Framgångsrik strategiimplementering i regioner och landsting - för ökad ändamålsenlighet och effektivitet

Transkript

1 Acando Strategy Execution Survey - Healthcare Framgångsrik strategiimplementering i regioner och landsting - för ökad ändamålsenlighet och effektivitet

2 Innehållsförteckning Betydelsen av strategiimplementering Studiens upplägg Framgångsrik strategiimplementering 4 Strategiimplementering Managing Strategy Execution i praktiken

3 Om studien Sammanfattning Internationella studier har visat att strategiimplementering har den högsta prioriteten hos ledare och chefer, men att bara en liten del av alla strategier blir implementerade. Acandos erfarenheter visar att de flesta organisationer har utmaningar att bibehålla ett strategiskt fokus över tid och därmed inte når sina strategiska avsikter. För att uppnå en optimal balans mellan operativt och strategiskt fokus behöver organisationer ha stödjande verktyg, strukturer och aktiv förändringsledning. Acando ville undersöka om svenska regioner och landsting uppvisade liknande utmaningar, samt vilka faktorer som dessa organisationer såg som viktiga för framgångsrik strategiimplementering. 40 ledande befattningshavare, inom 8 regioner och landsting, i huvudsak placerade inom region- eller landstingsledning, centrala staber, förvaltningsledning eller områdesledning inom förvaltning deltog i studien. Studien genomfördes genom standardiserade frågeformulär och i flertalet fall med kompletterande diskussioner kring svaren för att fånga detaljer och ytterligare perspektiv. Frågeställningarna berörde bland annat; strategiformulering, strateginedbrytning, budgetering, operativ planering, ansvar, resursallokering, prioritering, uppföljning, samt faktorer för framgångsrik strategiimplementering. Källor: 1) The Conference Board - Global CEO Top 10 Challenges 2010 Survey 2) Morgan, Levitt, Malek - Executing your strategy How to break it down and get it done Harvard Business School Press

4 Lärdomar och framgångsfaktorer Sammanfattning De flesta regioner och landsting har en tydligt formulerad strategi och grundkomponenterna i strategiformuleringen på plats, men flertalet har utmaningar att bryta ned strategin, sätta strategiskt drivna mål i hela organisationen, samt koppla budget till den strategiska planen. Kommunikation och uppföljning av strategins implementering skapar medvetenhet och involvering bland medarbetarna, men enbart hälften av respondenterna anser att deras ledare regelbundet diskuterar strategin med medarbetarna, samt att de lyckas med att etablera en bred förståelse för strategin och medverkan i implementeringen. Regelbunden strategisk uppföljning av strategiska mål och initiativ anses vara viktigt, men mer än hälften anser att deras ledare och chefer inte avsätter tillräckligt mycket tid för uppföljning av strategiska mål och initiativ, samt att operativ uppföljning har prioritet och tar större delen av tillgänglig tid. De flesta anser att de har support från ledning och chefer för att kunna implementera strategiska initiativ, men cirka hälften eller fler påpekar att de är underbemannade och inte får prioriterad och dedikerad tid. För att öka förmågan till strategiimplementering bör regioner och landsting: Bryta ned och konkretisera strategin och mål i hela organisationen. Skapa bred förståelse och engagemang hos alla berörda medarbetare. Avsätta tid till strategisk uppföljning och kunna agera vid avvikelser. Säkerställa rätt bemanning och dedikerad tid till implementering.

6 Strategiimplementering står högt på agendan ändå misslyckas de flesta organisationer Implementering är #1 i prioritet enligt ledare och chefer 1. Men mindre än 10% av alla strategiimplementeringar lyckas. 1) The Conference Board - Global CEO Top 10 Challenges 2010 Survey 2) Morgan, Levitt, Malek - Executing your strategy How to break it down and get it done - HBS Press

7 Strategiskt fokus Acandos erfarenhet visar att de flesta organisationer har svårt att över tid upprätthålla balans mellan operativt och strategiskt fokus Hög förväntansnivå Prestationsplatå Strategisk händelse (ex. strategiframtagning eller förändrade omvärldsfaktorer) Medvetenhet kring strategi och involvering i implementeringen Lågt engagemang Strategiskt gap Optimal balans mellan strategiskt och operativt fokus Tid Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering Organisationer behöver stödjande strukturer och rätt verktyg i kombination med medvetenhet och aktivt deltagande hos medarbetarna för att säkerställa optimalt strategiskt fokus över tid och för att uppnå sina strategiska avsikter.

