är inbunden eller som binds in genast efter att bokslutet färdigställts och vilkas sidor eller uppslag numreras. Offentlig handling Samkommunens bokslut är en offentlig handling för vilken man i stället för bokföringslagens stadganden om offentliggörande tillämpar lagen om allmänna handlingars offentlighet. Offentliga är förutom resultaträkningen, finansieringsanalysen, balansräkningen och noterna till dem även specifikationerna till balansräkningen och noterna till den del som de inte innehåller sekretessbelagda uppgifter. Arkiveringsföreskrifter Enligt bokföringslagen skall bokföringsböckerna bevaras i minst 10 år efter räkenskapsperiodens utgång. Samkommunens balansbok skall dock enligt riksarkivets direktiv uppbevaras varaktigt. Räkenskapsårets verifikat, affärskorrespondens och avstämningsutredningar över den maskinella bokföringen skall uppbevaras minst sex år efter räkenskapsperiodens utgång. 1

5 Allmänna bokföringsprinciper Enligt bokföringslagen skall till bokslutet hörande handlingar vara klara och bokslutet skall utgöra en helhet. Vid uppgörandet av bokslutet och boköppningen bör följande principer följas: - kontinuitetsprincipen - konsekvens i förfaringssätten från en räkenskapsperiod till en annan - innehållsbetoning - försiktighetsprincipen - balanskontinuitetsprincipen - prestationsprincipen - principen om separat värdering Granskning och godkännande av bokslutet Styrelsen skall tillställa revisorerna bokslutet och alla därmed sammanhängande handlingar och underskrifter för granskning. Revisorerna skall senast före utgången av maj granska den utgångna räkenskapsperiodens förvaltning, bokföring och bokslut och avge revisionsberättelse. 2.2 Stadganden om verksamhetsberättelsen Enligt kommunallagen 115 är verksamhetsberättelsen en del av samkommunens officiella bokslut. Styrelsen och sjukvårdsdistriktets direktör ansvarar för att verksamhetsberättelse avges. Verksamhetsberättelsens speciella uppgift i samkommunen är att utreda förverkligandet av de verksamhetsmässiga och ekonomiska målsättningarna. I verksamhetsberättelsen skall också ingå uppgifter om sådana väsentliga saker som gäller samkommunens ekonomi och som inte redovisas i resultaträkningen, balansräkningen eller finansieringsanalysen. Enligt kommunallagen 115 skall styrelsen i verksamhetsberättelsen eller i samband med att den föreläggs fullmäktige lägga fram förslag till åtgärder som gäller räkenskapsperiodens resultat samt balanseringen av ekonomin. 2

6 3 Verksamhetsberättelse 3.1 Väsentliga händelser i verksamhet och ekonomi Distriktsdirektörens översikt Landskapsreformen och strukturreformen av social- och hälsovården (sote-reformen) har varit det övergripande samtalsämnet inom kommunfältet under verksamhetsåret. Statsminister Juha Sipiläs regering har upprepade gånger reviderat sina linjedragningar med den följden att reformförslaget har fördröjts i beredningen medan lagarnas i kraft trädande har hållits fast vid och Vasa sjukvårdsdistrikt och dess kommuner har givit flera utlåtanden i ärendena. Regeringens proposition till den nya landskapslagen och sote-strukturlagarna samt en stor mängd anhöriga lagförändringar publicerades och riksdagsbehandlingen sker under vårvintern Landskapet Österbotten inledde beredningen av övergången till en landsskapsbaserad förvaltnings- och servicemodell med att utnämna en politisk ledningsgrupp för hela reformen samt en politisk styrgrupp för sotereformen. Beredningen sköts av en förändringsledare för landskapsreformen och två deltids förändringsledare för sote-reformen. Sjukvårdsdistriktets direktör fungerar som en av sote förändringsledarna. Flera av sjukvårdsdistriktets anställda deltar i beredningsarbetet i olika arbetsgrupper. Det största bekymret under 2016 i strukturförändringen gällde en ändring av hälso- och sjukvårdslagen där den omfattande jouren centraliserades till 12 sjukhus. Vasa centralsjukhus hörde inte till dessa 12 men kunde bibehålla en normal samjour. Riksdagen godkände lagen som en del av budgetlagarna för år Lagen ger statsrådet rätt att centralisera åtgärder till de 12 utvalda sjukhusen via en förordning. Förordningen ges i början av år 2017 och den avgör till stor del Vasa centralsjukhus status och servicenivå i framtiden. Verksamhets- och volymmässigt överskred sjukvårdsdistriktets sina målsättningar. Utvecklingen jämfört med 2015 var: -antalet remisser var , +1,6 % -antalet besök var , +3,6 % -antalet DRG-paket var , - 2,2 % -antalet vårdperioder var ,1 % -antalet vårddagar var , - 5,1 % -antalet operationer var , - 1,1 % att en medlemsrabatt på högst 9,57 miljoner euro skulle beviljas under verksamhetsåret. Fullmäktige beslöt samtidigt att göra en budgetändring så att inget överskott eftersträvas och att inga kommunandelar uppbärs för att finansiera investeringar utan pengarna lånas i stället. Dessa beslut gjordes i syfte att underlätta kommunernas ekonomi och rensa sjukvårdsdistriktets balansräkning innan egendomen överförs via landskapet till ett nationellt bolag i samband med strukturreformen. Verksamhetsintäkterna var 242,8 M före krediteringarna som medlemsrabatt. De överskred den ursprungliga budgeten med 4,2 %. Verksamhetskostnaderna var 223,2 M, de överskred budgeten med 1,3 %. De slutgiltiga verksamhetsintäkterna efter medlemsrabatterna blev 233,2 M. De totala investeringsutgifterna för år 2016 blev 17,2 M. Det största enskilda projektet var byggandet av sjukhusapoteket som färdigställs Fullmäktige godkände planeringen av det nya Österbottens sotehus- projektet, som en del av verkställigheten av den tidigare godkända VCS 2025 utvecklingsplanen. Beslut om byggande tas i fullmäktige när planerna och kostnadsberäkningarna är klara. Stödfunktionerna för de nya landskapen planeras att skötas via nationella bolag. Som en del av denna utveckling beslöt sjukvårdsdistiktet att utöka sin ägoandel i Medbit Oy, som är en stor operatör inom ICT inom Åbo universitetscentralsjukhus upptagningsområde. Fullmäktige godkände på sitt budgetmöte i november en överföring av sjukvårdsdistriktets ICT-verksamhet inklusive personal till Medbit Oy från Jag tackar sjukvårdsdistriktets personal och alla som deltagit i samkommunens verksamhet till fromma för distriktets befolkning Göran Honga Direktör för Vasa sjukvårdsdistrikt Resultatprognosen för år 2016 visade i oktober ett så stort överskott att styrelsen föreslog för novemberfullmäktige 3

7 3.1.2 Samkommunens förvaltning Fullmäktige Samkommunens organisation regleras i samkommunavtalet och högsta beslutanderätt tillkommer fullmäktige. Fullmäktiges mandatperiod är och sammansättningen under år 2016 har varit följande: Ledamöter Ersättare Ledamöter Ersättare Jakobstad Nykarleby Pia Rosengård-Andersson Anna-Maja Henriksson Gösta Willman Roger Frostdahl Bo Forsman Marcus Suojoki Greta Näs Stefan Sjöberg Bengt Kronqvist Isa Virtanen Närpes Kaskö Ann-Sofie Smeds-Nylund Ebba Granström Catharina Skur Carl-Gustav Mangs Thorolf Westerlund Emina Arnautovic Roy Wilson Peter Andersén Korsholm Carola Lithén Lena Gammelgård Pedersöre Ulla-Maj Salin Ann-Helén Sandvik Henrik Sandberg Helena Berger Michael Luther Leif Ingman Tarja Häll Guy Käcko Johanna Överfors Ralf Lindfors Korsnäs Johanna Juthborg Katarina Holmqvist Vasa Anna-Lena Kronqvist Anita Ismark Ivanka Capova Toivo Ikonen Elisa Finne Raija Kujanpää Kristinestad Sture Erickson Thomas Öhman Hans Ingvesgård Bernhard Utter Barbro Kloo Ulla Granfors Mikael Perjus Per-Elof Boström Per Hellman Nils-Johan Englund Heimo Hokkanen Ritva Perälä Laihela Mari Lampinen-Tuomela Säde Salo-Somppi Vörå Tapio Nyysti Heikki Latva-Nikkola Kjell Heir Roy Björklund Gunilla Jusslin Karita Ohlis Larsmo Andreas Hjulfors Leif Svenfelt Bernhard Bredbacka Kenneth Liljekvist Fullmäktiges ordförande: Gösta Willman, Nykarleby Malax I viceordförande: Bernhard Bredbacka, Larsmo Lili-Ann Brolund Mikko Ollikainen II viceordförande: Mikael Perjus, Kristinestad Tage Svahn Kristina Vesterback Sekreterare: Olle Gull Revisionsnämnden Revisionsnämndens sammansättning under år 2016 Ordinarie ledamöter Ersättare Ordförande: Kjell Heir Kjell Heir Gunilla Jusslin Viceordförande: Bengt Kronqvist Mathias Skytte Christer Rosengren Sekreterare Jari Lindholm Kristina Vesterback Anna-Lena Kronqvist Sonja Lappveteläinen Hans Ingvesgård Emily Sundqvist Maria Palm BDO Audiator Ab utsedd Bengt Kronqvist Linda Holm Revisor: OFGR, Anders Lidman Jani Peräsarka Daniel Lahti Biträdande revisor: Hans Becker 4

8 Styrelsen Styrelsens sammansättning under år 2016 Ordinarie medlemmar: Ersättare: Styrelsens ordförande: Hans Frantz Hans Frantz Ragnvald Blomfeldt Viceordförande: Per Hellman Monica Sirén -Aura Kenneth Pärus Sekreterare: Olle Gull Mona Vikström Karin Holmqvist-Nybacka Greger Forsblom Ulf Stenman Riitta Kentala Hans-Erik Lindqvist Bernhard Utter Åsa Blomstedt Per Hellman Nils-Johan Englund Ulla Hellén Päivi Lester t Pirjo Teppo fr Raija Kujanpää Elisa Finne Sven Grankulla Luisa Tast Asko Salminen Jukka Mäkynen Personalsektionen Styrelsen har för skötseln av löne- och personalpolitiska frågor tillsatt en personalsektion med följande sammansättning: Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Mona Vikström Mona Vikström Greta Näs Viceordförande: Nils-Johan Englund Anna Tujulin Ragnvald Blomfeldt Föredragande o sekr.: Ann-Charlott Gröndahl Roy Wilson Hans-Erik Lindqvist Kenneth Pärus Åsa Blomstedt Nils-Johan Englund Stefan Sjöberg Raija Kujanpää Mikael Perjus Nämnden för minoritetsspråket Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Säde Salo-Somppi Säde Salo-Somppi Matti Kalliomäki Viceordförande: Raija Viljanmaa Juhani Holm Anja Heinänen Sekreterare: Sari West Vesa-Matti Rantanen Elisa Finne Sari-Milla Ingves Jyrki Jouppi Risto Kukko Liisa Vilkuna Raija Viljanmaa Ensio Kaipio Matias Kvist Heikki Latva-Nikkola Planeringsdelegationen Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Hans Frantz Hans Frantz Rangvald Blomfeldt Viceordförande: Monica Sirén-Aura Monica Sirén-Aura Anna Käcko Föredragande: Auvo Rauhala Yngve Storsved Patrik Ragnäs Styrelsens representant: Bernhard Utter Mathias Kass Karin Holmqvist-Nybacka Sakkunniga: Pia Vähäkangas Gudrun Eklöv Marika Holmberg Alice Backström Jukka Kentala Jarkko Pirttiperä Göran Honga 5

9 Psykiatriska delegationen Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Per Hellman Anne Salovaara-Kero Karl-Göran Löfgren Viceordförande: Mikaela Ingo Mikaela Ingo Johanna Juthborg Sekreterare: Maritta Kerätär Ebba Granström Christer Rönnlund Föredragande: Jesper Ekelund Andreas Hjulfors Pia Rosengård-Andersson Styrelsens representant: Raija Kujanpää Per Hellman Alexandra Furu Sakkunniga: Christina Björklund,psykolog Alice Backström, soc.direktör Markku Sirviö, ledande överläk. Helena Lundman-Evars, led.psykolog Gerd Kronlund, ledande läkare Ledande tjänsteinnehavare Ledningsgruppen för samkommunsförvaltningen Göran Honga sjukvårdsdistriktets direktör Ordförande Auvo Rauhala chefsöverläkare Olle Gull förvaltningsdirektör Marina Kinnunen administrativ överskötare Lena Nystrand ekonomidirektör Ann-Charlott Gröndahl HR-direktör Ledningsgruppen för sjukvårdsverksamheten Auvo Rauhala chefsöverläkare Ordförande Göran Honga sjukvårdsdistriktets direktör Christian Kantola chef, med. ansv.omr. Peter Nieminen chef, oper. ansv.omr. Tarja Holm chef, ansv.omr. för barn Sarita Victorzon chef, diagnostikcentret Jesper Ekelund chef, psyk. ansv.omr. Olle Gull förv.dir., förv./förs. Marina Kinnunen administrativ överskötare Tanja Jaakola överskötare, serv.omr. sjukvårdens stödf. Saija Seppelin överskötare, serv.omr. akutv. Kosti Hyvärinen överskötare, serv.omr. bäddavd.vård Mirjam Holma överskötare, serv.omr. kvinnor o barn Maritta Kerätär överskötare, serv.omr. psyk. Lisa Sundman överskötare, serv.omr. öppenvård Satu Hautamäki överskötare., serv.omr. sjukv. stöd Kim Berg personalrepresentant Heli Ylihärsilä personalrepresentant 6

