1 Inledning Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen... 1

Transkript

1 Bilaga 35 /1 BOKSLUT 2018

2

3 Bokslut 2018 Innehåll 1 Inledning Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen Stadganden om bokslutet och dess innehåll Stadganden om verksamhetsberättelsen Verksamhetsberättelse Väsentliga händelser i verksamhet och ekonomi Distriktsdirektörens översikt Samkommunens förvaltning Den allmänna ekonomiska utvecklingen inom samkommunens område Väsentliga förändringar i samkommunens verksamhet och ekonomi Personalen Redogörelse för hur den interna kontrollen och riskhanteringen har ordnats Räkenskapsperiodens resultatanalys och finansiering av verksamheten Räkenskapsperiodens resultatanalys Styrelsens åtgärder till följd av verksamhetsårets resultat Finansiering av verksamheten Den finansiella ställningen och ändringar i den Budgetutfallet Uppnående av målen och driftsekonomins utfall Uppföljning av strategiska mål och visioner Medicinska ansvarsområdet Operativa ansvarsområdet Ansvarsområdet för barn Psykiatriska ansvarsområdet Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Serviceområdet för akutvård Serviceområdet för öppenvård Serviceområdet för bäddavdelningsvård Serviceområdet för kvinnor och barn Serviceområdet för psykiatri Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Diagnostikcenter Serviceområdet för läkare och sakkunniga Serviceområdet för försörjning Serviceområdet för förvaltning Medlemskommunernas användning av specialsjukvården vid Vasa Centralsjukhus Resultaträkningsdelens utfall Investeringsdelens utfall Finansieringsdelens utfall Sammandrag av de av fullmäktige fastställda bindande anslagens och beräknade inkomsternas utfall Bokslutskalkyler Resultaträkning Finansieringsanalys Balansräkning Bokslutets noter Värderings- och periodiseringsprinciper och metoder Noter till resultaträkningen Verksamhetens intäkter... 77

4 6.2.2 Köp av tjänster Redogörelse för grunderna för avskrivningar enligt plan Förändring av avsättningar Redogörelse för partiskatter Noter till balansräkningen Bestående aktiva Innehav i dottersamfund Fordringar på dottersamfund Väsentliga poster som ingår i resultatregleringarna Finansiella värdepapper Specifikation av det egna kapitalet Kommunernas andelar i grundkapitalet och i övrigt eget kapital Skulder som förfaller till betalning efter fem år eller en längre tid Checkräkningslimit Väsentliga poster som ingår i resultatregleringarna Noter angående säkerheter och ansvarsförbindelser Borgensförbindelser för samfund inom samma koncern Övriga ansvarsförbindelser Hyresansvar Återbetalningsansvar Derivatavtal Noter angående personalen, revisorns arvoden och transaktioner med intressenter Antalet anställda Personalkostnader Revisorns arvoden Transaktioner med intressenter Använda bokföringsböcker Använda verifikatslag Undertecknande av bokslutet Revisionsanteckning Kommunvisa faktureringsuppgifter Samkommunens fakturering till medlemskommunerna Samkommunens fakturerade prestationer till medlemskommunerna Samkommunens fakturering till medlemskommunerna enligt specialitet... 93

5 1 Inledning I enlighet med kommunallagen uppgör samkommunen bokslut per kalenderår. I bokslutet uppföljs de målsättningar som fastställts i verksamhets- och ekonomiplanen. Enheternas ekonomi och prestationer har följts upp kontinuerligt under året och åtgärder har vidtagits för att anpassa verksamheten till fastställda kostnadsramar. Under året görs bokslutsperiodiseringar så att varje månads uppföljning motsvarar det verkliga läget och alla ansvarspersoner kan bilda sig en realistisk uppfattning om läget. Under året har fyra mellanbokslut uppgjorts och rapporterats till styrelsen per 30.4, 30.6, 31.8 och Underskottet växte varje månad efter att per 30.4 ännu ha uppvisat ett litet överskott. Inga prisjusteringar gjordes under året. På basen av bokslutet kan konstateras att samkommunen uppvisar ett underskott om ,38 euro. Medlemskommunernas totala betalningsandelar uppgår till ,31 euro. Medlemskommunernas fakturering överskrider det budgeterade med ,51 euro. Den egna verksamhetens fakturering och de kapitationsbaserade avgifterna underskrider det budgeterade medan köpta tjänsterna från andra inrättningar överskrider de budgeterade anslagen. Nettoinvesteringsbudgeten för 2018 uppgick till 43,3 miljoner och 29,3 miljoner har förverkligats. 2 Bokslut enligt kommunallagen och bokföringslagen 2.1 Stadganden om bokslutet och dess innehåll Innehåll i bokslutet Enligt kommunallagen 68 ingår i samkommunens bokslut balansräkning, resultaträkning, finansieringsanalys och noter samt en tablå över budgetutfallet och en verksamhetsberättelse. Kommunsektionen ger direktiv över tillämpningen av bokföringslagen. Dessa direktiv hör till det som god bokföringssed förutsätter enligt bokföringslagen Balansboken och det övriga bokslutsmaterialet består av följande delar: Balansboken Verksamhetsberättelse Tablåer över budgetutfallet Bokslutskalkyler resultaträkning finansieringsanalys balansräkning Noter Underskrifter och anteckningar bokslutets underskrifter bokslutsanteckningar Förteckningar och redogörelser använda bokföringsböcker använda verifikatslag förvaring av bokföringen Övriga handlingar som bekräftar bokslutet specifikationer till balansräkningen specifikationer till noterna revisionshandlingar revisionsberättelse utvärderingsberättelse Tidpunkten för uppgörande av bokslut Enligt samkommunavtalet skall samkommunen uppgöra bokslut inom februari månad. Bokslutet skall föreläggas fullmäktige före utgången av juni månad. Bokslutet undertecknas av styrelsen för samkommunen och sjukvårdsdistriktets direktör Inbindning av bokslutet Enligt bokföringslagen skall bokslutet samt en förteckning över bokföringsböcker och verifikatslag samt uppgifter om dess uppbevaringssätt förtecknas i en balansbok som är inbunden eller som binds in genast efter att bokslutet färdigställts och vilkas sidor eller uppslag numreras. Offentlig handling Samkommunens bokslut är en offentlig handling för vilken man i stället för bokföringslagens stadganden om offentliggörande tillämpar lagen om allmänna handlingars offentlighet. Offentliga är förutom resultaträkningen, finansieringsanalysen, balansräkningen och noterna till dem även specifikationerna till balansräkningen och noterna till den del som de inte innehåller sekretessbelagda uppgifter. Arkiveringsföreskrifter Enligt bokföringslagen skall bokföringsböckerna bevaras i minst 10 år efter räkenskapsperiodens utgång. Samkommunens balansbok skall dock enligt riksarkivets direktiv uppbevaras varaktigt. Räkenskapsårets verifikat, affärskorrespondens och avstämningsutredningar över den maskinella bokföringen skall uppbevaras minst sex år efter räkenskapsperiodens utgång. 1

6 Allmänna bokföringsprinciper Enligt bokföringslagen skall till bokslutet hörande handlingar vara klara och bokslutet skall utgöra en helhet. Vid uppgörandet av bokslutet och boköppningen bör följande principer följas: - kontinuitetsprincipen - konsekvens i förfaringssätten från en räkenskapsperiod till en annan - innehållsbetoning - försiktighetsprincipen - balanskontinuitetsprincipen - prestationsprincipen - principen om separat värdering Granskning och godkännande av bokslutet Styrelsen skall tillställa revisorerna bokslutet och alla därmed sammanhängande handlingar och underskrifter för granskning. Revisorerna skall senast före utgången av maj granska den utgångna räkenskapsperiodens förvaltning, bokföring och bokslut och avge revisionsberättelse. 2.2 Stadganden om verksamhetsberättelsen Enligt kommunallagen 115 är verksamhetsberättelsen en del av samkommunens officiella bokslut. Styrelsen och sjukvårdsdistriktets direktör ansvarar för att verksamhetsberättelse avges. Verksamhetsberättelsens speciella uppgift i samkommunen är att utreda förverkligandet av de verksamhetsmässiga och ekonomiska målsättningarna. I verksamhetsberättelsen skall också ingå uppgifter om sådana väsentliga saker som gäller samkommunens ekonomi och som inte redovisas i resultaträkningen, balansräkningen eller finansieringsanalysen. Enligt kommunallagen 115 skall styrelsen i verksamhetsberättelsen eller i samband med att den föreläggs fullmäktige lägga fram förslag till åtgärder som gäller räkenskapsperiodens resultat samt balanseringen av ekonomin. 2

7 3 Verksamhetsberättelse 3.1 Väsentliga händelser i verksamhet och ekonomi Distriktsdirektörens översikt Under verksamhetsåret förnyade Vasa sjukvårdsdistrikt sina mål i programmet VCS 2025 och började arbeta för att uppnå dessa mål. Dessa mål som godkändes av fullmäktige är följande: Vårdresultaten är bevisligen av toppklass i landet. En god kvalitet och goda upplevelser lockar kunder till sjukhuset. Kundernas behov bemöts konkurrenskraftigt och kostnadseffektivt genom att utveckla verksamheten och utrymmena. En uppskattad, välmående, innovativ, ansvarsfull och belåten personal rekommenderar oss som arbetsplats. Tvåspråkighet ger oss ett nationellt försprång och underlättar det nordiska samarbetet. Patientsäkerhet är en vägvisare för forskning och utveckling. En heltäckande kundservice möjliggörs. Mångsidigare kundservice med hjälp av digitalisering. Målen i programmet är en del av verksamhets- och ekonomiplanen, varför utvärderingen görs i samband med behandlingen av verksamhetsberättelsen. Många diskussioner fördes fortsättningsvis om jour- och centraliseringsförordningen. Vasa centralsjukhus är fortfarande ett sjukhus med omfattande jourverksamhet, och jourförordningen påverkade inte verksamheten på sjukhuset. Kraven i centraliseringsförordningen gicks också igenom under verksamhetsåret. Landskaps- och vårdreformen fick åter en ny tidtabell, varvid beredningsarbetet fick en tilläggsfrist på ett år. Enligt den nya tidtabellen ska landskapet ta över ansvaret för ordnandet av social- och hälsovårdstjänsterna Beredningen i landskapet Österbotten framskred även om man inte var säker på om reformen överhuvudtaget skulle kunna ros i hamn, vilket oundvikligen påverkade framskridningen av beredningen. Sjukvårdsdistriktets personal deltog fortsättningsvis i beredningsarbetet. På grund av osäkerheten beslutade sjukvårdsdistriktets styrelse inleda diskussioner för att kartlägga möjligheten om att genomdriva en egen integration av social- och hälsovårdstjänsterna i Österbotten. Inom ramen för det här beredningsarbetet, som syftar till att grunda ett välfärdsområde för Österbotten, besökte man varje kommun i distriktet för att diskutera frågan, och arrangerade också ett gemensamt sammanträde där kommunernas syn sammanfattades. Målet med beredningen är att se till att invånarna i Österbotten även i framtiden har tillgång till högklassiga, tvåspråkiga social- och hälsovårdstjänster. Därutöver beslutade sjukvårdsdistriktets styrelse att sjukvårdsdistriktet ska medverka i Mellersta Finlands sjukvårdsdistrikts konkurrensutsättning av ett klientoch patientdatasystem. Planeringen av H- nybyggnationen fortsatte med det valda konsortiet i form av en samarbetsallians som getts namnet Botnia high five. Under hela verksamhetsåret arbetade man i alliansen med det alliansavtal som anknyter till utvecklingsfasen. Denna fas genomdrevs i form av s.k. Big Room-dagar som hölls två dagar i veckan och där samtliga alliansparter deltog i planeringsarbetet. Detta arbete resulterade i att man kunde uppgöra en projektplan och preliminär tidtabell för planeringsfasen. På våren 2018 revs de gamla H-, I- och R-husen för att bereda rum för det nya H-huset. Det här genomfördes i form av en egen entreprenad. Rivningsarbetet löpte raskt och störde inte verksamheten på sjukhuset. Därefter började arbetet med att flytta den befintliga infrastrukturen undan för det nya huset. Detta arbete omfattade bland annat kylningsrör, avloppsrör och reservaggregatskablar. En del av NO-byggnaderna revs under senhösten, för att göra det möjligt att bygga bättre trafikleder fram till den nya huvudingången. Med hjälp av simuleringar kunde formen på huset fastställas. Simuleringarna påvisade att en Y-form är den effektivaste. Förutom arkitekter och teknikplanerare deltog även anställda vid sjukhuset i planeringsarbetet genom att kommentera utrymmena i det nya H-huset. På hösten byggde man också modellrum som besöktes av många framtida användare som gav värdefulla kommentarer som vidarebefordrades till planerarna. Då utvecklingsfasen nu närmar sig slutet, så preciseras också det riktpris som måste slås fast innan realiseringsfasen. Sjukvårdsdistriktets nygrundade in house bolag Oy Mico Botnia Ab och Oy Teese Botnia Ab inledde sin verksamhet Mico Botnia med service inom HR, ekonomi och ICT och Teese Botnia inom städning, underhåll, transporter, matservice och kantinverksamhet. Sjukvårdsdistriktet köper service inom löneräkning, ekonomitjänster, matservice, städservice och transporttjänster. Sjukvårdsdistriktets sektion för ägarstyrning har under hösten tagit del av respektive bolags verkställande direktörers redogörelser för hur verksamheten har kommit igång. Övergången av verksamheten till Teese Botnia och Mico Botnia kunde ske utan avbrott i den dagliga verksamheten. I samarbete med bolagen har utarbetats värden och målsättningar (kort- och långsiktiga) som ska utgöra en grund för verksamheten. Utlokaliseringen av sjukvårdsdistriktets IT-avdelning gjordes 2016 genom att distriktet blev delägare i Medbit 3

8 Oy där Egentliga Finlands sjukvårdsdistrikt då var största ägare och överföringen gjordes i form av överlåtelse av rörelse som en helhet. Medbit Oy har i början av år 2018 fusionerats med Medi-IT och bytt namn till 2M- IT. Sjukvårdsdistriktets samarbete i syfte att vidareutveckla avtalsmodellen och samarbetsformerna med bolaget har fortgått under året. Sjukvårdsdistriktets sektion för ägarstyrning har under hösten också tagit del av bolagets verkställande direktörs redogörelse för bolagets verksamhet, strategier och syn på samarbetet. Sjukvårdsdistriktets kanske största utmaning är en helhetssyn och strategisk styrning av ICT utvecklingen inom ramen för processernas effektivering. Kartläggningarna av ägarnas behov inom ICT samt strategiarbetet inom 2M-IT har visat behovet av ett nytt grepp gällande hur man driver utvecklingsarbetet mellan användarna och digitaliseringen. Detta är centralt också ur en riskbedömningssynvinkel. För Seinäjoen keskuspesula Ab:s del fortsatte verksamheten planenligt och ackumulerade ett visst överskott. Samarbete bedrevs inom Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde, men användningen av Åbo universitetssjukhus minskade under verksamhetsåret. Vi deltog också i det arbete som görs via västkustens cancercenter i syfte att förenhetliga vårdprocesserna för att skapa en bättre och jämnare kvalitet i behandlingen av cancersjukdomar. Västkustens cancercenter är en stark aktör även inom cancerforskning och -utbildning. Verksamheten inom ramen för biobanken Auria fortsatte med insamling av prover, samtidigt som man ständigt arbetade för att informationsservicen och informationen i biobanken ska tillgodogöras så vittomfattande som möjligt av forskare. Läkarnas utlokaliserade grundutbildning fortgick aktivt cirka 700 medicine kandidater deltog i undervisning på Vasa centralsjukhus. I en enkätförfrågan, som genomfördes av föreningen för unga läkare, fick Vasa centralsjukhus fem stjärnor för sin utbildningsverksamhet som är riktad till specialiserande läkare. Trots viss framgång i rekryteringen av specialister så var läget inte tillfredsställande inom alla specialiteter. Framförallt neurologin, fysiatrin, radiologin, den kliniska fysiologin och den kliniska neurofysiologin samt psykiatrin led av ett läkarunderskott. Däremot lyckades rekryteringen inom reumatologin och hematologin, ortopedin, geriatrin och plastikkirurgin. Enligt de senaste statistikuppgifterna som publiceras inom ramen för det s.k. Perfect-projektet lyckades vi bibehålla en högklassig medicinsk kvalitet. Verksamhetskvaliteten utvecklades med hjälp av riskbedömningar och bland annat de observationer som lyftes fram i de s.k. HaiPro-anmälningarna. Vård tillhandahölls inom ramen för kraven i vårdgarantin. Klientrådet sammanträdde fyra gånger under verksamhetsåret och tog bland annat ställning till planeringen av H-huset i sina resolutioner. Därutöver deltog medlemmar i klientrådet i verksamhet som görs i tre olika arbetsgrupper. Antalet kundresponser tilltog i jämförelse med fjolåret med ca 9 %, och uppgick totalt till stycken, med ett medelvärde på 4,7 på en skala från 1 till 5. Rekommendationstalet NPS var 73, vilket låg en aning under det fastställda målet. I fråga om den språkliga servicen var 95 % av respondenterna belåtna med den erhållna servicen. Användningen av erfarenhetsexperter fortsatte närmast inom psykiatrin. Patientombudsmannen kontaktades 492 gånger. Vårdrelaterade frågor var klart den viktigaste orsaken till att personer tog kontakt med patientombudsmannen. Kunderna ville gärna få mera information om vården och vårdalternativen för att kunna påverka de beslut som fattas om deras vård. Antalet anmärkningar (65 stycken år 2018) håller sig nära nog på samma nivå från år till år. I klagomålen framkom det inga anmärkningar om vården eller servicen på Vasa centralsjukhus. På Dammbrunnsvägen öppnades en avdelning för krävande rehabilitering och en avdelning för specialgeriatri i Vasa stads lokaliteter. Trots att man genomförde en riskkartläggning i förväg så var de första månaderna på de nya enheterna synnerligen svåra för både personalen och förmännen. Tack vare en framgångsrik auditering beviljades sjukhuset åter ett certifikat för sin babyvänliga verksamhet. Certifikatet är i kraft i fem år framåt. Lanseringen av Hemlinjen/callcentret flyttades fram på grund av dröjsmål i förnyandet av telefonväxeln. Intensivvårdsoch övervakningsavdelningens sanerade lokaler färdigställdes vid årsskiftet och flytten skedde i början av detta år. Den regionala hjälpmedelscentralen inledde verksamheten i Roparnäs sjukhus lokaliteter. En ny strålbehandlingsapparat togs i bruk på hösten. Problem i inomhusluften utreddes tillsammans med företagshälsovården och arbetarskyddet. Vårdtyngden på vårdavdelningarna uppföljdes och processerna på avdelning T3 sågs över med hjälp av Lean-tankesättet. I och med pensioneringar av avdelningsskötare slog man ihop vårdarbetsadministrationer för polikliniker. Tre avdelningsskötare befriades från sina ordinarie arbetsuppgifter för hela året för deltagande i planeringen av H-huset. Frånvaron och vikarierekryteringar av vårdpersonal sköttes genom vårdserviceenheten. Ordinarie befattningar för vårdpersonal lockade sökande, medan vikariat var svårare att fylla, framförallt då det gällde röntgen- och laboratorieskötare. Före sommaren tog man in fler vikarier än förgående år. På försommaren var läget bra, men den långa hettan förorsakade problem på vårdavdelningarna i form av höga temperaturer och platsbrist. Det positiva läget i fråga om klinikfärdiga patienter vände drastiskt under den heta sommarperioden, vilket medförde att procentandelen för hela året steg till 17,5 %. 4