9 Studiens omfång 8 regioner och landsting 40 respondenter 45% region- och landstingsledning Medverkande landsting täcker 70% av befolkningen

10 Acando har genomfört en studie för att undersöka framgångsfaktorer för strategiimplementering inom regioner och landsting Undersökningen har genomförts med standardiserade frågeformulär riktade till ledande befattningshavare i regioner och landsting. I flertalet fall har formulären kompletterats med diskussioner kring svaren för att fånga detaljer och ytterligare perspektiv. 40 ledande befattningshavare i huvudsak placerade inom region- eller landstingsledning, centrala staber, förvaltningsledning eller områdesledning inom förvaltning deltog i studien. Respondenterna representerade i huvudsak verksamheter inom hälso- och sjukvård, tandvård och olika stödfunktioner. Respondenter från åtta regioner och landsting deltog i studien.

11 Studien har tagit utgångspunkt i fem frågeställningar Formulerad och nedbruten strategi Har organisationen en tydligt formulerad strategi och är den nedbruten och konkretiserad för hela organisationen? Budget och operativa planer Är budget och andra operativa planer framtagna med utgångspunkt i strategin och adresseras de strategiska målen? Medvetenhet hos medarbetarna Har alla berörda medarbetare medvetenhet om den strategiska förändringen och en vilja att förändras? Resurser för implementering Har organisationen tillräckligt med resurser för att kunna implementera de strategiska initiativen? Framgångsfaktorer Vilka är de viktigaste faktorerna för en lyckad strategiimplementering och vilka faktorer är i störst behov av förbättring?

13 Studien har resulterat i tydliga lärdomar kring fyra framgångsfaktorer 1 Nedbrytning och konkretisering av strategin De flesta regioner och landsting har en tydligt formulerad strategi och grundkomponenterna i strategiformuleringen på plats. Fler än 50% har utmaningar att bryta ned strategin i hela organisationen och koppla budget och operativa planer till strategin. Verksamhetsplanering är fokuserad på enskilda budgetår och saknar ofta koppling till strategiska mål och initiativ. 2 Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 54% av respondenterna anser att deras ledare regelbundet diskuterar strategin och dess framdrift med medarbetarna. Endast 40% anser att de lyckas med att etablera en bred förståelse för strategin och medverkan i implementeringen. Kommunikation och uppföljning av strategins implementering skapar medvetenhet och involvering bland medarbetarna. 3 Regelbunden strategisk uppföljning och agerande Regelbunden strategisk uppföljning av strategiska mål och initiativ anses vara viktigt och rankas högt som framgångsfaktor. 63% anser inte att deras ledare och chefer avsätter tillräckligt mycket tid för uppföljning av strategiska mål och initiativ. Operativ uppföljning tar stor del av tillgänglig tid och prioriteras högre jämfört med strategisk och långsiktig uppföljning. 4 Resurser för genomförande av strategiska initiativ De flesta anser att de har tillräcklig support från ledning och chefer för att kunna implementera sina strategiska initiativ. Cirka 50% eller fler anser inte att de har tillräcklig bemanning eller dedikerad tid till strategiimplementering. Daglig verksamhet har ofta prioritet och det är svårt att prioritera eller göra omprioriteringar bland strategiska initiativ.

15 Nedbrytning och konkretisering av strategin anses vara den viktigaste framgångsfaktorn och i stort behov av förbättring Fråga: Vilka tre av följande faktorer är mest kritiska för framgångsrik strategiexekvering? Fråga: Vilka tre av följande faktorer behöver förbättras för att din organisation ska bli mer framgångsrik på strategiimplementering? Nedbrytning och konkretisering av strategin 58% Nedbrytning och konkretisering av strategin 43% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 53% Begränsat antal strategiska mål 40% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 38% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 38% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 36% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 35% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 30% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 33% Begränsat antal strategiska mål 28% Regelbunden kommunikation och diskussion 20% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande Regelbunden kommunikation och diskussion 30% 30% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 25% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 18% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Annat 3% Annat 3%

