Min portfolio om Kommunikation och Professionella samtal i arbete

Transkript

1 Örebro Universitet Pedagogik B Kommunikation och Professionella samtal i arbete 7,5 hp Min portfolio om Kommunikation och Professionella samtal i arbete Av: Cathie Andersson

2 Innehållsförteckning Moment 1 Avsnitt 1. Kommunikation och professionella samtal en introduktion....2 Moment 2 Avsnitt 2. Kommunikation och professionella samtal.5 Avsnitt 3. Planering och genomförande av ett eget samtal..9 Moment 3 Avsnitt 4. Analys av ett eget professionellt samtal Avsnitt 5. Sammanfattande diskussion 14 Källförteckning

3 Moment 1 Avsnitt 1. Kommunikation och professionella samtal en introduktion Läslogg om Graeme Burtons & Richard Dimblebys (2006) bok Between Ourselves. An Introduction to Interpersonal Communication. Inför denna läslogg har jag nu läst kapitel 1 2 och 5 i Burtons & Dimblebys (2006) bok Between Ourselves. An Introduction to Interpersonal Communication. Jag anser att denna bok var väldigt givande att läsa då utformningen av den gav utrymme till mycket reflekterande. Efter varje avsnitt erbjuds man en fallbeskrivning och utmanas att reflektera kring detta genom ett antal frågor. En brist i boken som jag upplever är dock att författarna har brutit ner kommunikationsaspekterna i så många mindre delar, att det tillslut kan bli rörigt för mig som läsare att komma ihåg allt detta. Jag kan förstå att kommunikation är komplext men då ser jag än större anledning att få buskapen att bli så enkla som möjligt. Författarna skriver även om Johari fönstret (s 51, 2006) vilket är innebär att vi håller en del av oss själva hemlig både för oss själva och andra, medvetet och omedvetet. Sedan har vi också en del som vi visar för andra, medvetet och omedvetet (Burton & Dimbleby, 2006). Detta är en av de saker som jag uppfattar gör att det är svårt att verkligen kunna veta att man tolkar någon annan på rätt sätt. Eftersom den jag pratar med inte vill att jag ska veta vissa saker om den, kanske den säger och gör saker för att maskera sig vilket då gör att min bild av den personen blir inkorrekt. Om vi alla dessutom har saker i oss själva som vi omedvetet döljer för både oss själva och andra blir det hela ännu mer komplext. Jag tycker att detta är det som gör det så intressant att arbeta med andra människor. Jag uppfattar att för att komma vidare i kommunikation så bör man ställa frågor för att lära känna varandra. Om jag i mitt arbete ställer frågor och på olika sätt så kan mer och mer information bli medveten både för mig och för den andre. Många är de gånger jag i samtal med andra människor har ställt frågor och sedan fått höra i slutet av vårt samtal att oj, det visste jag inte om mig själv eller det har jag aldrig tänkt på förut. Författarna skriver att hur vi bedömer andra säger också något om oss själva (s 64, 2006). 2

4 Eftersom vi inte kan vara säkra på någonsin om vi bedömer andra personer rätt så tror jag ändå att min bedömning bara kommer säga mig något om mig själv och inte den andra. Jag kan tänka mig ett scenario där jag pratar med någon som säger något till mig som jag uppfattar som nedtryckande. Vid ytterligare konverserande framgår det att personen inte alls menat att trycka ner och när jag tänker efter så är det ett sätt som jag själv i mina inre samtal för med mig själv vilket har att göra med dålig självkänsla. Jag har här alltså dragit slutsatser som stämmer mer överens med mina egna värderingar av mig själv och därför kopplat ihop det med vad den andre sa till mig. För att kunna öka möjligheten att uppfatta andra på rätt sätt ställer författarna upp några olika saker som är viktigt att kunna behärska i kommunikationen (Burton & Dimbleby, s 94, 2006). Jag har dock sammanfattat vissa av punkterna då jag upplevde att de hade ungefär samma innebörd. Att vänta så länge som möjligt med att komma med bedömningar om den man pratar med. Att försöka känna av hur den andra personen är inombords genom att leta efter ledtrådar i det den förmedlar. Ha förmåga att förändra sitt sätt att se på den andra om man märker att det man tidigare uppfattat inte stämmer. Att medvetet leta efter olika orsaker till den andras beteende. Att leta efter mer information om vad den andra säger eller gör. Att försöka förstå den andra personen genom att sätta sig in i den andras situation. Jag vill gärna ta till mig dessa förmågor men ser hur svårt det kan vara. Jag tror att vi uppfattar saker om andra väldigt snabbt och lätt på en vardaglig basis. Det kan kanske t o m vara en fråga om reflexbeteende. Att medvetet stanna upp och tänka till är en vanesak som jag ser att man måste implementera i sitt sätt att vara och det kommer att ta tid. Jag tror dock att det inte kan vara bra om vi ägnar för mycket tid till att försöka tolka andra i det tysta. Det bästa är att fråga och fråga igen. Genom att t ex ställa frågor samlar vi mer information vilket jag tror kan vara ett bra första steg. Sedan att inte låsa sig fast vid föreställningar vi har om någon annan är också av stor väsentlighet. Våga omvärdera mera. 3