9 En läkemedelsordinationsutbildning för sjukskötare inleddes i samarbete med de bägge yrkeshögskolorna. I den här utbildningen deltar 28 studerande från hälsovårdscentralerna i området och centralsjukhusets akutintag. Det forsknings- och utvecklingsprojekt som påbörjades år 2017 inom patientsäkerhetsområdet gav upphov till många utvecklingsobjekt som nu kunde användas för att främja kvaliteten och säkerheten, vilket också gjordes. Nya arbetsgrupper tillsattes både inom sjukhuset och i hela sjukvårdsdistriktet för det arbete som anknyter till patientsäkerhet i syfte att kunna förankra patientsäkerhetskompetensen mera vittomfattande i organisationerna. I fråga om patientsäkerhet och kvalitet lyckades vi få både nationell och internationell synlighet genom de många seminarier där vårt kvalitets- och säkerhetsarbete presenterades. Casemanager-verksamheten utvidgades. Den föregripande riskhanteringen förankrades i vår verksamhet, samtidigt som man inom ramen för förändringsprocesser aktivt strävade efter att redan på förhand dryfta risker som kan uppstå vid förändringar, men även föregripa uppkomsten av risker. Verksamhets- och volymmässigt överskred sjukvårdsdistriktet sina målsättningar. -antalet remisser var , +5,8 % -antalet besök var , - 4,4 % -antalet DRG-paket var , - 3,4 % -antalet vårddagar var % -antalet operationer var , - 1,5 % - nettoindexet för kundrekommendationer NPS var 80, vilket är utmärkt. Verksamhetsintäkterna var 236,8 miljoner euro. De underskred budgeten med 0,04 %. Verksamhetskostnaderna var 233,4 miljoner euro, de överskred budgeten med 2,9 %. Nettoinvesteringsutgifterna för år 2018 blev 29,3 miljoner euro. De största enskilda projekten var F-delen och H- huset. Det arbete som Vasa sjukvårdsdistrikts anställda gjort förtjänar en stor respekt och jag vill tacka sjukvårdsdistriktets personal och alla som deltagit i samkommunens verksamhet till fromma för distriktets befolkning. Marina Kinnunen Vasa sjukvårdsdistrikts direktör 5

10 3.1.2 Samkommunens förvaltning Fullmäktige Samkommunens organisation regleras i samkommunavtalet och högsta beslutanderätt tillkommer fullmäktige. Fullmäktiges mandatperiod är och sammansättningen under år 2018 har varit följande: Ledamöter Ersättare Ledamöter Ersättare Jakobstad Nykarleby Annica Haldin Mona Vikström Gösta Willman Roger Frostdahl Marcus Suojoki Kim Yli-Pelkola Maria Palm Siw Frostdahl-Blomqvist Bengt Kronqvist Lars Björklund Närpes Kaskö Ann-Sofie Smeds-Nylund Marieanne Nyqvist-Mannsén Jan-Anders Lundenius Carl-Gustav Mangs Gun Granlund Westerlund Thorolf Jim Eriksson Björn Häggblom Korsholm Carola Lithén Susanne Jungerstam Pedersöre Ulla-Maj Salin Linda Ahlbäck Greger Forsblom Helena Berger Michael Luther Ulf Hildén Johanna Holmäng Carita Vik-Hästbacka Johanna Överfors David Pettersson Korsnäs Katarina Holmqvist Johanna Juthborg Vasa Anna-Lena Kronqvist Christina Båssar Päivi Karppi Heimo Hokkanen Aino Akinyemi Päivi Moisio Kristinestad Sture Erickson Thomas Öhman Patrick Ragnäs Christina Kindt Marit Nilsson-Väre Ulla Granfors Mikael Perjus Sari-Milla Ingves Per Hellman Nils-Johan Englund Juha Silander Mirja Kiviniemi Laihela Mari Lampinen-Tuomela Erkki Aro Vörå Tapio Nyysti Heikki Latva-Nikkola Kjell Heir Rainer Bystedt Säde Salo-Somppi Marja Vettenranta Gunilla Jusslin Carita Ohlis Larsmo Daniel Svenlin Andreas Hjulfors Bernhard Bredbacka Anders Enbär Fullmäktiges ordförande: Gösta Willman, Nykarleby I viceordförande: Bernhard Bredbacka, Larsmo Malax II viceordförande: Mari Lampinen-Tuomela, Laihela Lili-Ann Brolund Lorenz Uthardt Sekreterare: Olle Gull ( ) Sture Skinnar Kristina Vesterback Björn Boucht ( ) Revisionsnämnden Revisionsnämndens sammansättning under år 2018 Ordinarie ledamöter Ersättare Ordförande: Kjell Heir Kjell Heir Gunilla Jusslin Viceordförande: Bengt Kronqvist Christian Pundars Rune Rönn Sekreterare Jari Lindholm Kristina Vesterback Anna-Lena Kronqvist Ulla-Maj Salin Marcus Suojoki BDO Audiator Ab utsedd Ulla Salmenheimo-West Olli Aalto Revisor: OFGR, Anders Lidman ( ) Jan Ray Maria Palm GR, OFGR Tuomas Mettomäki (11.9.-) Bengt Kronqvist Gudrun Eklöv Biträdande revisor: Hans Becker 6

11 Styrelsen Styrelsens sammansättning under år 2018 Ordinarie medlemmar: Ersättare: Styrelsens ordförande: Hans Frantz Hans Frantz Ragnvald Blomfeldt Viceordförande: Per Hellman Monica Sirén -Aura Kenneth Pärus Sekreterare: Olle Gull ( ) Mona Vikström Carita Vik-Hästbacka Björn Boucht ( ) Greger Forsblom Ulf Stenman Han-Erik Lindqvist Riitta Kentala Åsa Blomstedt Lorenz Uthatdt Per Hellman Nils-Johan Englund Ulla Hellén Marianne Waltermann Raija Kujanpää Erkki Aro Davis Pettersson Luisa Tast Barbro Kloo Katarina Holmqvist Personalsektionen Styrelsen har för skötseln av löne- och personalpolitiska frågor tillsatt en personalsektion med följande sammansättning: Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Mona Vikström Mona Vikström Greger Forsblom Viceordförande: Nils-Johan Englund Hans-Erik Lindqvist Åsa Blomstedt Föredragande o sekr.: Ann-Charlott Gröndahl Barbro Kloo Monica Sirén-Aura Kenneth Pärus Rune Rönn Nils-Johan Englund Ulla Hellén Raija Kujanpää Erkki Aro Nämnden för minoritetsspråket Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Juhani Holm Säde Salo-Somppi Mervi Rantala Viceordförande: Pasi Thölix Juhani Holm Anja Heinänen Sekreterare: Sari West Vesa-Matti Rantanen Heikki Mäkinen Styrelsens representant: Ulla Hellén Kaj Johansson Matias Kvist Pasi Thölix Raija Viljanmaa Paula Heikkilä Heikki Mustonen Päivi Karppi Asko Salminen Psykiatriska delegationen Ordinarie medlemmar: Ersättare: Ordförande: Per Hellman Pernilla Viksatröm Kenneth Pärus Viceordförande: Pernilla Vikström Ann-Sofi Smeds-Nylund Christer Rönnlund Sekreterare: Tanja Jaakola Sture Erickson Irene Bäckman Föredragande: Jesper Ekelund Roger Eriksson Camilla Rosenlund-Nordling Styrelsens representant: Raija Kujanpää Per Hellman Jonna Lindqvist Sakkunniga: Tina Halpin, avdelningsskötare Alice Backström, soc.direktör Markku Sirviö, ledande överläkare Helena Lundman-Evars, led.psykolog Mikaela Granförs, psykolog 7

12 Ledande tjänsteinnehavare Ledningsgruppen för samkommunsförvaltningen Marina Kinnunen sjukvårdsdistriktets direktör Ordförande Reijo Autio chefsöverläkare Arja Tuomaala chefsöverskötare Björn Boucht tf förvaltningsdirektör Lena Nystrand ekonomidirektör Ann-Charlott Gröndahl HR-direktör Ledningsgruppen för sjukvårdsverksamheten Reijo Autio chefsöverläkare Ordförande Marina Kinnunen sjukvårdsdistriktets direktör Christian Kantola chef, medicinska ansvarsområdet Peter Nieminen chef, operativa ansvarsområdet Tarja Holm chef, ansvarsområdet för barn Juha Kemppinen chef, psykiatriska ansvarsområdet Susanna Luukkonen chef, diagnostikcentret Björn Boucht tf förvaltningsdirektör, serviceområdena för förvaltning/försörjning Arja Tuomaala chefsöverskötare Saija Seppelin överskötare, serviceområdet för akutvård Kosti Hyvärinen överskötare, serviceområdet för bäddavdelningsvård Lisa Sundman överskötare, serviceområdet för öppenvård Tanja Jaakola överskötare, serviceområdet för psykiatri Birgitta Ivars överskötare, serviceområdet för kvinnor o barn Birgitta Ivars överskötare, diagnostikcentret Satu Hautamäki överskötare, serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Kim Berg personalrepresentant Heli Ylihärsilä personalrepresentant 8

13 3.1.3 Den allmänna ekonomiska utvecklingen inom samkommunens område Det går fortfarande bättre för regionen än vad det gör på många andra håll i landet, de stora internationella bolagen har fortfarande haft framgång och arbetslösheten är lägre än i övriga Finland. Minskade skatteintäkter och statsandelar, tillsammans med ökade utgifter gör dock att läget inom den kommunala ekonomin är ytterst ansträngt också i Österbotten och ett flertal kommuner har aviserat stora underskott för det gångna året. Den kommunala ekonomin kommer således fortsättningsvis framöver att präglas av nedskärningar och osäkerhet på grund av det ekonomiska läget men också de på grund av ovissheten om landskapsreformens slutliga utfall Väsentliga förändringar i samkommunens verksamhet och ekonomi Under verksamhetsåret har verksamheten och ekonomin kontinuerligt följts upp mot bakgrunden av den uppgjorda ekonomiplanen. En budgetändring gjordes mitt under året, eftersom beslutet om överföringen av röntgen i Jakobstad inte var klar när den ursprungliga budgeten godkändes. Samtidigt omvandlades löner och material till köptjänster för de verksamheter som överfördes till de nybildade bolagen TeeSe Botnia och Mico Botnia. Ingen av dessa förändringar medförde några ändringar i finansieringen eller kommunandelarna. Ytterligare togs beslut om att anskaffa en Pet-CT, för 3,3 miljoner inklusive kringutrustning och omändringar i utrymmena. För ändamålet har erhållits donationsmedel om 0,6 miljoner euro. Behovet av en minskning av kostnaderna har hela tiden varit en naturlig del av utvecklingsarbetet och verksamhetsplaneringen. Trots detta har det inte varit möjligt att hålla de givna ramarna. Fullmäktige godkände 2015 ett sparprogram om totalt 19 miljoner euro. Diskussionerna och sparkraven ledde till en tydligare kostnadsmedvetenhet, som började bära frukt redan under 2015 och fortsatte även under 2016 och Personalkostnaderna, som är den största utgiftsposten och samtidigt den största utmaningen i all uppföljning blev mindre än budgeterat också detta år, beroende på lägre lönebikostnader. Lönebudgeten förverkligades till exakt 100 %. I lönesumman ingår också den engångsersättning som i enlighet med kollektivavtalet utbetaldes i januari Dessutom ingår även de löner som erlagts för deltagandet i landskapsplaneringen och som täckts med statliga medel erhållna via Österbottens förbund. Om man jämsides med lönerna beaktar de köpta tjänsterna för utomstående läkare i de fall att egna läkare inte kunnat anställas så överskrids dock de budgeterade medlen med drygt 2 miljoner euro. Mellanbokslutet per 30.4 uppvisade ännu ett överskott om 0,5 m medan öppenvårdsvolymen var ca 0,5 % mindre än planerat. Per 30.6 hade överskottet däremot omvandlats till ett underskott om 1,5 m och öppenvården hade förverkligats till 1,2 % under det planerade. Till mellanbokslutet per 31.8 hade underskottet växt med 0,1 m och volymen inom öppenvården låg på en nivå om 3,6 % under det planerade. Per var underskottet 2,1 m och öppenvårdens prestationsnivå 3,7 % under det planerade. Under den här tiden höll den psykiatriska öppenvården sin volym på den planerade nivån medan bäddavdelningen minskade hela tiden för att slutligen bli 11,2 % mindre än planerat. Slutresultatet av allt detta är att intäkterna från kommunfaktureringen för den egna verksamheten blev 1,6 miljoner mindre än budgeterat, patientavgifterna 0,75 miljoner mindre än budgeterat, delvis som en följd av den minskade volymen men delvis också en följd av uteblivna höjningar i avgifterna. Försäljningsvinsterna från anläggningstillgångarna blev dessutom 0,7 miljoner mindre då den planerade försäljningen av listad egendom inte förverkligades annat än till en aktielägenhet under året, de övriga sköts fram till Bland de största överskridningarna på kostnadssidan kan nämnas köpta läkartjänster om drygt 2 miljoner och köpta laboratorietjänster 0,9 miljoner euro samt köpta IT-tjänster om 0,6 miljoner mera än budgeterat. Därtill finns överskridningar om 0,8 miljoner euro ino fastighetsunderhållet, främst på grund av rivning av fastigheterna samt saneringar och åtgärder med anledning av inomhusluftsproblem. Den enda större kostnadsposten som klart underskred det budgeterade var patientförsäkringen som påverkades av att försäkringsansvaret minskade avsevärt och kostnaden var 1,5 miljoner mindre än budgeterat. Detta har dock ingen resultatpåverkan eftersom patientförsäkringen ingår i medlemsavgiften som clearas innan bokslutet så att avgiften motsvarar de verkliga kostnaderna. De gemensamma betalningsandelarna blev slutligen 2 miljoner euro lägre för medlemskommunerna eftersom kostnaderna som täcks av medlemsavgiften blev 1,6 miljoner mindre, varav av patientförsäkringen den största orsaken. Kostnaderna som ingår i den prehospitala avgiften blev 1 miljon mindre medan jourberedskapsavigften blev 0,5 miljoner högre än budgeterat. Clearingen av dessa sänkte medlemskommunernas betalningsandelar jämfört med det budgeterade. För speciella åligganden, som går under benämningen gemensamma betalningsandelar har debiteras olika avgifter i förhållande till befolkningsmängden. Dessa avgifter är medlemsavgiften (40,10 /inv.) vars största kostnad är patientförsäkringsavgiften och kostnader relaterade till medicinska hjälpmedel, dyrvårdsavgiften (28,75 /inv.), avgiften för den prehospitala akutsjukvården (43,32 /inv.) samt avgiften för att upprätthålla specialsjukvårdens jourberedskap (34,26 /inv.). Debiteringen för dessa avgifter korrigerades före bokslutet så att de slutliga avgifterna motsvarar de slutliga kostnaderna. Avgifterna för 2018 uppgick till totalt 24,9 miljoner euro och därifrån krediterades 4,9 miljoner i utjämning för 9

14 den dyra vården. Gränsen för dyr vård 2018 var ,- euro per patient. De totala verksamhetskostnaderna för 2018 uppgick till 233,4 miljoner euro, vilket är 6,6 miljoner euro mera än budgeterat. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten uppgick till 193,8 miljoner euro, vilket är 2,2 miljoner euro mera än budgeterat. Personalkostnaderna förverkligades till 99 %, materialkostnaderna till 100,3 % och köpta tjänster totalt till 110,5 %. Verksamhetskostnaderna för den egna verksamheten ligger 13,4 miljoner eller 7,4 % euro över 2017 års nivå men då ingår nya verksamheter för totalt 8 miljoner euro, 2 nya bäddavdelningar, specialgeriatri och krävande rehabilitering, den regionala hjälpmedelscentralen, övertagande av instrumentvårdsverksamheten i Vasa stad samt röntgenverksamheten i Jakobstad. Om man bortser från dessa är kostnadsökningen 5,4 miljoner eller 3 %. Lönekostnaderna utgjorde 88,6 miljoner euro. Jämfört med 2017 är det en ökning med 1,9 miljoner. Vårdpersonalens löner utgjorde den största andelen av lönekostnaderna eller 47,5 miljoner euro och budgeten förverkligades till 98,9 %. Ökningen från 2017 är 3,8 miljoner euro för vårdpersonalens del. Läkarlönerna blev 1,7 miljoner mindre än budgeterat men i stället överskreds anslagen för utomstående läkararvoden och köpta läkartjänster med 3,8 miljoner euro. Försörjningspersonalens löner uppgick till 4,9 milj. euro och förverkligades till 99,4 %, undersökningspersonalens löner uppgick till 9,5 milj.euro och förverkligades till 98,4 % medan förvaltningspersonalens löner blev 3,2 miljoner eller 97,8% av det budgeterade. Köpta tjänster uppgick till 82,8 miljoner euro totalt och överskred budgeten med 7,9 miljoner euro. Anslagen för vård i andra inrättningar överkreds med 4,4 miljoner eller 12,6 % och för övriga kundtjänster, bland vilka köpta läkartjänster ingår, överskreds budgeten med 3 miljoner eller 51 %. Övriga köptjänster överskred den budgeterade nivån med 5 miljoner euro eller 1,5 %. De olika verksamhetskostnadsgrupperna är inte jämförbara mellan 2017 och 2018 eftersom det både har startats ny och utlokaliserats verksamhet under året. Efter utlokalisering syns kostnaderna som köpta tjänster medan de tidigare år återfunnits även bland personal och materialkostnader medan verksamhet som övertagits utifrån eller startats som ny medfört nya personal- och materialkostnader. Verksamhetsintäkterna för 2018 uppgick till 236,8 miljoner euro och underskred budgeten med 0,1 miljoner. Största delen av underskridningen kommer av intäkterna från avgiftsintäkterna, som blev 0,8 miljoner mindre än budgeterat. Faktureringen till medlemskommunerna uppgick totalt till 203,7 miljoner, vilket är 0,6 miljoner mera än budgeterat men eftersom genomfaktureringen för vård i andra inrättningar översked det budgeterade med hela 4,4 miljoner betyder det att faktureringen till medlemskommunerna för den egna verksamheten blev 1,8 miljoner euro eller 1,3 % mindre än budgeterat och faktureringen för de gemensamma betalningsandelarna 2 miljoner mindre än budgeterat, pga. medlemsavgiften med den minskade patientförsäkringskostnaden. Försäljningen till utsockne kommuner och andra blev 0,2 miljoner mera än budgeterat. Bland övriga försäljnings intäkter kan nämnas att försäljningen av röntgentjänster och apotekstjänster samt ersättningarna för läkarutbildning och övriga studerande tillsammans blev 0,75 miljoner mindre än budgeterat. Verksamhetsmässigt förverkligades färre prestationer inom öppenvården än planerat. Det förverkligades 5,4 % mindre besök än planerat inom den somatiska öppenvården, 2,6 % mindre inom psykiatrin och 0,7 % mindre besök inom primärvårdsjouren. Variationerna är stora mellan enheterna, och det märks att stora strukturella förändringar pågår. Vårddagarna inom psykiatrin fortsatte att minska och jämfört med föregående år var minskningen 3,2 % medan den jämfört med det planerade var 11,1 %. Antalet vårddagar för patienter med förflyttningsfördröjning ökade med endast 1,3 % från föregående år men överskred fortfarande det planerade med 44 %. De uppgick till dagar fördelade på 1,781 vårddagar för de patienter som redan vid inskrivningen är allmänmedicinska patienter, dvs. de har skrivits in via hvc-samjouren i väntan på en annan vårdplats och som väntade på fortsatt vårdplats efter avslutad vård inom specialsjukvården. DRG-paketen minskade från 2017 med 3,4 % och blev 4,1 % eller 934 färre än planerat. Verksamheten vid de två nya bäddavdelningarna som öppnades i början av året har fakturerats som vårddagar och det planerade antalet överstegs med 56 vårddagar. De totala nettoutgifterna av investeringskaraktär uppgick till 29,3 miljoner euro och 67 % av det budgeterade investeringsnettot förverkligades. För it-system som ligger utanför 2M-IT:s område var budgeterat 0,2 miljoner men förverkligades 1,4 miljoner i och med konkurrensutsättningskostnaderna för det nya klient- och patientdatasystemet. Budgeten för byggnader underskreds med 8,7 milj. medan budgeten för fasta konstruktioner och anordningar underskreds med 5,5 milj. Maskiner och apparatur hade budgeterats till 8,5 miljoner och 7,3 miljoner euro förverkligades.. Den största byggnadsinvesteringen förutom H-huset med en budget om 10 miljoner euro för 2018, varav 5,1 miljoner förverkligades var den fortsatta renoveringen av F-delen, dvs. utrymmen för intensiven och hjärtövervakningen där 6,7 miljoner förverkligades. För X- byggnadens renovering användes 2,2 miljoner och för förhöjning av pakeringshuset en miljon euro. De största enskilda projekten bland fasta konstruktioner och anordningar var hissar, trafikarrangemang och flytt av infra för att kunna inleda H-husets byggstart. Dessa är pågående projekt. Av anslagen användes under året endast 0,9 miljoner euro men flera av projekten är fleråriga. Budgeten för it-system av investeringsart via 2M-It uppgick till 2,2 miljoner euro och endast 0,5 miljoner förverk- 10