16 vilket speglas i att flera regioner och landsting har utmaningar att införa strategin på alla nivåer i organisationerna Resultat Fråga: Organisationen har en tydlig målbild och strategisk plan, med strategiska mål, finansiella och ickefinansiella nyckeltal, strategiska initiativ, milstolpar och ansvariga etc. 0% 10% 15% 75% 33% 42% 75% av landstingen har grundkomponenterna i strategiformuleringen på plats. 53% av respondenterna anser att de har tydliga operativa mål för hela organisationen som är härledda från strategin. Fråga: Samtliga enheter, funktioner och processer inom din organisation har tydliga operativa mål härledda från den övergripande strategiska planen. Fråga: Budget och operativa planer tar utgångspunkt i strategin och adresserar tydligt de strategiska inriktningsmålen och strategiska initiativen. 53% 0% 12% 35% 28% 25% 45% 0% 15% 40% 33% 12% 45% har budgetar och andra operationella planer som tar sin utgångspunkt i de strategiska vägvalen som har gjorts. Intervjuerna visar att i flera regioner och landsting har det övergripande formulerandet av strategin en väsentligt högre prioritet jämfört med implementationen. Flera respondenter anger att strategiframtagandet är en årlig aktivitet av engångskaraktär exklusiv för högre beslutsfattare. Flera respondenter beskriver att de är budgetfokuserade och att budgetarbetet inte sällan är av karaktären marginaljusterande. Verksamhetsplaneringen blir ofta helt fokuserad på budgetåret, snarare än att ses som en möjlighet för långsiktig planering, utvärdering eller utveckling av tidigare års verksamhet och resultat. Instämmer inte alls Instämmer till liten del Instämmer delvis Instämmer till stor del Instämmer helt och hållet

17 Intervjuerna visar att budget och operativa planer inte alltid har en tydlig koppling till strategin Det är inte möjligt ha mer än maximalt fyra års framförhållning, mandatperioderna sätter gränser När en förändring kommit halvvägs ner i organisationen byter man inriktning, det skapar en ryckighet - det saknas tid för förändringar att sätta sig och för vinster att tas hem Väldigt ofta blir strategier en papperstiger Budgeten har dålig koppling till uppdraget - den har mer karaktär av årlig uppräkning, vilket har sin grund i bristande förståelse hos ledningen om verksamhetens omfattning Högsta ledningen får för mycket intryck och har svårt att sortera och prioritera vad som verkligen bör göras utifrån en tydlig strategi

19 Förståelse för strategin och engagemang i dess implementering anses vara viktiga framgångsfaktorer och i behov av förbättring Fråga: Vilka tre av följande faktorer är mest kritiska för framgångsrik strategiexekvering? Fråga: Vilka tre av följande faktorer behöver förbättras för att din organisation ska bli mer framgångsrik på strategiimplementering? Nedbrytning och konkretisering av strategin 58% Nedbrytning och konkretisering av strategin 43% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 53% Begränsat antal strategiska mål 40% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 38% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 38% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 36% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 35% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 30% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 33% Begränsat antal strategiska mål 28% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 30% Regelbunden kommunikation och diskussion 20% Regelbunden kommunikation och diskussion 30% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 25% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 18% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Annat 3% Annat 3%

20 vilket speglas i att endast 40% av respondenterna anser att de lyckas med att etablera en bred förståelse för strategin och medverkan i implementeringen Resultat Fråga: Högsta ledningen och chefer kommunicerar och diskuterar regelbundet med medarbetarna om framdriften med att realisera strategin. Fråga: Ledning och chefer avsätter tillräckligt med tid för diskussion och uppföljning av strategiska mål och strategiska initiativ vid sidan av den operativa uppföljningen. Fråga: Medarbetarna är väl medvetna om strategin, strategiska initiativ samt involverade i hur strategin skall realiseras. 54% 0% 13% 33% 28% 26% 37% 5% 20% 38% 25% 12% 40% 4% 22% 34% 27% 13% 60% 54% av de respondenterna instämmer till stor del eller mer på att deras ledare och chefer regelbundet kommunicerar och diskuterar strategin och dess framdrift med medarbetarna. 37% anser att deras ledning avsätter tillräckligt med tid för diskussion och uppföljning av strategin. 40% av de tillfrågade respondenterna anser att de till stor del eller mer lyckas medvetandegöra strategin hos medarbetarna och involvera dessa i implementationen. 60% av respondenterna anser således att ingen eller begränsad medvetenhet om strategin och involvering i dess implementering hos medarbetarna uppnås. Studien visar att deltagare som har uppnått en hög grad av medvetenhet och involvering, har ledning och chefer som regelbundet kommunicerar kring strategin och dess realisering, och/eller avsätter tid till strategisk uppföljning utöver den operativa uppföljningen. Instämmer inte alls Instämmer till liten del Instämmer delvis Instämmer till stor del Instämmer helt och hållet