5 Detta är också viktigt eftersom en människa inte är som den alltid varit. Nya erfarenheter och nya kunskaper förändrar oss hela tiden. Läslogg om Hilmar TH Hilmarssons (2010) bok Samtalet med känslomässig intelligens. Jag har nu läst boken Samtalet med känslomässig intelligens av Hilmar TH Hilmarsson (2010) kapitel Denna bok upplevde jag som lättläst och lättförståelig. Varje avsnitt börjar med ett exempel ur verkligheten och sedan för författaren en diskussion om olika teorier som han för både praktiskt och teoretiskt. Jag tycker att boken förmedlar en värme och en tanke om vänlighet i grunden vilket jag själv ser som grunden för alla konstruktiva samtal. Hilmarsson (2010) skriver här om JAG- budskap och DU- budskap. Genom att använda sig av JAG- budskap visar man att man äger en känsla eller en åsikt. Detta visar också på att man har förmåga att reflektera över sig själv och sina egna handlingar. JAG- budskap innebär att man säger hur man själv uppfattar saken eller hur man själv upplever något. DU-budskap handlar om att man skjuter över ansvaret för vad som sker eller har skett på någon annan och att man själv inte har en del i något. När DU- budskap används kan mottagaren uppfatta det som att den blir anklagad eller tvingad till något (Hilmarsson, 2010). Jag har själv provat på detta sätt att prata med någon och det fungerade bra eftersom den jag pratade med verkligen lyssnade mer på mig. Jag använde detta vid en konflikt där vi hade kört fast i ett destruktivt kastande med DU-budskap fram och tillbaka. Denna konflikt rörde sig dock i en privat sfär där jag hade både trygghet och möjlighet att vara personlig. Jag har svårare att se hur jag kan använda mig av JAG- budskap i en professionell arena där jag måste hålla det personliga borta så långt det går. Jag är inte känslokall på något sätt i mitt arbete men det går inte att gå in personligt i många av de samtal som förs eftersom det skulle kunna innebära felaktigheter i yrkesrollen. För min del ser jag en balansgång som inte får gå över till en nivå om min egen situation eller personlighet samtidigt som DU-budskapen så långt det är möjligt måste hållas borta. Jag använder mig en hel del av att ställa frågor för att bl a hålla fokus borta från mig och istället på personen och uppgiften. Frågan vad vill du? återkommer ofta och i olika former. Hilmarsson (2010) tar även upp aktivt lyssnande (s 80, 2010). 4