15 ligades men efter utlokaliseringen investerar sjukvårdsdistriktet inte själva utan kostnaderna syns i driftsutgifterna som köpta it-tjänster. Tre större apparater anskaffades med leasingfinansiering, budgeten uppgick till 6,4 miljoner och förverkligades till 5,7 miljoner. Den största var den Pet-CT, om 2,8 miljoner euro + kringutrustning och ändringar i utrymmen om 0,5 miljoner euro, för vilken man fick donationsmedel om 0,6 miljoner euro. Apparaten togs i bruk i februari 2019 och de donerade medlen kommer att användas för leasinghyran. Under året erlades 1,9 miljoner euro i ersättningar till Vasa stad för det markanvändningsavtal som uppgjordes i och med planeringen av sjukhustomten. Kostnaden har aktiverats så att tomtvärdet höjts. Avtalet är villkorligt och ersättningen återbetalas ifall landskapsreformen förverkligas och ifall tomten övergår i Vasa stads ägo. Grundkapitalet behölls oförändrat på den tidigare nivån 61 miljoner euro. Räntan på grundkapitalet uppgick till 0,46 milj. euro och utbetaldes till medlemskommunerna Enligt finansieringsanalysen för bokslutsåret har likviditeten uttryckt i kassadagar utgjort 3,01 dagar, vilket är en förbättring jämfört med föregående års 0,82 dagar tack vare större låneupptagning. Investeringarna översteg avskrivningarna under 2018 med 14 miljoner Personalen Personalresurser Antalet inrättade tjänster och befattningar uppgick till sammanlagt stycken vid utgången av år 2018, vilket är en minskning med 112 stycken jämfört med året innan. Minskningen beror på en utlokalisering av delar av förvaltningsfunktionerna till Mico Botnia och försörjningsfunktionerna till TeeSe Botnia. Andelen vakanser på heltid utgjorde 91 % och på deltid 9 %. Fem läkartjänster var inrättade som bisyssla. Antalet anställda uppgick till stycken, vilket innebär en minskning med 101 personer (5 %) jämfört med året innan. Andelen anställda tillsvidare utgjorde 83 %. Antalet anställda tillsvidare minskade med 122 stycken (7 %), medan antalet visstidsanställda ökade med 21 personer (6 %). Antalet anställda ökade bland läkare samt vård- och undersökningspersonal, medan det minskade inom förvaltning och försörjning. Den största procentuella ökningen skedde bland undersökningspersonalen (11 %) och den största minskningen bland försörjningspersonalen (72 %). Av de anställda var 456 personer (21 %) anställda i tjänsteförhållande och personer (79 %) i arbetsavtalsförhållande. Antalet anställda

16 Deltidsarbete Sammanlagt 457 personer (22 %) av personalen hade under 2018 ett deltidsarbete (2017: 437 personer, 20 %). Av personerna i deltidsarbete hade 258 personer (56 %) själva anhållit om att få gå ner i arbetstid från sina heltidsvakanser, medan 199 personer (44 %) var anställda på deltidsvakanser eller deltidsvikariat. Personal i deltidsarbete 2018 För utförligare personalstatistik hänvisas till personalrapporten Redogörelse för hur den interna kontrollen och riskhanteringen har ordnats Ordnandet av intern kontroll Syftet med den interna kontrollen är att säkerställa att målsättningar uppnås, verksamheten följer lagar, direktiv, anvisningar och beslut samt att resurserna används på ett ändamålsenligt och kostnadseffektivt sätt. Till den interna kontrollen hör också att säkerställa att beslutsfattandet baserar sig på rättidig, väsentlig och användbar information om verksamheten och faktorer som påverkar den. Alla anställda i Vasa sjukvårdsdistrikt har ett ansvar att följa organisationens regelverk och rapportera vidare observerade brister. Förtroendevalda, ledande tjänstemän och förmän har dock ett särskilt ansvar med avseende på den interna kontrollens uppfyllande. De ledande tjänstemännen dvs. ansvarsområdesdirektörerna och serviceområdescheferna samt andra av styrelsen valda högre tjänstemän har utvärderat hur den interna kontrollen och riskhanteringen fungerar inom deras ansvarsområde enligt skalan 1-5. Den interna kontrollen kan delas i fem delområden och som helhet ser resultaten ut så här: Delområde Medeltal Mod Styrmiljön (den interna verksamhetsmiljön) 3,6 4 Riskhantering 3,5 4 Kontrollåtgärder 3,6 4 Information och kommunikation 3,6 3 och 4 Uppföljning 3,6 4 Totalbedömning 3,4 4 Med styrmiljön avses organisationsstruktur, beslutsfattandesystem, delegering av ansvar samt ledningssätt. Inom detta delområde tyckte de ansvariga att de lyckats synnerligen väl med att konkretisera strategin och målsättningarna, med de insatser som syftar till att utveckla kunnandet/kompetensen och med upprätthållandet av tidsenliga arbetsbeskrivningar. Även om flera svaranden tyckte att de lyckats väl med att utveckla personalens kompetens ansåg några svaranden att detta kräver mest utvecklingsarbete, likaså processutveckling. Vissa ansåg att personalresurserna och/eller reservarrangemangen är så knappa att det kan ses som en väsentlig brist. Med kontrollåtgärder avses olika tillvägagångssätt som används för att säkerställa att verksamheten är i linje med ledningens anvisningar och de riskhanteringsrutiner som fastställts för att säkerställa måluppfyllelsen. Inom detta delområde var förmännen nöjda med att man har ett bra system med godkännandeprocesser i olika sammanhang. Också uppföljningen av verksamheten och processerna har lyckats synnerligen väl. Som väsentlig brist meddelas att det inom psykiatrin skett ett avbrott i anmälan till regionförvaltningsverket om isolering och fastspänning av patienter, som regionförvaltningsverket själv uppmärksammat och varit i kontakt med sjukhuset 12

17 om. Inom detta delområde upplever förmännen minst utvecklingsutmaningar. Information kan utvärderas enligt följande kriterier: Informationen bör vara aktuell, ges i tid och i rätt form samt borde dessutom löpa i alla riktningar i organisationen, och nå rätt mottagare. I fråga om information och kommunikation är förmännen mest nöjda med olika mötesförfaranden. Organisationskulturellt sett har vi utvecklats till att bli en mera öppen organisation och har förstått hur viktigt det är med en öppen dialog och att lära sig av misstag. Några förmän är av den åsikten att informationen om förändringar varit så bristfällig att de ser det som en väsentlig brist. Mest utvecklingspotential ser man i informationsgången och speciellt i hur man sprider information. Uppföljning omfattas av olika teman. Uppföljningen kan antingen vara fortlöpande, varvid den utförs av ledningen och ekonomiförvaltningen, eller fristående, varvid den omfattar specifika objekt som uppföljs på basis av en genomförd riskbedömning. Det är synnerligen viktigt att den interna och externa verksamhetsmiljön utvärderas fortlöpande och att de nuvarande verksamhetssätten ifrågasätts. I praktiken är uppföljning ofta rapportering, och aktuella datasystem är oumbärliga för att uppföljningen ska kunna omsättas i praktiken. Inom delområdet uppföljning tycker förmän att man lyckats synnerligen väl med att ständigt utveckla verksamheten genom uppföljning. Mest önskar förmännen att datasystem skulle utvecklas så att uppföljningen i praktiken skulle vara lättare, i några svar anges till och med funktionsdugligheten som en brist. Följande rättsliga ärenden är på gång eller avslutades under Under år 2018 anhängiga men ännu oavslutade rättsprocesser: 1. En anställd åtalades och dömdes 2015 av tingsrätten för grovt missbruk av tjänsteställning och avsattes från sin tjänst medelst tingsrättens beslut. Den anställde överklagade beslutet till Vasa hovrätt, som behandlade ärendet i november 2016 och ändrade tingsrättens beslut. Ärendet är för tillfället i behandling i högsta domstolen som höll muntlig huvudförhandling Avgörande ges Under rättsprocessens gång har personen varit avhållen från sin tjänst. 2. Ett besvär över Vasa sjukvårdsdistrikts fullmäktiges beslut att sälja den tomtmark som sjukhusen står på till Vasa stad är för tillfället under behandling i förvaltningsdomstol. Avgörande ges En arbetstvist gällande tolkningen av bestämmelser i KVTES där sjukvårdsdistriktet är svarande är anhängig i Österbottens tingsrätt. Avgörande ges En arbetstvist gällande tolkningen av bestämmelser i KVTES där sjukvårdsdistriktet är svarande är anhängig i arbetsdomstolen. Avgörande ges Ordnandet av riskhantering En viktig målsättning i all verksamhet i Vasa sjukvårdsdistrikt är att säkerställa en trygg och högklassig vård för patienterna. År 2018 godkände styrelsen en ny riskhanterings- och säkerhetspolicy. Enligt den antecknar enheterna risker i ett riskregister som är en del av kvalitetsportalen. I sjukvårdsdistriktet samlar man också systematiskt in uppgifter om farliga situationer som anknyter till vården av patienter. Anmälningar görs elektroniskt via HaiPro systemet och behandlas av respektive ansvarsperson. I riskhanteringen bör man ta i beaktande att man identifierar olika slags risker, bedömer signifikansen av dessa risker och sannolikheten för att dessa risker ska realiseras, förbereder sig för risker och inför skyddsmekanismer i enlighet med den godkända riskhanteringspolicyn. Kontinuiteten i riskhanteringen är viktig men även hur riskhanteringsaspekten har kopplats till planeringen av verksamheten eller till väsentliga förändringar i verksamheten. Också uppföljning av s.k. resterande risker är viktig. År 2018 har man speciellt fäst uppmärksamhet vid att riskanalyser genomförs när det sker större förändringar i verksamheten. Arbetet har koordinerats av sjukvårdsförvaltningen. Det här är något som förmännen anser att man lyckats synnerligen väl med, likaså med patientsäkerheten och med hur man analyserar avvikelser. Det som man ännu inte fullständigt har lyckats med är uppföljningen av de genomförda riskanalyserna och med att koppla riskhanteringen till den årliga planeringen av verksamheten samt med att göra riskhanteringsarbetet till en helhet som fungerar på alla nivåer i organisationen. De flesta förmän som svarade på förfrågan ser tillgången till personal samt personalens kompetens eller tryggandet av personalens kompetens som de största riskerna i verksamheten. Ansvarsfördelning samt vikariat nämns också. Samkommunens ledande tjänstemän följer tillsammans med försäkringsmäklaren kontinuerligt upp försäkringsskyddet och samarbetar med försäkringsbolaget så att försäkringsskyddet är uppdaterat. Försäkringsbolaget rapporterar kontinuerligt över utfallet. Styrelsen fattar beslut om val av försäkringsbolag och huvudprinciperna för nivån på försäkringsskyddet. Ordnandet av den interna revisionen Sjukvårdsdistriktet har en planerare som verkställer den interna revisionen. Den interna revisionen fungerar utgående från förvaltningsstadgan samt styrelsens direktiv om intern kontroll. Styrelsen godkänner en strategisk plan för den interna revisionen, medan det årliga arbetsprogrammet uppgörs tillsammans med högsta ledningen. Styrelsen ges årligen en sammanfattning av utförda 13

18 granskningar för kännedom och v.b. ges styrelsen mera detaljerad information. 3.2 Räkenskapsperiodens resultatanalys och finansiering av verksamheten Räkenskapsperiodens resultatanalys Vasa sjukvårdsdistrikt skn Verksamhetsintäkter Verksamhetskostnader Verksamhetsbidrag Ränteintäkter 8 9 Övriga finansieringsintäkter Räntekostnader Övriga finansieringskostnader Årsbidrag Avskrivningar på anläggningstillgångar Räkenskapsperiodens överskott/underskott Resultaträkningens nyckeltal Verksamhetsintäkter/ Verksamhetskostnader, % 101,47 % 103,82 % Årsbidrag/Avskrivningar, % 31,59 % 91,87 % Styrelsens åtgärder till följd av verksamhetsårets resultat Underskottet för verksamhetsåret 2018 utgör ,38 euro och bokförs mot tidigare års ackumulerade överskott. 14

19 3.2.3 Finansiering av verksamheten Kassaflödet i verksamheten Årsbidrag Försäljn.vinster/-förluster av tillgångar bland bestående aktiva Förändring av avsättningar Korrektivposter till internt tillförda medel Kassaflödet för investeringarnas del Investeringsutgifter Försäljningsinkomster av tillgångar bland bestående aktiva Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde Kassaflödet för finansieringens del Förändringar av lånebeståndet Ökning av långfristiga lån Minskning av långfristiga lån Förändring av kortfristiga lån Förändringar av eget kapital 0 0 Övriga förändringar av likviditeten Förändringar av förvaltade medel och förvaltat kapital Förändringar av omsättningstillgångar Förändringar av fordringar Förändring av räntefria skulder Kassaflödet för finansieringens del Förändring av likvida medel Förändring av likvida medel Kassamedel Kassamedel Finansieringsanalysens nyckeltal Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde under 5 år Intern finansiering av investeringar, % 10,82 % 51,89 % Låneskötselbidrag 0,45 1,71 Likviditet, kassadagar 3,01 0,82 Verksamhetens och investeringarnas kassaflöde under 5 år = Internt tillförda medel +/- korrigeringar till dessa + investeringar, netto. Totalt de senaset 5 åren. Intern finansiering av investeringar, % = 100 * Årsbidrag / Egen anskaffningsutgift för investeringar Låneskötselbidrag = (Årsbidrag + Räntekostnader) / (Räntekostnader + Amorteringar på lån) Likviditet, kassadagar = 365 dgr x Kassamedel (Fin. värdepapper samt kassa och banktillgodohavande) / Kassautbetalningar under räkenskapsperioden (Verksamhetskostn.-Tillverkning för eget bruk + Räntekostn. + Övriga finansiella kostnader + Investeringsutgifter + Ökning av utgivna lån + Minskning av långfristiga lån) 15

20 3.3 Den finansiella ställningen och ändringar i den AKTIVA PASSIVA A BESTÅENDE AKTIVA A EGET KAPITAL I Immateriella tillgångar I Grundkapital Immateriella rättigheter II Materiella tillgångar IV Övriga egna fonder Mark- och vattenområden Byggnader V Överskott fr tidigare räkensk per Fasta konstruktioner o anordn Räkenskapsperiodens över-/underskott Maskiner och inventarier Förskottsbet. o påg.nyanläggn EGET KAPITAL TOTALT III Placeringar 1 Aktier och andelar Övriga lånefordringar C AVSÄTTNINGAR Övriga avsättningar B FÖRVALTADE MEDEL 2 Donationsfondernas särsk.täckn D FÖRVALTAT KAPITAL 2 Donationsfondernas kapital C RÖRLIGA AKTIVA I Omsättningstillgångar Centrallager E FRÄMMANDE KAPITAL Apotekslager Cafélager 0 16 I Långfristigt Blodpreparatlager Lån fr.finansiella inst.o förs.anst Övriga skulder 94 II Fordringar Långfristiga fordringar 2 Lånefordringar II Kortfristigt Lån fr.finansiella inst.o förs.anst Kortfristiga fordringar 6 Skulder till leverantörer Kundfordringar Övriga skulder Lånefordringar Resultatregleringar Övriga fordringar Resultatregleringar III Finansiella värdepapper PASSIVA TOTALT Aktier och andelar 5 5 IV Kassa och bank AKTIVA TOTALT Nyckeltal i balansräkningen Soliditetsgrad, % 39,30 50,32 Relativ skuldsättningsgrad, % 43,37 30,56 Lånestock , Lånefordringar , ,04 60,04 Skulder och ansvar i % av driftsink. 42,48 30,14 Soliditetsgrad, % = 100 * (Eget kapital + Avskrivningsdifferens och reserver) / (Hela kapitalet - Erhållna förskott) Relativ skuldsättningsgrad, % = 100 * (Främmande kapital - Erhållna förskott) / Driftsinkomster Lånestock , = Främmande kapital - (Erhållna försk.+skulder till leverantörer+resultatregl.+övr. skulder) Lånefordringar , = masskuldebrevslånefordr. och övr. lånefordringar som upptagits bland placeringar Skulder och ansvar i % av driftsinkomsterna = 100 * (Främmande kapital Erhållna förskott+hyresansvar) / Driftsinkomster 16

21 4 Budgetutfallet 4.1 Uppnående av målen och driftsekonomins utfall Driftekonomins utfall Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från förändr budgeten % % * Verksamhetsintäkter ,0 5,4 Verksamhetskostnader ,9 7,8 Verksamhetsbidrag ,2-58,5 Finansiella intäkter och kostnader ,3-7,1 Avskrivningar ,6 8,9 Överskott/underskott ,1 * Röntgenverksamheten i J:stad införd Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Försäljningsintäkter Egen produktion Pkl-besök, somatik ,6 3,5 Pkl-besök, allmän-/akutmedicin ,3-28,8 Pkl-besök, psykiatri ,4-8,9 Vårddagar, somatik ,4 Vårddagar, psykiatri ,6-2,1 DRG-paket ,1-2,5 Outlier-dagar ,6-11,6 Förflyttn.fördröjn. allm.med ,6 26,6 Förflyttn.fördröjn. akutmed/allm.med ,2-8,4 Andningsförlamade patienter ,1-18,1 Patienthem ,0-40,4 Kreditering av fakt , ,1 3,5 Vård i andra inrättningar Pkl.besök, univ.sjukhus, somatik ,7 11,2 Pkl.besök, univ.sjukhus, psykiatri ,4-2,1 Pkl-besök, somatik ,0 30,4 Pkl-besök, psykiatri ,2 16,3 Pkl-besök, med.rehab ,8 57,2 Vårddagar, univ.sjukhus, somatik ,6 2,4 Vårddagar, univ.sjukhus, psykiatri ,7 269,5 Vårddagar övr.sjukhus o hvc, somatik ,1 18,2 Vårddagar, övr.sjukhus o hvc, psykiatri ,4 66,4 Vårddagar statliga sjukhus ,2 0,5 Vårddagar, med.rehab Pkl-besök, J:stad, somatik ,4-5,6 Pkl-besök, J:stad, psykiatri ,6 7,7 Vårddagar, J:stad, somatik ,8-48,5 Vårddagar, J:stad, psykiatri ,2-86, ,6 9,9 Fakturerade prestationer Egen produktion Pkl-besök, somatik ,4-6,2 Pkl-besök, allmän-/akutmedicin ,7 4,0 Pkl-besök, psykiatri ,6-3,0 Vårddagar, somatik ,7 Vårddagar, psykiatri ,1-3,2 DRG-paket ,1-3,4 Outlier-dagar ,0-3,2 Förflyttn.fördröjn. allm.med ,6 20,5 Förflyttn.fördröjn. akutmed/allm.med ,2-12,9 Vårddagar, andningsförl ,1 1,9 Patienthem ,0-34,7 17