10 3.1.3 Den allmänna ekonomiska utvecklingen inom samkommunens område Det allmänna ekonomiska läget har inte nämnvärt förbättrats under det gångna året även om små tecken antyder att det håller på att vända. Recessionen har påverkat den kommunala ekonomin och kommunerna inom samkommunens område i varierande grad men trots detta har de flesta kommunerna gjort ett positivare resultat än budgeterat. Det går fortfarande bättre för regionen än vad det gör på många andra håll i landet, de stora internationella bolagen har fortfarande haft framgång och arbetslösheten är lägre än i övriga Finland. Den kommunala ekonomin kommer fortsättningsvis framöver att präglas av nedskärningar och osäkerhet, inte minst på grund av de förestående strukturreformerna Väsentliga förändringar i samkommunens verksamhet och ekonomi Under verksamhetsåret har verksamheten och ekonomin kontinuerligt följts upp mot bakgrunden av den uppgjorda ekonomiplanen. Året har präglats av den kommande strukturreformen, sparåtgärder och genomförandet av den egna organisationsförändringen som trädde i kraft Fullmäktige godkände redan 2015 ett sparprogram om totalt 19 miljoner euro. Diskussionerna och sparkraven ledde till en tydligare kostnadsmedvetenhet, som började bära frukt redan under 2015 och detta fortsatte även under 2016 för att sedan bli en naturlig del av verksamhetsplaneringen för de kommande åren. Personalkostnaderna, som är den största utgiftsposten och samtidigt den största utmaningen i all uppföljning blev betydligt lägre än det som budgeterats. Detta till följd av betydande omstruktureringar i verksamheten. Under året ändrade fullmäktige budgeten så att överskottet, som budgeterats för att kunna sköta de årliga amorteringarna på samkommunens lån togs bort, samtidigt som kommunernas betalningsandelar för investeringarna avlägsnades. I stället ökades låneupptagningen med ett tillägg om 5 miljoner euro för att klara av finansieringen. Orsaken till detta var att samkommunens lånebörda har varit låg i jämförelse med andra sjukvårdsdistrikt i och med att kommunerna har finansierat investeringarna genom ökningar i grundkapitalet. Eftersom fastigheterna övergår till ett samägt fastighetsbolag utan ersättning till kommunerna är det inte längre motiverat att öka deras insatser i investeringarna. Resultatet har påverkats av fyra betydande faktorer. För det första sänktes priserna inom ett flertal specialiteter uppemot 10 % på basen av mellanbokslutet per 30.6 och för det andra avlägsnades det överskott om 3,4 milj. euro, som inbakats i priserna i och med fullmäktiges budgetändring i november. För det tredje blev patientförsäkringsansvaret mindre än tidigare och mindre än budgeterat samt för det fjärde blev avgiftsintäkterna betydligt högre än tidigare och än det som var budgeterat i och med att den förordning som trädde i kraft innebar en betydligt större förhöjning än normalt. Det överskott som budgeterats och inberäknats i priserna utgör en del av den årsrabatt som krediterades medlemskommunerna under året. För speciella åligganden, som går under benämningen gemensamma betalningsandelar har debiteras olika avgifter i förhållande till befolkningsmängden. Dessa avgifter är medlemsavgiften, vars största kostnad är patientförsäkringsavgiften och kostnader relaterade till medicinska hjälpmedel, dyrvårdsavgiften, avgiften för den prehospitala akutsjukvården samt avgiften för att upprätthålla specialsjukvårdens jourberedskap. Debiteringen för dessa avgifter korrigerades före bokslutet så att de slutliga avgifterna motsvarar de slutliga kostnaderna. Avgifterna för 2016 uppgick till totalt 24,8 miljoner euro och därifrån krediterades 8 miljoner i utjämning för den dyra vården. Gränsen för dyr vård 2015 var ,- euro per patient. Patientförsäkringsansvaret minskade kraftigt under året, vilket ledde till att medlemsavgiften blev 0,9 miljoner euro mindre än budgeterat. Det överskott som återstår kommer därmed enbart från den egna verksamheten och är 1,1 miljoner. Överskottet beror till största delen på större avgiftsintäkter, som blev 1,3 miljoner större än budgeterat. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten ligger nästan exakt på den budgeterade nivån. Avskrivningarna blev 0,3 miljoner mindre än budgeterat, vilket beror på variationerna i när apparaturen tas i bruk eller när ett byggnadsprojekt färdigställts under året. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten ligger 5,3 miljoner eller 2,8 % euro under 2015 års nivå. De totala verksamhetskostnaderna för 2016 uppgick till 223,2 miljoner euro, vilket är 2,8 miljoner euro mera än budgeterat. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten uppgick till 185 miljoner euro, vilket är 0,1 miljoner euro mera än budgeterat. Personalkostnaderna för 2016 förverkligades till 98,5 %, materialkostnaderna till 103,2 % och köpta tjänster till 101,1 %. Lönekostnaderna utgjorde 90,8 miljoner euro. Jämfört med 2015 är det en minskning med 2,3 miljoner. Vårdpersonalens löner utgjorde den största andelen av lönekostnaderna eller 45,8 miljoner euro och budgeten förverkligades till 97,8 %. Minskningen från 2015 är 1,1 miljoner euro för vårdpersonalens del. Läkarlönerna blev 2,2 miljoner mindre än budgeterat men i stället överskreds anslagen för utomstående läkararvoden och köpta läkartjänster med 3,4 miljoner euro. Försörjningspersonalens löner uppgick till 9,2 milj. euro och förverkligades 7

11 till 100,9 %, undersökningspersonalens löner uppgick till 8,8 milj.euro och förverkligades till 96,7 % medan förvaltningspersonalens löner blev 4,2 miljoner eller 97,6 % av det budgeterade. Köpta tjänster uppgick till 67,5 miljoner euro totalt och överskred budgeten med 3,1 miljoner euro. Anslagen för vård i andra inrättningar överskreds med 2,8 miljoner eller 7,8 % och för övriga kundtjänster, bland vilka köpta läkartjänster ingår, överskreds budgeten med 2,4 miljoner eller 42,5 %. Försörjningstjänsterna överskred det budgeterade med 0,1 miljoner eller 3,7 % medan den stora minskningen i patientförsäkringsansvaret totalt förvrängde kostnaderna för försäkringar. Ansvaret ökar och minskar beroende på skadornas omfattning och på den förväntade livslängden hos de patienter som ersätts av försäkringen. Material och förnödenheter förverkligades till 37,4 miljoner och överskred budgeten med 1,2 miljoner euro. Apoteksförnödenheterna står för den största överskridningen 1,6 miljoner, medan hjälpmedel för medicinsk rehabilitering överskrider budgeten med 0,4 miljoner och försörjningsförnödenheter med 0,3 miljoner medan det för övriga förnödenhetsgrupper användes mindre än budgeterat. Verksamhetsintäkterna för 2016 uppgick till 233,2 miljoner euro och överskred budgeten med 3,5 miljoner eller 1,5 %. Största delen av överskridningen kommer av intäkterna från medlemskommunerna via genomfaktureringen av köpt vård från andra inrättningar. Den blev 3,1 miljoner större än budgeterat medan intäkterna från medlemskommunerna för den egna verksamheten förverkligades till 100,1 %, vilket är 0,2 miljoner mera än budgeterat. Faktureringen till medlemskommunerna för de gemensamma betalningsandelarna blev 0,9 miljoner mindre än budgeterat, främst beroende på patientförsäkringskostnadernas minskning, som ingår i medlemsavgiften. Försäljningen till utsockne kommuner och andra blev 0,2 miljoner större än budgeterat och övriga intäkter blev 0,2 miljoner större än budgeterat. Avgiftsintäkterna uppgick till 9 miljoner, vilket är 1,3 miljoner mera än budgeterat medan understöd och bidrag uppgick till 3,2 miljoner eller 0,6 miljoner mindre än budgeterat. 8 Verksamhetsmässigt förverkligades betydligt mera prestationer inom öppenvården än planerat. Det förverkligades 5,9 % fler besök än planerat och 3,6 % mer än föregående år. Variationerna är stora mellan enheterna, och det märks att stora strukturella förändringar pågår. Vårddagarna inom psykiatrin minskade jämfört med föregående år med 6,3 % medan öppenvårdsbesöken ökade med 4,6 %. Antalet öppenvårdsbesök inom somatiken blev 5,4 % fler än planerat och ökningen från 2015 är 3,4 %. Antalet vårddagar för patienter med förflyttningsfördröjning minskade med 52 % från föregående år men överskred fortfarande flerfalt det planerade. De uppgick till dagar. Under året infördes en ny form av vårddagar för de patienter som redan vid inskrivningen är allmänmedicinska patienter, dvs. de har skrivits in via hvc-samjouren i väntan på en annan vårdplats. Dessa uppgick under året till 964 vårddagar. DRGpaketen minskade från 2015 med 2,2 % men motsvarar ändå det planerade, det oaktat blev ingreppen av dyrare slag än planerat. De totala investeringsutgifterna uppgick till 17,2 miljoner euro och underskred budgeten med 10,4 milj. eller 37,7 %. Budgeten för it-system underskreds med 0,5 milj. euro, budgeten för byggnader underskreds med 9,3 milj. medan budgeten för fasta konstruktioner och anordningar underskreds med 1 milj euro. Maskiner och apparatur hade budgeterats till 2,58 miljoner och förverkligades till 2,65 miljoner euro. Den största byggnadsinvesteringen var byggandet av U- delen, dvs. nya apoteksutrymmen. Projektet påbörjades under 2014 och beräknas stå helt klar 2018 med en totalbudget om 26,7 miljoner euro. Ändringar i F0 uppgick enbart till 0,8 miljoner medan 3,1 miljoner hade budgeterats för året medan anslutningen till C-byggnaden uppgick till det budgeterade eller 0,7 miljoner euro. Ändringarna i MNO-byggnaden uppgick till 0,5 miljoner medan 1 miljon hade budgeterats. 0,5 miljoner förverkligades av den budget om 1,3 miljoner för saneringen av A2. De största enskilda projekten bland fasta konstruktioner och anordningar är filtreringen och säkerställandet av ström om 0,3 miljoner och utökningen av sjukhusets reservkraft 0,4 miljoner. Av anslagen användes under året endast drygt hälften men projekten är fleråriga. De största enskilda maskin- och inventarieanskaffningarna var en ny angioapparat till röngtenenheten för 0,8 miljoner euro, en MALDI-TOF masspektrometer för euro samt ett video-dematoskop + focal mikroskop till hudpolikliniken för euro och ett operationsmikroskop till ögondagkirurgin för euro Bland It-investeringarna finns en del mindre systemuppdateringar och fortsatta satsningar på redan påbörjade projekt. Sjukvårdsdistriktets It-verksamhet överfördes från till, Medbit Oy, det it-bolag som ägs gemensamt av sjukvårdsdistrikten och en del kommuner inom Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde. Aktier tecknades i bolaget till ett pris om 0,3 miljoner euro och alla it-program och it utrustning som funnits bland anläggningstillgångarna såldes till bolaget. Försäljningsintäkten som motsvarar balansvärdet uppgår till 1,2 miljoner. Ett lån på 0,8 miljoner, som skall avkortas under 5 år, har beviljats Medbit. Grundkapitalet ökade inte under året i och med fullmäktiges budgetändring. Det totala grundkapitalet var 61 miljoner euro. Räntan på grundkapitalet uppgick till 0,6 milj. euro och utbetaldes till medlemskommunerna Enligt finansieringsanalysen för bokslutsåret har likviditeten uttryckt i kassadagar utgjort 22,7 dagar jämfört med föregående års 12,4 dagar. Investeringarna översteg avskrivningarna under 2016 med 9,1 miljoner.

12 3.1.5 Personalen Personalresurser Antalet inrättade tjänster och befattningar uppgick vid årets slut till stycken, en minskning om 67 stycken jämfört med året innan. Bland vårdpersonalen var antalet vakanser 26 färre. Ett förslag om att från 2017 inrätta 53 nya vakanser för skötsel av personalens lagstadgade ledigheter bereddes. Inom rengöringsservice och näringscentral avslutades 33 vakanser till följd av sparprogram och nydimensionering. Andelen tjänster och befattningar på heltid utgjorde 91 %, på deltid 9 %. Sex läkartjänster var inrättade som bisyssla. Antalet anställda uppgick till personer, vilket är 136 personer (5,7 %) färre än En kartläggning av visstidsanställningar resulterade i att en stor del vikarier fastanställdes för skötsel av lagstadgade ledigheter, vilket förklarar varför andelen visstidsanställda minskade från 22,5 % år 2015 till 14,7 % ifjol. Andelen tillsvidareanställda var 85,3 %. Antalet anställda minskade i alla yrkesgrupper. Av de anställda var 514 personer (23 %) anställda i tjänsteförhållande och personer (77 %) i arbetsförhållande. Antalet anställda Deltidsarbete Sammanlagt 431 personer eller 19 % av de anställda hade under året ett deltidsarbete (2015: 471 personer, 20 %). Av deltidsarbetarna hade 239 personer (55 %) själva anhållit om att få jobba deltid trots att de innehar heltidsvakanser, medan resterande 192 personer (45 %) var anställda på deltidsvakanser eller -vikariat. Personal i deltidsarbete

13 3.1.6 Redogörelse för hur den interna kontrollen har ordnats Den interna kontrollens syfte är att säkerställa att målsättningar uppnås, verksamheten följer lagar, direktiv, anvisningar och beslut samt att resurserna används på ett ändamålsenligt och kostnadseffektivt sätt. Till den interna kontrollen hör också att säkerställa att beslutsfattandet baserar sig på rättidig, väsentlig och användbar information om verksamheten och faktorer som påverkar den. Samtliga anställda vid Vasa sjukvårdsdistrikt har ett ansvar att följa organisationens regelverk och rapportera vidare observerade brister. Förtroendevalda, ledande tjänstemän och förmän har dock ett särskilt ansvar med avseende på den interna kontrollens uppfyllande. Iakttagande av bestämmelser, föreskrifter och beslut Lagenligheten och stadgeenligheten i beslutsfattandet följs upp enligt det som stadgas i kommunallagen 90 och i samkommunens förvaltningsstadga. Styrelsen har fastställt rapporteringsskyldighet och följer fortlöpande upp de ledande tjänstemännens beslutsfattande. Övrigt beslutsfattande följs upp genom rapporteringsskyldighet i linjeorganisationen. Respektive förman svarar för att sig underställd personal har kunskap om och följer föreskrifter och beslut. Övervakning och användarrättigheter och användning av sjukvårdsdistriktets datasystem utgör en viktig del av den interna kontrollen. Inom samkommunen iakttas gällande lagstiftning och en god förvaltningssed. Som en del av detta finns dels möjligheten till omprövning av beslut som tas i samkommunen eller en möjlighet att föra ett ärende till prövning i domstol. Under år 2016 avgjorda och avslutade rättsprocesser: -VSVD stämdes 2014 av tre anställda för olaga uppsägning och diskriminering. Ärendet rörde sig om anställda som hade haft tidsbestämda arbetsavtal under en så pass lång tid att de ansåg att arbetsförhållandena borde ha blivit stadigvarande innan arbetsgivaren valde att inte förlänga dem. Avtalen förlängdes inte och arbetstagarna ansåg att detta berodde på deras graviditet. Sjukvårdsdistriktet bestred alla käromål. Vasa hovrätt avkunnade sin dom i november 2016 där den biföll samtliga käromål och tillerkände svarandena sammanlagda ersättningar på ca euro. Under ärendenas behandling i tingsoch hovrätten har distriktet utarbetat och implementerat nya anvisningar för personalen gällande arbetsavtal för viss tidsanställda och viss tidsanställda som är gravida. Vidare har organisationsförändringen inom distriktet som inträder 2017 gjort att det administrativa beslutsfattandet gällande arbetsavtal för viss tidsanställda och förlängningar av vikariat fr.o.m sköts av en koncentrerad grupp -En anställd stämde sjukvårdsdistriktet för olaga avslutande av arbetsförhållande. Personens arbetsavtal hävdes efter att distriktet ansett att personen uteblivit mer än sju dagar från sitt arbete utan att meddela grunden åt arbetsgivaren. Parterna förliktes innan domstolsbehandling och sjukvårdsdistriktet erlade personen ersättning i form av sex månaders lön. -Sjukvårdsdistriktet var instämt till marknadsdomstolen som svarande i en till en offentlig upphandling relaterad process, där en anbudsgivare hade besvärat sig över inköpsenhetens beslut. Ändringssökanden drog emellertid tillbaka sitt besvär innan ärendet prövades av domstolen med påföljd att saken lämnades därhän. -Ett brottmål där sjukvårdsdistriktet var målsägande och svarandena, varav en var en fd anställd, stod åtalade för grov oredlighet som gäldenär, alternativt grovt bedrägeri, då de enligt åtalet försökt avhända sig sin egendom eller utan fog öka sina ekonomiska förpliktelser genom olika rättshandlingar. Saken uppdagades och de planerade rättshandlingarna hann inte få avsedd verkan. Åtalen förkastades i sin helhet. Sjukvårdsdistriktet hade inga ersättningsyrkanden, då inga direkta skador uppkommit och de kostnader som uppkommit i ett tidigare skede redan hade blivit ersatta. Under år 2016 anhängiga men ännu oavslutade rättsprocesser: -En anställd åtalades och dömdes 2015 av tingsrätten för grovt missbruk av tjänsteställning och avsattes från sin tjänst medelst tingsrättens beslut. Den anställde överklagade beslutet till Vasa hovrätt som behandlade ärendet i november Dom avkunnas i början av Under rättsprocessens gång har personen varit avhållen från sin tjänst. -Distriktet har blivit stämt av 9 anställda som kräver ersättning (ca euro per person) för utebliven lön, då de anser att arbetsgivaren ogrundat har ändrat deras arbetstid utan kompensation i förhöjd lön. Beslutet ifråga togs 2011 av arbetsgivaren i anslutning till en organisationsreform vid den psykiatriska enheten. Sjukvårdsdistriktet bestrider käromålen. Ärendet handläggs i tingsrätten under våren Ett par brottmål där anställda misstänks för stöld av sjukvårdsdistriktets egendom, i form av läkemedel. Sjukvårdsdistriktet har framställt ersättningsyrkanden i ärendena. Rutinerna kring tillgången till läkemedel har analyserats och det har gjorts förbättringar som ska förhindra motsvarande incidenter i framtiden. -Vasa sjukvårdsdistrikt inledde med en nationell upphandlingsannons och genom öppet förfarande en upphandling av de läkartjänster som behövs på samjouren under tiden , med en eventuell option på 12 månader. Inköpsenheten uppskattade att det förutsedda totalvärdet på upphandlingen uppgick till 10