21 Intervjuerna visar att det finns stora utmaningar med att skapa förståelse och engagemang för de strategiska målen Direktörens närmaste medarbetare är medvetna, men ju längre ut i organisationen man kommer desto svårare är det att bedöma medvetenheten hos personalen. Syftet är att ledningssystemet ska bli meningsfullt för samtliga parter i organisationen. Nu har vi arbetat fram en bra struktur, nu gäller det bara att få medarbetarna med sig. Ju längre ut vi kommer i vår organisation ju mindre koll har folk, det är svårt att nå ända ut med visioner och övergripande mål samt skapa en förståelse för hur de kan påverka eller hur de påverkas. Vi arbetar kontinuerligt och hårt med att medvetandegöra medarbetarna om strategin och strategiska initiativ. Men detta är alltid en utmaning!

23 Regelbunden strategisk uppföljning rankas högt, fast med ett lägre behov av förbättring Fråga: Vilka tre av följande faktorer är mest kritiska för framgångsrik strategiexekvering? Fråga: Vilka tre av följande faktorer behöver förbättras för att din organisation ska bli mer framgångsrik på strategiimplementering? Nedbrytning och konkretisering av strategin 58% Nedbrytning och konkretisering av strategin 43% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 53% Begränsat antal strategiska mål 40% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 38% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 38% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 36% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 35% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 30% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 33% Begränsat antal strategiska mål 28% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 30% Regelbunden kommunikation och diskussion 20% Regelbunden kommunikation och diskussion 30% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 25% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 18% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Annat 3% Annat 3%

24 men fler än 60% av respondenterna misslyckas med att avsätta tid för diskussion och uppföljning av strategiska mål och initiativ Resultat Fråga: Ledning och chefer avsätter tillräckligt med tid för diskussion och uppföljning av strategiska mål och strategiska initiativ vid sidan av den operativa uppföljningen. 5% 20% 38% 25% 12% 63% 63% av respondenterna anser inte att deras ledare och chefer lägger tillräckligt med tid på uppföljning av strategiimplementeringen utöver den operativa uppföljningen. Intervjuerna visar att den operativa uppföljningen dels tar stor del av den tillgängliga tiden, dels prioriteras högre jämfört med mer långsiktig uppföljning. Instämmer inte alls Instämmer till liten del Instämmer delvis Instämmer till stor del Instämmer helt och hållet

25 Intervjuerna visar att den operativa uppföljningen har hög prioritet och att den strategiska uppföljningen inte ges tillräckligt mycket tid Den operativa uppföljningen tar mycket tid, även på ledningsnivå vi måste bli bättre på analysarbete som även leder till konkreta åtgärder. Vi har två strategidagar per år, en på våren och en på hösten. Vi avsätter årligen två strategidagar, men det får dock inte bli för mycket strategifokus då vi annars riskerar att tappa fokus på nuet. Generellt sett är vi en snål och splittrad organisation med fokus på att lösa dagliga uppgifter och problem. Vi har ett bristande strategiskt perspektiv.

27 Tillräckliga resurser för genomförande av strategiska initiativ rangordnas lågt som framgångsfaktor och förbättringsåtgärd Fråga: Vilka tre av följande faktorer är mest kritiska för framgångsrik strategiexekvering? Fråga: Vilka tre av följande faktorer behöver förbättras för att din organisation ska bli mer framgångsrik på strategiimplementering? Nedbrytning och konkretisering av strategin 58% Nedbrytning och konkretisering av strategin 43% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 53% Begränsat antal strategiska mål 40% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 38% Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen 38% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 36% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 35% Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering 30% Ägarskap för strategiska initiativ och mål 33% Begränsat antal strategiska mål 28% Regelbunden strategisk uppföljning och agerande 30% Regelbunden kommunikation och diskussion 20% Regelbunden kommunikation och diskussion 30% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 25% Resurser för genomförande av strategiska initiativ 18% Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden 18% Annat 3% Annat 3%