22 4.1.1 Uppföljning av strategiska mål och visioner Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Strategiska målsättningar Mål och åtgärder för år 2018 Den bästa medicinska och kundupplevda kvaliteten i Finland Befolkningen i distriktet vill söka sig till VCS som vårdgivare av specialiserad sjukvård Kundernas språkliga rättigheter tryggas Kunderna ges service och effektfull vård snabbt, smidigt och i rätt tid Kunderna deltar aktivt i planeringen och utvecklingen av verksamheten Det regionala samarbetet fördjupas och servicestyrningen av kunder effektiveras i och med landskapsberedningen Den kundorienterade verksamheten utvecklas utgående från inkommen respons Rollen av en individuell kontaktperson kartläggs Vid diskussion med kunden använder man alltid hennes modersmål eller så anskaffas en tolk för att trygga de språkliga rättigheterna Processen för översättning av patienthandlingar vidareutvecklas Köuppgifter och väntetider finns klart tillgängliga för kunderna på webbplatsen Vårdtillgången och den högklassiga vården ges större synlighet Kunderna ges alltid en tid eller upplyses om den fortsatta vårdplatsen VCS ställning som ett konkurrenskraftigt sjukhus med omfattande jour tryggas Kunder har tillgång till smidiga processer, service- och vårdkedjor Utvecklande av marknadsföringskommunikation Möjligheterna till samarbete och arbetsfördelning inom Åbo universitetssjukhus specialansvarsområde och på riksnivå utreds Köfritt sjukhus Befolkningen i distriktet ges också specialsjukvårdsservice i form av distansservice Nybyggnationen: Byggnationen av H- huset inleds Telefonservicen utvecklas i en kundorienterad riktning De förfaringssätt som används för att trygga patientsäkerheten används rutinmässigt Kvalitetssystemet följs Verksamhetsuppföljningen effektiveras Dokumentationen av koder effektiveras Aktiv påverkan för att trygga sjukhuset ställning Vårdstigen måste synas på www-sidorna. Kunderna känner till hur stigen löper på sjukhuset Enhetliga processer för kunderna i landskapet Det finns en klar plan för processutveckling och beskrivningarna har uppdaterats i enlighet med SHQS Processutvecklingen utvidgas att omfatta också socialsektorn. Projektet hoitoohjeet.fi fås igång En plan för marknadsföringskommunikation uppgörs för att stärka VCS konkurrenskraft och ställning En tillräckligt omfattande, kompetent, serviceinriktad och motiverad personal som har tillit till att sjukhuset har en framtid Tvåspråkigheten bland personalen Positiv inställning till utveckling, undervisning och forskning Nya verksamhetssätt introduceras genom tillämpning av digitala lösningar Vårdarbetsledarna får koncentrera sig på ledarskap Planeringen av arbetslistor automatiseras En balans i antalet vårdanställda söks genom vårdserviceenheten Nya sätt att främja välbefinnandet och trivseln bland personalen söks Personalens kompetens utvecklas systematiskt Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig inleds I introduktion av ny personal behandlas även serviceinriktat tankesätt Serviceinriktat tankesätt är ett temaområde som bör behandlas under enheternas grupputvecklingssamtal Personalen uppmanas till arbetsrotation. Fokus på en kostnadseffektiv och verkningsfull vård av sjukdomsgrupper som kräver specialsjukvård Den besparing på 11 % som fastställts i programmet VCS 2025 verkställs Kostnadsbesparingar söks genom samarbete med primär- och socialvården Vi håller oss inom budgetramarna Vi söker besparingar i samarbete med primärvården Strukturella förändringar och processutveckling Allmän kostnadsmedvetenhet bland personalen Vi övergår i mån av möjlighet till en automatisk talidentifiering Med hjälp av vårdserviceenheten kan vi kontrollera antalet visstidsanställda Det gamla H-huset tas ur bruk Verksamheten inom den krävande rehabiliteringen, specialgeriatrin, den regionala hjälpmedelscentralen och 18

23 Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Nyckelmätare, mål- och bindningsnivå (F = fullmäktige, S = styrelse) Klientrådet, den tredje sektorn och erfarenhetsexperterna deltar aktivt i utvecklandet av verksamheten Implementeringen av kundorienteringsprogrammet fortsätter Kundernas möjligheter att ge feedback görs mångsidigare Den service som ges vid servicepunkten görs mångsidigare och besökarantalet ökar Användningen av ÅUCS virtuella distanspoliklinik utökas Medicinsk kvalitet bland den bästa femtedelen i landet Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) (F) Kommunernas belåtenhet > 3.5 (skala 1 5) (F) > 85 % skulle välja Vasa centralsjukhus som vårdgivare NPS-indexet är > 75 (F) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Andelen klinikfärdiga patienter är under 0,3 % i kommunfaktureringen Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Klientrådets resolutioner 4 Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet Slutsatserna av utredningen om grundandet av ett universitetssjukhus för västkusten färdigställs En modell för distansservice utvecklas En mångsidig utredning av olika samarbetsmodeller görs Projektet kring ett köfritt sjukhus påbörjas i enlighet med enheternas val Ett callcenter inrättas Det utrednings- och utvecklingsprojekt som anknyter till negativa händelser och patientsäkerhet fortsätter Arbetet med att främja patientsäkerheten fortgår utgående från forskningsbaserad information Ett verksamhetsstyrningssystem anskaffas Dokumentationen uppföljs och brister åtgärdas Jouren fungerar även i fortsättningen 24/7 inom 10 specialiteter (F) Huvudprocesserna för landskapet har fastställts (F) Lean-metoden används på 40 % av enheterna Åbo universitetssjukhus andel av de tjänster som köps av universitetssjukhus tilltar Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Distanstjänster piloteras åtminstone på två specialiteter och i två kommuner Nybyggnationen: Planeringen av H-huset har slutförts och entreprenaden kan påbörjas Verksamheten på Callcentret har inletts Sammanslagningen av poliklinikerna har främjats Mångsidiga mätare har utvecklats för patientsäkerheten En kliniskt kunnig personal med etisk kompetens Vårdpersonalens kunskaper om evidensbaserat vårdarbete och forskning ökar Lean- och kundservicekompetensen utökas Funktioner som syftar till att bistå tvåspråkighet utvecklas Personalens mångsidiga språkkunskaper ska tillgodogöras bättre Utöver utvecklingssamtal för man också en gruppdiskussion på respektive resultatenhet om enhetens mål och utvecklingsåtgärder Ett introduktionsprojekt för automatisering av planering av arbetslistor inleds Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som NPSindexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 Förverkligandet av planen för kompetensutveckling 92 % av personalen har ett språkintyg På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 %/mån. De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 (F) På resultatenheterna har diskussioner om ständig utveckling hållits till 100 % Utvecklingssamtal har hållits till 70 %. Avslutningsdiskussioner hålls Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdis- den gemensamma instrumentvården lanseras Utvärderingen av metoder stärks innan beslut om lansering fattas Löneutgifterna de budgeterade lönerna (F) Räkenskapsperiodens resultat det budgeterade resultatet (F) Vårdserviceenheten klarar av att hantera nödvändiga frånvaron De planerade, nya regionala funktionerna har inletts (F) Sjukhusets produktionsprofil jämförs årligen med profilen hos motsvarande centralsjukhus Det gamla H-huset har tagits ur bruk (F) 19

24 Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Uppnående av målen 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons <0} Den medicinska kvaliteten är fortsättningsvis av toppklass mätt med olika nyckeltal Patienternas belåtenhet > 4,7 Kommunernas belåtenhet har inte mätts > 85 % skulle välja Vasa centralsjukhus som vårdgivare NPS-indexet är > % av kunderna är belåtna med den språkliga servicen Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger på den nationella genomsnittsnivån Andelen klinikfärdiga patienter är 1,4 % i kommunfaktureringen (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna Klientrådets resolutioner 4 Erfarenhetsexperterna har uppdrag enbart inom ett serviceområde Kundresponsterminaler finns på 17 vårdenheter De tillvägagångssätt som används i anknytning till patientsäkerheten granskas med hjälp av en prevalens, kvalitets- och säkerhetsrapporten har behandlats Beslut om verksamhetsstyrningssystemen har fattats Huvuddiagnoserna för de vårdkontakter som skickas till THL har dokumenterats till 100 % De diagnosdokumentationer som plockas av skötare är gjorda till 100 % 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna Jouren fungerar 24/7 inom 10 specialiteter Landskapsreformen har fördröjts Lean-metoden används på 40 % av enheterna Åbo universitetssjukhus andel av de tjänster som köps av universitetssjukhus minskade Ett serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Distanstjänster har piloterats på tre specialiteter och i två kommuner Nybyggnationen: Planeringen av H-huset är på slutrakan Verksamheten på callcentret har inte inletts Sammanslagningen av poliklinikerna har främjats Mångsidiga mätare håller på att utvecklas för patientsäkerheten De tillvägagångssätt som används i anknytning till patientsäkerheten granskas med hjälp av en prevalens, kvalitets- och säkerhetsrapporten har behandlats Användningen av verksamhetsstyrningssystemet har utvidgats kussioner 65 % Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare är 38% NPSindexet, dvs. den enhetens rekommendationstal är 24 Planen för kompetensutveckling har förverkligats. Antal utb.dagar/ anställd 3,3 (2,9 2017) Av ordinarie personal fyller 94 % språkkraven Vårdtyngden per vårdare låg inom det optimala området på två enheter minst 50 %/mån. De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 48 På resultatenheterna har diskussioner om ständig utveckling hållits till 34 % Behöver struktureras Utvecklingssamtal har hållits till 71 % Avslutningsdiskussioner har hållits på fyra serviceområden Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 34 % Löneutgifterna de budgeterade lönerna (F) Räkenskapsperiodens resultat det budgeterade resultatet (F) Vårdserviceenheten klarar av att hantera nödvändiga frånvaron De planerade, nya regionala verksamheterna har inletts Sjukhusets produktionsprofil jämförs årligen med profilen hos motsvarande centralsjukhus Det gamla H-huset har tagits ur bruk (F) 20

25 Kund Processer Personal/ Lärande och förnyande Ekonomi Huvuddiagnoserna för de vårdkontakter som skickas till THL hade dokumenterats till 98,1 % inom öppenvården och till 99 % inom avdelningsvården De diagnosdokumentationer som plockas av skötare var gjorda till 100 % Enbart en del enheter har en vårdstig synlig på www-sidorna 21

26 Ansvars- och serviceområdenas uppnående av målen och driftsekonomins utfall Vasa sjukvårdsdistrikts organisationsmodell och ledningssystem utgår från att patientprocesserna är placerade på ansvarsområden som ännu är uppdelade i specialiteter. Cheferna för dessa ansvarsområden och överläkarna för de specialiteter som hör till dessa ansvarsområden har till uppgift att leda, utveckla och följa upp undersökningen, vården och rehabiliteringen av patienter samt den övergripande processen som omfattar behandlingen av patientens hälsoproblem som helhet och de kostnader som denna helhet föranleder. Det centrala i verksamheten är en serviceproduktion som är patientorienterad, behovsanpassad, medicinskt vedertagen, effektfull och patientsäker samt till kostnadsnivån skälig. Ansvarsområdena är medicinska ansvarsområdet, operativa ansvarsområdet, ansvarsområdet för barn, psykiatriska ansvarsområdet samt ansvarsområdet övrigt/ allmänmedicin. I följande kapitel beskrivs hur ansvarsområdena har uppnått de uppställda målen och hur deras budget har utfallit Medicinska ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service och hur den tillgodosetts Som väntat ökade remissflödet till många specialiteter (lungsjukdomarna, kardiologin, infektionssjukdomarna). Det tilltagna remissantalet kan delvis förklaras med verksamhetsförändringarna på Jakobstads sjukhus, men även den åldrande befolkningen och den tilltagna sjukligheten utgjorde en delorsak. Antalet hemodialyspatienter ökade också. Dessutom tilltog behovet av pacemakrar som används vid behandling av svåra rytmstörningar och svår insufficiens. Även behovet av rytmkardiologiska åtgärder och i synnerhet av ablationsbehandlingar som används vid behandling av förmaksflimmer verkar alltjämt tillta. Förekomsten av multiresistenta bakterier ökade fortsättningsvis i Vasa sjukvårdsdistrikts område. Antalet neurologiska patienter som kom från Jakobstadsnejden och som vårdades på akutavdelningar tilltog, vilket delvis också märktes som ett tilltaget antal poliklinikbesök. Genomförda förändringar i patienternas vårdprocesser Verksamheten på den kardiologiska polikliniken utvecklades med hjälp av ett Lean-projekt, vilket resulterade i att hjärtskötaren självständigt nu sköter om en del av kontrollerna av infarktpatienter. En del av hjärtstationens elektiva patienter vårdades på dagenheten. Den sporadiska knappheten på vårdplatser ledde till att det var svårt att hitta tillräckligt med platser för elektiva patienter. På nefrologin och hudsjukdomarna tog man i bruk distansmottagningar som tillhandahölls via videoförbindelse. På endokrinologin sköttes merparten av distansförbindelserna med brevsvar eller med ett sjukskötarsamtal (enligt en vårdplan uppgjord av läkaren). Nya, snabba och känsliga diagnostiska metoder underlättade identifieringen av riskpatienter som drabbats av influensa- och norovirus. Ett nytt läkemedel som måste administreras på sjukhus vid behandling av MS kom ut på marknaden i början av året. Den behandling av akut hjärninfarkt som genomförs på TAUCS med mekanisk avlägsning av tilltäppningar tilltog något. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt Under verksamhetsåret tillhandahöll flera specialister poliklinikmottagningar i Jakobstad. Tack vare dessa lyckades man råda bot på den svåra kösituationen i Jakobstad. På många polikliniker var man alltjämt tvungen att ty sig till mertidsarbete med anledning av det klart tilltagna antalet remisser. Däremot så lyckades man minska användningen av konsulter. Den bättre tillgången på sömnregistreringar överflyttade den flaskhals som fanns i vården av sömnpatienter till det skede då behandlingen med syreaggregat ska påbörjas. Vårdkedjan för cirkulationsstörningar i hjärnan uppdaterades och en ny vårdkedja utarbetades för huvudvärk. 22

27 Medicinska ansvarsområdet Bokslut Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,3 8,5 Av medl.kommuner, köptjänster ,5-3,3 Av andra sjukv.distrikt ,9-4,3 Övriga försäljningsintäkter ,0-100, ,0 6,2 A v g iftsin tä kter ,0 260,2 Interna verksamhetsintäkter ,1 15, ,2 6,4 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,5-3,3 Köp av övriga tjänster ,5-9,4 Material, förnödenheter och varor ,3-7,7 Hyror 168 Interna verksamhetskostnader ,3 16, ,1 11,5 Verksamhetsbidrag ,9 Resultat ,9 Årsrabatt till medl.kommuner ,0 Överskott/underskott ,6 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Inremedicin ,7-1,1 Inremedicin ,8-19,6 Endokrinologi ,0 17,6 Gastroenterologi ,4 13,0 Hematologi ,7-12,0 Infektionssjukdomar ,2 30,9 Nefrologi ,3 0,4 Reumatologi ,6-7,3 Kardiologi ,7 1,3 Hudsjukdomar ,1 3,6 Onkologi ,8-3,8 Neurologi ,4 7,0 Lungsjukdomar ,3 6, ,7-0,4 Vårddagar Inremedicin Kardiologi ,1 Neurologi ,5 Geriatri , ,2 23

28 Prestationer Förverkligat Målsättning FörverkligatAvvikelse från målsättningen % % DRG-paket Inremedicin ,0 0,5 Inremedicin ,5 13,5 Endokrinologi ,8-23,5 Gastroenterologi ,4-27,3 Hematologi ,5-17,1 Infektionssjukdomar ,5-65,0 Nefrologi ,7-37,1 Reumatologi ,0-75,0 Kardiologi ,8-5,7 Onkologi ,7 0,5 Neurologi ,0-16,2 Lungsjukdomar ,9-21, ,5-5,5 Outlier-dagar Inremedicin ,8-11,1 Inremedicin ,2 14,9 Endokrinologi ,7 0,0 Gastroenterologi ,3-70,6 Hematologi ,0 12,0 Infektionssjukdomar ,9-71,2 Nefrologi ,3-57,9 Kardiologi ,1-44,0 Onkologi ,9 15,4 Neurologi ,1 28,9 Lungsjukdomar ,6-2, ,7-9,8 Patienthem Övernattningar Inremedicin ,4 9,1 Onkologi ,6-91,8 Neurologi ,0 38,0-55,9 24

29 4.1.3 Operativa ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service och hur den tillgodosetts Remisser strömmade in i en jämn takt, helt i linje med den tilltagna nivån, vilket tyder på att verksamheten verkar ha blivit befäst. För att styra patientströmmarna från den norra delen av distriktet mot Vasa tillhandahöll man specialisttjänster även i Jakobstad, där en urolog och ortopeder tog emot patienter regelbundet varje månad. I och med att denna verksamhet är synnerligen viktig har man sonderat huruvida man skulle kunna utvidga verksamheten, exempelvis i form av distansmottagningar. Inom gynekologin och förlossningarna stabiliserades användningen av närliggande sjukhus. I linje med den nationella trenden fortsatte förlossningsantalet att sjunka, > Antalet jourbesök steg med dryga 3 procent i jämförelse med fjolåret, både inom den specialiserade sjukvården och primärvården, vilket medförde att antalet återgick till samma nivå som under det föregående året. Enbart inom ortopedin och ögonsjukdomarna var man tvungen att ty sig till extra mottagningar för att hålla sig inom ramen för vårdgarantin. Genomförda förändringar i patienternas vårdprocesser Inga stora förändringar gjordes. I slutet av året inleddes ett pilotprojekt inom operations- och skopieringsverksamheten, där patienter digitalt handleds till operationer och skopiundersökningar av tjocktarm. Inom operationsverksamheten var andelen dagkirurgiska åtgärder stabil, 65,7 % av de elektiva åtgärderna genomfördes dagkirurgiskt, samtidigt som operationsantalen på det hela taget hölls på samma nivå som föregående år. Den ställning som rehabiliteringsverksamheten åtnjuter i organisationen förtydligades i och med överföringen till ett eget serviceområde. Från och med början av året lanserades en avdelning för krävande rehabilitering. En regional hjälpmedelscentral lanserades vid årsskiftet, och kommer att få egna lokaler i Roparnäs i april. Likaså har terapeuternas uppgiftsbeskrivningar förtydligats samtidigt som de placerats under en och samma ledning. Parallellt med detta har man tillsamman med övriga terapeuter i distriktet dragit upp riktlinjer för verksamheten i landskapet utgående från material som uppgjorts i specialupptagningsområdet. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt Oklarheterna i fråga om vårdreformen, sjukhusstatusen samt centraliseringsförordningen underlättade inte rekryteringsutmaningarna, även om det rådde ett visst behov av att utöka läkararbetskraften. Ortopeder, gastrokirurger och en fysiater/fysiatriker skulle behövas. Brådskande och akut vård kunde tillhandahållas synnerligen raskt inom ramen för de fastställda tidsramarna, medan man i samband med exempelvis degenerationssjukdomar var tvungen av vänta på vård, även om den också kunde tillhandahållas inom ramen för vårdgarantin. På ortopedin var det svårt att hålla sig inom ramen för vårdgarantin i fråga om bedömningar av behovet av icke-brådskande vård, medan operationer kunde erbjudas raskt, varför den totala väntetiden till operation låg rejält under den fastställda tiden i vårdgarantin. Det rådde en press i tillgången på starroperationer och övriga ögoningrepp, med dessa kunde ändå tillhandahållas inom ramen för vårdgarantin. Inom de övriga specialiteterna höll man sig väl inom ramen för vårdgarantin, och under fjolåret lyckades man även råda bot på kön till hörselrehabiliteringen, samtidigt som man förberedde lanseringen av en liknande verksamhet i Jakobstad. I fråga om de åtgärder som fastställdes i centraliseringsförordningen uppnådde man det i förordningen förutsatta åtgärdsantalet, förutom inom urologin, där ribban hade satts så högt att den inte kan nås av centralsjukhus. År 2018 fortgick den urologiska verksamheten såsom tidigare i linje med de samarbetsprinciper som överenskommits tillsammans med Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde. 25