6 Aktivt lyssnande handlar om att sammanfatta det den andra säger för att beskriva vad man hört och för att den andra personen då ska kunna rätta till det man uppfattat fel. Detta gör att man tar sig tid att verkligen försöka förstå och dessutom visa att man förstått (Hilmarsson, 2010). Jag använder detta sätt ofta i mina samtal. Dels för att visa mitt engagemang men också för att verkligen kunna komma med konstruktiva möjligheter i min rådgivning. Jag kan inte ge några konstruktiva förslag på tillvägagångssätt om jag inte verkligen har förstått den andra personens önskningar. Hilmarsson (2010) skriver också att ett aktivt lyssnande kan bidra till att lugna ner känslor (s 78, 2010). Detta är något som jag också har förstått genom erfarenhet. När människor är upprörda kan det ofta bero på att de upplever att de inte har blivit sedda eller hörda på. Använder man då aktivt lyssnande märker den som pratar att de verkligen får tid att säga det de vill och att den de pratar med verkligen har lyssnat. Detta gör då att personen blir lugnare och då lättare kan ta till sig de råd eller fakta man har att belysa. Moment 2 Avsnitt 3. Kommunikation och professionella samtal olika perspektiv och samtalsformer Läslogg om Graeme Burtons & Richard Dimblebys (2006) bok Between Ourselves. An Introduction to Interpersonal Communication. Denna del av läsloggen är utifrån Graeme Burtons och Richard Dimblebys (2006) bok Between Ourselves och avser kapitel 3-4 och 7-8. Dessa kapitel behandlar olika förutsättningar människor har vid samtal med varandra. Vi får i dessa kapitel läsa om sociala, kulturella mekanismer i samtalet och hur grupper fungerar och påverkar samtalet. Även i denna del av boken får vi som läsare bra reflektionsfrågor i slutet av varje kapitel. Vi ges också en sammanfattning av de huvudsakliga punkter som författarna ville belysa i sin text. Jag tycker att denna bok är svår att läsa med många svåra engelska ord men det uppvägs genom att bokens ämne är intressant nog för att hålla läslusten uppe. På sina ställen kan jag uppfatta att författarna är från England och kanske även att de kommer från en mer gammaldags del av landet. 5

7 Detta är särskilt tydligt i kapitlet om genus inflytande i kommunikationen där de skriver att kvinnor definieras väldigt mycket till deras genus, ofta i relation till män, kvinnor är de som blir fruar, som ändrar deras namn. (Burton & Dimbleby, s 161, 2006). Jag har uppfattat att även män ändrar sitt namn när de gifter sig idag, i alla fall här i Sverige. Ibland ändrar varken mannen eller kvinnan sitt namn. Jag tycker att jag ser mer och mer av att samhället idag, i Sverige, tillåter varje individ att själva bestämma deras egna moraliska normer och ramar, oavsett om man är man eller kvinna. Jag ser en större öppenhet för acceptans av fler möjligheter och variationer i förhållandet till män och kvinnor. Man kan hävda att vi har lång väg kvar att gå vad gäller genus. Vissa kanske till och med hävdar att genustänket är så djupt rotat i de olika sociala sammanhang vi befinner oss i att vi alltid i grund och botten kommunicerar utifrån vad vi är och vem vi talar till, man eller kvinna. Burton & Dimbleby (2006) skriver att det finns bevis för skillnader mellan mäns och kvinnors sätt att kommunicera. Detta handlar inte främst om hur man pratar med varandra utan mer om hur man pratar om varandra. De skriver också att språkbruket inte bara visar de sociala sammanhangens verklighet utan även skapar denna socialisation (Burton & Dimbleby, 2006). I texten framgår ytterligare exempel på en mer gammaldags syn på genus. Burton & Dimbleby (2006) skriver att män ibland kan trycka ner en kvinna genom att säga till henne att hon tänker som en kvinna medan det omvända inte går då det skulle vara positivt att tänka som en man. Jag håller inte med eftersom jag oftare har hört när kvinnor använder det påståendet om män, t ex typiskt karlar eller du klarar inte av det eller det därför att du tänker som män brukar göra. Detta är för mig en klassisk mening för att nedvärdera en man. Vidare beskriver Burton & Dimbleby (2006) att kvinnor kommunicerar med mer värme och omtanke då de lyssnar mer till vad den andra säger innan de själva talar. Män skulle då vara mer tvärtom, avbryta mer och försöka dominera samtalet. Man kan sedan läsa att de kvinnor som försöker att fylla en roll i en ledande position ofta anammar den manliga stilen där det är positivt att kontrollera sina känslor och öppenhet. Detta beror på att den kvinnliga stilen inte värderas lika högt och därför inte blir tillräckligt attraktiv i arbetslivet. Kvinnor kan även försöka klä sig mer maskulint för att framhäva de manliga attribut som uppfattas positiva (Burton & Dimbleby, 2006). Idag tror jag att man mer och mer uppmärksammar fördelarna från både mäns och kvinnors stilar. 6