14 euro. En förlorande anbudsgivare besvärade sig hos marknadsdomstolen över sjukvårdsdistriktets upphandlingsbeslut och krävde att beslutet ska upphävas. I sitt klagomål bestred sjukvårdsdistriktet de framförda motiveringarna och krävde att besväret skulle förkastas. Marknadsdomstolen upphävde det upphandlingsbeslut som sjukvårdsdistriktet tidigare fattat. Med anledning av marknadsdomstolens beslut avbröt sjukvårdsdistriktet det pågående upphandlingsförfarandet och inledde ett nytt anbudsförfarande, vilket sedermera ledde till att producenten av ifrågavarande läkartjänster blev en annan. Ett besvär över marknadsdomstolens beslut har lämnats in till högsta förvaltningsdomstolen som tar beslut i ärendet under år Måluppställning och uppföljning Samkommunens fullmäktige fastställer de verksamhetsmässiga och ekonomiska målsättningarna i en verksamhets- och ekonomiplan som omspänner tre år. Måluppfyllelsen presenteras i verksamhetsberättelse och bokslutets utredning om budgetutfallet. Styrelsen tillställs mellanbokslut tre gånger per år. De resultatansvariga ansvarar för den fortlöpande budgetuppföljningen för det egna ansvarsområdet och rapporterar avvikelser uppåt. Verksamhetens resultat utvärderas utgående från kund-, process-, personal- och ekonomiskt perspektiv. Revisionsnämnden gör årligen en utvärdering av hur väl de av fullmäktige fastslagna målsättningarna har uppnåtts. Revisionsnämnden brukar i samband med utvärderingsberättelsen därtill avge ett visst antal noteringar eller centrala observationer som skilt behandlas i styrelsen och tas till fullmäktiges kännedom. Revisorn utför också sin årliga granskning och lämnar till fullmäktige sin revisionsberättelse. Ordnandet av riskhanteringen En viktig målsättning vid all verksamhet vid Vasa sjukvårdsdistrikt är att säkerställa en trygg och högklassig vård för patienterna. Riskhanteringen grundar sig på en av styrelsen godkänd riskhanterings- och säkerhetspolicy. En riskkartläggning görs årligen och rapporteras till ledningsgruppen och styrelsen. Samkommunens ledande tjänstemän följer tillsammans med försäkringsmäklaren kontinuerligt upp försäkringsskyddet och samarbetar med försäkringsbolaget så att försäkringsskyddet är uppdaterat. Försäkringsbolaget rapporterar kontinuerligt över utfallet. Styrelsen fattar beslut om val av försäkringsbolag och huvudprinciperna för försäkringsskyddets nivå. Vid sjukvårdsdistriktet samlar man systematiskt in uppgifter om farosituationer i anslutning till vården av patienter. Anmälningar görs elektroniskt via Hai Pro systemet och behandlas av respektive ansvarsperson. Personalen vid Vasa sjukvårdsdistrikt utbildas fortlöpande inom olika säkerhetsområden. Byggnadsbeståndet utgör en utmaning eftersom flera byggnader är gamla och oändamålsenliga. Situationen förbättras i takt med att nya utrymmen kan tas i bruk. Med anledning av de stora budgetnedskärningarna gjordes under fjolåret speciella uppföljningar av riskerna inom städsektorn, tekniska sektorn och psykiatrin. Information och kommunikation Informationen och kommunikationen leds av styrelsen via den av styrelsen godkända kommunikationsstrategin. Samkommunens interna och externa kommunikation har utvecklats. Samkommunen är med på sociala medier och ger ut en informationstidning två gånger per år. Pressinformationer ordnas återkommande både i samband med styrelsemötena men också i samband med att nya viktiga saker inträffat på sjukhuset. Hur den interna revisionen är ordnad Sjukvårdsdistriktet har tillsammans med Svenska Österbottens förbund för utbildning och kultur anställt en revisorsassistent för utförande av den interna revisionen. Den interna revisionen fungerar utgående från revisionsstadgan och styrelsens direktiv om intern kontroll. Styrelsen godkänner ett arbetsprogram för den interna revisorn och mottar en rapportering. Interna revisorn utför också uppdrag som han ges av samkommunens direktör och förvaltningsdirektör. 11

15 3.2 Räkenskapsperiodens resultatanalys och finansiering av verksamheten Räkenskapsperiodens resultatanalys Vasa sjukvårdsdistrikt skn Verksamhetsintäkter Verksamhetskostnader Verksamhetsbidrag Ränteintäkter 0 0 Övriga finansieringsintäkter Räntekostnader Övriga finansieringskostnader Årsbidrag Avskrivningar på anläggningstillgångar Räkenskapsperiodens överskott/underskott Resultaträkningens nyckeltal Verksamhetsintäkter/ Verksamhetskostnader, % 104,47 % 106,73 % Årsbidrag/Avskrivningar, % 113,44 % 167,11 % Styrelsens åtgärder till följd av verksamhetsårets resultat Överskottet för verksamhetsåret 2016 utgör ,65 euro och kvarstår i bokslutet i det egna kapitalet. 12

16 3.2.3 Finansiering av verksamheten Finansieringsanalys Kassaflödet i verksamheten Årsbidrag Försäljn.vinster/-förluster av tillgångar bland best. aktiva -4 0 Förändring av avsättningar Korrektivposter till internt tillförda medel Kassaflödet för investeringarnas del Investeringsutgifter Försäljningsinkomster av tillgångar bland best. aktiva Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde Kassaflödet för finansieringens del Förändringar av lånebeståndet Ökning av långfristiga lån Minskning av långfristiga lån Förändring av kortfristiga lån Förändringar av eget kapital Övriga förändringar av likviditeten Förändringar av förvaltade medel och förvaltat kapital Förändringar av omsättningstillgångar Förändringar av fordringar Förändring av räntefria skulder Kassaflödet för finansieringens del Förändring av likvida medel Förändring av likvida medel Kassamedel Kassamedel Finansieringsanalysens nyckeltal Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde under 5 år Intern finansiering av investeringar, % 53,43 % 102,36 % Låneskötselbidrag 4,25 3,94 Likviditet, kassadagar 22,70 12,42 Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde under 5 år = Internt tillförda medel +/- korrigeringar till dessa + investeringar, netto. Totalt de senaset 5 åren. Intern finansiering av investeringar, % = 100 * Årsbidrag / Egen anskaffningsutgift för investeringar Låneskötselbidrag = (Årsbidrag + Räntekostnader) / (Räntekostnader + Amorteringar på lån) Likviditet, kassadagar = 365 dgr x Kassamedel (Fin. värdepapper samt kassa och banktillgodohavande) / Kassautbetalningar under räkenskapsperioden (Verksamhetskostn.-Tillverkning för eget bruk + Räntekostn. + Övriga finansiella kostnader + Investeringsutgifter + Ökning av utgivna lån + Minskning av långfristiga lån) 13

17 3.3 Den finansiella ställningen och ändringar i den AKTIVA PASSIVA A BESTÅENDE AKTIVA A EGET KAPITAL I Immateriella tillgångar I Grundkapital Immateriella rättigheter II Materiella tillgångar IVÖvriga egna fonder Mark- och vattenområden Byggnader V Överskott fr tidigare räkensk per Fasta konstruktioner o anordn Räkenskapsperiodens överskott Maskiner och inventarier Förskottsbet. o påg.nyanläggn EGET KAPITAL TOTALT III Placeringar 1 Aktier och andelar Övriga lånefordringar C AVSÄTTNINGAR Övriga avsättningar B FÖRVALTADE MEDEL 2 Donationsfondernas särsk.täckn D FÖRVALTAT KAPITAL 2 Donationsfondernas kapital C RÖRLIGA AKTIVA I Omsättningstillgångar Centrallager E FRÄMMANDE KAPITAL Apotekslager Kantinlager I Långfristigt Blodpreparatlager Lån fr.finansiella inst.o förs.anst Övriga skulder II Fordringar Långfristiga fordringar 2 Lånefordringar 656 II Kortfristigt Lån fr.finansiella inst.o förs.anst Kortfristiga fordringar 6 Skulder till leverantörer Kundfordringar Övriga skulder Lånefordringar Resultatregleringar Övriga fordringar Resultatregleringar III Finansiella värdepapper PASSIVA TOTALT Aktier och andelar IV Kassa och bank AKTIVA TOTALT Nyckeltal i balansräkningen Soliditetsgrad, % 50,04 51,71 Relativ skuldsättningsgrad, % 30,08 27,10 Lånestock , Lånefordringar , ,04 60,00 Soliditetsgrad, % = 100 * (Eget kapital + Avskrivningsdifferens och reserver) / (Hela kapitalet - Erhållna förskott) Relativ skuldsättningsgrad, % = 100 * (Främmande kapital - Erhållna förskott) / Driftsinkomster Lånestock , = Främmande kapital - (Erhållna försk.+skulder till leverantörer+resultatregl.+övr. skulder) Lånefordringar , = masskuldebrevslånefordr. och övr. lånefordringar som upptagits bland placeringar 14

18 4 Budgetutfallet 4.1 Uppnående av målen och driftsekonomins utfall Driftekonomins utfall Bokslut Slutlig budget Bokslut Avvikelse från budgeten % % Verksamhetsintäkter ,5-3,7 Verksamhetskostnader ,3-1,6 Verksamhetsbidrag ,0-34,7 Finansiella intäkter och kostnader ,9-15,5 Avskrivningar ,1-5,6 Överskott/underskott ,0-81,1 Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Försäljningsintäkter Egen produktion Pkl-besök, somatik ,4 4,4 Pkl-besök, psykiatri ,0 1,5 Vårddagar, psykiatri ,3 9,7 DRG-paket ,7-9,4 Outlier-dagar ,7-4,2 Förflyttn.fördröjn. allm.med ,4-52,7 Förflyttn.fördröjn. akutmed/allm.med Andningsförlamade patienter ,8-23,9 Patienthem ,6-57,0 Kreditering av fakt , ,4-6,4 Vård i andra inrättningar Pkl.besök, univ.sjukhus, somatik ,2 5,2 Pkl.besök, univ.sjukhus, psykiatri ,5-20,1 Pkl-besök, somatik ,2 14,6 Pkl-besök, psykiatri ,6 22,4 Pkl-besök, med.rehab ,4-8,5 Vårddagar, univ.sjukhus, somatik ,5 5,2 Vårddagar, univ.sjukhus, psykiatri ,7 208,4 Vårddagar övr.sjukhus o hvc,somatik ,3 11,0 Vårddagar, övr.sjukhus o hvc,psyk ,8-48,4 Vårddagar statliga sjukhus ,7-7,2 Vårddagar, med.rehab Pkl-besök, J:stad, somatik ,5 33,6 Pkl-besök, J:stad, psykiatri ,3-50,2 Vårddagar, J:stad, somatik ,9 11,0 Vårddagar, J:stad, psykiatri , ,8 4,5 Fakturerade prestationer Egen produktion Pkl-besök, somatik ,4 3,4 Pkl-besök, psykiatri ,2 4,6 Vårddagar, psykiatri ,2-6,3 DRG-paket ,4-2,2 Outlier-dagar ,0 7,3 Förflyttn.fördröjn. allm.med ,0-52,0 Förflyttn.fördröjn. akutmed/allm.med Vårddagar, andningsförl ,9-26,5 Patienthem ,5-28,4 15