30 Operativa ansvarsområdet Bokslut Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,2-4,1 Av medl.kommuner, köptjänster ,1 10,8 Av andra sjukv.distrikt ,8 0,5 Övriga försäljningsintäkter ,2-0,4 A v g iftsin tä kter ,6 8,8 Interna verksamhetsintäkter ,5 0, ,2-0,4 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,1 10,8 Köp av övriga tjänster ,9-14,6 Material, förnödenheter och varor ,2-2,3 Hy r or ,4 Interna verksamhetskostnader ,2 2, ,7 4,3 Verksamhetsbidrag ,3 Resultat ,3 Årsrabatt till medl.kommuner ,0 Överskott/underskott ,3 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Kommunfakturering Öppenvårdsbesök Anestesiologi och intensivvård ,6 39,1 Kirurgi ,0-1,5 Kirurgi ,2 68,8 Gastrokirurgi ,5-10,9 Ortopedi ,0-5,3 Urologi ,3 0,7 Allmän- o plastikkirurgi ,1 0,0 Thorax o blodkärlskirurgi ,3-31,5 Gynekologi och förlossning ,5-13,4 Ögonsjukdomar ,0-2,8 Öron, näs och strupsjukdomar ,0-6,7 Mun och käksjukdomar ,0-10,7 Fysiatri ,9-66, ,7-11,7 26

31 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Vårddagar Kirurgi ,7 Kirurgi Gastrokirurgi Ortopedi ,4 Thorax o blodkärlskirurgi ,7 DRG-paket Kirurgi ,1-2,8 Kirurgi ,7-18,8 Gastrokirurgi ,6 2,5 Ortopedi ,9-1,0 Urologi ,6-6,3 Allmän- o plastikkirurgi ,6-2,2 Thorax o blodkärlskirurgi ,4-12,3 Gynekologi och förlossning ,8-1,8 Ögonsjukdomar ,7 7,0 Öron, näs och strupsjukdomar ,2-11,1 Mun och käksjukdomar ,3 46, ,9-1,8 Outlier-dagar Kirurgi ,5 10,0 Kirurgi ,5 5,2 Gastrokirurgi ,7 0,3 Ortopedi ,2 16,5 Urologi ,8 16,0 Allmän- o plastikkirurgi ,5 Thorax o blodkärlskirurgi ,6 Gynekologi och förlossning ,4 11,5 Ögonsjukdomar ,0-100,0 Öron, näs och strupsjukdomar ,8 67,5 Mun och käksjukdomar ,7-75, ,8 10,4 Patienthem Övernattningar Kirurgi 3 3 Gynekologi 3 0 Ögonsjukdomar , ,0 27

32 4.1.4 Ansvarsområdet för barn Bedömning av befolkningens behov av service och hur den tillgodosetts Efterfrågan och verksamheten inom ansvarsområdet för barn låg i linje med de fastställda målen. Tillgången på läkarresurser, både i fråga om specialister och specialiserande läkare, var utmärkt. Mest ökade efterfrågan på barnneurologisk vård, och trots att just den här specialiteten hade de svåraste utrymmesproblemen kunde vårdgarantin förverkligas tack vare personalens flexibilitet och tillgången till bättre läkarresurser. På barnavdelningen var början av året betungande på grund av den svåra RSV-epidemin. Den dagavdelningsverksamhet som bedrivs i barnavdelningens utrymmen upplevdes fortfarande vara en misslyckad lösning. Det här hämmade vårdprocessen. Utrymmesproblematiken påverkade också personalens arbetstrivsel. I slutet av året framförde Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde ett önskemål om ett djupare samarbete kring barnkirurgin. Det här ledde till ett konsultavtal som omfattade barnortopedin. Intensivvården av nyfödda verkställdes högklassigt. I patientkommentarerna fick man nästan utan undantag enbart beröm. Den utbildning i neonatologi som arrangeras på Åbo universitetssjukhus fortsatte i perioder. Vården av sjuka nyfödda och mammor utvecklades genom att öka antalet familjerum samt genom att ta fram en vårdmodell där vården av mamman och barnet sker i ett enda rum (couplet care). Den här vårdmodellen kommer förmodligen att omsättas i praktiken på prematuravdelningen inom ramen för rådande belastning och gemensamt överenskomna kriterier. Certifikatet för en babyvänlig verksamhet beviljades igen. Förlossningarna minskade såsom i landet i övrigt. Verksamheten på barnpolikliniken var livlig och utvecklades genom lyhördhet för personalen och en utvärdering av patientresponsen. Antalet sammottagningar (med både en läkare och skötare närvarande) och antalet distansmottagningar ökades. Inställningen till en starkare användning av digital teknik bearbetades och enstaka övningar genomfördes i slutet av året tillsammans med Jakobstad i syfte att hitta det tekniskt korrekta sättet att omsätta denna verksamhetsform i praktiken. Från och med hösten kunde man i perioder på en vecka dra nytta av de erfarna specialistresurser som finns till förfogande på grannsjukhusen i Jakobstad och Seinäjoki. På det här sättet kunde man sänka tröskeln mellan regionerna och fördjupa samarbetet i förhoppning om att vi får förbli ett sjukhus med omfattande jour och erbjuda vård inom barnsjukdomarna till kunder även utanför vårt eget område, såvitt patienterna trots det längre avståndet väljer oss som vårdplats i och med valfriheten. Genomförda förändringar i patienternas vårdprocesser Psykiatrin, barnskyddet och pediatriken samarbetade inom ramen för den vårdprocess som tagits fram för unga som riskerar att marginaliseras. En vårdprocess för unga intoxikationspatienter utarbetades och genomgicks. Föreläsarna, bestående av bland annat direktören för det psykiatriska ansvarsområdet Juha Kemppinen och förvaltningsdirektör Björn Boucht, erbjöd utbildningen ett värdefullt konsultationsstöd. Seri-processen uppdaterades i samband med en regional utbildning. LAPE-möten och övriga möten, vars syfte är att skapa synergifördelar tillgodogjordes som kunskapsunderlag. I teamarbetet tillgodogjordes den viktiga verksamhet som tillhandahålls av den tredje sektorn och i form av tidigt stöd. I den här processen betonas en rättidig vård av barnet och en korrekt nivåstrukturering men även patient- och kundorientering. Tidigt stöd upplevdes som en viktig verksamhet och omsattes i praktiken redan på prematuravdelningen genom ett familjecentrerat grepp. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt Tillgången till vård kunde tryggas genom läkarrekrytering och tack vare stabila resurser. Den genuina lyhördheten för patienten och familjen samt en rättidig vård kunde i regel förverkligas smidigt. Specialisternas och de specialiserande läkarnas och medicinestuderandenas intresse för barnsjukdomarna var fortfarande högt. Invånarnas lojalitet och tillit till den specialiserade sjukvården kvarstod, även om man i de norra kommunerna i distriktet i allt högre grad sökte vård på det närmare belägna centralsjukhuset. Extremt svåra patienter remitterades såsom tidigare till universitetssjukhus. Tack vare vår aktiva kollega som ansvarar för vården av barn med reumatism erbjöds vi möjlighet att delta i THL:s pilotförsök om kvalitetsregister över barnreumatism. Vårdkvaliteten var hög. De få avvikelserna åtgärdades i linje med organisationens anvisningar. Vi deltog berömligt i utbildningar. Kollegornas tidvisa perioder av arbete på universitetssjukhus tillgodogjordes i den egna organisationen genom att förankra erfarenheterna och lärdomarna bland de egna kollegorna. Kritiskt tänkande tillgodogjordes vid valet av den bästa vårdformen. Utvecklingssamtal hölls till 100 %. De framförda missförhållandena åtgärdades. Verksamhetstal och ekonomiska nyckeltal uppföljdes regelbundet. Samarbetet mellan förmännen på serviceområdet och ansvarsområdet fungerade väl. Ledning genom information tillgodogjordes i allt högre utsträckning. De ömsesidigt uppgjorda planerna för effektiveringen av jourprocessen för barnpatienter kunde slutföras redan i slutet av året. Den rättidiga, verkningsfulla 28

33 vården som tillhandahölls av den egna personalen som utbildats i barnsjukdomar kunde förverkligas tryggt och säkert med en kort genomströmningstid från den första kontakten till den specialiserade sjukvården. Beredskapen för krissituationer höjdes med hjälp av en effektivering av återupplivningssimulationerna genom att anskaffa en ny återupplivningsdocka i storleken av ett stort barn med hjälp av donationsmedel. Vår seniorläkare på infektionsavdelningen, som deltagit i en internationell simulationshandledarutbildning, arrangerade regelbundet övningar. Den goda apparatparken och de ständiga övningarna höjde motivationen för det alltid så krävande teamarbetet. Ansvarsområdet för barn Bokslut Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,0 9,7 Av medl.kommuner, köptjänster ,5 10,1 Av andra sjukv.distrikt ,1-9, ,6 9,5 A v g iftsin tä kter ,4-16,4 Interna verksamhetsintäkter ,7-16, ,4 9,3 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,6 10,1 Köp av övriga tjänster ,5-18,9 Material, förnödenheter och varor ,6-54,8 Interna verksamhetskostnader ,8 12, ,8 10,1 Verksamhetsbidrag ,4 Resultat ,4 Årsrabatt till medl.kommuner ,0 Överskott/underskott ,9 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Barnsjukdomar ,6-18,1 Barnkirurgi ,3-15,9 Barnneurologi ,5 18, ,6-12,8 DRG-paket Barnsjukdomar ,9-1,1 Barnkirurgi ,3-13, ,3-4,8 Outlier-dagar Barnsjukdomar ,0 6,2 Barnkirurgi , ,5 3,5 29

34 4.1.5 Psykiatriska ansvarsområdet Bedömning av befolkningens behov av service och hur den tillgodosetts Traditionellt har Vasa sjukvårdsdistrikt haft en lägre incidens och prevalens i fråga om psykiatriska sjukdomar än landet i övrigt, med undantag av Åland. Befolkningens behov av service styrs enligt servicetillgången som för tillfället inte är den bästa på det psykiatriska ansvarsområdet, på grund av köer till tjänster och ett otillräckligt utbud av behövliga psykiatriska tjänster. Det som saknas i hela Österbotten är en tydlig och övergripande vårdkedja som sträcker sig från öppenvården till den specialiserade sjukvården och tillbaka. Kroniskt sjuka psykiatriska patienter i området har ett stort behov av vård, inte ett behov av omsorg. I och med att patienterna blir äldre kan omsorgsinrättningarna inte ta hand om dem. Dessutom saknar området helt och hållet en vårdinrättning som gärna skulle få vara tvåspråkig och som kunde erbjuda minderåriga missbrukare vård. De lokala psykiatriska tjänsterna i Österbotten tillhandahålls på varierande sätt. I vissa kommuner finns det ett par psykiatriska sjukskötare och i andra kommuner kan man tillhandahålla psykiatrikertjänster. Det finns rikligt med psykiatriker på den privata sektorn, men knappt inom den offentliga sektorn. Centralsjukhusets psykiatriska ansvarsområde klarade av att sköta de patienter som intogs akut. Det förekommer dröjsmål då patienter inom den psykiatriska specialistvården behöver fortsatt vård, både i fråga om bedömningar av servicebehov och platser för fortsatt vård. Många patienter väntar antingen på en avdelning eller på en poliklinik på en fortsatt vårdplats. Under verksamhetsåret utarbetade man ett resultatkort för det psykiatriska ansvarsområdet, vilket kan användas för att följa upp den dagliga och årliga användningen av de tjänster som tillhandahållits av det psykiatriska ansvarsområdet från och med år 2009 och för invånare som sökt sig till vård. Det finns på ett sätt tre separata psykiatriska vårdsystem i Österbotten: de södra kommunerna i K5, Vasatrakten och kommunerna i norr. Det vore skäl att utveckla ett lokalt uppföljningssystem som utöver de nationella statistikuppgifterna kunde användas vid bedömningen av befolkningens servicebehov, dvs. för att bedöma och uppfölja servicebehovet i landskapet. Med ett dylikt system kunde tillgången till tjänster definiera behovet av tjänster. Genomförda förändringar i patienternas vårdprocesser År 2018 strävade man efter att sammanslå Vasa stads missbrukarvård och Vasa sjukvårdsdistrikts psykiatriska vård, men detta kunde inte omsättas i praktiken, varför integrationsdiskussionen kommer att fortsätta år Därutöver förde man diskussioner om en integration av mental- och missbrukarvården i hela Österbotten, men här beslutade man vänta på de nationella besluten gällande social- och hälsovården. Dessutom så fördes det en diskussion i Vasa sjukvårdsdistrikt om hur social- och hälsovårdstjänsterna i Österbotten kunde integreras. År 2018 fortsatte man arbeta med Lean-projekt på det psykiatriska ansvarsområdet. År 2018 lyckade man utse tre kärnprocesser för respektive psykiatriska poliklinik och avdelning. Dessa ska avbildas år Därutöver dryftade man under år 2018 frågan om inrättandet av en remisslös poliklinik på centralsjukhusets vuxenpsykiatriska poliklinik, men konstaterade att denna verksamhet inte kan inledas i början av år 2019, eftersom det skedde en stor omsättning bland poliklinikpersonalen i slutet av år I slutet av år 2018 kom man överens om att den vuxenpsykiatriska polikliniken från början av år 2019 ska vara en enda poliklinik med flera olika funktioner. Den tidigare indelningen i separata polikliniker (t.ex. affektiva, psykos- och ätstörningspolikliniken) avlägsnades och i stället bildade man en enda vuxenpsykiatrisk poliklinik och ett kostnadsställe. Säkerställande av kvalitet, tillgång och smidighet i vården vid rätt tidpunkt År 2018 tillhandahöll det psykiatriska ansvarsområdet en högklassig vård. Den fyra månader långa kön i början av år 2018 till t.ex. psykospolikliniken åtgärdades. För att trygga tillgången till vård, smidigheten i vården och en rättidig vård i fortsättningen på den vuxenpsykiatriska polikliniken utarbetade man under år 2018 en modell för en s.k. remisslös poliklinik med en s.k. front desk. Enligt modellen kunde man utan remiss ta sig till en erfaren sjukskötare, psykolog eller socialarbetare, där den s.k. front desken skulle göra en bedömning av vård- och servicebehovet, varefter man antingen kunde besöka en psykiatrisk sjukskötare ad 20 gånger eller komma till det s.k. back office. Back office inrymmer processer för långvarigare vård och rehabilitering. Den remisslösa polikliniken med dess front desk/back office-verksamhet torde tas i bruk från och med början av år I slutet av år 2018 började det på grund av personalbyten uppstå en kö till de tjänster som tillhandahålls av den vuxenpsykiatriska polikliniken. En del erfarna psykoterapeuter flyttade till den privata sektorn i slutet av år Samtidigt så meddelade en stor del av hyrläkarna att de slutar arbeta i Vasa, eftersom de inte kunde tryggas en fortsättning i Vasa. Man lyckades tämligen väl trygga vårdkvaliteten, vårdtillgången och en rättidig vård under verksamhetsåret

35 Psykiatriska ansvarsområdet Bokslut Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,9-5,4 Av medl.kommuner, köptjänster ,7 24,7 Av andra sjukv.distrikt ,4-0, ,3-0,4 A v g iftsin tä kter ,0-5, ,3-0,4 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,8 24,8 Köp av övriga tjänster ,5-9,2 Material, förnödenheter och varor ,9-102,0 Interna verksamhetskostnader ,4 0, ,1 3,9 Verksamhetsbidrag ,0 Resultat ,0 Årsrabatt till medl.kommuner ,0 Överskott/underskott ,7 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Psykiatri ,6-5,6 Ungdomspsykiatri ,3 12,7 Barnpsykiatri ,4-0, ,6-3,0 Vårddagar Psykiatri ,7-0,4 Ungdomspsykiatri ,8-21,3 Barnpsykiatri ,9-3, ,1-3,2 31

36 4.1.6 Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Dessa enheter ligger utanför de egentliga ansvarsområdena. Verksamheten består av akutmedicin och allmänmedicin, dvs. specialiteter som inte hör till specialsjukvården. Som allmänmedicinska vårddagar registreras förflyttningsfördröjningspatienternas vård, dvs. patienter som väntar på fortsatt vårdplats. Dessa har antingen skrivits in via samjouren som allmänmedicinska/ akutmedicinska eller överförts från specialsjukvården till allmänmedicin i väntan på fortsatt vårdplats. Även andningsförlamade patienter har hänförts till ansvarsområdet. Ansvarsområdet övrigt/allmänmedicin Bokslut Budget Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Av medl.kommuner, egen verksamhet ,4-18,6 Av medl.kommuner, köptjänster ,1 Av andra sjukv.distrikt ,6-34, ,4-15,3 Avgiftsintäkter , ,0-15,0 Verksamhetskostnader Köp av tjänster, vård i andra inrättningar ,1 Köp av övriga tjänster ,7 479,2 Material, förnödenheter och varor ,2-17,1 Interna verksamhetskostnader ,9 10, ,4 14,4 Verksamhetsbidrag ,5 Resultat ,5 Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott Prestationer Förverkligat Målsättning FörverkligatAvvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Primärhälsovård, akutpolikliniken ,7 4,0 Andningsförlamade patienter Vårddagar ,1 1,9 Vårddagar Allmänmedicin ,6 20,5 Akutmedicin, allm.med ,2-12, ,1 1,3 32

37 Vårdarbetet är indelat i sju serviceområden: serviceområdet för akutvård, serviceområdet för bäddavdelningsvård, serviceområdet för öppenvård, serviceområdet för kvinnor och barn, serviceområdet för psykiatri, serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner samt diagnostikcentret. Servicebehovet fastställs på ansvarsområdena och serviceområdena strävar i all sin verksamhet till att bemöta servicebehovet inom ramen för de gränser som fastställs i verksamhets- och ekonomiplanen. Chefsöverskötaren leder vårdserviceområdena, och under denna finns serviceområdenas överskötare. Målsättningen har varit att utvecklingen inom vårdserviceområdena går i riktning mot kundorienterade, effektiva och standardiserade rutiner. I följande kapitel beskrivs hur serviceområdena har uppnått de uppställda målen och hur deras budget har utfallit Serviceområdet för akutvård Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Användningen av olika responsterminaler utvidgades inom serviceområdet, vilket också ökade antalet kundresponser. Under verksamhetsåret planerade man en skötarmottagning på akuten och genom personalomorganiseringar kunde man tilldela mera personal till det kliniska vårdarbetet. Tillgången till operationsvård förverkligades planenligt. På dagkirurgin tog man i bruk en mobil applikation med vilken kunderna kunde följa med vårdstigen till operationer. På den prehospitala akutsjukvården hölls servicenivån på den nivå som fastställts i servicenivåbeslutet. Planeringen av flytten av intensiven och övervakningsenheten till gemensamma utrymmen pågick hela året. Hjärtstationen uppdaterade många vårdanvisningar och dagkirurgin överförde samtliga anvisningar till webbplatsen hoito-ohjeet.fi. På instrumentvården fortsatte planeringen av stadens instrumentvårdsfunktioner, och även det täta samarbetet med organisationens interna kunder. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Vid jämförelser hölls genomströmningstiderna på akutintaget på en nationell nivå. Väntetiden på en fortsatt vårdplats var allt längre. Processen för läkemedelsbehandling förbättrades genom ett Lean-projekt där man dryftade läkemedelslistan. Patienter placerades på intensiv- och övervakningsavdelningen på basis av vårdintensitet. Man var fortfarande tvungen att genomföra några interna överflyttningar mellan enheterna. Processen inom den prehospitala akutsjukvården utvecklades genom en akutläkare som deltog i den prehospitala akutsjukvården på tjänstetid. Stemijouren fungerade väl och den elektrofysiologiska verksamheten vidareutvecklades. Processerna i operationsverksamheten förbättrades genom förändringar i salschablonen. Ändamålsenligheten hos de serviceprocesser som används i operationsmiljö mättes med mätare som används i Tieto Ab:s jämförelse. Tyngdpunkten i processerna på instrumentvården låg på att utveckla samarbetet inom operationsverksamheten och på att produktifiera stadens instrumentvård. Resurshantering Personalförändringar på akuten förbättrade möjligheten att tilldela personal till kliniskt vårdarbete. På intensiven och övervakningsavdelningen förflyttades personal mellan enheterna. Personalrotation på enheter som deltar i operationsverksamheten befästes som en alldaglig rutin. Frånvaron och det kompetensunderskott som detta förorsakade ställde fortfarande till utmaningar. Serviceområdets personalutgifter hölls inom ramen för budgeten. Genom att bland annat centralisera den operationsverksamhet som bedrivs under sommaren och jultiden strävade man efter att effektivera operationsverksamheten. Inom den prehospitala akutsjukvården överskreds de icke-avtalsmässiga överflyttningarna, vilket inte kan greppas av den prehospitala akutsjukvården. Flygtransporterna hölls på en god nivå. Hjärtstationen hade fler prestationer än under fjolåret. De mål som hade uppställts för instrumentvårdsverksamheten uppnåddes. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Enheterna utvecklade introduktionsverksamheten i syfte att säkerställa kompetensen och utvecklade arbetstrivseln på varierande sätt. Personalen deltog i yrkesstödjande utbildningar. Inom den prehospitala akutsjukvården tillgodogjordes en digital åtgärdslogg i ett kompetenssäkerställande syfte. Gemensamma tillvägagångssätt planerades på intensiven och övervakningen, samtidigt som personalen flyttade sig mellan dessa enheter. Personalrotation blev en befäst verksamhet inom operationsverksamheten. På akuten piloterades och lanserades programmet Skhole i syfte att stödja kompetensen, samtidigt som man tog i bruk en automatiserad planering av arbetspass. Utvecklingssamtal hålls årligen på enheterna. 33