8 Företagen blir mer medvetna om att medarbetarna är dess största resurs för att överleva på en global marknad och vill då uppmärksamma medarbetarna alltmer. Att lyssna blir då väsentligt för att kunna förstå vad medarbetarna vill och vad de kan. Att lyssna blir även väsentligt för att även kunna bli medveten om all den dolda kunskap som kan finnas hos medarbetarna vad gäller idéer, kreativitet och problemlösning. Det ställs även större krav på ledare att visa mer omtanke om sina medarbetare eftersom man vill behålla den kompetens som finns. Ledare måste då kunna känna in och uppmärksamma människorna omkring dem. Det var speciellt intressant att läsa om män och kvinnors kommunikationsstilar inför denna läslogg då det gav mig ytterligare ledtrådar om hur väl båda könen kompletterar varandra. Vad jag däremot saknar i texten är mer information om huruvida de olika stilarna inte enbart kan kopplas till vilket kön man har. Kan en man ha en mer feministisk stil och en kvinna ha en mer maskulin stil och kan dessa stilar vara en del av deras personlighet utan att omgivningens normer och ramar ställt krav på att de ska vara på ett eller annat sätt? Läslogg om Hilmar TH Hilmarssons (2010) bok Samtalet med känslomässig intelligens. Nästa del av denna läslogg är utifrån Hilmar Hilmarssons (2010) bok Samtalet med känslomässig intelligens kapitel Denna bok ger många konkreta exempel på hur man kan hantera olika samtal. Hilmarsson (2010) använder exempel från verkligheten och ställer upp samtalen från punkt till punkt. Jag upplever att det är lätt att följa dessa punkter och de är lätta att ta till sig. Jag tror dock att det är viktigt att ta hänsyn till att samtal sällan följer en specifik ram och sällan sker i den ordning som kan ställas upp i punkt för punkt form. I samtal mellan människor har jag insett att det inte går att förutse vad samtalet kommer att handla om och hur samtalet kommer att ske. I samtal mellan människor kan vilka frågor som helst dyka upp och vad som helst kan hända. Det är samtidigt detta som är så givande med oss människor, att vi inte kan förutse varandra och att vi alla är så unika. Hilmarsson (2010) beskriver i kapitel 13 samtal som handlar om att coacha. Hilmarsson (2010) beskriver några vanliga missförstånd som finns angående coaching. En vanlig missuppfattning är att det skulle ta för lång tid vilket är fel då ett sådant här samtal kan handla om samtal på tre minuter enligt Hilmarsson (2010). Jag har ofta sådana korta samtal men jag vet att vissa tar mer tid och andra mindre. Tidsåtgången beror på många olika saker t ex om det är flera frågor att behandla och graden av motivation från början av samtalet. Ofta kan det 7

9 handla om att ställa en fråga som gör att den man pratar med själv svarar på ett sätt som gör att den blir medveten om vad den vill och kan. Genom att man själv blir medveten om vad man vill så skapas ofta motivation att hitta vägar och lösningar för at komma till nästa steg. Detta tar även Hilmarsson (2010) upp när han beskriver ännu en vanlig missuppfattning om coaching, att det inte går att coacha om ingen motivation finns. Jag menar att man genom coaching kan hitta motivation. Hilmarsson (2010) beskriver detta genom sin text En coach tar kontakt med den naturliga processen av utveckling och skapar motivation (s 223, 2010). Himarsson (2010) tar även upp vikten av att i coachande samtal först låta den som är i behov av coaching säga att den vill göra något, att den tar ett eget beslut om förändring innan man går vidare. Han menar att detta är viktigt för att den som blir coachad ska kunna ta emot förslag och råd. Om man känner att beslutet blir påtvingad utifrån eller att man själv inte är delaktig skapas ingen motivation. Motivationen måste komma inifrån sig själv (Hilmarsson, 2010). Det händer ibland att jag har samtal med människor som verkligen inte vet vad de vill. Det kan även vara så att jag i ett samtal inte kommer någonstans och då tycker jag att det är bättre att släppa coachingen än att forcera den. Jag tror att en del personer behöver tid att reflektera i sin egen takt och då kan det vara bra om man ställt frågor som kan få personen att fundera vidare efter att samtalet är avslutat. Sedan kan de återkomma när de funderat lite mer och då ha ett mer givande samtal. Hilmarsson (2010) skriver att det som är grunden i processen för coaching är en tydlig struktur där coachen jobbar med processen i förändringen genom att ta ett steg i taget (s241, 2010). Den som blir coachad får hjälp att hitta sina egna svar och får själv välja tillvägagångssätt för att hitta till sina mål och lära sig genom att göra sina egna erfarenheter. Detta ökar personens motivation till att genomföra förändringen (Hilmarsson, 2010). Coaching för mig handlar mycket om att gå igenom var man är just nu och vart man vill komma och sedan komma på olika sätt att komma dit man vill. Om en person befinner sig i en situation som är problematisk och känslomässigt ansträngande kan det vara lätt att fastna i negativa hjulspår. Man kanske bara ser allt det negativa, allt det svåra och mörka vilket gör att man känner att det är hopplöst eller ingen idé att försöka. Här har en coach möjligheter att belysa det positiva och visa på de små steg man kan ta för att åstadkomma en förändring. 8