19 4.1.1 Uppföljning av strategiska mål och visioner Perspektiv Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Strategiska målsättningar Kritiska framgångsfaktorer Den bästa patientupplevda kvaliteten i Finland Befolkningen ges service och effektfull vård snabbt, smidigt och i rätt tid Kommunerna samt social- och primärvården är belåtna Kunden och klienten utgör utgångspunkten för verksamheten. En holistisk vård där patienten blir hörd, bemött och handledd Service på både svenska och finska Förfaringssätt som är till för att trygga patientsäkerheten används rutinmässigt Ett fungerande kvalitetssystem Samarbetsparterna inom öppenvården får en bra och sakkunnig service Kundorienterade processer Ett fungerande samarbete och en fungerande arbetsfördelning med primärvården och universitetssjukhuset Verksamhetsrutinerna inom serviceområdena förenhetligas Statusen som ett jourhavande sjukhus tryggas Ledningssystemet har förenhetligats och uppföljningsrutinerna tillgodogörs regelbundet Det regionala samarbetet baserar sig på planer och servicekedjor Lokaler, utrustning och ICT-system som stöder verksamheten Kontinuerlig utveckling och effektivering av processerna Ett tillräckligt informationsutbyte Alla förmän har förbundit sig vid att följa upp verksamheten med hjälp av de överenskomna mätarna. Det finns längre inga klinikfärdiga patienter Tillräckligt med kompetenta, motiverade och välmående anställda Utvecklings- och serviceinriktad personal Tvåspråkigheten bland personalen Positiv inställning till undervisning och forskning Mångsidig och omfattande praxis för utvecklingssamtal Friska och ändamålsenliga utrymmen Vi lyckas rekrytera personal och hålla kvar vår personal, dvs. vi är en lockande arbetsgivare Konkurrenskraftiga löner och belöningsrutiner En arbetsbelastning som ligger på en optimal nivå Status som undervisningssjukhus med en aktiv forskningsverksamhet Fokus på en kostnadseffektiv behandling av sjukdomsgrupper som kräver specialiserad sjukvård Den besparing på 11 % som inbakats i programmet VCS 2025 verkställs med framförhållning Produktiviteten och kostnadseffektiviteten i vården fås på en bättre nivå genom att överenskomma om arbetsfördelningen med universitetssjukhus och primärvården En kostnads- och prisnivå som ligger på genomsnittsnivån i landet Den överenskomna arbetsfördelningen med kommunerna är kostnadseffektiv och blir hörsammad. De behovsanpassade kostnaderna per invånare ligger på genomsnittsnivån i landet En effektivare verksamhet genom strukturella och funktionella förändringar Implementering av en livscykelmodell för apparatur och byggnader 16

20 Perspektiv Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Mål och åtgärder för år 2016 En mätare utvecklas för mätning av ägarkommunernas belåtenhet med vår verksamhet och ekonomi samt med det sätt som styrningen av dem sköts En konkret plan uppgörs för att utveckla den patientupplevda kvaliteten En aktivare användning av kundrepresentanter i utvecklingsverksamheten Samarbetet med Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde fördjupas Ansvarsområdenas och serviceområdenas processer har beskrivits och mätare har fastställts Anpassningen av produktionsstrukturen till SOTEramen pågår Uppföljningstavlor används på varje resultatenhet Personalens kompetens utvecklas systematiskt i enlighet med den plan som uppgjorts för kompetensutveckling Personalen engageras planmässigt i planeringen av VCS 2025 Funktioner som syftar till att bistå tvåspråkighet utvecklas På varje resultatenhet har man fört en diskussion utgående från enhetliga principer Utöver utvecklingssamtal för man också en gruppdiskussion på respektive resultatenhet om enhetens mål och utvecklingsåtgärder. Besparingar på 5 milj. verkställs Vi håller oss inom en stram budgetram gällande medlemskommunernas utgifter Nyckelmätare, mål- och bindningsnivån (F=fullmäktige S=styrelse) Uppnående av målen Patientkundbelåtenheten > 4,0 (skala 1-5) (V) Kommunernas belåtenhet > 3.5 (skala 1 5) (F) Kundrådets resolutioner 4 (S) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Kvalitets- och patientsäkerhetsrapporten har behandlats (S) Patientkundbelåtenheten uppnåddes Svarsprocenten för kommunernas belåtenhet var alldeles för liten, frågeformuläret bör utvecklas Kundrådets resolutioner var 4 Vårdbehovet och vårdtillgången är bättre än medeltalet i två och sämre i ett av jämförelsematerialen Kvalitets- och patientsäkerhetsrapporten behandlades i styrelsen Andelen köptjänster från Åbo universitetssjukhus ökar (S) Ofullbordade servicekedjor färdigställs (S) Lean-metoden används av 25 % av enheterna (S) Andelen klinikfärdiga patienter är under 0,3 % av kommunfaktureringen (F) Mätare för ledningen och förmännen har utsetts. (S) Andelen köptjänster från Åbo universitetssjukhus ökar Ofullbordade servicekedjor har färdigställts Lean-metoden används av 27 % av enheterna Andelen klinikfärdiga patienter är 0,8 % av kommunfaktureringen Mätare för ledningen och förmännen har utsetts och rapportering har gjorts planenligt. Exreport har tagits i bruk för att stöda rapporteringen Resultatet i arbetshälsoinstitutets undersökning om välbefinnande i arbetet är bättre än genomsnittsnivån hos de sjukhus som deltar i den (S) Förverkligandet av planen för kompetensutveckling (S) På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 % mån. (S) På resultatenheterna har diskussioner förts i andan av ständig utveckling till 100 % (S) Utvecklingssamtal har hållits till 70 %. Arbetshälsoinstitutets undersökning om välbefinnande har inte gjorts 2016 Planen för kompetensutveckling har förverkligats vårdtyngden/skötare inom det optimala området, 52 % Diskussionerna om ständig utveckling har förts på 64 % av enheterna Utvecklingssamtalen har förts till 71 % Löneutgifterna de budgeterade lönerna (F) Räkenskapsperiodens resultat det budgeterade resultatet (F) Sjukhusets produktionsprofil jämförs årligen med profilen hos motsvarande centralsjukhus (S) Löneutgifterna förverkligades till 98,7 % av det budgeterade Räkenskapsperiodens resultat blev 1 m > än budgeterat Sjukhusets produktionsprofil har jämförts med motsvarande centralsjukhus 17

21 4.1.2 Medicinska ansvarsområdet Det medicinska ansvarsområdet inledde sin verksamhet till följd av den reform som genomfördes i organisationen. Ansvarsområdet strävade efter att bemöta befolkningens behov av specialiserad sjukvård genom att tillhandahålla en god vård utan dröjsmål. Det medicinska ansvarsområdet omfattade följande specialiteter: inremedicin, kardiologi, onkologi, neurologi, lungsjukdomar och hudsjukdomar. Respektive överläkare ansvarade för patientprocesserna inom den egna specialiteten. Genom en utveckling av patientprocesserna strävade man efter att tillhandahålla en kostnadseffektiv specialiserad sjukvård. Ett kostnadsutbyte kunde uppnås genom att man vårdade patienterna i form av öppenvårdsbesök. De nya, dyra läkemedlen som användes i enlighet med vårdrekommendationerna ledde å andra sidan till att kostnaderna tilltog. Antalet öppenvårdsbesök överskred det planerade (105 % av som planerats). Inom kardiologin har remissantalet tilltagit varje år. Den specialiserade sjukvård som tillhandahålls av Vasa stad minskade, vilket gjorde att öppenvårdsbesöken inom det medicinska ansvarsområdet tilltog. Bäddavdelningsvården (DRG-paket) förverkligades enligt det planerade (99,8 % av det planerade). Kostnaderna för vård i andra inrättningar var högre än planerat (132 % av det planerade/ca 9,3 milj. euro). Vården på universitetssjukhus stod för cirka 2/3 av dessa kostnader (ca 6,1 milj. euro), på övriga centralsjukhus (ca 2.3 milj. euro) och staden Jakobstad (0,7 milj. euro). Inom kardiologin lanserade man ablationsbehandlingar med frysning som ett nytt sätt att behandla svårbehandlat förmaksflimmer. Efter en utbildningsperiod av personalen inleddes verksamheten i mars och sammanlagt genomförde man 18 åtgärder. Hjärtinfarktsjouren fortsatte 24/7 såsom tidigare. I slutet av året minskade emellertid antalet jourpatienter en aning i och med att patienterna från Syd-Österbottens sjukvårdsdistrikt uteblev. Helhetsmässigt betraktat hade hjärtstationen en aning lägre åtgärdsantal än under det föregående året. Den onkologiska kliniken tillhandahöll täckande onkologiska behandlingar för VSVD:s område. Verksamheten utvecklades för att bemöta befolkningens behov och för att tillhandahålla den bästa onkologiska vården. Strålbehandlingen hölls ajour och behandlingar erbjöds för hela Österbotten i och med att det inte finns någon konkurrens i närmiljön inom strålbehandling. En registerundersökning användes för kvalitetssäkring och för publicering av ypperliga vårdresultat. Förhandlingar fördes med Egentliga Finlands cancercenter om en klar och tydlig arbetsfördelning, men dessa förhandlingar pågår alltjämt. Neurologi: Skador förorsakade av hjärninfarkt kan minskas genom att mekaniskt avlägsna tilltäppningar i kärl. Denna behandlingsform genomfördes inom en utvald patientgrupp vid Tammerfors universitetssjukhus. Den neurologiska kliniken deltog år 2016 i en internationell forskning om sekundärprevention av hjärninfarkt (NAVIGATE-ESUS). I och med att psykologsituationen blev bättre kunde man på den neurologiska polikliniken tillhandahålla en neuropsykologisk rehabilitering för en utvald patientgrupp. Hudsjukdomarna: Ett videodermatoskop lanserades som en ny metod att undersöka hudförändringar. Denna undersökningsmetod minskar behovet av att ta provbitar. Medicinska ansvarsområdet Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,3 Interna verksamhetsintäkter ,2 Verksamhetskostnader exkl. interna ,8 Interna verksamhetskostnader ,0 Verksamhetsbidrag ,6 Resultat Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott

22 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Inremedicin ,2 3,4 Kardiologi Hudsjukdomar ,2-0,6 Onkologi ,1 7,4 Neurologi ,1 7,2 Lungsjukdomar ,9 6, ,3 4,6 DRG-paket Inremedicin ,7-5,7 Kardiologi Onkologi ,2-0,9 Neurologi ,8 14,6 Lungsjukdomar ,7 13, ,2-1,3 Outlier-dagar Inremedicin ,9 12,8 Kardiologi 863 Onkologi ,1 19,0 Neurologi ,1-2,5 Lungsjukdomar ,6 5, ,1 12,5 Patienthem Övernattningar Inremedicin ,0 100,0 Onkologi ,0 100, ,5 33,8-43, Operativa ansvarsområdet Kund För kunna skapa bra servicehelheter i framtiden spelar rehabiliteringsverksamheten en viktig roll om man vill få ut ett så stort utbyte som möjligt av integrationen av social- och hälsovården. Den medicinska rehabiliteringens ställning på sjukhuset fick ny tyngd i och med introduceringen av ett mångprofessionellt tankesätt och talrika samarbetsmöten. Ett konkret exempel på detta var det servicesedelsystem som lanserades i höst (inledningsvis omfattar systemet peruk- och fysioterapitjänster). I en utredning var kundnöjdheten hög bland dem som erhållit en hörselapparat, även i övrigt var den inkomna patientresponsen i regel positiv. Man arbetade målmedvetet för att förkorta väntetiderna, samtidigt som man lyckade väl med att hålla minimimålsättningen inom de tidsgränser som fastställs i vårdgarantin. Det var enbart till skopiering av tjocktarmen och då närmast till kontroller som det var kö. Processer Det gångna året var förknippat med många förändringar och en tid av vänjning med den nya organisationsmodellen. De största kirurgiska specialiteterna (gastrokirurgi, ortopedi och urologi) differentierades till egna ansvarslinjer. 19

23 Hjärtkirurgin hade sitt sista verksamhetsår. Sammanlagt genomförde man 110 öppenhjärtoperationer. Under hösten finslipade man samarbetet med hjärtkliniken i Åbo med tanke på det framtida samarbetet. I operationsverksamheten skedde det inga större förändringar i jämförelse med det föregående året, antalet jouroperationer var en aning mindre än tidigare. Dagkirurgins andel av den totala elektiva kirurgin utgjorde 62 %, vilket nationellt betraktat är ett synnerligen högt tal. Antalet förlossningar (1 380) steg med åtta stycken i jämförelse med det föregående året, när merparten av föderskorna från det norra området valde Karleby som primär riktning. Föderskornas önskemål tilltog, vilket tidvis ledde till utmaningar för personalen. På våren flyttade intensivvårdsavdelningen till tämligen små evakueringsutrymmen som tidigare använts av dagkirurgin. Trots att intensiven och hjärtövervakningen administrativt är sammanslagna befinner de sig fysiskt betraktat långt ifrån varandra, vilket hämmar en smidig användning av personalen. Primärvårdens samjour var för sista året en egen enhet i och med att man i början av år 2017 övergick till en egentlig samjour. Merparten av de jourhavande läkarna inom primärvården erhölls alltjämt genom arbetsförmedling, och på hösten var man tvungen att byta serviceproducent till den nuvarande vårdgivaren Attendo Ab på grund av det beslut som fattades av marknadsdomstolen. Det totala besöksantalet på jouren till stycken, varav var primärvårdspatienter (en ökning på 6 %). Nationellt betraktat så tålde "genomströmningstiderna på jouren jämförelse. Fortsättningsvis väckte det faktum att jouren och vårdavdelningarna på basnivån finns på olika platser problem, och ofta visade det sig vara svårt att få patienten vidare till fortsatt vård. Köptjänster inom specialiteter som tillhandahålls i egen regi användes inom hjärtkirurgin, kärlkirurgin, plastikkirurgin och inom vissa krävande ortopediska åtgärder, och på senhösten även inom fysiatrin. Dessutom fick man en neurokirurg på besök två dagar i månaden av vilka han närmast utförde halskotpelaroperationer på den andra dagen. På hösten ingick man ett avtal med Åbo universitetssjukhus enligt vilket servicen i fortsättningen ska tillhandahållas av Åbo universitetssjukhus neurokirurger, vilket kommer att bidra till att patienterna inte längre kommer att behöva resa i lika hög utsträckning. Inom den prehospitala akutsjukvården höll sig servicenivån på en bra nivå. Tillsvidare har det varit svårt att rekrytera läkare till tjänster som specialiserande läkare i akutmedicin. Åldrandet bland befolkningen märktes t.ex. som en ökning i åldersförändringar i ögonen samt som ett tilltagande rehabiliteringsbehov i form av olika hjälpmedelstjänster, såsom en ständigt tilltagande efterfrågan på hörselapparater. Personal Under hela året skapade rekryteringen utmaningar i och med den diffusa verksamhetsomfattningen, samtidigt som det var viktigt att hålla fast vid den kompetenta personalen. Läkarsituationen hölls på en bra nivå. En ny överläkare i urologi rekryterades utifrån och en överläkare i ortopedi inifrån huset. Glädjande nog kunde man också besätta den rehabiliteringsöverläkartjänst som varit obesatt i åratal. Å andra sidan gick den långvariga överläkaren i fysiatri i pension, och tjänsten kunde inte besättas under höstens lopp. Jourområdet fick en ny specialist i akutmedicin. Överläkaren i kärlkirurgi inledde en lång tjänstledighet i höst, varför huvudansvaret för området överflyttades till överläkaren i hjärtkirurgi som också innehar en kompetens i kärlkirurgi. Distanspolikliniker upprätthölls i Jakobstad månatligen av ortopeder och urologen. Ekonomi Köp av tjänster från utomstående inrättningar stävjades efter många år av stegring, vilket ledde till att nivån höll sig på föregående års nivå. Efterfrågan på öppenvård tilltog klart, däremot så blev antalet DRG-paket i synnerhet inom kirurgin lägre. Delvis så var utvecklingen önskad, då de ingrepp som genomförs i operationssalen överflyttas till poliklinikerna. Budgetramen kunde hållas väl. Anskaffningarna inom ansvarsområdet gjordes i syfte att förnya apparatparken i enlighet med livscykelprincipen. Operativa ansvarsområdet Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,8 Interna verksamhetsintäkter ,5 Verksamhetskostnader exkl. interna ,2 Interna verksamhetskostnader ,3 Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott

24 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Anestesiologi och intensivvård ,1 0,0 Kirurgi ,6 0,6 Kirurgi Ortopedi Urologi Gastrokirurgi Allmän- o plastikkirurgi Thorax o blodkärlskirurgi Gynekologi och förlossning ,1-2,1 Ögonsjukdomar ,4 0,7 Öron, näs och strupsjukdomar ,4-0,4 Mun och käksjukdomar ,9 5,1 Fysiatri ,6 6, ,3 0,9 DRG-paket Kirurgi ,2-6,8 Kirurgi 148 Ortopedi Urologi Gastrokirurgi Allmän- o plastikkirurgi Thorax o blodkärlskirurgi 845 Gynekologi och förlossning ,8-3,8 Ögonsjukdomar ,2 10,0 Öron, näs och strupsjukdomar ,5-5,2 Mun och käksjukdomar ,6-3, ,6-4,8 Outlier-dagar Kirurgi ,6 9,2 Kirurgi 52 Ortopedi 501 Urologi 187 Gastrokirurgi 823 Allmän- o plastikkirurgi 111 Thorax o blodkärlskirurgi 208 Gynekologi och förlossning ,1 195,9 Ögonsjukdomar ,0 200,0 Öron, näs och strupsjukdomar ,3 16,7 Mun och käksjukdomar ,0-50, ,9 17,0 Patienthem Övernattningar Gynekologi

25 4.1.4 Ansvarsområdet för barn Den 1 januari 2016 inledde VCS nya organisationsenliga ansvarsområde för barn sitt första gemensamma verksamhetsår inom pediatrik, barnneurologi och barnkirurgi. De gemensamma målen och den familjecentrerade verksamheten finslipades tillsammans med överskötaren för serviceområdet för kvinnor och barn. Överenskomna besparingar söktes under hela året, vilket förutsatte att hela personalen accepterade en total förändring av verksamhetskulturen. De tjänster som barnsjukskötare tillhandahöll på akutpolikliniken tillgodogjordes i allt högre utsträckning i vården av akuta, svårt sjuka patienter, inte bara på akuten, utan också på begäran av barnläkaren i samband med svåra förlossningar och på avdelningen i samband med rusningstoppar. De bistod även med konsultationer med låg tröskel i frågor som berörde barnpatienter inom primärvården. Den mobila samanvändningen av personal över bekanta gränser tilltog således allt mer. Ledarskapet stärktes och man tog bland annat i bruk regelbundna sammanträden för ledningsgruppen inom ansvarsområdet för barn. Ekonomi- och verksamhetsuppföljningen fick nya verktyg, kvalitetsarbetet och processutvecklingen genomsyrades av Lean-ideologin. I början av året tog man i bruk Effector i form av en pilotering och i slutet av året fungerade programmet redan klanderfritt. Tillgodogörandet av Exreport befann sig ännu i en inlärningsfas, vikten av dokumentation betonades och uppmärksamhet fästes vid produktiviteten. Även nya anställda introducerades i det kostnadseffektiva tankesättet, dg-dokumentation och valet av korrekt vårdhändelse. Inga tydliga verksamhetsförändringar genomfördes under året. Barnbefolkningens behov av specialsjukvård uppdaterades av specialitetsöverläkarna. Barnneurologen ökade antalet mottagningstider. Inom pediatriken användes den specialiserade läkarens resurser tidvis inom barnneurologin. Arrangemanget fungerade också ypperligt som en undervisningsperiod i det gemensamma utbildningsavsnittet som ska avklaras av specialiserande läkare. Läkarresurserna höll sig på en god nivå hela året. Två specialister återvände till Vasa efter att de en gång i tiden hade avklarat sitt gemensamma utbildningsavsnitt hos oss. Specialiserade läkare fanns i överflöd och barnsjukdomarnas attraktivitet kvarstod trots de hårda tvisterna om den omfattande jouren. Belastningen på avdelningarna var tidvis låg och en del specialister fördjupade sina kunskaper genom att arbeta på universitetssjukhus i ett par veckor. En subutbildning i neonatologi för nyligen utexaminerade pediatriker inleddes på hösten i samarbete med Åbo universitetssjukhus. Antalet förlossningar uppgick till stycken, vilket är en aning mera än ifjol. Involveringen av föräldrarna, den familjecentrerade vården och amningsvänligheten genomsyrade arbetssätten. Arbetsgruppen för socialpediatrik uppdaterades. Förberedelser och planer gjordes både inför flytten av barnpolikliniken till U-huset och inför det oundvikliga konkurrensläge som social- och hälsovårdsreformen för med sig. Sammanträden kring social- och hälsovårdsreformen inleddes i slutet av året. Vid dessa möten diskuterades framtida verksamhetsmodeller som ger barnet och familjen ett mervärde. Utöver tidigt stöd och föregripande assistans måste vården i samband med olika sjukdomar ges i rätt tid och på ett kostnadseffektivt sätt. De framtida problemen upptäcks redan inom småbarnsfostran. Ibland kan de föregripas tidigt genom intensiv- och övervakningsperioder av nyfödda. Ett samarbete med den sociala sektorn och en tillräckligt snabb informationsgång minskar överlappande arbete och gör att den som behöver hjälp får hjälp snabbare. Antalet marginaliserade unga var på tilltagande i området. Kraven i vårdgarantin uppnåddes, köptjänsterna överskreds i slutet av året. Ansvarsområdet hade många synnerligen långvariga, svårt sjuka patienter som krävde högspecialiserad vård. Verksamhetssiffrorna tilltog i synnerhet inom barnneurologin. Vårdperioderna minskade. Antalet jourpatienter tilltog, likaså remisserna. Deltagandet i utbildningar var ypperligt. På hösten hölls en regional utbildning i sjukvård i Seinäjoki (Vasa, Jakobstad, Karleby, Seinäjoki) med deltagare från varje klinik. Undervisning och uppdatering av färdigheter förekom varje vecka. Det gemensamma målet var att handleda specialiserande läkare och utbilda kandidater till empatiska läkare som lyssnar på patienten. Verksamheten utvecklades med hjälp av patientrespons och HaiPro. I slutet av året vändes blickarna mot den nya U-byggnaden och en ren inomhusluft. Osäkerhet i vardagen kom till uttryck i form av bekymmer om att ansvarsområdet för barn eventuellt splittras i många delar och placeras på olika håll på sjukhuset, vilket leder till att principen om patienten i fokus äventyras. Småpatienters vårdstig kan ta dem via många byggnader och hem ofta först efter ett besök på hemsjukhuset. Utrymmena i U- byggnaden är enbart evakueringsutrymmen. Önskemålet är att de specialiteter som vårdar barn i framtiden ska finnas nära varandra för att uppnå synergifördelar, men också för att konsultationer med låg tröskel ska kunna tillgodogöras i allt högre utsträckning med barnpatienten och familjen i fokus. 22

26 Ansvarsområdet för barn Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,4 Interna verksamhetsintäkter ,5 Verksamhetskostnader exkl. interna ,3 Interna verksamhetskostnader ,3 Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Barnsjukdomar ,9 9,4 Barnkirurgi Barnneurologi ,0 17, ,7 10,4 DRG-paket Barnsjukdomar ,5 20,3 Barnkirurgi ,5 20,3 Outlier-dagar Barnsjukdomar ,6-34,6 Barnkirurgi ,6-34, Psykiatriska ansvarsområdet Kundperspektiv Vi har omorganiserat vården så att varje patient har tillgång till en öppenvårdsenhet som tar tydligt helhetsansvar för vården. Enheterna är alltså patientcentrerade, inte organisations- eller metodbaserade. Öppenvården fungerar i allmänhet bra, med lagom stora team specialiserade på olika patientgrupper. Vi har ett litet team för tidig rehabilitering av psykospatienter, ett team för ätstörningspatienter, ett neuropsykiatriskt utredningsteam, ett team för utredning av arbets- och funktionsförmåga och ett dialektiskt beteendeterapiteam för personer med instabil personlighetsstörning förutom de två huvudsakliga poliklinikerna för affektiva respektive psykossjukdomar. I början av året gjordes en minskning av antalet vårdplatser på rehabiliteringsavdelningen men ett väl resurserat stödboende i det privata företaget Mikevas regi öppnades i Korsholm vilket delvis kompenserade bortfallet. Väntetiden för att träffa läkare inom den affektiva polikliniken har på grund av läkarbristen varit beklagligt lång. Inom ungdomspsykiatrin har det varit svårt att får tillräckliga läkarresurser och därför har tillgången till läkartider varit sämre än önskat. Under hösten har beläggningen på avdelningen varit mycket hög. Vi utreder nu orsakerna till det och försöker åtgärda saken. Inom barnpsykiatrin har tillgången till läkartjänster förbättrats avsevärt och vården fungerar bra även om det även där uppstår köer. 23

27 Processer Vi har aktivt utvecklat vårdprocesserna framför allt inom den affektiva polikliniken där ett stort lean-projekt genomfördes under våren. Det visade sig att processen inte alls var ändamålsenlig utan mycket resurskrävande. En ny verksamhetsmodell utvecklades och togs i bruk samt uppföljdes, ett arbete som ännu fortsätter. Tack vare tydliga vårdprocesser blir remitteringen av patienter mellan enheterna smidigare. Under slutet av året började vi även behandla jourprocessen vilken upplevdes som besvärlig. Det projektet fortsätter under våren med avsikt att införa den nya modellen från hösten Innan årsskiftet började vi förbereda en flytt av en del av vår verksamhet till Vasa stad vilken verkställdes vid årsskiftet. Sex vårdarvakanser flyttades från vår verksamhet till Vasa stad. Även inom barnpsykiatrin gjordes målmedvetet arbete med vårdprocesserna. Inom både barn- men framför allt ungdomspsykiatrin är processerna ännu för avdelningsbetonade. Man upplevde att medlemskommunernas barnskydd och skolväsende hade för dåliga möjligheter att ansvara för fortsatt vård efter avdelningsvården. Vi tog även i bruk några nya metoder, t.ex. Linity kortterapi för personer som har gjort självmordsförsök. Personal Den stora satsningen på att utbilda legitimerade psykoterapeuter på sjukvårdsdistriktets bekostnad ledde under året till att 21 kognitiva beteendeterapeuter utexaminerades innan julen. Vårdpersonalen har aktivt deltagit i utbildningar vilka beskrivs i serviceområdets verksamhetsberättelse. Det neuropsykiatriska teamet har haft stor nytta av sin handledning av den erfarne specialläkaren/handledaren Asko Wegelius. Utbildningen av specialiserande läkare fortsatte under året i samarbete med Helsingfors Universitet. Läkarna deltog aktivt i psykiaterdagarna och andra skolningar. Psykologrekryteringen har lyckats bra och det har funnits sökande till alla tjänster. Även en ledande psykolog kunde anställas i slutet av året. Läkarrekryteringen har varit betydligt svårare och bara 7/15 tjänster inom vuxenpsykiatrin var besatta i slutet av året, 0/3 inom ungdomspsykiatrin och 3/3 inom barnpsykiatrin. Dessutom har vi köpt 2,5 3,5 specialläkarårsverken av olika förmedlingsfirmor. Under slutet av året gjorde vi tillsammans med inköpsenheten en konkurrensutsättning av de köpta läkartjänsterna. På basen av upphandlingen gjordes ramavtal för åren med ett antal firmor och antalet köpta läkartjänster kommer nu något att öka. Förhoppningen är att genom den här satsningen görs arbetet mera attraktivt och därmed underlättas rekryteringen i framtiden. Ekonomi Då det gäller psykiatrin så hänför sig ansvarsområdets verksamhet närmast till serviceområdet för psykiatrin och serviceområdet för läkare och sakkunniga. Angående läkare och sakkunniga så har vi många obesatta tjänster och har därför varit tvungna att använda dyra köptjänster. Det har dock funnits utrymme för det i budgeten på grund av de många obesatta tjänsterna, men är naturligtvis ingenting önskvärt. En av de viktigaste faktorerna för att få mera värde för investeringen skulle vara att få läkare fast anställda i tjänsteförhållande. Då det gäller serviceområdet för psykiatrin så har vi i tätt samarbete med översköterskan planerat verksamheten så att de nödvändiga inbesparingarna har kunnat genomföras. Budgeten för 2016 var 1 M mindre än året innan vilket uppnåddes genom avslutande av ett antal tjänster och minskande av sju bäddplatser på rehabiliteringsavdelningen. Psykiatriska ansvarsområdet Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,1 Interna verksamhetsintäkter Verksamhetskostnader exkl. interna ,9 Interna verksamhetskostnader ,6 Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott

28 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Psykiatri ,5 3,1 Ungdomspsykiatri ,2 11,8 Barnpsykiatri ,6 12, ,1 4,6 Vårddagar Psykiatri ,9-8,9 Ungdomspsykiatri ,9 17,8 Barnpsykiatri ,6-4, ,2-6, Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Dessa enheter ligger utanför de egentliga ansvarsområdena. Verksamheten består av akutmedicin och allmänmedicin, dvs. specialiteter som inte hör till specialsjukvården. Som allmänmedicinska vårddagar registreras förflyttningsfördröjningspatienternas vård, dvs. patienter som väntar på fortsatt vårdplats. Dessa har antingen skrivits in via samjouren som allmänmedicinska/ akutmedicinska eller överförts från specialsjukvården till allmänmedicin i väntan på fortsatt vårdplats. Även andningsförlamade patienter har hänförts till ansvarsområdet. Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,0 Interna verksamhetsintäkter Verksamhetskostnader exkl. interna Interna verksamhetskostnader ,3 Verksamhetsbidrag Resultat Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Primärhälsovård, akutpolikliniken ,6 8,3 Andningsförlamade patienter Vårddagar ,9-26,5 Vårddagar Allmänmedicin ,0-52,0 Akutmedicin, allm.med ,8-24,1 25