38 Statistikföringen över de stora enheterna håller inte sträck, eftersom organisationen bland annat ger möjlighet att hålla utvecklingsdiskussioner under en tidsperiod som omspänner två år. Uppnående av målen Resultat Bindningsnivå Värde / % Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) 4,4 (F) NPS-indexet > (F) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 93 % På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 %/mån. De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 (F) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 59 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % 34

39 Serviceområdet för akutvård Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,3 2307,6 Avgiftsintäkter ,4 21,9 Understöd och bidrag ,3 4,2 Övriga intäkter Interna intäkter ,3 4, ,5 6,1 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,4 7,8 Lönebikostnader Pensionskostnader ,4 3,8 Övriga lönebikostnader ,0-11,7 Personalers.o.övr.rättelseposter ,3 29, ,0 6,0 Köp av tjänster ,9 15,3 Material, förnödenheter och varor ,3 2,4 Övriga kostnader ,1-30,0 Interna kostnader ,3 1, ,3 5,7 Verksamhetsbidrag ,4 21,5 Interna finansiella int.och kostn ,8-323,2 Årsbidrag ,7 11,3 Avskrivningar ,7 11,3 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Operationer ,8 0,1 Anestesiåtg. som huvudåtg ,3-12,2 Dagkirurgiska operationer ,3-1,0 Hjärtstationen ,6 7, ,0-0,4 Öppenvårdsbesök Specialsjukvård, akutpolikliniken ,8 5,3 Primärhälsovård, samjouren ,7 4,0 Preoperativa polikliniken ,8 6, ,1 4,4 Intagning till avdeln./intern konsultation Specialsjukvård, akutpolikliniken ,5-2,0 Preoperativa polikliniken , ,0 14,1 Vårddagar Intensivvård och CCU ,8 16,1 Vårdplatser Intensivvård och CCU ,0 0,0 35

40 4.1.8 Serviceområdet för öppenvård Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Öppenvårdens enheter har fokus på ett långsiktigt förbättringsarbete för att höja den kliniska kvaliteten i det polikliniska vårdarbetet, med och för klienterna. Vård vi ger är högkvalitativ och bygger på kunskap framtagen i forskning och beprövad erfarenet inom flertal specialområden. Tillgängligheten har ökat med smidiga processer, gränsöverskridande och tvärvetenskapligt samarbete. Tvåspråkigheten lever stark. Kundnöjdheten är god. Klientkontakter till patientombudsmannen har minskat. Finlands första PDT-dagsljusrum invigdes i februari och tilldelades tredje pris i Vcs kvalitetstävlingen. Andra pris gick till utveckling av evidensbaserade vårdsamtal. En arbetsgrupp för näringsterapi har bildats med stegvis ibruktagande av digitala tjänster i distriktet. Klientfeedback genomgås och utvärderas regelbundet mångprofessionellt. Högklassig evidensbacerad onkologisk vård ges till hela distriktet samt till ESHP:s och KPSHP:s klienter. Aktivt samarbete med Länsirannikon syöpäkeskus fortgår och möjliggör en enhetlig vård inom ERVA- området. En ny strålbehandlingsmaskin har tagits i bruk under hösten, klienterna erbjuds modern behandlingsteknik. Inom onkologi erbjuds klienter att delta i moderna medicinska forskningar. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Verksamhetsprocesserna utvecklas mångprofessionellt enligt VCS 2025 uppställda mål, hög kvalitet och ett klientorienterat sjukhus. Värdeskapande processer utvecklas och standardiseras för effektfull och kostnadseffektiv öppenvårdsverksamhet med mål att vara lämpliga i nya H-husets storpoliklinik. Lean filosofin lever konkret. Antal remisser ökar, remisshantering sker inom tidsramarna. Öppenvårdbesökens kodning och prissättning har uppdaterats. Målsättningen är ett köfritt sjukhus med vilket förstås att följande planerade tid < tre månader reserveras genast och delges klienten. Första besök inom vårdgarantin uppnås inom alla specialområden förutom cardiologi, gastroenterologi, onkologi och ögonsjukdomar. Samarbete med primärhälsovården har överlag förbättrats. Dagverksamheten har etablerat sin verksamhet och samarbetsprocesser finslipas. Vårdkedjan för andningsinsufficienspatienter har påbörjats. Elektroniska medicinkortet Cyt-Esko har tagits i bruk inom onkologin. Evidensbaserade modellen för vårdsamtal har beskrivits och implementeras stegvis. Aktivitet har varit på nya handledningsmodeller för studerande. Regionala hjälpmedelscentralen har startat sin verksamhet och betjänar hela distriktet, dataprogrammet Effector används över hela linjen. Dialysen ökat öppethållningstiderna till alla dagar i veckan, pga. ökat klientantal. Ny process för hälsosocialtarbete har utarbetats och inletts. Riskkartläggning görs före större processförändringar. Digitala användningen utvecklas och framskrider mellan yrkesgrupper och för klienter. Resurshantering Tillgång på resurser från HPY är ytterst sparsamt. Inom öppenvården har en egen strategi utvecklats för att minska sårbarheten genom bl.a pararbete och att hjälpa varandra över enhetsgränser, samarbetet är gott. Förändringar i förmannalinje pga. pensioneringar. Införande av koordinerande avd.skötare har verkställts enligt plan. Arbetsuppgiftsfördelning mellan närvårdare och sjukskötare enligt poliklinisk mottagningsskötarmodell inleds stegvis för mera effektfull service. Rätt yrkesgrupp utför rätta uppgifter enligt kompetens och arbetstillfredställelse. Korta sjukskrivningar har minskat jämfört med föregående år. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Under året har personalen deltagit i både extern och intern kompetenshöjande utbildning. Gemensam strävan till en arbetskultur som främjar lärande och utveckling i vårdarbetet. Satsning på effektfull introduktion och handledning för både studerande och vårdpersonal. Möjlighet till arbetsrotation ges, intresse/möjlighet har varit lågt. Tre skolningsdagar per arbetstagare har inte uppnåtts på alla enheter. Fortbildning enligt lagstiftning följs för yrkesgrupper som det kräver. Fortbildning av specifika specialsjukskötare har inte varit möjlig att fullfölja enligt plan. Fortbildning inom sårvård, fysioterapeuters direktmottagning, mottagningsskötare, audionomutbildning har verkställts. Gemensamma verksam- 36

41 hetslinjer för distriktets egoterapi och fysioterapi tagits i bruk. Positiv respons av personalen för möjlighet till aktivt deltagande i fortgående förbättrings- och utvecklingsarbeten, ökar kunskaper och förbättrar tvärvetenskapliga samarbeten och förståelse över enhetsgränser. Uppnående av målen Resultat Bindningsnivå Värde / % Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) 4,7 (F) NPS-indexet > (F) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) 4,8/5 Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Huvuddiagnoserna för de vårdkontakter som skickas till THL har dokumenterats till 100 % 99,6 De diagnosdokumentationer som plockas av skötare är gjorda till 100 % 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som svars% 78 NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 NPS 52 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 99 % De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS % (F) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 95 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % 37

42 Serviceområdet för öppenvård Förverkligat Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,7 222,1 Avgiftsintäkter ,4 1,4 Understöd och bidrag ,0 Övriga intäkter ,3 227,8 Interna intäkter ,9 17, ,6 15,8 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,7 16,0 Lönebikostnader Pensionskostnader ,9 13,2 Övriga lönebikostnader ,5-9,8 Personalers.o.övr.rättelseposter ,2 13, ,5 14,6 Köp av tjänster ,7 65,7 Material, förnödenheter och varor ,5 46,1 Övriga kostnader ,8 32,2 Interna kostnader ,6 5, ,2 16,3 Verksamhetsbidrag ,0 2,3 Interna finansiella int.och kostn ,4-315,6 Årsbidrag ,3-4,4 Avskrivningar ,2-4,4 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster 38

43 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Ögondagkirurgi ,6 7,0 Öppenvårdsbesök Inremedicinska polikliniken ,2-7,3 Dialysavdelningen ,4 2,1 Dagenheten ,8 369,7 Kirurgiska polikliniken ,1-7,3 Ögonpolikliniken ,2-3,5 Polikliniken för öron, näs o strupsj ,6-10,1 Enheten för mun- o käksjukdomar ,1-10,8 Hudpolikliniken ,2 3,5 Onkologiska polikliniken ,8-7,2 Lung- och nerologiska polikliniken ,7-1,8 Fysiatriska avdelningen ,8-45,3 Medicinsk rehabilitering ,0-18,1 Tikoteket o hjälpmedelsservice ,1-22,4 Strålbehandlingsavdelning ,7-3, ,0-5,3 Intagning till avdeln./intern konsultation Inremedicinska polikliniken ,9 2043,4 Dialysavdelningen ,7 810,0 Kirurgiska polikliniken ,3 5042,6 Ögonpolikliniken ,6 225,0 Pkl för öron, näs o strupsjukdomar ,9 393,6 Enheten för mun- o käksjukdomar ,9 7933,3 Hudpolikliniken ,0 200,0 Onkologiska polikliniken ,2 45,5 Lung- o neur.polikliniken ,0-100,0 Strålbehandlingsavdelning ,0 42,9 Fysiatriska avdelningen ,4 49, ,3 91,7 39

44 4.1.9 Serviceområdet för bäddavdelningsvård Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Under verksamhetsperioden öppnades två nya enheter på Dammbrunnsvägen i Vasa stadssjukhus lokaliteter. Avdelningen för krävande rehabilitering öppnades och avdelningen för specialgeriatri öppnades Avdelningen för krävande rehabilitering har tillhandahållit service för kunder i behov av neurologisk och kirurgisk rehabilitering, medan avdelningen för specialgeriatri har tillhandahållit akutvård för geriatriska kunder. Verksamheten på enheterna har fått positiva kommentarer av kunder. Lanseringen av de två nya enheterna löpte inte problemfritt, men processen kunde fås att gå i rätt riktning under verksamhetsperioden. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Processen på de nya enheterna har aktivt utvecklats under verksamhetsperioden. Eventuella avvikelser har åtgärdats aktivt och multiprofessionellt. I och med stängningen av avdelning E4 ( ) överfördes inremedicinska patienter även till kirurgiska avdelningar för vård. Överföringen av den inremedicinska processen och praxisen till de kirurgiska avdelningarna har inte löpt smärtfritt. Utbildningen av personalen kunde inte genomföras på ett tillbörligt sätt, samtidigt som svårigheterna förknippade med vårdplatserna ledde till att de patientgrupper som enligt planerna var tänkta att skötas på enheten inte nödvändigtvis kunde skötas där, utan flyttades till någon annan enhet. I fråga om processutvecklingen har samarbetet mellan serviceområdet och ansvarsområdena löpt bra. Betraktat från ett process- och kompetensperspektiv skulle det ändå vara bättre om patienterna kunde vårdas på den enhet där personalen innehar den specifika specialkompetensen. På basis av verksamhetsperiodens sifferuppgifter kan det också skönjas att enheterna haft fler vårdperioder som påbörjats under jourtid än under år Resurshantering Vårdpersonalens sjukledigheter ökade under verksamhetsperioden i jämförelse med år En del sjukledigheter kunde skötas via vårdserviceenheten, i synnerhet långa sjukledigheter. I fråga om korta sjukfrånvaron var det här svårare att genomföra och tämligen ofta sköttes frånvaron med hjälp av den egna enhetens personal. Det här igen medförde att andelen övertidsarbete ökade, även om målet är att anställda ska kompenseras för övertid i ledig tid. Det förekom omsättning bland personalen och i viss utsträckning flyttade vårdanställda inom serviceområdet från en enhet till en annan. Dessa förflyttningar kunde genomföras i samråd och i linje med personalens önskemål. Under verksamhetsperioden genomförde man många rekryteringar till lediga vakanser. Rekryteringarna lockade nog sökande, men det fanns inte många sökande som uppfyllde vårt sjukhus behörighetskrav. Det kan redan nu skönjas att det blir en utmaning i framtiden att få kompetent vårdpersonal som uppfyller sjukhusets behörighetskrav. Serviceområdet och hela organisationen har reagerat på det här och satsar på introduktionen av studerande och nyanställda. Dessutom erbjöd vårt sjukhus språkundervisning i vilken vårdpersonalen också har deltagit. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Serviceområdets vårdpersonal deltog aktivt i sjukhusets interna utbildningar. De har konstaterats vara välplanerade, samtidigt som de bemöter de behov som finns på enheterna. I mån av möjlighet sänds personal på utomstående utbildningar efter behov och enligt utbildningsinnehåll. Specialitetskompetensen bestämmer i vilka utbildningar man deltar. Det har ställt till utmaningar att avklara Love-tenterna med godkänt resultat. Vårt sjukhus erbjuder stödundervisning och vid repetition av läkemedelsräkningar används ett övningsprogram som konstaterats vara bra och som togs i bruk under verksamhetsperioden. För år 2019 har man redan nu planerat att erbjuda de kirurgiska avdelningarna utbildning i inremedicin. 40

45 Uppnående av målen Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) NPS-indexet > 75 Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) Resultat Värde / % Bindningsnivå (F) (F) Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 90 % På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 %/mån. De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 (F) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 94 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Serviceområdet för bäddavdelningsvård Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter Avgiftsintäkter ,4 2,1 Understöd och bidrag Övriga intäkter Interna intäkter ,1 22, ,7 20,6 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,4 26,7 Lönebikostnader Pensionskostnader ,0 18,5 Övriga lönebikostnader ,8 19,3 Personalers.o.övr.rättelseposter ,0 24, ,9 25,0 Köp av tjänster ,3 409,1 Material, förnödenheter och varor ,8-9,2 Övriga kostnader ,6 474,3 Interna kostnader ,2 0, ,6 20,9 Verksamhetsbidrag ,9 6,1 Interna finansiella int.och kostn ,2-301,7 Årsbidrag ,0-8,0 Avskrivningar ,8-8,0 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster 41

46 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Vårddagar Avd för inremedicin och lungsjukd ,0 Hjärtavdelning ,4 3,2 Jouravdelning ,3 3,6 Kirurgi, bäddavdelning T ,8 12,6 Kirurgi, bäddavdelning T ,8 12,5 Kirurgi, bäddavdelning A ,8 2,8 Onkologi, bäddavdelning ,4 7,5 Avd för inremedicin och neurologi ,1 11,5 Bäddavdelning för krävande rehabiltering ,5 Bäddavdelning för specialgeriatri ,3 Andningsförlamade patienter ,1 1, ,7 14,6 Vårdplatser Inremed. Lungsjukd 0 Hjärtavdelning Jouravdelning Kirurgi T Kirurgi T Kirurgi A Onkologi Inremed. Neurologi Bäddavdelning för krävande rehabiltering ,53 Bäddavdelning för specialgeriatri ,0 20,5 42

47 Serviceområdet för kvinnor och barn Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Grunden för verksamheten inom BAKV är patientsäkerhet, familjecentrerad vård, kulturell mångfald samt ett babyvänligt sjukhus. Familjen tas med i vården och familjerum har i mån av möjlighet erbjudits alla familjer på bb. Vattenförlossningar har erbjudits åt föderskor. På barnavdelningen har det andra familjerummet tagits i bruk. Hemsjukhuset erbjöd bredare service genom att familjeterapeuten och amningskoordinatorerna även deltog i hembesök. Inom barnsidan har feedbacken genom efamiljerådet fortsatt för att bättre få respons direkt av föräldrarna. Förlossningen fick ett eget Instagram konto för att göra sig mera synlig på sociala medier. Alla polikliniker har erbjudit vård inom vårdgarantin. Barnneurologiska patienternas undersökningsperioder har dragit ut pga problem med utrymmen. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Sjukhuset erhöll ett förnyat babyvänligs sjukhus certifikat för fem år framåt. Det lyckade resultatet uppnåddes tack vare ett gott samarbete i hela serviceområdet. Vårddirektiv uppdaterades i samband med auditeringen och andelen engelskspråkigt material har utökats för att svara på behovet. Det regionala samarbetet med bla rådgivningarna har varit aktivt. Dream-broker video har använts i introduktion och som undervisningsvideor för personal och familjer. I transporten av barn till eller från universitetsjukhusen strävar man till att ha personal med från avdelningen vilket belastar den totala resursmängden på avdelningen. Inom barn ordnades regelbundet träffar inom evidensbaserad vård och etiska diskussioner. Resurshantering Trenden inom förlossningen är minskade förlossningar och kortare vårdtider. Vårdtyngdsmätningarna följs med kontinuerligt. Budgeten inom ramarna. Donationspengar inom barnsidan har använts till de ändamål som har önskats av donatorerna. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Aktiv rotation av personal sker inom både kvinnor och barn. Samarbetet med HPY har förbättrats och inom kvinnosidan har man haft kontinuerligt äkkilähtijä som har lättat upp situationen vid akuta sjukfrånvaron. Vissa långa sjukskrivningar har belastat personalen. Pga sjukledigheter och pensioneringar har man kunnat märka en svacka i kunskapsnivån. På bäddavdelningen för kvinnor har man prövat ett nytt arbetstidsarrangemang som har lett till förbättrat välbefinnande hos personalen. Ny modell för studerandehandledning togs i bruk på barnsidan vilket ledde till mera positiva CLESresultat. Förstahjälpskolning hölls och personalen deltog på i interna och externa skolningshelheter. Arbetshandledning för förmännen har efterfrågats. 43

48 Uppnående av målen Resultat Bindningsnivå Värde / % Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) > 4,7 (F) NPS-indexet > 75 NPS 72 (F) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Huvuddiagnoserna för de vårdkontakter som skickas till THL har dokumenterats till 100 % De diagnosdokumentationer som plockas av skötare är gjorda till 100 % 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som svars% 66 NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 NPS 44 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 98 % På enheterna ligger vårdtyngden/skötare inom det optimala området minst 50 %/mån. De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 NPS 76,5 (F) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 65 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Serviceområdet för kvinnor och barn Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,4-73,6 Avgiftsintäkter ,7 0,2 Understöd och bidrag Övriga intäkter ,4 Interna intäkter ,9 6, ,5 6,0 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,5 1,2 Lönebikostnader Pensionskostnader ,0-1,8 Övriga lönebikostnader ,9-20,3 Personalers.o.övr.rättelseposter ,9-16, ,2 0,3 Köp av tjänster ,6 154,7 Material, förnödenheter och varor ,6-13,1 Övriga kostnader ,6 9,8 Interna kostnader ,5 2, ,5 5,4 Verksamhetsbidrag ,3 36,5 Interna finansiella int.och kostn ,9-357,9 Årsbidrag ,6 22,5 Avskrivningar ,6 22,5 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster 44

49 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Åtgärder Förlossningar ,0-6,3 Öppenvårdsbesök Gynekologiska polikliniken ,5-2,6 Mödrapolikliniken ,1-27,4 Barnpolikliniken ,0-23,3 Barnneurologiska enheten ,3 5,9 Förlossningssalen ,7 11, ,4-16,7 Intagning till avdeln./intern konsultation Gynekologiska polikliniken ,1 27,6 Mödrapolikliniken ,8 0,0 Barnpolikliniken ,9 567,8 Barnneurologiska enheten ,4 405,1 Vårddagar Förlossningar och gynekologi ,3-2,8 Barnsjukdomar, bäddavdelning ,0 1, ,6-0,7 Vårdplatser BB och Gynekologi Barnsjukdomar