10 Om en person inte vet vad de vill och har fastnat i de negativa aspekterna av livet och kanske glömt bort och inte ser vilka oerhörda kompetenser den verkligen besitter, kan coachen lyfta fram och upp det positiva genom att t ex ge exempel på hur vissa kompetenser kan användas på flera olika sätt och visa på de möjligheter som faktiskt finns. Avsnitt 4. Planering och genomförande av ett eget samtal Inför detta avsnitt har jag valt att genomföra ett medarbetarsamtal i form av ett utvecklingssamtal med en arbetsgivare. Då denna arbetsgivare inte har någon tidigare erfarenhet av utvecklingssamtal så är detta samtal tänkt som ett studiesyfte både för honom som arbetsgivare och för mig som student inom denna kurs. Vid det tillfälle då jag tillfrågade honom om att bli min samtalspartner i detta arbete så gick vi även igenom själva syftet med samtalet. Eftersom vi båda i detta fall har begränsad erfarenhet och kunskap så är syftet främst att ge oss båda träning och några infallsvinklar till hur ett samtal skulle kunna genomföras i framtiden. Jag har även tänkt att samtalet ska genomföras som ett medarbetarsamtal och använda en del av de coachingsverktyg som diskuterats i avsnitt 3 i denna portfolio. I Malin Nilssons & Natalie Schoultz (2010) uppsats Medarbetarsamtal beskrivs policyn för medarbetarsamtal ser ut för ett företag som heter Alviva. I texten framgår att Alviva håller på att arbeta fram manualer som ska behandla områdena uppföljning och arbetsresultat, samarbete och ledarskap, hälsa och arbetsmiljö (Nilsson & Schoultz, 2010). Det framkom även i Nilssons & Schoultzs (2010) text att forskning visat att checklistor inte är att rekommendera under samtalen då det tenderar att bli ett av samtalsledaren kontrollerat samtal (Nilsson & Schoultz, 2010). Jag planerar att använda de ovan beskrivna områdena, med viss modifikation, för att få en struktur i medarbetarsamtalet. Jag tänker mig här att jag skapar rubriker med områden som t ex arbetsresultat & arbetsuppgifter, samarbete & ledarskap, hälsa & arbetsmiljö, och sedan att vi under medarbetarsamtalet ska prata om varje område. Detta gör att jag har en struktur att luta mig mot men ändå inte en checklista då vi kan diskutera öppet och fritt kring varje område. Jag lämnar på förhand ut en beskrivning av de områden som samtalet kommer att behandla till arbetsgivaren som jag planerar att genomföra detta samtal med. Syftet med detta är att han ska kunna förbereda sig genom att tänka igenom hur han själv tänker kring dessa områden. 9