29 4.1.7 Uppföljning av serviceområdenas målsättningar Perspektiv Kund Processer Mål Det patient-/ kundorienterade perspektivet skönjs i verksamheten och i ledningen av vårdarbetet Varje patient upplever sig ha blivit hörd och väl bemött Patienternas/ kundernas medvetenhet och involvering utökas -gällande den egna vården - gällande utvecklande av vårdstigar Processerna omsätts i praktiken inom ramen för den överenskomna ramen tillsammans med ansvarsområdena De verksamhetssätt som används inom serviceområdena i vårdarbetet förenhetligas Fastställda mätare och målnivåer för processer inom vårdarbetet Den praxis som gäller för dataskydd har förtydligats Personal/ Lärande och förnyande Personalens arbetshälsa tryggas Den kompetens som krävs av personalen i ett evidensbaserat vårdarbete utvecklas Mångprofessionellt samarbete Vårdarna bekantar sig med andra vårdenheter för att få en inblick i patientens upplevelse av vården och vårdåtgärder Förnyande av ledarskapet för vårdarbetet Ekonomi Vården av patienter inom den specialiserade sjukvården förverkligas med kostnadseffektiva vårdmetoder. Serviceområdena utvecklar verksamheten i en effektivare riktning Serviceområdena reagerar snabbt på avvikelser Öka produktiviteten i vårdpersonalens arbete Åtgärd Den patient- /kundorienterade verksamheten har beskrivits och implementerats Verksamheten styrs genom kriterierna för en god vård, samtidigt som man uppföljer hur dessa blir omsatta i praktiken Patient-/kundrespons uppföljs och åtgärder vidtas i samband med avvikelser Anmälningar av farliga situationer (HaiPro) uppföljs och åtgärder vidtas vid avvikelser Kundrådet tillgodogörs i mera omfattande utsträckning i samband med utvecklingen av verksamheten Medverkan av erfarenhetsexperter utvärderas och en modell för planering, utveckling och utvärdering av tjänster uppgörs inom varje serviceområde Verksamhetssätten inom serviceområdena beskrivs utgående från ansvarsområdenas processer med iakttagande av de krav som ställs på processer i kvalitetssystemet Särskild uppmärksamhet fästs vid processernas gränsyta, särskilt med tanke på kundperspektivet Ledningssystemet förankras på resultatenhetsnivå och uppföljningsrutiner hörsammas Dataskyddsrutinerna genomgås med personalen på varje resultatenhet I den evidensbaserade verksamheten fokuserar man sig på etiskt hållbara vårdande kulturer, upprätthållande av funktionsförmågan, patientens basvård samt bedömningen av vitala livsfunktioner, dokumentation och vårdledarskap Minimikraven för dokumentationen utvecklas i enlighet med ekanta Samarbetet med kliniklärarna utvecklas Planeringen av en klinisk praktikcentral fortsätts (simulering). Kinestetikutbildningen fortsätter enligt planen Uppgifter och ansvar gås igenom och nödvändiga åtgärder planeras när det gäller ledarna för vårdarbetet Den rapportering som baserar sig på årsklockan för ledarskap verkställs på alla ledningsnivåer Resurserna för vårdarbetet allokeras korrekt Serviceområdena standardiserar sina verksamhetssätt Vårdpersonalens medvetenhet om ekonomin förbättras genom användning av uppföljningstavlor Varje ansvarsområde utvecklar den egna verksamheten så att man i början av år 2017 förmår minska verksamhetskostnaderna med åtminstone 2,2 % Planering av centraliserad anställning gällande reservpersonal, vårdpersonal med tidsbestämda arbetsförhållanden och fyllande av akuta vikariebehov. Utredning inför genomförandet av automatiserad arbetsskiftesplanering 26

30 Perspektiv Kund Processer Mätare och målnivå Uppnående av målen Varje resultatenhet får minst 100 kundkommentarer per år Patienttillfredsställelsen > 4.0 på en skala från 1 5 Anmärkningar och kontakter som tagits med patientombudsmannen med anledning av dåligt bemötande minskar En medlem av kundrådet eller någon annan kund involveras i utvecklandet av verksamheten på varje enhet Varje serviceområde har en erfarenhetsexpert Antalet farliga situationer som drabbat patienter minskar Av resultatenheterna fick 46% kundrespons Patienttillfredsställelsen 4,7 Kontakterna till patientombudsmanen minskade. Kontakterna till patientombudsmannen gällande dåligt bemötande ökade. Samarbetet mellan kundrådet och enheterna ökade Erfarenhetsexperterna har kunnat användas på alla enheter Antalet som drabbar patienterna har minskat från föregående år men rapporteringen av antalet nära ögat händelser har ökat Resultatenhetens processer finns på enhetens uppföljningstavla Vårdtillgången och genomströmningstiden verkställs inom ramen för de tider som fastställts för huvudprocesserna Specifika mätare för vårdarbetet och målnivåer för dessa mätare finns dokumenterade på uppföljningstavlan; dessa motsvarar de nationella rekommendationerna Varken kvantiteten eller kvaliteten i samband med processavvikelserna äventyrar patientsäkerheten Resultatenhetens processer finns till 86 % på enhetens uppföljningstavla Vårdtillgången och genomströmningstiden förverkligas inom fastställda ramar - Väntar på vård - Väntar på utvärdering - Remissernas hanteringstider Förverkligad vård, krävs mera utveckling och arbete med mätarna Vårdarbetets mätare finns på 70 % av uppföljningstavlorna Processavvikelserna har identifierats och patientsäkerheten har tidvis hotats. Åtgärder har vidtagits för avvikelserna. Personal/ Lärande och förnyande Utbildningen av ansvarspersoner för evidensbaserad vård har påbörjats Etiska utbildningar, diskussioner och/eller avdelningstimmar minst 1 x per år och enhet Utbildningsdagarna ökas till 3 dagar/arbetstagare Varje arbetstagare har använt en utbildningsdag till att bekanta sig med någon annan enhet, med fokus på kundperspektivet 30 procent av vårdpersonalen på bäddavdelningarna har deltagit i kinestetikutbildningen Uppgifterna är definierade på nytt när det gäller ledarna för vårdarbetet 47 % av förmännen genomgick utbildningen för evidensbaserad vård och för resten är utbildningen planerad. Skolningen fortsätter under våren. Etiska diskussioner har genoförts på 100 % av enheterna 319 arbetstagare höll en dag för att bekanta sig med vården ur kundens perspektiv, i själva verket visade sig antalet vara ännu större. 26 % av vårdpersonalen på de somatiska bäddavdelningarna har deltagit i kinestetikutbildningen Uppgifterna för ledarna för vårdarbetet har definierats och genomgåtts tillsammans med med avdelningsskötarna på alla serviceområden Ekonomi De förverkligade löneutgifterna och förändringarna i dem < Budgeten Varje serviceområde har standardiserat minst tre verksamhetsrutiner Förhållandet mellan första-/åter-/ slutbesök/enhet. De mål som uppställts för verksamheten har förverkligats till 100 %. Verksamheten verkställs inom ramen för den planerade arbetstiden (ingen förkortning av köer) inget övertidsarbete Planeringen är klar för centralisering av anställningen av reservpersonal, vårdpersonal med tidsbestämda arbetsförhållanden och fyllande av akuta vikariebehov och kan tas i bruk i början av 2017 Vårdpersonalens löneutgifter förverkligades till 97,8 % av det budgeterade. Varje serviceområde har standardiserat minst 3 verksamhetsrutiner. Implementeringsarbetet fortsätter på alla områden. Vårdpersonalens medvetenhet om ekonomin har förbättrats genom användning av uppföljningstavlor. Återfinns på 62 % av uppföljningstavlorna. Förhållandet mellan första-/åter-/ slutbesök/enhet. De mål som uppställts för verksamheten har förverkligats, besöksmängden har överskridits inom alla serviceområden. Köavkortning har tillämpats inom tre av serviceområdena (öppenvården, kvinnor och barn samt sjukvårdens stödfunktioner) och inom alla serviceområden har det utförts övertidsarbete. Vårdserviceenhetens planering har genomförts med alla enheter och startat planenligt. 27

31 4.1.8 Serviceområdet för akutvård Kund Under år 2016 betraktades operationsverksamheten mera som en helhet. De mål som hade fastställts för antalet elektiva operationer uppnåddes. Dagkirurgin utgjorde 62 % av den elektiva verksamheten. Den kirurgi som bedrivs i enlighet med verksamhetsformen 23h tilltog i jämförelse med det föregående året. Sammanslagningen av funktionerna på intensiven och CCU fortgick. Väntetiderna till hjärtstationen förkortades i slutet av året från fyra (4) månader till en (1) två (2) månader. Jouren hade sammanlagt patientbesök (+4 %). Den genomsnittliga genomströmningstiden av patienterna på jouren var 3 h 0 min, vilket är bättre än den nationella jämförelsetiden. Den patientrespons som inkommit har mestadels varit positiv. Det finns fortsättningsvis enheter som har det svårt att få respons med nuvarande mätare. Antalet Hai- Pro-anmälningar har sjunkit en aning. Utbildningsdagen med Kundens ögon har upplevts som bra. Processer Ändamålsenligheten av serviceprocesserna i operationsmiljön har mätts med mätare som använts i samband med Intensium-jämförelsen. Beläggningsgraden på dagkirurgin är en av de högsta inom konsortiet, men däremot låg på operationsavdelningen. Den låga beläggningsgraden kan delvis förklaras med en ledig salkapacitet som tillgodogjorts i samband med jouroperationer. I september flyttade intensivvårdsavdelningen till evakueringsutrymmen. Utrymmena fungerade inte optimalt under hög belastning. Intensiven och CCU hade sammanlagt vårdperioder och vårddagar. På jouren har vårdkedjan för patienter med cirkulationsstörningar i hjärnan utvecklats i en raskare riktning samtidigt som processen för patienter som överflyttas till vårdavdelning har försnabbats. Dubbelarbete bland läkare har undvikits. Det råder alltjämt en brist på akutläkare. På instrumentvården har man huvudsakligen arbetat med den arbetsfördelning som är förknippad med anestesi och komplettering. Inom den prehospitala akutsjukvården har resurserna inom akutmedicin inte ännu möjliggjort en ändring av processerna på akuten. Ett Lean-projekt i liten skala har påbörjats i operationssalsmiljön. Det finns ännu några enheter inom serviceområdet där man ännu inte inlett ett Lean-projekt. Personal En plan för en mindre basbemanning har uppgjorts för hela serviceområdet, och personal har givits tillsvidareanställning samt överflyttats till den s.k. vårdserviceenheten. Samarbetet och personalförflyttningar mellan olika enheter effektiverades i slutet av året. Verksamhetsätt förändrades och till exempel närvårdarna på jouren har i större utsträckning gjorts förtrogna med kliniskt vårdarbete. Vikarierna på instrumentvården tillsvidareanställdes i slutet av året. Avsikten är att instrumentvårdarna på operations- och anestesiavdelningen samt den dagkirurgiska avdelningen ska arbetsrotera. Medelvärdet för belåtenheten bland personalen är högt inom hela serviceområdet Ekonomi Serviceområdet har hållit sig väl inom budgetramen. Vikarieanslag överskreds. Inom operationsverksamheten uppnådde man en besparing på i personalresurserna. Därutöver strävade enheterna efter att göra gemensamma lager- och apparatbeställningar i syfte att effektivera denna del av verksamheten. Serviceområdet för akutvård Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,7 Interna verksamhetsintäkter ,3 Verksamhetskostnader exkl. interna ,8 Interna verksamhetskostnader ,2 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,0 Avskrivningar ,7 Överskott/underskott

32 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Operationer ,8-5,5 Anestesiåtg. som huvudåtg ,6-2,7 Dagkirurgiska operationer ,8 2,0 Hjärtstationen ,1-4, ,2-2,8 Öppenvårdsbesök Specialsjukvård, akutpolikliniken ,8 3,6 Primärhälsovård, samjouren ,6 8,3 Preoperativa polikliniken ,9-3, ,6 6,8 Intagning till avdelning Specialsjukvård, akutpolikliniken ,8-4,4 Preoperativa polikliniken ,8-4,4 Vårddagar Intensivvård och CCU ,1 0, Serviceområdet för öppenvård Serviceområdet för öppenvård började Till serviceområdet hör poliklinikverksamhet samt dagavdelnings-, operativ- och rehabiliterande verksamhet samt också dialys och strålbehandling. Kund Vårdarbetet utvecklas kontinuerligt enligt evidensbaserade vårdmetoder. Inom serviceområdet för öppenvård erbjuds klienterna en högklassig vård, klienten och dennes anhöriga tas aktivt med i vården som stöder klientens hälsoresurser och positiv hälsoutveckling så väl inom vård, rehabilitering och socialt arbete. Tvåspråkiga informationsdagar har arrangerats mångprofessionellt för bl.a. klienter med onkologiska-, hjärt- och neurologiska sjukdomar. Euromelanomdagen uppmärksammades genom att hudpolikliniken hade öppet hus där patienter fick information och gratis nevusbedömning av läkare, dagen uppskattades stort av besökarna. Fortgående uppföljning av patientresponser och HaiProanmälningar behandlas systematiskt för kontinuerligt förbättringsarbete. Klienter med behov av dialysvård har ökat, vid dialysenheten i Vasa har öppethållningstiderna förlängts ti-to-lö samt vid dialysenheten i Kristinestad har kvällsmottagning påbörjats må-ons-fre. Processer Flera utvecklingsprocesser har med hjälp av leanmetoden påbörjats med syftet att förbättra klientens helhetsvård, patientsäkerhet, arbetsuppgiftsfördelning samt personalens trivsel i arbetet. Rehabiliterande processer så väl för enskilda individer som för olika klientgrupper har förverkligats. Servicesedlar för köptjänst av fysio-, ergo-, lymfaterapi samt peruker har tagits i bruk i sjukvårdsdistriktet. Behovet av rehabiliteringsplaner har lyfts fram och påbörjats inom neurologi som pilotenhet. En systematisk förbättring av vårddokumentationen fortgår inom serviceområdets alla enheter. Standardise- 29

33 ringar har utförts både inom och mellan enheterna för att minimera risker och smidiggöra dagliga rutiner och processer. TYKS-erva linjedragningar har tagits allt mera i bruk för att förenhetliga gemensamma vårdlinjer i patientvården. Vårdgarantin har kunnat förverkligas förutom inom kardiologi. Utvecklingsprojektet för mottagningsskötarens arbetsuppgifter fortgår. Personal Serviceområdet har under året fått ny överskötare när tidigare överskötaren avgått i pension. Utvecklingssamtal och gruppsamtal har hållits enligt organisationens målsättning. Under året har personalen deltagit mindre i externa fortbildningsdagar än budgeterat, deltagandet i interna utbildningsdagar har varit mera aktivt. Personal har deltagit i evidensbaserad utbildning samt interna lean-utbildningsdagar med syftet att utbilda ett nätverk med sk. lean-agenter inom organisationen. Etiska samtal har förts på alla enheter. För en del yrkesgrupper har det visat sig svårt att få behörig personal med specifika kunskaper varför köptjänst varit nödvändig. Hudpolikliniken deltog i Socialoch hälsovetenskapsdagarna i Österbotten med en poster, Phototherapy treatment and patient perceptions of quality of life. Vårdteam från olika enheter har gjort studiebesök till samarbetspartners inom TYKS-ervaområdet. Behovet av sårvårdare inom organisationen har varit påtaglig, sjukskötare från olika polikliniker har påbörjat specialiseringsutbildning inom sårvård med stöd av organisationen. Strålbehandlingsenheten och onkologiska polikliniken premierades med kvalitetspris för det mångprofessionella målmedvetna förbättringsarbetet som påbörjats med hjälp av lean-metoden. Ekonomi Öppenvårdsbesöken har fortsatt att öka, även vård och behandling på dagavdelningarna har ökat under året. Målet för kommunfakturerade patientbesök har överskridits. Personalkostnaderna inom serviceområdet har förverkligats inom budgetramarna, kostnaderna för vårdmaterial har ökat och därmed överskridits. Mertidsarbete genom sk. köavkortning har utförts inom kardiologi, onkologi, gastroenterologi och neurologi. Medicinska poliklinikens verksamhet i Kristinestad avslutades under året när läkaren gick i pension. Serviceområdet för öppenvård Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,3 Interna verksamhetsintäkter ,0 Verksamhetskostnader exkl. interna ,5 Interna verksamhetskostnader ,6 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,1 Avskrivningar ,6 Överskott/underskott