28 fast hälften av regionerna och landstingen saknar resurser i fråga om individer och tid för att implementera sina strategier Fråga: Får din organisations strategiska initiativ överlag tillräckliga resurser med avseende på: Support från högsta ledningen 84% 16% De flesta av de tillfrågade respondenterna anser att de har tillräcklig support från högsta ledningen och övriga berörda chefer för att kunna implementera sina strategiska initiativ. Support från övriga berörda chefer Rätt kompetens Finansiella medel Antal individer 89% 68% 62% 51% 11% 32% 38% 49% 49% av respondenterna anser inte att de har tillräckligt många medarbetare avsatta för att arbeta med organisationens strategiska initiativ. 59% av respondenterna anser inte att de har fått prioriterad och dedikerad tid för att arbeta med organisationens strategiska initiativ. Intervjuerna visar att de flesta respondenter som ej anser sig ha fått prioriterad och dedikerad tid för sina strategiska initiativ känner sig tvungna att prioritera den ordinära dagliga verksamheten. Prioriterad och dedikerad tid 41% 59% Flera respondenter beskriver att de har svårigheter att göra omprioriteringar eller nedprioriteringar. Det förefaller enklare att ge alla aktiviteter hög prioritet. Ja Nej

29 Intervjuerna visar att prioriterad och dedikerad tid för strategiimplementering är en bristfällig resurs Det finns ingen budget för strategin eller strategiska initiativ, utan resurser tas från ordinarie verksamhet. Tidsbrist, akuta frågor etc. tar fokus från den långsiktiga planen och uppföljningen. Tid är alltid en svår prioritering. Vår verksamhet drabbas ofta av operativa problem som kräver mycket energi och resurser för att lösa vilket tar fokus från strategin. Ledningen får för mycket intryck och har svårt att sortera och prioritera vad som verkligen bör göras utifrån en tydlig strategi.

31 Betydelse för framgång Intervjuerna visar att prioriterad och dedikerad tid för strategiimplementering är en bristfällig resurs Hög Hög prioritet A B 1 Nedbrytning och konkretisering av strategin (B) H F 2 Bred förståelse och engagemang för strategisk inriktning (A) D C 3 Ägarskap för strategiska initiativ och mål (F) Låg E G I 4 Regelbunden strategisk uppföljning och agerande (H) Låg Behov av förbättring Hög A Bred förståelse och engagemang för strategisk inriktning F Ägarskap för strategiska initiativ och mål B Nedbrytning och konkretisering av strategin G Resurser för genomförande av strategiska initiativ C Begränsat antal strategiska mål H Regelbunden strategisk uppföljning och agerande D Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering I Regelbunden kommunikation och diskussion E Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden Prioritet

32 Betydelse för framgång Intervjuerna visar att prioriterad och dedikerad tid för strategiimplementering är en bristfällig resurs Hög A B? Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden (E) Låg prioritet E G H I F D C Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden är lägst rangordnat både som framgångsfaktor och i behov av förbättring. Respondenterna har bedömt att cirka 80% av deras arbetsuppgifter är relaterade till hälso- och sjukvård. En förklaring till att frågan rangordnas lågt kan vara dels att det råder förhållandevis stor enighet mellan de politiska partierna om behov av vård, dels att det är ett starkt reglerat område. Däremot kan det råda oenighet om vad som ska prioriteras. Låg Prioritet Låg Behov av förbättring Hög A Bred förståelse och engagemang för strategisk inriktning F Ägarskap för strategiska initiativ och mål B Nedbrytning och konkretisering av strategin G Resurser för genomförande av strategiska initiativ C Begränsat antal strategiska mål H Regelbunden strategisk uppföljning och agerande D Gemensamt ramverk och process för strategiexekvering I Regelbunden kommunikation och diskussion E Förmåga att hantera förändringar i politik och omvärlden