50 Serviceområdet för psykiatri Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Utgångspunkten beträffande kundernas vårdupplevelse var att tillhandahålla ett högklassigt och kundorienterat vårdarbete. Antalet inkomna kundresponser hölls nära nog på samma nivå som i fjol n= 424 och kundnöjdheten fick ett mv på 4,5. Det NPS-tal som används för att mäta nivån på rekommendationen som vårdplats steg till 61. Erfarenhetsexperter tillgodogjordes på tre enheter för att utveckla verksamheten eller i samband med samarbetsmöten. Kontakterna med patientombudsmannen sjönk till 40 kontakter. Kontakter som berörde bemötandet ökade klart och tydligt. Förändringar i verksamheten och läkarresurserna ställde till utmaningar för den systematiska dokumentationen av vårdplaner, men även i form av färre läkartider inom den vuxna öppenvården. Pressen på förstabesök ökade i och med den verksamhetsförändring som kräver att alla remisser ska godkännas, vilket igen ledde till att köerna tilltog. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Utvecklandet av nya tanke- och verksamhetsmodeller inleddes genom att fastställa tre kärnprocesser för varje enhet. Lean-ideologin fungerade som en bakomliggande tanke i samband med utvecklingsarbetet, men beskrivningen av konkreta processer kunde inte slutföras, varför det här arbetet kommer att fortgå under de kommande åren. I början av året låg tyngdpunkten i arbetet på de processer som är förknippade med den ungdomspsykiatriska avdelningsvården, men dessutom använde man mycket tid till att planera den remisslösa poliklinikverksamheten för vuxna och den s.k. Front desk-modellen. I slutet av året beslutade man flytta fram lanseringen av den remisslösa verksamheten med ett år. Möjligheterna att tillhandahålla distansservice utreddes. Ingen framskridning åstadkoms i utredningen av nätterapier. Planeringen av H-huset pågick aktivt i fråga om simulationer, utrymmen, funktioner och patientströmmar. Den verksamhet som tillhandahålls av den jourhavande sjukskötaren utvidgades till att bli en service som tillhandahålls 24/7. Arbetet med att främja en trygg vårdkultur fortsatte, samtidigt som man implementerade nya interventioner som bygger på verksamhetsmodellen Safewards. Man slutade använda sig av Rai-mätaren som används för att bedöma psykiatriska patienters funktionsförmåga och istället tog man i bruk den s.k. CORE-OM-mätaren. Isoleringsåtgärder som vidtas mot patientens vilja inom ramen för bestämmelserna i mentalvårdslagen, ökade i jämförelse med fjolåret, medan övriga begränsande åtgärder sjönk. Antalet HaiPro-anmälningar som görs i patientsäkerhetsrelaterade fall sjönk fortsättningsvis en aning (n=290). Av de anmälda farliga situationerna var 34,5 % tillbud och 52,4 % drabbade en patient. Tjugoen (21) utvecklingsåtgärder planerades (7,2 %). Resurshantering Ekonomiskt hade man som mål att upprätthålla en stabil ekonomiplan. Verksamhetskostnaderna överskreds med ca euro. Verksamhetsintäkterna användes till 100,3 % och verksamhetskostnaderna till 100,3 % av det budgeterade. I fråga om de centrala nyckeltalen så sjönk antalet öppenvårdsbesök med -3 %, vårddagarna på vårdavdelningarna sjönk fortsättningsvis -3,3 % och remissantalet tilltog +18,6%. Vikariebehovet, som varierade på de olika enheterna kunde bemötas gott via vårdserviceenheten. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Serviceområdets personal upplevde att de förändringar som inträffade under verksamhetsåret som stora och delvis som obehärskade. Ovissheten om framtiden och de bristfälliga läkarresurserna inverkade på den här känslan. Deltagandet i fortbildningar uppgick till 696 dagsverken. Det förekom stora variationer i deltagaraktiviteten mellan olika enheter. Under verksamhetsåret påbörjades två större utbildningshelheter, en utbildning i kortterapi och i en KBT-vårdmodell för vården av patienter med ätstörningar. Arbetshandledning tillhandahölls på varje arbetsenhet samt skilt för förmän i egna grupper. Möjligheten till arbetsrotation omsattes i praktiken. Antalet hållna utvecklingssamtal steg till 87 %. Sjukfrånvaron ökade med 9,6 procent. Rekommendationsmätningsresultatet i september gav serviceområdet ett NPStal på 16, vilket visar på en försämring. 46

51 Uppnående av målen Resultat Bindningsnivå Värde / % Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) 4,5 (F) NPS-indexet > (F) Bedömningen av vårdbehovet och vårdtillgången uppfyller kraven i lag och ligger åtminstone på den nationella genomsnittsnivån (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) 4,7 Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Huvuddiagnoserna för de vårdkontakter som skickas till THL har dokumenterats till 100 % De diagnosdokumentationer som plockas av skötare är gjorda till 100 % 1 vårdstig per enhet syns på www-sidorna Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som svars% 52 NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 NPS 16 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 99 % De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 NPS 25 (F) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 87 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Serviceområdet för psykiatri Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,6 5,3 Avgiftsintäkter ,8 0,6 Understöd och bidrag ,0 31,8 Interna intäkter ,4-0, ,3-0,6 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,4-2,4 Lönebikostnader Pensionskostnader ,6-3,6 Övriga lönebikostnader ,1-29,3 Personalers.o.övr.rättelseposter ,7 3, ,7-3,6 Köp av tjänster ,8 163,7 Material, förnödenheter och varor ,8 3,8 Övriga kostnader ,3-0,3 Interna kostnader ,3-7, ,3-0,6 Verksamhetsbidrag ,9 10,6 Interna finansiella int.och kostn ,5-301,3 Årsbidrag ,4-4,0 Avskrivningar ,5-4,0 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster 47

52 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Öppenvårdsbesök Affektiv poliklinik ,9 2,6 Psykospoliklinik ,4-24,6 Psykogeriatriska polikliniken ,4 0,3 Akutpsykiatriska polikliniken ,6 10,6 Barnpsykiatriska polikliniken ,4-0,2 Ungdomspsykiatriska polikliniken ,6 12, ,7-3,0 Intagning till avdeln./intern konsultation Psykospoliklinik ,6-39,6 Psykogeriatriska polikliniken Akutpsykiatriska polikliniken , ,0-29,0 Vårddagar Akutpsykiatri, avd ,1 1,1 Akutpsykiatri, avd ,3 2,0 Psykiatrisk vård- och rehab.avd ,3 1,6 Akut psykogeriatri, avd ,2-8,6 Barnpsykiatriska avdelningen ,3-4,2 Ungdomspsykiatriska avdelningen ,8-21, ,2-3,3 Vårdplatser Akutpsykiatri, avd Akutpsykiatri, avd Rehab.psykiatri, avd ,8 Akut psykogeriatri avd Barnpsykiatri Ungdomspsykiatri ,0-2,9 48

53 Serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Merparten av kunderna inom serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner var kunder som beställde olika tjänster. Patientjournalarkivet, servicepunkten och patientombudsmännen genomförde nöjdhetsförfrågningar bland sina interna kunder. På basis av den inkomna responsen utvecklades kundbetjäningen och verksamheten mångsidigt. I regel kunde man gott bemöta kundernas servicebehov. På vårdserviceenheten och avdelningssekreterartjänsterna utvecklades den effektiva användningen av anställda. Planeringen av sjukhusets hemlinje slutfördes och resurser allokerades till den här verksamheten. En tredje hygienskötare inledde sitt arbete. Det regionala nätverket för dataskyddsombud arbetade aktivt. Antalet kunder hos casemanagern ökade med 30 %. Frivilligarbetare och erfarenhetsexperter deltog i verksamheten. Organisationssamarbetet fördjupades. Kunderna fick tillgång till en centraliserad telefontjänst för översättningsbegäranden. Antalet översättningstexter ökade med 20 %. Apoteket deltog aktivt i utvecklandet av läkemedelssäkerheten. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Rekryteringsprocesserna effektiverades i samråd med läroinrättningarna i regionen, samtidigt som den interna rekryteringsprocessen utvecklades. Lediga arbetsplatser marknadsfördes aktivt även på de sociala medierna. Cirka hälften av vårdenheterna omfattades av det centraliserade skanningsprojektet. Dataskyddsstatusen rapporterades via Laatuportti. Sjukhusapoteket tog i bruk robotik, lanserade ett hyllserviceprojekt och utvidgade avdelningsfarmacin. Framställningen av läkemedel och iordningställandet av läkemedel ökade med cirka 10 %. Avdelningssekreterartjänsternas skrivcentral flyttade till nya utrymmen, flytten löpte smidigt. Verksamheten på sekreterarpoolen var livlig, samtidigt som kompetensen utvidgades. Antalet dikterade texter ökade med 3 %. Översättningskön hölls under kontroll under hela året. En sekreterare arbetade på distans med goda resultat. Introduktionsprocesserna utvecklades på alla enheter inom serviceområdet. Arbetsfördelningen mellan de administrativa sekreterarna utvecklades. Arbetsfördelningen mellan förmännen, arbetstagarnas kompetensområden, användningen av introduktionspass och apparatpass samt KOHO-skötarnas rapporteringssystem och det interna faktureringsprogrammet utvecklades förtjänstfullt på vårdserviceenheten. Resurshantering Verksamheten inom serviceområdet baserade sig på den fastställda verksamhets- och ekonomiplanen. Förmännen följde tätt med budgeten för att bevara en kostnadsmedvetenhet. Verksamheten inom serviceområdet överskred det budgeterade en aning, men totalinkomsterna (104,8 %) låg i linje med totalutgifterna (102,5 %). Budgetöverskridningarna berodde på det nödvändiga tilläggsbehovet av vårdpersonal och de tilltagna interna kostnaderna. Kostnadsstegringen tyglades aktivt i mån av möjlighet, samtidigt som man strävade efter att hålla verksamheten inom budgetramen. På organisationsnivå hölls antalet visstidsanställda vårdanställda väl under kontroll. Den 31 december 2018 hade serviceområdet 414 anställda, varav 318 var ordinarie. Läkemedelsurvalet konkurrensutsattes inom specialupptagningsområdet för åren Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Satsningar gjordes på introduktionen av personalen, samtidigt som personalen deltog aktivt i interna och externa utbildningar. Sjukfrånvaron bland skötarna och avdelningssekreterarna på de kliniska vårdenheterna var hög. Vikariearrangemangen ställde till utmaningar i fråga om upprätthållandet av kompetensen. Tidvis var det svårt att rekrytera utomstående vikarier. På våren 2018 anställde man cirka 30 procent fler utomstående vårdvikarier än föregående vår. Sjukfrånvaron inom serviceområdet för sjukvårdens stödfunktioner ökade med cirka 11 procent i jämförelse med fjolåret. Individuell handledning och grupphandledning tillgodogjordes. Utvecklingssamtal och grupputvecklingssamtal hölls. På de stora enheterna är dessa samtal fördelade på två kalenderår. Deltagandet i tyky-verksamheten var aktivt. Arbetsrotation genomfördes aktivt. På alla arbetsenheter bekantade man sig med verksamheten på andra arbetsenheter inom serviceområdet. Arbetstillfredsställelsen ökade på en del av serviceområdets arbetsenheter. 49

54 Uppnående av målen Resultat Bindningsnivå Värde / % Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) 4,7 (F) NPS-indexet > (F) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 96 % Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 62 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Serviceområdet för sjukvårdens Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från stödfunktioner förändr budgeten % % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,7-4,0 Understöd och bidrag ,0 Övriga intäkter ,0 22,9 Interna intäkter ,0 10, ,1 9,4 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,5 9,7 Lönebikostnader Pensionskostnader ,3 10,6 Övriga lönebikostnader ,5-25,2 Personalers.o.övr.rättelseposter ,1 53, ,3 7,7 Köp av tjänster ,3 30,2 Material, förnödenheter och varor ,4-6,0 Övriga kostnader ,9 Interna kostnader ,7 18, ,0 8,1 Verksamhetsbidrag ,3 217,5 Interna finansiella int.och kostn ,4-430,2 Årsbidrag ,3 168,9 Avskrivningar ,3 168,9 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Apoteksleveranser ,0 5,1 50

55 Diagnostikcenter Bedömning av befolkningens behov av service och hur behovet har bemötts Målet var att ge kunderna i sjukvårdsdistriktet en likvärdig service. Utgångspunkten i verksamheten var att tillhandahålla ändamålsenliga undersökningar och tjänster i rätt tid för de enheter som vårdar kunden. Köerna till magnet- och CT-undersökningar var fortfattande långa. Den bilddiagnostiska distansmottagningen i Kristinestad var stängd i några veckor på våren på grund av sjukfrånvaro, varvid man kom överens med röntgenenheten i Närpes att patienterna kunde ta sig dit för undersökning. Laboratorietjänster som köps utifrån har tilltagit i alarmerande utsträckning på grund av den kliniska efterfrågan. Isotopmedicin och KNF har inga köer, KLF har bemött efterfrågan på undersökningar. I början av året var kunderna missnöjda när EKG flyttade från provtagningen till KLF. Förändringar i vårdprocesser / Utveckling av arbetsprocesser och verksamhetssätt Upprepade gånger fanns det inte tillräckligt med plats för att förvara lik. Förvaringstiderna ska i mån av möjlighet förkortas genom att införa förvaringsavgifter samt genom att hänvisa stadssjukhusets lik till andra förvaringsplatser (t.ex. församlingarnas förvaringsplatser). I och med sammanslagningen av laboratoriet i Jakobstad och Vasa centralsjukhus laboratorium förbättrades patienternas möjligheter att välja provtagning. De digitala förbindelserna till ÅUCS för PET-CT-utlåtanden står klara. En ny arbetsgrupp tillsattes för den bilddiagnostiska verksamheten i Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde. I fortsättningen kallas även patologin till de laboratoriemöten som hålls halvårsvis inom Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde. 2M- IT, röntgen och laboratoriet började hålla regelbundna ICT-samarbetsmöten. Ett Lean-utvecklingsprojekt påbörjades på patologin kring processen för histologiska prov. År 2018 arbetade man med att förenhetliga undersökningsprotokollen för de bilddiagnostiska undersökningarna i Vasa och Jakobstad. Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Förutom sammanslagningen av röntgenenheterna började man också förbereda sammanslagningen av laboratoriet i Jakobstad och Vasa centralsjukhus laboratorium. (Förverkligas ). Nya provtagningsutrymmen planerades att lanseras i centrum. Vi anslöt oss till Finlands närlaboratoriers (Arvo Laboratorio) nätverk för intressentgrupper. Undersökningarna av cytologiska prover kommer i fortsättningen att köpas externt på grund av att den enda personen som förhandsgranskar cytologiska prov sade upp sig. Upphandlingen av PET- CT-apparaten genomfördes, utrymmen planerades och byggdes. Remisskriterier uppgjordes för PET-CTundersökningar. PET-CT-apparaten kan användas som en CT-apparat i reserv. I och med att EEG-mössor togs i bruk på KNF blev EEG-undersökningarna bättre och snabbare. För att förkorta kön till magnetröntgen ökade man antalet kvällsskift/lista. Resurshantering/Säkerställande av kvalitet, tillgång, smidighet och rättidighet i vården På samtliga enheter på diagnostikcentret rådde det ett underskott på läkare, KNF och KLF är helt utan tjänsteläkare, vilket ställde till utmaningar i den planenliga verksamheten. Köp- och konsulttjänster tillgodogjordes för att kunna tillhandahålla undersökningssvar och utlåtanden i rätt tid. Merparten av närförmännen på enheterna vid diagnostikcentret deltog nästan dagligen i det praktiska arbetet på grund av resursbristen. Inomhusluftproblematik förekom på laboratoriet, röntgen och patologin. Utrymmena på patologin och röntgen renoverades på hösten. Svarstiderna höll sig inom ramen för de fastställda tiderna förutom på röntgen där det förekom lindriga dröjsmål. Det var kö till magnetundersökningar, nästan hela tiden i Vasa och tidvis i Jakobstad. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Personalen deltog i den lagstadgade strålskyddsutbildningen. Personalen erbjöds jämlikt möjlighet att delta i yrkesinriktad utbildning. Utvecklingssamtal hölls individuellt och i grupp. Interna Lean-utbildningar arrangerades. Tillgången till personal var ett problem och lediga vakanser söktes av ett oroväckande lågt antal sökande. Efter sammanslagningen av röntgenenheterna har personalsituationen i Jakobstad varit disharmonisk, vilket ledde till uppsägningar och långa sjukledigheter. Ekonomi Apparatanskaffningar gjordes enligt den plan som baserar sig på livscykelprincipen, och systemuppdateringar togs i bruk efter behov och tillgång. Diagnostikcentrets enheter förband sig till ekonomiplanen. Personalkostnaderna hölls inom ramen, men materialkostnaderna överskreds. 51

56 Uppnående av målen Resultat Bindningsnivå Värde / % Kund Patienternas belåtenhet > 4,5 (skala 1 5) >4,8 (F) NPS-indexet > 75 (F) Aktuella köuppgifter och väntetider finns på webbsidorna (F) Erfarenhetsexperterna har uppdrag inom varje serviceområde Kundresponsterminaler finns på varje vårdenhet 99 % är belåtna med den språkliga servicen (mäts genom kundrespons<0) Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Varje serviceområde har uppgjort en plan om utvecklande av en köfri service Personal/Lärande och förnyande Svarsprocenten för arbetsenhetens rekommendationsmätare fås över 60 %, samtidigt som svars% 37 NPS-indexet, dvs. den egna enhetens rekommendationstal är över 50 NPS 8 (F) 92 % av personalen har ett språkintyg 94 % De anställda rekommenderar VCS som vårdgivare NPS 80 NPS 35,5 (F) Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 42 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Diagnostikcenter Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,3 38,1 Avgiftsintäkter ,1 35,4 Övriga intäkter ,0 112,8 Interna intäkter ,7 9, ,5 15,3 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,3 11,1 Lönebikostnader Pensionskostnader ,3 7,5 Övriga lönebikostnader ,1-9,6 Personalers.o.övr.rättelseposter ,9 44, ,8 9,4 Köp av tjänster ,0 42,1 Material, förnödenheter och varor ,5 10,3 Övriga kostnader ,8 608,0 Interna kostnader ,2 7, ,3 15,3 Verksamhetsbidrag ,7 14,9 Interna finansiella int.och kostn ,1-341,8 Årsbidrag ,1 9,7 Avskrivningar ,1 9,7 Överskott/underskott Budgetändring Röntgenverksamheten i J:stad överförd Städ-, kosthålls- och transporttjänster 52

57 Prestationer Förverkligat Målsättning Förverkligat Avvikelse från målsättningen % % Laboratorierna Kliniskt laboratorium ,6 4,6 Klin.lab egen prod ,4 4,4 Köpta undersökningar ,8 7,8 Provtagningar ,9 0,7 Klinisk fysiologi och isotopmedicin ,9 3,0 Klinisk neurofysiologi ,4 20,3 Radiologi Röntgenundersökningar ,2 2,3 Röntgen övriga tjänster ,2-14,5 Röntgenundersökningar JS ,8 Patologi Histologi ,4 0,4 Cytologi * ,2-8,6 Obduktioner ,0 0,0 Immunohistokemi ,6 7,5 Vävnadsblock ,5-5,6 * from som köptjänst 53