34 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Ögondagkirurgi ,8 10,3 Öppenvårdsbesök Smärtpolikliniken ,2 0,6 Inremedicinska polikliniken ,0 2,7 Dialysavdelningen ,7 4,4 Kirurgiska polikliniken ,7 6,2 Ögonpolikliniken ,3 0,7 Polikliniken för öron, näs o strupsj ,3 0,4 Enheten för mun- o käksjukdomar ,7 5,1 Hudpolikliniken ,2-0,6 Onkologiska polikliniken ,5 13,7 Neurologiska polikliniken ,4 9,0 Lungpolikliniken ,9 6,3 Fysiatriska avdelningen ,9 3,6 Medicinsk rehabilitering ,2 0,7 Tikoteket o hjälpmedelsservice ,3 46,7 Strålbehandlingsavdelning ,0 3, ,5 4,4 Intagning till avdelning Smärtpolikliniken ,0-100,0 Inremedicinska polikliniken ,0-20,0 Dialysavdelningen ,0-5,3 Kirurgiska polikliniken ,7 6,3 Ögonpolikliniken ,7-16,7 Pkl för öron, näs o strupsjukdomar ,3 6,0 Enheten för mun- o käksjukdomar ,0-25,0 Hudpolikliniken ,9-42,9 Onkologiska polikliniken ,1-14,5 Neurologiska polikliniken ,0 50,0 Lungpolikliniken ,0 88,9 Strålbehandlingsavdelning ,0-48, ,8-10,5 Vårddagar Andningsförlamade patienter ,9-26, Serviceområdet för bäddavdelningsvård Kund Under verksamhetsperioden har serviceområdets kunder tillhandahållits en bra och högklassig vård. Patientrespons har insamlats mera aktivt än under tidigare år på nästan alla enheter inom serviceområdet. Feedbacken har varit positiv. Ansträngningar har gjorts för att förbättra kundorienteringen och då det gäller vårdkvaliteten har man strävat efter att ge kunden den bästa klientupplevda vården, utan att förglömma de anhöriga. På avdelning A3 utarbetade man en kontrollista för utskrivning i samarbete med kundrådet. 31

35 Processer Under verksamhetsperioden har man strävat efter att utveckla dokumentationen inom vårdarbetet och också lyckats med detta tack vare den utbildning som erbjudits personalen. Serviceområdets enheter har samarbetat och blivit mera bekanta med varandra än tidigare i och med organisationsändringen. Den process som uppgjorts för vården av klienten har i regel omsatts väl och mångprofessionellt i praktiken. Vårdperioderna har blivit kortare och klienterna har kunnat hemförlovas eller överflyttas till fortsatt vård snabbare än tidigare, naturligtvis beroende på sjukdom. Man har också strävat efter att utveckla den verksamhet som är till för att upprätthålla klientens funktionsförmåga, samtidigt som aktivt arbetat för att tillämpa kinestetiken i praktiken. Samarbetet med ansvarsområdenas (operativa och medicinska) läkare har löpt väl och serviceområdet har kunnat bemöta ansvarsområdenas behov. Ännu finns det rum för utveckling i frågor som berör hemförlovning/överflyttning och bland annat informationsgången till den fortsatta vården måste fås att bli bättre. Antalet klinikfärdiga patienter har sjunkit avsevärt. Under verksamhetsperioden minskades antalet vårdplatser med 10 stycken i november. Personal Personalens sjukfrånvarodagar minskade i jämförelse med år Personalens kompetens har kompletterats och fördjupats genom interna utbildningar och personalen har i regel använt 1,5-3 utbildningsdagar. Sammanlagt 14 vakanser flyttades från serviceområdet till den s.k. vårdserviceenhet som togs i bruk Serviceområdets personal är motiverad och trivs i sitt arbete. De framtida planerna (social- och hälsovårdsreformen) har dock skapat en osäkerhet och oro för sysselsättningen bland personalen. Ekonomi Serviceområdets budget har hållits inom den fastställda ramen. Enheterna har hörsammat den strama budgetdisciplinen. Personalkostnaderna har inte överskridits och vikarier har inte tagits för exempelvis alla sjukfrånvaron. Budgeten för vårdarbetet och de förnödenheter som är förknippade med verkställandet av vården har överskridits, liksom kostnaderna för laboratorieundersökningar och läkemedelsbehandlingar. Kostnaderna för läkemedelsbehandlingen överskreds trots att budgeten för dyra läkemedel hade allokerats till ansvarsområdet. Under verksamhetsperioden har man introducerat nya läkemedel som omfattas av enheternas budget. Serviceområdet för Budget Bokslut Avvikelse från bäddavdelningsvård budgeten % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter exkl.interna ,2 Interna verksamhetsintäkter ,8 Verksamhetskostnader exkl. interna ,2 Interna verksamhetskostnader ,6 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,6 Avskrivningar ,3 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Vårddagar Avd för inremedicin och lungsjukd ,8-12,2 Hjärtavdelning ,3-3,0 Jouravdelning ,8-0,5 Kirurgi, bäddavdelning T ,6-3,0 Kirurgi, bäddavdelning T ,9-0,6 Kirurgi, bäddavdelning A ,9-7,7 Onkologi, bäddavdelning ,6 5,4 Avd för inremedicin och neurologi ,1-5, ,5-3,7 32

36 Serviceområdet för kvinnor och barn Kund Verksamhetsidén inom serviceområdet baserar sig på familjecentrering, babyvänlighet, patientsäkerhet och kulturell mångfald. Mängden kundfeedback tilltog kraftigt, och på basis av den inkomna responsen var kunderna i regel nöjda med servicen. Kraven i vårdgarantin uppnåddes inom serviceområdet som helhet. Serviceområdet utsåg också en representant till kundorienteringsgruppen. Planen om sjukhuset 2025 omsattes i praktiken i en så stor utsträckning som möjligt, bland annat i fråga om valet av vårdplats, färre sjukfrånvaron, företagsamhet och stödjande av rehabilitering. Processer Huvudprocesserna och deras underprocesser befästes tämligen väl. Processer leanades på alla enheter. Inom barnområdet färdigställdes bland annat processen för diabetesvården av barn samtidigt som processen för barn med ätstörningar är på slutrakan. Jourverksamheten är med tanke på patientgrupperna den största processen inom barnområdet. Inom barnneurologin utarbetade man tillsammans med barnpsykiatrin en servicekedja för barn med ADHD, vilken ska färdigställas under år Inom kvinnoområdet har det skett förändringar i användningen av personalresurser på vårdsidan, vilka förde med sig en smidighet i förverkligandet av processerna. En utökning av användningen av snabba och polikliniska förlossningar förutsatte ett tätt samarbete med barnläkarna. Antalet HaiPro-anmälningar sjönk. Antalet tillbud var högre än antalet händelser som drabbade patienter. Från och med våren tog man en paus i vårdtyngdsklassificeringen på poliklinikerna. Mätaren ska i mån av möjlighet utvecklas av FCG. På barnpolikliniken och den barnneurologiska polikliniken genomfördes en dimensionering som påvisade att merparten av skötarnas arbetstid går åt till s.k. indirekt arbete. Enheterna deltog i auditeringar efter behov. Planeringen av ett föräldraråd påbörjades i slutet av året. Barnpoliklinikens kommande flytt till U-byggnaden krävde mycket planering under året. Personal Särskild uppmärksamhet fästes vid smidig arbetsrotation samt vid utvidgning och resursering av kompetens. Personalen deltog aktivt i fortbildning, bland annat i hjärt-lungräddningsutbildningar. På vissa enheter hade man rikligt med frånvaron och antalet nya vikarier försvårade deltagandet i fortbildningar. Förmännen deltog i såväl evidensbaserade utbildningar som Leanutbildningar. Samarbetet mellan olika enheter fördjupades. Det regionala samarbetet med rådgivningar och inom den arbetsgrupp som arbetar med en babyvänlig verksamhet var aktivt. Representanter från Satakunta sjukvårdsdistrikt besökte Vasa centralsjukhus för att bekanta sig med sjukhusets babyvänliga verksamhet. Vårdpersonalens möjligheter att bekanta sig med verksamheten på någon annan enhet verkställdes nästan till fullo under verksamhetsåret. Utvecklingssamtal och gruppdiskussioner verkställdes i bra omfattning inom hela serviceområdet. Personalstrukturen korrigerades i slutet av året, vilket resulterade i att många vikarier som arbetat länge på visstid inom serviceområdet fick ordinarie befattningar inom vårdserviceenheten. Även i övrigt genomförde man personalförändringar i viss mån, vilket väckte reaktioner. Inomhusluftsproblemen tilltog på barnpolikliniken och den barnneurologiska polikliniken Ekonomi Betraktat från ett ekonomiskt perspektiv gick verksamheten i en bättre riktning under slutet av året. Genom god planering, motivering av personalen, personalens flexibilitet, en tidvis rådande underbemanning samt samarbete mellan avdelningar kunde lönebudgeten hållas under kontroll. Personalen hölls ajour om det ekonomiska läget genom en månatlig budgetöversikt i samband med avdelningstimmar. Förståelsen för att var och en måste ta ansvar för den egna verksamheten fördjupades bland annat gällande användningen och beställningen av vårdförnödenheter. Läkemedelsutgifterna tilltog kraftigt under året och läkemedelsbudgeten överskreds. Det här berodde på en enskild barnpatient som fick ett synnerligen dyrt läkemedel. I mitten av budgetperioden lanserade man en ny skanningsmätare och nya kanyler som utvecklats för mätning av blodsocker, vilket taxerade vårdförnödenhetsbudgeten. På den gynekologiska polikliniken lanserade man en ny verksamhet som inte hade beaktats i förväg i budgeten. Till denna del överskreds budgeten. Antalet remisser och besök tilltog inom serviceområdet för barn, men däremot hölls antalet remisser och besök på en likadan nivå som år 2015 inom serviceområdet för kvinnor. 33

37 Serviceområdet för Budget Bokslut Avvikelse från kvinnor och barn budgeten % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter exkl.interna ,8 Interna verksamhetsintäkter ,2 Verksamhetskostnader exkl. interna ,0 Interna verksamhetskostnader ,0 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,8 Avskrivningar ,7 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Förlossningar ,4 0,6 Öppenvårdsbesök Gynekologiska polikliniken ,2 0,4 Mödrapolikliniken ,4-3,8 Barnpolikliniken ,0-2,8 Barnneurologiska enheten ,0 17,6 Förlossningssalen ,4-2, ,1-1,2 Intagning till avdelning Gynekologiska polikliniken ,4-3,2 Mödrapolikliniken ,4-37,5 Barnpolikliniken ,9-86,9 Förlossningssalen , ,0-42,2 Vårddagar Förlossningar och gynekologi ,5-2,0 Barnsjukdomar, bäddavdelning ,1-15, ,2-8,1 34

38 Serviceområdet för psykiatri Kund I februari avslutades den utbildning som den psykiatriska enheten arrangerat för erfarenhetsexperter inom mentalvård och missbrukarvård (15 svenskspråkiga och 15 finskspråkiga). I slutet av året deltog erfarenhetsexperterna i avdelningstimmar, tema-/utbildningsdagar och utvecklingsmöten på enheter inom serviceområdet. Erfarenhetsexperterna deltog också planenligt i bestämda polikliniska patient- och anhöriggrupper för att erbjuda patienter kamratstöd. Kundrespons insamlades såväl kontinuerligt som mera intensivt under s.k. responsveckor. Den inkomna responsen har varit positiv (mv 4.2), också utvecklingsförslag har framförts. Enheten rekommenderades som vårdplats av 92 % av de tillfrågade som besvarade denna fråga. Vårdmiljön på avdelningarna utvecklades i samarbete med kunderna genom att lansera en Safewards-verksamhetsmodell och en EssenCess-enkät som är till för patienter och skötare och som anknyter till denna verksamhetsmodell. Processer Vid utvecklandet av processer inom barnpsykiatrin, den affektiva polikliniken och jouren/den akutpsykiatriska polikliniken tillgodogjorde man sig av Lean-metoden. Tillsammans med Vasa stad beredde man överflyttningen av avdelningsverksamheten på den affektiva polikliniken och psykospolikliniken samt överflyttningen av 6 skötare till Vasa stad. Inom barn- och ungdomspsykiatrin betonade man akut avdelningsvård i vårdprocesserna i strid med de fastställda målsättningarna och under hösten tydde sig den ungdomspsykiatriska avdelningen till extra platser. Barnskyddets och skolväsendets beredskap/resurser att ordna fortsatt vård i primärkommunerna förlängde barns och ungas avdelningsvård. Inom rehabiliteringspsykiatrin och psykogeriatrin nära nog fördubblades antalet förflyttningsfördröjningsdagar. Genom att förenhetliga utvärderingen, dokumentationspraxisen och PsykRai-bedömningarna satsade man på uppgörandet av mångprofessionella vårdplaner och vårddokumentationen. Genom inkomna HaiProanmälningar och inkommen kundrespons strävade man efter att hitta effektivare verksamhetsmodeller för vårdtillgången, vårdkontinuiteten och informationsgången mellan enheter och organisationer. Nya evidensbaserade vårdmetoder förverkligades och lanserades inom serviceområdet, exempelvis en korttidsterapi (Linity) för patienter som försökt ta sitt eget liv. Personal Den 4 år långa utbildningen i kognitiv beteendeterapi slutfördes i december och avklarades av 21 psykoterapeuter. Personalen deltog inom ramen för den egna enhetens kompetensbehov och resurser i utbildning om evidensbaserat vårdarbete men också i en studiebesöksdag (Med kundens ögon) samt i övriga interna och externa utbildningar (Linity, ART osv.). Förmannaarbetet bistods genom arbetshandledningar för avdelningsskötare och biträdande avdelningsskötare. Arbetshandledningar i patientarbete förverkligades närmast i grupp. Personalen arbetade i allt större utsträckning och i enlighet med de fastställda målen över enhetsgränserna och flyttade vid behov med kort varsel till en annan enhet för att ersätta plötsliga frånvaron och ge handräckning i samband med överbeläggning och samvårdsbehov. Besparingarna inom stödtjänsterna (kontor, teknik, rengöring, näringsvård, anstaltsservice) komplicerade patientens vårdprocess, och framförallt vikten av att ha en avdelningssekreterarbefattning på varje avdelning noterades. I och med att den sakkunniga i vårdarbetet gick i pension blev man tvungen att avstå från denna befattning som varit reserverad för utveckling och samordning av vårdarbetet. Ekonomi Serviceområdet förverkligade den planerade besparingen i budgeten på 1 miljon euro genom att dra in vårdpersonalbefattningar i början av året och genom att minska antalet rehabiliteringsavdelningsplatser med 7 stycken. Samtidigt minskade man på de anslag som reserverats för utveckling. Avdelningsvården minskade och öppenvårdsbesöken tilltog i enlighet med de fastställda målen. Antalet förflyttningsfördröjningsdagar tilltog. Serviceområdet höll sig inom ramen för driftsoch personalbudgeten. Överraskande långa frånvaron samt en hög patientbelastning och vårdtyngd i september-december ledde till ett exceptionellt behov av inhoppare på den ungdomspsykiatriska avdelningen. 35