34 Acando tar utgångspunkt i ett beprövat ramverk för strategiimplementering inom offentlig verksamhet i linje med lagstiftning och verksamhetens behov 7 Strategisk uppföljning 8 Utvärdering av målbild och strategi Politiskt uppdrag Develop or adapt the Strategy 1 Framtagning av målbild och strategi Strategi Align the Operating Model 2 Nedbrytning av mål och strategi 3 Acandos erfarenhet och undersökningar visar att de flesta organisationer väsentligt kan förbättra finansiella och icke-finansiella resultat om ett strukturerat angreppssätt för strategiimplementering används. Acandos ramverk för strategiimplementering är ett heltäckande och integrerat ramverk, från att utveckla målbilder, strategier, definiera strategiska mål, bryta ned och konkretisera strategiska förändringsområden till strategiska aktiviteter för hela organisationen, till uppföljning och anpassning. För att säkerställa att styrningen når hela organisationen och enskilda medarbetare accentueras aktivt ledarskap, förändringshantering, coachning och kommunikation. Acandos ramverk för strategiimplementering har utvecklats och förfinats baserat på mångårig erfarenhet från våra kunder inom både offentlig och privat sektor, i kombination med ledande internationell forskning på området och rekommendationer från myndigheter och intresseorganisationer (exempelvis ESV och SKL). 6 Operationell uppföljning Verksamhet Execute Initiatives and Processes 5 Utförande av daglig verksamhet 4 Anpassning till hela organisationen Verksamhetsplanering I offentlig tillämpning tar ramverket utgångspunkt i att besvara hur kommunallagens krav på att säkerställa en god ekonomisk hushållning, genom kostnadseffektiv och ändamålsenlig verksamhet, praktiskt ska genomföras, genom både ett finansiellt perspektiv och ett verksamhetsperspektiv. Ramverket tar även hänsyn till hur moderna verktyg för uppföljning och visualisering kan inkluderas. Ledarskap Förändringshantering Kommunikation Visualisering och IT-stöd Ramverket syftar ytterst till att på ett effektivt och tydligt sätt säkerställa att en utvecklad strategi för att nå en målbild verkligen implementeras i verksamheten, samt att skapa en balans mellan operativt och strategisk fokus i verksamhet och uppföljning. Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering

35 Acandos erfarenheter visar att organisationer som är framgångsrika i sin strategiimplementering uppfyller följande kriterier 1 Nedbrytning och konkretisering av strategin Avsätt tillräckligt med tid för nedbrytning och konkretisering av strategin till mätbara mål och initiativ. Använd en stödjande struktur och metod för nedbrytning av strategin i hela organisationen och utifrån dess förutsättningar. Ta fram budget och andra operativa planer med tydlig utgångspunkt i att adressera strategiska mål och strategiska initiativ. 2 Bred förståelse och engagemang för den strategiska inriktningen Arbeta metodiskt med att bygga upp medvetenhet, önskan och kunskap om förändringen hos alla berörda medarbetare. Ledningsgrupp och mellanchefer har ett löpande ansvar att agera som ambassadörer för att facilitera förändringen. Sponsorer och mellanchefer kommunicerar regelbundet kring varför förändringen är nödvändig och de resultat som uppnås. 3 Regelbunden strategisk uppföljning och agerande Den strategiska uppföljningen är en del av ledningssystemet med kalendersatt tid för uppföljning och analys av strategin. Den strategiska uppföljningen är en separerat aktivitet som är skild från den operativa uppföljningen. Analysera och validera årligen grundläggande strategiska antaganden med hänsyn till prestationer och förändrad omvärld. 4 Resurser för genomförande av strategiska initiativ Strategin är konkretiserad till ett hanterbart antal initiativ för att inte konkurrera med den dagliga verksamheten. Använd en tydlig struktur för att prioritera, omprioritera och allokera resurser mellan initiativ utifrån den strategiska målen. Säkerställ att dedikerad och prioriterad tid finns allokerad för att arbeta med strategin utöver den dagliga verksamheten.

36 En formaliserad nedbrytning av strategin till konkreta aktiviteter får ofta en stor genomslagseffekt på implementeringsförmågan Exempel: Struktur för nedbrytning av strategi A Strategi B Lönsamhet i världsklass Startpunkten för strategiimplementering är en formulerad strategi. Efter att strategin övergripande har formulerats behöver den brytas ned och konkretiseras till relevanta komponenter som tydligt kan kommuniceras till alla enheter och alla medarbetare. Konkretisering och kommunikation är nyckelfaktorer för att alla medarbetare ska kunna fokusera på strategins framgångsfaktorer och samordna investeringar, initiativ och handlingar i linje med de strategiska målen. Strategiska mål Strategiska mått Strategiska initiativ Aktiviteter Action! Överträffa marknadstillväxten Lönsam tillväxt Försäljningstillväxt (%) Marginalökning (%) Genomförande av Commercial Excellence-program för att förbättra försäljning och marknadsföring Marknadsföringsprojekt Projekt för förbättring av säljförmåga Förbättrad kunddatabas Strategiska mål är övergripande definierade långsiktiga målsättningar som organisationen behöver uppnå för att strategin ska lyckas och är det första steget i nedbrytningen till mer specifika planer och projekt. De strategiska måtten eller nyckeltalen ska indikera huruvida implementationen rör sig i önskvärd riktning mot den strategiska målsättningen eller inte. Beslutsfattare ska kvantitativt kunna utvärdera strategimplementeringen och besluta om eventuella anpassningar eller förändringar. Uppföljning av de strategiska måtten ska vara en del av ledningssystemet. Strategiska initiativ är väl definierade och avgränsade program eller projekt utöver organisationens dagliga verksamhet och som är skapade för att kunna nå de strategiska intentionerna. Med strategiska mål, mått och initiativ på plats kan organisationen utveckla budgetar och andra operativa planer som inkluderar konkreta aktiviteter för att nå de strategiska målen, samt styra och vägleda handlingar och beteenden. En strukturerad metod för nedbrytning behöver även adressera om strategiska målsättningar och initiativ som berör flera delar av organisationen och vara i linje med organisationens operativmodell. Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering

37 Strukturerad förändringsledning med aktiva sponsorer är viktiga verktyg för att mobilisera hela organisationen kring en gemensam förändringsagenda Exempel: Sponsormodell med ledningsgrupp och mellanchefer Ledningsgrupp, inklusive högste chef Mellanchefer Medarbetare De flesta strategier syftar till att föra in organisationen på nya strategiska vägval vilket kräver olika former av förändring. Acandos erfarenhet visar att förändring sker genom att enskilda personer förändras. En av de största utmaningarna kring framgångsrik strategiimplementering är att få samtliga medarbetare att förstå strategin och att bli engagerade i att arbeta för att uppnå de strategiska målen. Det är viktigt för förändringens legitimitet att organisationens ledningsgrupp fungerar som ett lag med en samlad överenskommen förändringsagenda och med ömsesidigt ansvar för övergripande resultat. Ledningsgruppen är de yttersta ambassadörerna för förändringen. Exempel: Förändringsmätning för prioritering av insatser Aktivt och kontinuerligt ledarskap på alla nivåer i organisationen är en framgångsfaktor för att skapa förståelse kring strategin. Ledare och chefer behöver regelbundet kommunicera och diskutera varför förändringen behöver göras och vara aktiva och synliga under hela förändringen. Staber Ledningsgrupp Ett viktigt verktyg för att skapa medvetenhet kring förändringen och vilja att förändras är rätt och effektivt sponsorskap av förändringen. Ledningsgruppen, inklusive högst ansvarig, spelar en viktig roll som primära sponsorer. Mellanchefer spelar en ännu viktigare roll eftersom de oftast har daglig kontakt med medarbetarna och förväntas ha kunskap om förändringen. Samtliga sponsorer behöver rätt träning och coachning för att bli trygga i sina roller innan förändringen påbörjas. Enhet 1 Enhet 2 Enhet 3 Enhet 4 Hög förståelse Bristande förståelse Låg förståelse Förändringen behöver även planeras för att medvetenhet om förändringen, vilja att förändras och kunskap att kunna förändras säkerställs innan förändringen börjar genomföras i praktiken. Genom att mäta uppfyllelsen av dessa faktorer i organisationen kan rätt förändringsinsatser planeras och genomföras utifrån enskilda enheters faktiska behov. Vidare kan enhetsspecifikt motstånd mot förändringen upptäckas och hanteras. Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering

38 Strategisk uppföljning i syfte att säkerställa strategins implementering är för viktig för att sammanblandas med kortsiktig operativ uppföljning Exempel: Frekvens för operativ och strategisk uppföljning Strategisk uppföljning Operativ uppföljning / Uppföljningstillfälle Exempel: Tidsfördelning mellan operativ och strategisk uppföljning 20% 30% 50% Kortsiktig handling Operativ uppföljning Diskutera konsekvenser Följa upp kortsiktigt resultat Kvartal 1 Kvartal 2 70% 30% Strategisk uppföljning Finslipa strategiska frågor Följa upp långsiktiga faktorer Acandos erfarenhet visar att ledningsgruppers tid oftast spenderas på finansiella resultat och operativa ämnen, men mer sällan strategiska diskussioner. Fokus blir på att följa upp kortsiktiga resultat och besluta om kortsiktiga handlingsplaner. Erfarenheterna visar även att ledningsmötena ofta har en agenda utifrån enhetsansvar med fokus på enskilda enheters resultat, utan koppling till övriga delar av organisationen, vilket oftast befäster redan etablerat silotänkande. De som ytterst ansvarar för strategiimplementationen behöver möjlighet att få veta om organisationens strategi fungerar och om den implementeras korrekt för att kunna göra justeringar och eventuella omdispositioner. För att säkerställa att organisationer avsätter rätt tid och har rätt fokus bör strategisk uppföljning särskiljas från operativ uppföljning. Den strategiska uppföljningen bör syfta till att följa upp hur implementeringen av strategin går generellt och de strategiska initiativen specifikt, vilket bör avspeglas i de strategiska måtten och strategiska mål och delmål. Vidare bör fokus ligga på att finslipa strategin och dess implementering, samt utifrån ett enhets- och funktionsöverskridande perspektiv. Den operativa uppföljningen bör vara fokuserad på att följa upp organisationens kortsiktiga resultat och lösa utmaningar som kräver omedelbar tillsyn. Frågeställningar och resultat som har påverkan på den strategiska agendan eller kräver funktionsöverskridande behandling ska eskaleras till den strategiska uppföljningen. Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering

39 Strategidriven portföljhantering av strategiska initiativ skapar fokus på implementationen och förutsättningar för prioritering och resursallokering Exempel: Övergripande struktur för styrning av initiativportfölj A Strategi B Acandos erfarenheter visar att en organisations totala mängd förändringsinitiativ ofta inte är tydligt knutna till strategiska målsättningar, oavsett om det gäller dess uppkomst eller resursallokering. Initiativen lever ofta sina egna liv, stöds av olika förespråkare och konkurrerar inbördes om organisationens resurser, inte minst prioriterad och dedikerad tid. Operativ och strategisk uppföljning Strategiska mål Strategiska initiativ Strategiska program Strategiska projekt Portföljhantering av initiativ, program och projekt med aktiv prioritering baserat på strategi och strategiska mål Resursallokering baserad på strategi och strategiska mål Om både strategiska initiativ och resursallokeringen hålls ihop och knyts till långsiktiga strategiska målsättningar och prioriteringar med hjälp av en portföljmodell kan en holistisk vy av implementationen skapas. Portföljens innehåll i form av strategiska initiativ, program och projekt styrs av strategin och de strategiska målen. Prioritering, och omprioriteringar, bör regelbundet göras utifrån vilka aktiviteter som har störst betydelse för total strategisk framgång, både utifrån ett finansiellt och ett icke-finansiellt perspektiv. Samma modell kan användas för att analysera samtliga pågående förändringsinitiativ, inte bara de som är utkomsten av den nuvarande strategin, och verifiera att de verkligen bidrar till förverkligandet av ett eller flera av de strategiska målsättningarna. Modellen visar även om det finns målsättningar som inte adresseras av några initiativ. Många kapitalinvesteringar bedöms fortfarande utifrån snäva finansiella styrtal som återbetalningstid och diskonterat kassaflöde, men dessa nyckeltal speglar inte nödvändigtvis icke-finansiella aspekter. Även kapitalinvesteringar bör knytas till den strategiska planen och kan hanteras med samma logik. Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering

40 Implementationsförmåga En strukturerad mognadsbedömning leder till att utvecklings-arbetet kan planeras och resultera i en förbättrad förmåga till strategiimplementering Mognadsnivå för strategiimplementering Önskat läge Acando har utvecklat en mognadsmodell för diagnos av en organisations övergripande förmåga till strategiimplementering. Mognadsmodellen används för att identifiera statusen på nyckelförmågor som påverkar möjligheterna att framgångsrikt implementera sina strategier enligt beprövad erfarenhet, forskning på området och rekommendationer från myndigheter och intresseorganisationer. Nuläge Mognadsbedömningen är ett effektivt verktyg för att stödja framtagningen av förbättringsaktiviteter, prioriteringar och utvecklingen av en handlingsplan för stärkande av organisationens implementeringsförmåga. NIVÅ 1 NIVÅ 2 NIVÅ 3 NIVÅ 4 NIVÅ 5 Handlingsplan för utveckling av implementeringsförmågan Fas 1 Fas 2 Fas 3 Konkretisering och visualisering av en organisations övergripande förmåga till strategiimplementering kan underlätta att identifiera, utveckla och prioritera vilka nyckelförmågor som måste förbättras för att nå de strategiska målen. Källa: Acandos ramverk för strategiframtagning och -implementering

41 Har du frågor om studien eller vill veta mer om hur du ökar din organisations strategiska förmåga? Kontakta Jon Nilsson Lars Sigfridsson