11 Vi börjar med att fastställa nuläget och sedan tar vi reda på vilken målsättning som önskas eller vilken framtidsbild han vill skapa. När dessa två faktorer diskuterats pratar vi om och planerar för hur vi kan uppfylla det önskade läget. Vi går igenom dessa olika faktorer för varje område som beskrivits ovan. Anledningen till att jag vill använda denna struktur är för att jag vill fånga upp vad arbetsgivaren själv har för uppfattning om vad som redan existerar på hans arbetsplats och hur han kan få den att bli bättre. Under samtalets gång visar det sig att arbetsplatsen i detta fall faktiskt har uppnått mycket av det arbetsgivaren så gärna önskar eller är på god väg att uppnå. Jag upptäckte att detta blev till en större medvetenhet hos honom genom vårt samtal då det gav honom ett tillfälle till eftertanke. Vi förstärkte också hans vetskap att han i många fall har både kunskap och vilja att fortsätta arbeta mot sina mål för en bättre arbetsplats. Moment 3 Avsnitt 5, Analys av ett eget professionellt samtal Samtalet jag genomförde under moment 2 var ett medarbetarsamtal där utveckling var i fokus. Jag ville att vi skulle ha en coachande struktur på samtalet för att underlätta för arbetsivaren att själv se möjligheterna. Samtalet, i form av medarbetarsamtal, genomfördes för att ge ökad kunskap till både min samtalspartner och mig själv i hur samtal kan fungera och vilken användning man kan ha av just samtalet. Samtalet började med att jag gick igenom vad samtalet skulle innehålla och hur strukturen var upplagd. Sedan frågade jag arbetsgivaren om det var något mer han ville tillägga och om eventuella synpunkter på strukturen. Han uppgav att han tyckte att strukturen var bra och att han inte hade något mer att tillägga just nu. Kerstin Hägg och Svea Maria Kuoppa (1997/2007) skriver i sin text om en samtalsmodell med tre faser. Första fasen handlar om att klargöra vilken situation klienten befinner sig i eller vilket problem som finns. Några av de färdigheter som Hägg & Kuoppa (1997/2007) beskriver under denna fas är förmågan att t ex lyssna, omformulera, sammanfatta, ställa frågor, vara tydlig och inleda och avsluta samtal. 10

12 Andra fasen handlar om att ta reda på vilka möjligheter eller vad som kan utgöra hinder för klienten, för att till sist kunna ställa upp mål som klienten kan se klarare än tidigare. Det handlar även om att se vilken tillgång han/hon har genom att själv få bestämma och välja vad han/hon verkligen vill och att han/hon har förmågan att förändra sin situation. Under denna fas beskriver Hägg & Kuoppa (1997/2007) färdigheter som förmågan att t ex sammanfatta ur vägledarens perspektiv, visualisering, verbalisering och information. Under fas tre görs en handlingsplan utifrån klienten själv (Hägg & Kuoppa, 1997/2007). Hägg & Kuoppa (1997/2007) beskriver fler färdigheter i sin text men jag valde här att bara ta upp de som jag själv tycker passar in i det samtal som jag själv genomfört. Samtalet som jag genomförde tillsammans med arbetsgivaren hade delar av fas 1 och 2. Dessa delar gick mer in i varandra dessutom eftersom samtalet främst handlade om att synliggöra var han står idag och vart han vill komma, målsättning, och hur han kan göra för att komma dit. Jag skulle kunna tänka mig att om arbetsgivaren och jag skulle genomföra ett samtal till senare så skulle vi kunna engagera oss i att även upprätta en handlingsplan, men just nu var tanken att enbart synliggöra eller medvetandegöra vissa aspekter hos honom själv. Vi gick igenom alla tre områdena, Hälsa & Arbetsmiljö, Samarbete & Ledarskap och Arbetsresultat & Arbetsuppgifter, under vårt samtal men jag valde att bara redogöra för det första området i denna analys då det annars hade krävt fler sidor i denna portfolio. Vi började med området för Hälsa & Arbetsmiljö och jag frågade arbetsivaren hur dessa områden ser ut idag. Han förklarade att han har infört arbetsplatsträffar där bland annat arbetsmiljöfrågor har fått utrymme att diskuteras, men det behovs mer aktivt arbete med de frågorna. Arbetsgivaren har även i verksamhetsmålen uttryckt en strävan efter att uppnå bästa möjliga arbetsmiljö vad gäller materialen då det handlar om en verksamhet som vill vårda kulturarvet och har ett intresse i det hållbara och naturliga. Jag frågade då hur hans arbetsplats ser på arbetsmiljö och hälsa vad gäller människan och han svarade att det finns en stor tillgång på engagemang och vilja att arbeta mer med arbetsmiljöfrågor på alla nivåer för både honom och de som arbetar hos honom. Jag gick sedan vidare med att fråga arbetsgivaren vilken målsättning han har i sin verksamhet vad gäller arbetsmiljö och hälsa. Han förklarade här de mål som redan finns i hans verksamhetsbeskrivning. Jag omformulerade därför frågan och bad honom att beskriva hur hans drömarbetsplats eller framtidsbilden av hans arbetsplats ser ut. 11