58 Serviceområdet för läkare och sakkunniga Förverkligande av serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Köerna till icke-brådskande vård kunde hållas måttliga och inom ramen för vårdgarantin, medan väntetiderna på akuten tidvis blev längre än vad som eftersträvades. Särskilt i juli blev situationen otillfredsställande, vilket också klart återspeglades i patienternas respons i mätningen av rekommendationen av vårdplats. Tidvis kom de fullsatta vårdplatserna på sjukhuset till uttryck som en anhopning på akuten då avdelningarna inte tillräckligt snabbt förmådde ta emot patienter som var i behov av vård på avdelning. Enligt de senaste (2017) rapporterna som sammanställts av THL är VSVD det bästa sjukvårdsdistriktet i landet mätt i antalet ersatta patientskador per vårdepisod. Mätt med de mätare som används i Perfect-projektet lyckades vi också behålla vår topplacering bland sjukhusen i fråga om vårdkvalitet. Då samtliga kvalitetsmätare i Perfectprojektet betraktas i genomsnitt under åren placerar vi på första plats. På det stora hela var antalet läkare och sakkunniga oförändrat, men på bland annat neurologin, lungsjukdomarna, diagnostikcentret, psykiatrin och flera kirurgiska specialiteter samt fysiatrin skulle man behöva fler specialister. Trots att centraliserings- och jourförordningen förväntades skapa eventuella problem i beständigheten och rekryteringen av läkararbetskraft kunde inga betydande förändringar observeras. Rekryteringen effektiverades, men alla planerade åtgärder kunde inte genomföras under verksamhetsåret, varför de kommer att fortsätta år Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Fullbesatta vårdplatser var ett återkommande fenomen under verksamhetsåret, vilket berodde på många olika orsaker, varav en del låg utanför vår organisation. Den stora variationen i antalet klinikfärdiga patienter och andelen primärvårdspatienter utgjorde ett besvärligt fenomen. Topparna i efterfrågan kunde inte förutses och å andra sidan så varierade också beläggningen inom primärvården i landskapet oförutsägbart. Polikliniska distansmottagningar testades under verksamhetsåret inom barnsjukdomarna, nefrologin och hudsjukdomarna, och dessa ska planenligt utvidgas alltjämt. Tekniska problem sinkade tyvärr en utvidgning utav användningen av distansmottagningar. Resurshantering På grund av obesatta vakanser var man fortfarande tvungen att ty sig till köptjänster/konsultläkare, medan man på psykiatrin och radiologin klart reducerade användningen av konsulter. En del specialiteter var ändå tvungna att ty sig till tilläggsarbete som utfördes utanför den normala arbetstiden. På diagnostikcentret köpte man distansutlåtanden inom radiologin och den kliniska fysiologin i och med att antalet undersökningar på dessa specialiteter överskred den produktionskapacitet som kunde tillhandahållas av den egna personalen. Pensioneringen av en långvarig överläkare inom den kliniska fysiologin ökade ifrågavarande underskott i den egna produktionen. En PET-CT-apparat anskaffades och lanseringen av verksamheten planerades under verksamhetsåret, medan de egentliga undersökningarna inleds i början av år I och med delägarskapet i Fimlab Ab och anslutningen till deras in-house-nätverk planerade man att effektivera användningen av laboratoriets apparater och personalresurser. Under hösten hann man ändå ännu inte genomföra några avsevärda förändringar. Samtidigt bereddes sammanslagningen av laboratoriet i Jakobstad och Vasa centralsjukhus laboratorium. Sammanslagningen förverkligades På psykiatrin minskade antalet hyrläkare avsevärt. Sammanslagningen av mental- och missbrukarvården med Vasa stad kunde 54

59 inte genomdrivas år 2018, men planeringen fortsätter år Centraliserings- och jourförordningen har tillsvidare inte återspeglats i resurserna eller skapat ett behov av att planera några väsentliga verksamhetsförändringar. Utvecklandet av verksamheten fortsatte i linje med anordnandeplanen och i gott samförstånd med Åbo universitetssjukhus. Genomförda åtgärder för att säkerställa och utveckla personalens kompetens Inom serviceområdet för läkare och sakkunniga är det mycket viktigt att trygga kompetensen och hålla sig med i utvecklingen. Det finns 42 medicinska specialiteter representerade på Vasa centralsjukhus och därutöver har bland annat fysiker, psykologer och kemister egna särskilda kompetensområden. Utbildningar i hemlandet och utlandet, vetenskapliga publikationer och informationsutbytet mellan sakkunniga på universitetssjukhus är något som är ofrånkomligt. Deltagandet i utbildningar var aktivt och bland annat samarbetet med Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde var glädjande aktivt. Den västra cancercentralen utvecklade kvaliteten på cancerbehandlingar bland annat genom att förenhetliga processer tillsammans med landskapen Satakunta och Österbotten. Det här arbetet fortgår i och med att det inte är ett projekt utan en ny struktur som syftar till att utveckla och samordna verksamheten i Åbo universitetssjukhus specialupptagningsområde. Vetenskaplig forskning Forskning är viktig för att man ska förmå utveckla vårdpraxisen och vårdkvaliteten. I och med den reducerade forskningsfinansieringen var det svårt att framförallt ordna forskningsledigheter, men trots det hölls forskningsaktiviteten på en berömlig nivå. Stipendier som beviljas av stiftelser och forskningsfonder utgjorde ett värdefullt tillägg vid sidan av statens forskningsfinansiering. Med stöd av Österbottens cancerförening kunde man anställa en heltidsanställd forskningsskötare. För tillfället pågår det dessutom tre avhandlingsprojekt i organisationen. Uppnående av m ålen Personal/Lärande och förnyande Resultat Värde / % Bindningsnivå 92 % av personalen har ett språkinty g 88 % Utv ecklingssamtal har hållits till 7 0 % 92 % 55

60 Serviceområdet för Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från läkare och sakkunniga förändr budgeten % % Driftsekonomins utfall Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,5 225,3 Avgiftsintäkter ,8-0,7 Understöd och bidrag ,0 Övriga intäkter ,7-95,0 Interna intäkter ,2 2, ,4 2,5 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,2 3,4 Lönebikostnader Pensionskostnader ,7 1,6 Övriga lönebikostnader ,1-18,8 Personalers.o.övr.rättelseposter ,6-17, ,9 2,4 Köp av tjänster ,8 5,8 Material, förnödenheter och varor ,7 23,6 Övriga kostnader ,7 Interna kostnader ,8-0, ,4 2,5 Verksamhetsbidrag ,1 21,1 Interna finansiella int.och kostn ,7-295,2 Årsbidrag ,2 1,9 Avskrivningar ,2 1,9 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- och transporttjänster ändrade från interna till externa köptjänster 56

61 Serviceområdet för försörjning Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Vasa stad och centralsjukhuset verkställde bolagiseringsprocessen av stödfunktionerna, vars målsättning är att på sikt skapa en bredare bas att stå på så att verksamheten skall kunna tryggas. Teese Botnia inledde sin verksamhet Försörjningen var i enlighet med målsättningen representerade i de arbetsgrupper som planerat landskapsreformen. Arbetet med inomhusluften fortsatte som föregående år genom ett samarbete mellan tekniska sektorn och rengöringssektorn. Barnpsykiatriska polikliniken och rehabiliteringshandledarna har flyttats till Roparnäs från det gamla H-huset som har rivits. Inköps- och materialenheten fick under våren söka nya verksamhetsutrymmen då planerna för det nya H-huset innebar en rivning av centrallagerbyggnaden. Enheten flyttade under sensommaren och inledde verksamheten i Liselund i Gamla Vasa i september. För att säkerställa att processen med hyllpåfyllnad och interna leveranser så finns två lagerarbetare stationerade på sjukhuset. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder En ny serviceväg har anlagt bakom XA-huset. Ett nytt staket har byggts längs med Sandviksgatan, vilket ger en vacker inramning åt hela området kring infarten. Planeringen av det nya H-huset har pågått under hela året samt förberedande byggarbeten så som rivandet av H, I, R-husen samt flytt av infrastruktur. Nya intensivvårdsavdelningen har byggts och apotekets lagerbyggnad har färdigställts. under verksamhetsåret och fortgår under följande år. Inköps- och materialenheten är representerad i det arbetet. Personalens välmående lyftes upp som ett tyngdpunktsområde och en mångprofessionell ledningsgrupp med uppgift att utveckla personalens välmående utsågs. Resurshantering Till Teese Botnia överfördes hela näringscentralen och rengöringsverksamheten. Sammanlagt överfördes 214 anställda från försörjningen till Teese Botnia. TeeSe Botnia Ab sköter städning, underhåll, transporter, matservice och kantinverksamhet. Stödpersonal som hör till teknik och fastigheter överfördes inte i detta skede, eftersom denna personal enligt landskapslagen ska överföras till Landskapens lokalcentral Ab. Planeringen av det kommande landskapet har bundit mycket resurser av sjukvårdsdistriktes ledande personal. Bl.a. tekniska direktören och inköpschefen har deltid arbetat för landskapsberedningen. Även om kostnadsersättning fås från staten för delar av arbetsinsatsen har möjligheten att ordna vikarie varit i praktiken mycket begränsad. Eftersom genomförandet av bolagiseringarna och deltagandet landskapsplaneringen bundit så mycket resurser har övriga större utvecklingsprojekt inte varit aktuella. Oförutsedda åtgärder i fastigheterna föranledde överskridningar för fastighetssidan, främst med anledning av problem med inomhusluften men också rivning av lager och snickeridelen och vissa åtgärder i samband med det. Arbetet med att finna de bästa logistiska lösningarna inom ramen för planeringen av landskapet inleddes 57

62 Uppnående av målen Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Resultat Värde / % Bindningsnivå Personal/Lärande och förnyande 92 % av personalen har ett språkintyg 79 % Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 21 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Serviceområdet för försörjning Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,3-35,3 Avgiftsintäkter ,4 Understöd och bidrag ,2-60,5 Övriga intäkter ,4-19,6 Interna intäkter ,6-5, ,3-6,7 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,5-43,4 Lönebikostnader Pensionskostnader ,9-44,8 Övriga lönebikostnader ,9-55,9 Personalers.o.övr.rättelseposter ,7-42, ,2-44,1 Köp av tjänster ,4 42,0 Material, förnödenheter och varor ,2-10,8 Övriga kostnader ,3 34,0 Interna kostnader ,5-0, ,8-8,8 Verksamhetsbidrag ,9 21,8 Interna finansiella int.och kostn ,6-334,4 Årsbidrag ,0 6,9 Avskrivningar ,0 8,3 Överskott/underskott Budgetändring Städ-, kosthålls- o transportverks. Utlokaliserade och ändrade till externa köptjänster Prestationer Förverkligat Målsättning Målsättn. efter Förverkligat Avvikelse från förändr målsättningen % % Näringscentralen * ,0-67,6 Centrallagret Leveranser, st ,9-2,3 Omsättning, euro ,3 5,3 Patienthemmet Kommunfakturering ,0-34,7 Övriga kunder ,0-6, ,5-19,1 * Verksmaheten utlokaliserad

63 Serviceområdet för förvaltning Serviceområdets verksamhet och planerade förändringar ur klientperspektiv Vasa stad och centralsjukhuset verkställde bolagiseringsprocessen av stödfunktionerna, vars målsättning är att på sikt skapa en bredare bas att stå på så att verksamheten skall kunna tryggas. Mico Botnia inledde sin verksamhet Sammanlagt överfördes 11 befattningar från förvaltningen till Mico Botnia. Förvaltningen var i enlighet med målsättningen representerade i de arbetsgrupper som planerat landskapsreformen. Utvecklande av processer och verksamhetsmetoder Arbetet med att uppnå en mer verksamhetsinriktad ICTverksamhet som en del av SOTE-utvecklingen fortsatte som föregående år. Samarbete har bedrivits med 2M-IT i syfte att utveckla avtalsmodellen och samarbetsformerna. Under hösten anslöt sig Vasa sjukvårdsdistrikt till den av Kuntahankinnat koordinerade konkurrensutsättningen av ett nytt patient- och klientdatasystem där fem andra sjukvårdsdistrikt deltar och ett idogt beredningsarbete har härvidlag ägt rum under hösten. Ägarstyrningen bedrivs i form av en ägarstyrningssektion som har sammanträtt i genomsnitt varannan månad. Tillsammans med Vasa stad och de övriga samarbetskommunerna inleddes också ett beredningsarbete i syfte att verkställa en omstrukturering av företagshälsovårdstjänsterna under år Inom kommunikationen togs betydande steg mot marknadsföringens område. Som ett svar på de av den politiska diskussionen skapade uppfattningarna och synligheten beslöts att påbörja ett klarläggande av organisationens bränd. Inom kriskommunikationen förrättades en övning tillsammans med Vasa stad, Vasa universitet och yrkeshögskolan i en gemensam simulerad övning. I slutet av året inleddes piloteringen av en ny modul i Titania, verksamhetsbaserad arbetsskiftsplanering, vilket är ett första steg mot det slutliga målet med en automatiserad arbetslistplanering. I en verksamhetsbaserade arbetsskiftsplanering definieras verksamhetens olika uppgifter och kunskapskrav, varefter de kombineras med den enskilde arbetstagarens kompetenser och färdigheter. En uppdatering av modellbeskrivningarna och arbetsvärderingen utfördes på hela sjukhuset och för de flesta yrkesgrupper. Läkarnas lönesättningsmodell omarbetades och uppdaterades till stora delar. Resurshantering Den planerade bolagiseringen av stödfunktioner tillsammans med Vasa stad verkställdes Sammanlagt överfördes 5 löneräknare, och 6 befattningar inom ekonomiservice till Mico Botnia. Mico Botnia Ab har hand om rutinarbeten inom HR, ekonomi och ICT. Förändringen påverkade många ekonomi- och HR-processer och krävde en noggrann genomgång av ansvarsmatriserna. Även efter överföringen har det satsats mycket på att bygga upp nya processer, både internt och gentemot Mico Botnia. Planeringen av det kommande landskapet har bundit mycket resurser av sjukvårdsdistriktes ledande personal. Sjukvårdsdistriktes förvaltningsdirektör, HR-direktör, ekonomidirektör, informationschef och IT-direktör har alla deltid arbetat för landskapsberedningen. Även om kostnadsersättning fås från staten för delar av arbetsinsatsen har möjligheten att ordna vikarie varit i praktiken mycket begränsad. Eftersom genomförandet av bolagiseringarna och deltagandet landskapsplaneringen bundit så mycket resurser har övriga större utvecklingsprojekt inte varit aktuella. 59

64 Personalens välmående lyftes upp som ett tyngdpunktsområde under året. En mångprofessionell ledningsgrupp med uppgift att utveckla och koordinera personalens välmående för hela sjukhuset inledde sin verksamhet i slutet av året. Under året utarbetades ett direktiv för distansarbete, som även testades under året i grupper med administrativt arbete. Inom förvaltningen syns de tjänster som ersatts för landskapsplaneringen både som kostnader och motsvarande intäkter. Ca 0,9 miljoner har erhållits i ersättning, varav hälften är ersättning för personalkostnader och hälften utgör genomgångsfakturering för sakkunnigtjänster. Patientförsäkringsansvaret för sjukvårdsdistriktet sänktes för 2018, vilket syns som en minskning i försäkringskostnaderna medan motsvarande summa har krediterats medlemskommunerna genom medlemsavgiften och syns därför också i intäkterna. Kostnader och intäkter underskrider det budgeterade och har kunnat hållas i balans. Uppnående av målen Processer Lean-metoden används på 40 % av enheterna Resultat Värde / % Bindningsnivå Personal/Lärande och förnyande 92 % av personalen har ett språkintyg 96 % Utvecklingssamtal har hållits till 70 % 80 % Strukturerade avslutningsdiskussioner med personal som säger upp sig har hållits Mål: 85 % Serviceinriktat tankesätt behandlas på enheternas gruppdiskussioner 65 % Serviceområdet för förvaltning Bokslut Budget Budget efter Bokslut Avvikelse från Driftsekonomins utfall förändr budgeten % % Verksamhetsintäkter Försäljningsintäkter ,5 42,4 Avgiftsintäkter ,8 6,3 Understöd och bidrag ,9-10,0 Övriga intäkter ,5-33,7 Interna intäkter ,7-10, ,0 18,3 Verksamhetskostnader Personalkostnader Löner och arvoden ,8 3,9 Lönebikostnader Pensionskostnader ,2 0,9 Övriga lönebikostnader ,8-18,0 Personalers.o.övr.rättelseposter ,9-45, ,5 3,1 Köp av tjänster ,5-5,6 Material, förnödenheter och varor ,8 12,2 Övriga kostnader ,4-1,7 Interna kostnader ,2 4, ,9 2,4 Verksamhetsbidrag ,8-100,4 Finansiella intäkter och kostnader ,8-106,4 Årsbidrag ,5 Avskrivningar ,6-14,1 Resultat ,0 Årsrabatt till medl.kommuner Överskott/underskott 0 0 Budgetändring Delar av ekonomi- och löneservice samt städ-, kosthålls- och transporttjänster 60

65 Medlemskommunernas användning av specialsjukvården vid Vasa Centralsjukhus I det följande görs jämförelser mellan medlemskommunernas användning av sjukvårdsdistriktets tjänster per invånare. Jämförelsen gäller endast den sjukvård som producerats inom sjukvårdsdistriktet och beaktar alltså inte den vård som skett som köptjänster från andra sjukhus, bl.a. den vård som köpts från Jakobstads socialoch hälsovård. För Jakobstads, Pedersöre, Larsmos och Nykarlebys del har faktureringen för vården i Jakobstad skett direkt till kommunerna. Laihela köper en del vård via Syd- Österbottens sjukvårdsdistrikt och Kaskö köper en del av sina specialsjukvårdstjänster från Satakunda. De kostnaderna ingår som genomfakturering via Vasa sjukvårdsdistrikt, dvs. kostnaderna ingår inte i den egna produktionen utan i köptjänsterna. Dessa kommuners jämförelsesiffror tenderar därför att vara låga jämfört med de kommuner som huvudsakligen köper vården från centralsjukhuset i Vasa. Totalt fakturerades öppenvårdsbesök inom specialsjukvården till medlemskommunerna under året. Detta betyder en minskning med besök eller 5,6 % jämfört med året innan. Primärvårdens samjour uppnådde besök, vilket är besök eller 4,4 % fler än Inom den somatiska vården varierade antalet fakturerade besök per invånare mellan Larsmos 256 och Malax besök. På andra plats låg Vasa med besök, tätt följt av Laihela med I genomsnitt fakturerades 918 besök per invånare till medlemskommunerna. Samma siffra är om man bortser från kommunerna i Jakobstadsregionen, vilket är 77 besök färre per invånare än Samjouren utnyttjades mest av Vasa 293 besök per invånare, följt av Korsholm med 244 besök och Korsnäs med 226 besök per invånare. Inom psykiatrin var Vasa den överlägset största användaren med 411 besök per invånare, följt av Korsholm med 290 och Laihela med 198 besök, medan den minsta, förutom kommunerna i norr var Kaskö med 23 besök. Medeltalet var 226 besök per invånare eller 297 om man bortser från kommunerna i Jakobstadsregionen, vilket är 13 besök färre än Antalet fakturerade drg-paket till medlemskommunerna, dvs. antalet vårdperioder inom somatiken uppgick under året till totalt Det är en minskning med 716 stycken jämfört med året innan. Faktureringen per invånare varierade, med undantag för kommunerna i Jakobstadsregionen, mellan Vörås 131 och Kaskös 172 drgpaket. Medeltalet var 141 drg-paket per invånare om man bortser från de ovanstående undantagen. Inom psykiatrin fakturerades 2018 totalt vårddagar till medlemskommunerna, vilket var en minskning med 470 dagar eller 2,8 % jämfört med året innan. I genomsnitt fakturerades 96 vårddagar per invånare för medlemskommunerna. Den största användaren var Vasa med 142 vårddagar, följt av Korsnäs med 109 vårddagar och den minsta var Pedersöre med 22 följt av Larsmo och Kaskö med 38, respektive 42 vårddagar per invånare. Inom somatiken öppnades bäddavdelningarna för krävande rehabilitering och specialgeriatri och totalt fakturerades vårddagar, vilket betyder 62 vårddagar per invånare om man bortser från kommunerna i norr. Variationen var stor mellan Vasas 100 vårddagar per invånare till Kristinestads 10 och Vörås 11 vårddagar. Antalet vårddagar för specialsjukvårdens patienter med förflyttningsfördröjning, dvs. patienter som skulle ha kunnat överföras till primärhälsovården, uppgick under 61