39 Serviceområdet för psykiatri Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,9 Interna verksamhetsintäkter ,3 Verksamhetskostnader exkl. interna ,1 Interna verksamhetskostnader ,0 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,5 Avskrivningar ,9 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Affektiv poliklinik ,2 10,2 Psykospoliklinik ,1 1,5 Psykogeriatriska polikliniken ,3 11,9 Akutpsykiatriska polikliniken ,2-10,9 Barnpsykiatriska polikliniken ,6 12,0 Ungdomspsykiatriska polikliniken ,2 11,8 Stödfunktioner ,2 4,6 Vårddagar Rehabiliteringshem 305 Akutpsykiatri, avd ,4 2,0 Akutpsykiatri, avd ,8-3,0 Psykiatrisk vård- och rehab.avd ,2-24,6 Akut psykogeriatri, avd ,5 12,4 Barnpsykiatriska avdelningen ,6-4,8 Ungdomspsykiatriska avdelningen ,9 17, ,2-6, Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner I och med organisationsreformen delades den medicinska servicen i ett diagnostikcenter och ett serviceområde för sjukvårdens stödfunktioner. Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner omfattade år 2016 följande funktioner: avdelningssekreterartjänsterna, sjukhusapoteket, resursenheten, servicepunkten, patienttransportörerna, patientjournalarkivet, hygienskötarna och näringsterapeuterna. I syfte att ersätta den verksamhet som bedrivits inom resursenheten började man på våren 2016 planera en s.k. vårdserviceenhet. Officiellt inleder den nya enheten sin verksamhet i början av år Kund Merparten av kunderna inom serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner består av beställare av olika tjänster. I och med att det har varit svårt att få kundrespons så började man på hösten planera en kundnöjdhetsenkät för organisationens interna kunder. Tjänsterna 36

40 kunde tillhandahållas väl, samtidigt som man lyckades bemöta efterfrågan. Samarbetet mellan enheterna och arbetet i gränsytan fördjupades och samarbetet utvecklades vilket bland annat resulterade i att det blev lättare att konsultera näringsterapeuter i de fall då man inte behövde läkarremiss. Verksamheten ändrades i en kundvänlig riktning. Processer Processer utvecklades på alla enheter. Arkiveringen effektiverades betraktat från ett service- och processperspektiv, bland annat så implementerades en dataskyddsanvisning och loggövervakningsprocessen förnyades. På sjukhusapoteket lanserade man en handterminal som används i samband med samling av läkemedel. Utvecklingsverksamheten på apoteket anknöt till planeringen av verksamheten i nybyggnationen. Inom avdelningssekreterartjänsterna påbörjade man planera ett nytt sätt för fakturering. Skrivcentralen förstärktes och tilliten till den verksamhet som bedrivs på centralen tilltog. Översättarnas arbete mångdubblades i mitten av året, vilket ledde till att det uppstod en översättningskö. Avdelningssekreterartjänsterna auditerades i samband med den externa kvalitetsauditeringen. Ett elektroniskt system för reservation av resurspersoner lanserades. De koordinerande sjukskötarnas verksamhet befästes och en utvidgning av den planerades. Rekrytering gjordes aktivt och ständigt. Planeringen av vårdserviceenheten slutfördes och verksamhetshandboken jämte bilagor distribuerades till de kliniska arbetsenheterna. En effektiv influensavaccinationskampanj bar frukt. En ny hygienarbetsgrupp inledde sin verksamhet på hösten. På våren deltog sjukhushygienen i VCS kvalitetsauditering. Den handledning och utbildning som leddes av sakkunniga var aktiv och ändamålsenlig. Alternativa transportreservationssystem kartlades i anslutning till patienttransporterna. Personal Personalförändringar skedde inom bägge sakkunniggrupperna och på patientjournalarkivet. I maj fick patientjournalarkivet en ny förman som samtidigt fungerar som dataskyddsansvarig. Personalstrukturen förändrades i slutet av året, vilket gjorde att flera visstidsanställda fick tillsvidareanställningar på den kommande vårdserviceenheten, inom avdelningssekreterartjänsterna och på sjukhusapoteket. Betraktat från ett helhetsperspektiv hade personalen bra möjligheter att delta i fortbildning som fast anknöt till den egna verksamheten. Utbildningsaktiviteten tilltog i jämförelse med det föregående året. Gruppdiskussionerna förverkligades på varje enhet och även utvecklingsdiskussioner hölls. Ekonomi Betraktat från ett ekonomiskt perspektiv höll serviceområdet sig inom budgetramen. Patientjournalarkivet fick en egen ansvarsenhet mitt under pågående budgetperiod. Läkemedelsförsäljningen på apoteket tilltog alltjämt. De apparater som ska anskaffas till apotekets nya utrymmen i U-byggnaden fastställdes, konkurrensutsattes och anskaffades. Antalet reservationer som i förväg inkom till servicepunkten tilltog kraftigt under verksamhetsåret. Inom avdelningssekreterartjänsterna skrev man sammanlagt cirka texter, vilket betyder cirka minuter av renskrivna dikteringar. Serviceområdet för Budget Bokslut Avvikelse från sjukvårdens stödfunktioner budgeten % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter exkl.interna ,8 Interna verksamhetsintäkter ,3 Verksamhetskostnader exkl. interna ,6 Interna verksamhetskostnader ,1 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,2 Avskrivningar ,7 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Apoteksleveranser ,1-4,2 37

41 Diagnostikcenter Kund Kunden utgör utgångspunkten för verksamheten och alla enheter har som avsikt att tillhandahålla kunder och de enheter som vårdar kunder ändamålsenliga undersökningar och tjänster i rätt tid. För att trygga denna service krävs det att det samarbete som efter behov har utvecklats i en kundcentrerad riktning och som upprätthålls till de begärande enheterna löper smidigt. Köerna till undersökningar varierar och särskilt underbemanning försvårar tillgången till undersökningar på små läkarenheter, såsom den kliniska neurofysiologin, kliniska fysiologin och nukleärmedicinen. I regel har man förmått erbjuda dessa undersökningar inom den ram som fastställts i vårdgarantin. Kundnöjdheten liksom köer till undersökningar uppföljdes regelbundet. Processer I processutvecklingen utgick man från en kundorienterad verksamhet. De elektroniska systemen och mjukvarorna på det kliniska laboratoriet, röntgen och patologin uppdaterades för att dessa enheter ska kunna tillhandahålla sina tjänster bättre och snabbare. Arbetet med uppdateringarna fortgår alltjämt. Arbetet med att skapa en regionalt enhetlig undersöknings- och verksamhetspraxis fortsatte, även inom specialupptagningsområdet och på nationell nivå. På enheterna granskades processerna utgående från Lean-ideologin i syfte att förbättra verksamheten och samarbetet. Röntgen deltog i SHGS återauditering för ett kvalitetserkännande. Personal Målet är att ha tillräckligt med kompetenta och motiverade anställda. På alla diagnostikcentrets enheter rådde det ett underskott på läkare, vilket skapade utmaningar för verkställandet av en planenlig verksamhet. Köp- och konsulttjänster tillgodogjordes för att kunna tillhandahålla undersökningssvar och utlåtanden i rätt tid. Personalen hade likvärdig möjlighet att delta i den strålsäkerhetsutbildning (ST 1.7) som personalen enligt lag ska genomgå. Ekonomi I enlighet med verksamhetsplanen förband sig diagnostikcentrets enheter till verksamhetsplanen. På det kliniska laboratoriet tilltog användningen av köptjänster mera än förväntat. Den kliniska fysiologin och nukleärmedicinen samt den kliniska neurofysiologin var tvungna att köpa mera utomstående service än vad som hade allokerats för detta ändamål i budgeten. På patologin uppvisade ekonomin ett överskott, delvis på grund av färre köptjänster och delvis på grund av för höga priser. Apparatanskaffningar gjordes enligt den plan som baserar sig på livscykelprincipen och systemuppdateringar togs i bruk efter behov och tillgång. Diagnostikcenter Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,5 Interna verksamhetsintäkter ,8 Verksamhetskostnader exkl. interna ,3 Interna verksamhetskostnader ,5 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,8 Avskrivningar ,5 Överskott/underskott

42 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Laboratorierna Kliniskt laboratorium ,3 0,0 Klin.lab egen prod ,0-0,1 Köpta undersökningar ,3 4,3 Provtagningar ,2-1,7 Klinisk fysiologi och isotopmedicin ,8-8,1 Klinisk neurofysiologi ,2-0,7 Radiologi Röntgenundersökningar ,7 0,2 Röntgen övriga tjänster ,0-14,8 Patologi Histologi ,3-0,5 Cytologi ,5-8,0 Obduktioner ,5-37,7 Immunohistokemi ,6 35,5 Vävnadsblock ,8 10, Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdet för läkare och sakkunniga omfattar de personresurser som reserverats för dessa personalgrupper på sjukhuset i sin helhet, med undantag av diagnostikcentrets personresurser, samt de kostnader som dessa resurser åsamkar: löner, utbildningskostnader och kostnader för utomstående läkare. Dessutom inrymmer kostnaderna de utrymmes- och materialkostnader samt andra liknande kostnader som direkt åsamkas av ifrågavarande personer. Målet är att uppnå en så korrekt resursallokering och effektiv resursanvändning som möjligt. För att uppnå målet har man strävat efter att bland annat ersätta användningen av avsevärt dyrare utomstående läkare och övriga sakkunniga med en mera omfattande användning av egen personal. Verksamhetsmiljön har med anledning av de ansatser som landets regering tagit i fråga om centraliseringen av den specialiserade sjukvården varit mera svår än väntat. Trots detta har man förmått hålla läkarantalet på samma nivå som tidigare till skillnad från på vissa andra sjukhus som heller inte beviljades en omfattande jour. Användningen av konsulter, vars användning baserar sig på ett aning förmånligare avtal som ingåtts med Åbo universitetssjukhus, har däremot tilltagit en aning. Samtidigt har man strävat efter att utöka användningen av den distanspoliklinik som Åbo universitetssjukhus tillhandahåller medelst videoförbindelse, tillsvidare dock med magra resultat. Den distanspoliklinikverksamhet som våra egna specialister tillhandahåller i Jakobstad har tilltagit en 39

43 aning; verksamhet bedrivs inom tre specialiteter. Satsningar på fortbildning har gjorts i samma utsträckning som tidigare. Dessutom har man samarbetat i syfte att systematisera utbildningen och handledningen av specialiserande läkare inom hela Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde. Serviceområdet för Budget Bokslut Avvikelse från läkare och sakkunniga budgeten % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter exkl.interna ,6 Interna verksamhetsintäkter ,2 Verksamhetskostnader exkl. interna ,3 Interna verksamhetskostnader ,7 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,2 Avskrivningar ,4 Överskott/underskott Serviceområdet för försörjning Inom rengöringssektorn verkställdes den planerade inbesparingen på 1,5 miljoner euro. Detta betydde att var sjätte befattning som anstaltsvårdare drogs in. Inbesparingarna uppnåddes genom sänkning av städnivån och effektivering av personalanvändningen. Under året har gruppen anstaltvårdare haft en relativt sett ökning av sjukskrivningarna. Till övriga delar har målsättningarna uppnåtts. Tekniska sektorn uppnådde sina inbesparingsmål endast delvis. Vad det gällde det löpande underhållet av våra fastigheter uppnåddes inte målsättningen. Därför fortsatte under året förhandlingarna inom tekniska sektorn om att kunna minska personalutgifterna med 10 årsarbetsverken samt att aktivt minska den i bruk varande fastighetsvolymen. Organisationen förenklades och effektiverades och sammanslagningar av enheter medförde personalminskningar, vilket bl.a. omfattade att en ny teknisk direktör rekryterades internt. Styrelsen och fullmäktige godkände att de fastigheter som inte behövs inom sjukvården kan realiseras. Näringscentralen uppnådde sina inbesparingskrav samt tog i bruk ett personaldimensioneringssystem, som skall göra att personalen framöver dimensioneras riktigt utgående från belastningen. Under året inleddes renoveringen av näringscentralens kyl- och frysavdelningar. Tvätteritjänsterna anskaffas via Seinäjoen keskuspesula Oy. Tvätteriet flyttade under året ut ur sin gamla fastighet till ett alldeles nybyggt tvätteri. Via nybygget kommer vi att tillsammans med Syd-Österbottens sjukvårdsdistrikt att ha ett effektivt fungerande tvätteri för många år framåt. Caféverksamheten fungerade bra och gav ett överskott. 40

44 Serviceområdet för försörjning Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % Verksamhetsintäkter exkl.interna ,2 Interna verksamhetsintäkter ,4 Verksamhetskostnader exkl. interna ,5 Interna verksamhetskostnader ,4 Verksamhetsbidrag Interna finansiella int.och kostn ,7 Avskrivningar ,8 Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Näringscentralen ,1-6,5 Centrallagret Leveranser, st ,3 3,0 Omsättning, euro ,1-2,5 Patienthemmet Kommunfakturering ,5-28,4 Övrig fakturering ,5 43, ,0 6, Serviceområdet för förvaltning Målsättningen inom förvaltningen var att minska personalen med 3 årsverken samt att minska antalet projektanställda. Målsättningen uppnåddes till den delen för lönekostnaderna förverkligades exakt som planerat medan köptjänsterna underskreds. Från och med årets början hade vi en ny organisation bestående av ansvarsområden och serviceområden, vilka krävde stöd och förnyad rapportering. Under året inleddes arbetet med uppdateringen av förvaltningsstadgan och den av styrelsen tillsatta arbetsgruppen blev klar med sin del av arbetet. Vi tog i bruk ett nytt elektroniskt system för konkurrensutsättning och avtalshantering. Vi tog del i det arbete angående landskaps- och SOTEreformen som Österbottens förbund ledde. Vi hade representation i flera av de olika arbetsgrupperna. Som en del av en anpassning för den kommande strukturen beslöts under året att utlokalisera den egna ITverksamheten till MedBit Ab fr.o.m Överföringen omfattade 19 av våra anställda. 41