13 Jag uppfattade att arbetsgivaren här blev gladare till sinnet och lättare till mods. Orden började flöda och han beskrev massor av saker som t ex fasta rutiner för städ och säkerhet, automatiskt arbetsmiljötänk i den dagliga verksamheten, bra verkstad, lönehöjningar, mer trivselaktiviteter och kompetenshöjande aktiviteter. Kerstin Ljungström (2001) skriver i avsnittet om medveten metodik att det finns de människor som fått lära sig tidigt att det inte är lönt att försöka göra saker på annat sätt eller att saker och ting är omöjliga och därför ingen idé att göra något åt det. Hon skriver vidare att något man kan göra här för att förändra detta tankesätt är att fråga personen hur den tycker att en önskvärd situation ser ut för just den personen. När man sedan fått svar så kan man gå vidare med att ta reda på vad personen kan göra för att ta sig, i små steg, mot den beskrivna önskesituationen (Ljungström s 64, 2001). Det att fråga om drömmar och framtidsmål uppfattade jag som en uppiggande stund där arbetsgivaren blev på gott humör och såg massor av möjligheter. Detta är därför något som jag tror är bra att använda sig av i en coachande situation då det kan få en person som kört fast i sitt tänk och bara ser hinder eller motsättningar att vakna till och bli positivare. Att få drömma är faktiskt något som är gratis och som varje människa är fri att göra. Att drömma är heller inget som måste bli verklighet, men helt klart uppfriskande om man kan hitta sätt som gör att man kommer en bit närmre på vägen mot sina drömmar. Detta underlättade också vårt fortsatta samtal då arbetsgivaren fick extra energi och vi gjorde samma sak för varje område vi gick igenom. Nästa fråga jag ställde till arbetsgivaren var om han ser något som kan underlätta eller verka hindrande för honom och de anställda att komma igång att arbeta mot den drömbild han beskrivit. Han sade här att han redan har börjat arbeta mer med arbetsmiljöplaner och liknande och att han har skaffat hjälp för detta arbete. Han uppgav också att arbetsmiljön kommer att sättas upp som en första punkt på varje arbetsplatsträff för att detta ska kunna prioriteras. Det framkom att ett hinder för arbetet med arbetsmiljön är när det dyker upp akuta saker med arbetet som gör att arbetsplatsträffarna måste skjutas upp ofta. Arbetsgivaren sade dock att han inser att det är av största vikt att de så långt det är möjligt håller på rutinen med arbetsplatsträffar. Han förklarade också att han tänker skapa tid för att få ordning i verkstaden där alla ska hjälpas åt. Ytterligare något som han ser som viktigt för arbetsmiljön vad gäller de människor som befinner sig i den är att skapa tid för dem att delta i fler kompetenshöjande 12

14 aktiviteter. Här kan det handla om att boka in alla anställda på olika seminarieträffar och studiebesök, där de kan få ta del av mer kunskap och även få chansen att umgås i annat forum än i arbete. Hägg & Kuoppa (1997/2007) behandlar i sin text olika frågetyper. En fråge typ är öppna frågor som är de frågor där den som frågan ställts till själv kan avgöra vad han/hon vill svara. En annan typ är de slutna frågorna där svaren är korta innehållande enklare information, ja eller nej Hägg & Kuoppa (1997/2007). Öppna frågor var den frågetyp jag främst använde mig av genom hela samtalet. Jag tycker att öppna frågor fungerar bäst när det gäller att få personen att reflektera och komma till insikt över något på egen hand. Vid något tillfälle använde jag mig av slutna frågor därför att jag var uppriktigt intresserad av precisa fakta angående miljögifter i byggnader. Hägg & Kuoppa (1997/2007) skriver i sin text att vägledaren kan använda sig av sammanfattningar och även omformuleringar som ett verktyg för att visa att han/hon verkligen har lyssnat och förstått vad klienten har sagt. Jag fick ibland omformulera frågorna då arbetsgivaren inte alltid förstod mina ord eller hur jag menade. Ibland fick jag inte svar på det jag frågade efter och fick även då omformulera mig. För att sedan säkerställa att jag förstått vad arbetsgivaren sade sammanfattade jag det som sagts och frågade sedan honom om jag uppfattat det rätt. Jag avslutade vårt samtal med att sammanfatta allt vi diskuterat och frågade sedan om allt stämde med även hans uppfattning. Arbetsgivaren svarade att det var så han också uppfattat samtalet. Han förklarade att han ser att han faktiskt kommit långt redan i arbetet med arbetsmiljön och han känner att han är på väg åt rätt håll. Arbetsgivaren har dock under vårt samtal blivit mer stärkt i att försöka hålla i rutinerna med arbetsplatsträffar där grunden för arbetsmiljötänket görs. Då jag i början skrev att samtalet hade en coachande struktur så menar jag med det mitt lyssnande och mitt sätt att ställa frågor, vilket också är något som Hilmar TH Hilmarsson (2010) belyser i sin text i avsnittet om skillnader mellan en chef och en coach. Jag anser dock att det ena inte behöver utesluta det andra. Om man vill åstadkomma en konstruktiv förändring kanske det skulle vara bra om en chef kan anamma ett coachande förhållningssätt gentemot sina anställda. 13

15 Jag hoppades att samtalet skulle kunna innebära en chans för arbetsgivaren att se hur ett samtal kan göra det lättare att se det som man inte sett tidigare. Eftersom man genom ett coachande förhållningssätt kan reflektera öppet och därigenom medvetandegöra det som tidigare varit dolt för båda parter i samtalet eller den ena parten. Jag tycker att detta lyckades då arbetsgivaren själv säger i slutet av vårt samtal att han nu ser att han faktiskt kommit långt med sitt arbete med arbetsmiljön och att han är på väg åt rätt håll. Det som jag ser som ett hinder för vår kommunikation i detta samtal är till stor del sättet jag ibland formulerar mig. Jag uppfattade att arbetsgivaren ofta hade svårt att förstå vad jag menade. I många fall handlade det om begrepp som han aldrig reflekterat över tidigare eller hört. Här förstår jag nu att det är av stor vikt att man tänker igenom sitt språkbruk och håller det på en nivå som går att förstå av alla människor i samtalssituationen. Jag tycker att det kan liknas vid en akademiskt skriven text. Ofta har jag sett texter inom den akademiska världen som innehåller alltför svåra begrepp vilket gör det svårt för utomstående att förstå. Det kan göra att människor som inte förstår väljer bort att läsa just dessa texter vilket resulterar i att värdefull information går förlorad. En annan faktor som jag upplever både främjade och hindrade kommunikationen var tidsåtgången. Samtalet tog ca 1 timme att genomföra och det var den tid jag angett som maxtid från början. Jag tror att detta främjade samtalet då både arbetsgivaren och jag öronmärkte just detta tidsutrymme för vårt samtal och därför kunde ha tillräckligt med lugn och ro utan något utifrån som störde. Samtidigt var det lite för lång tid för att helt och hållet hålla uppe koncentrationen. Om samtalet istället hade varit kortare eller förlagd tidigare på dagen, vi träffades kl efter att arbetsgivaren varit verksam sedan kl 06.30, hade det kanske inte blivit lika många gäspningar och samma brist på koncentration. Avsnitt 6, Sammanfattande diskussion I Burtons & Dimblebys (2006) bok Between Ourselves. An Introduction to Interpersonal Communication var mitt favoritavsnitt där författarna skrev om Johari fönstret (s 51, 2006) vilket är innebär att vi håller en del av oss själva hemlig både för oss själva och andra, medvetet och omedvetet. Sedan har vi också en del som vi visar för andra, medvetet och omedvetet (Burton & Dimbleby, 2006). 14

16 Jag tycker att detta är viktigt att belysa eftersom det visar på svårigheterna med att förstå andra människor i kommunikationssammanhang då det lätt kan bli missförstånd när vi inte är som öppna böcker för varandra, eller oss själva. I boken Samtalet med känslomässig intelligens av Hilmar TH Hilmarsson (2010) skriver han om aktivt lyssnande (s 80, 2010). När man lyssnar aktivt engagerar man sig i vad den andra säger genom att sammanfatta vad det andre sagt och tillåta korrigeringar om det visar sig att man missuppfattat vad som sagts. Efter att ha tagit del av det som skrivits angående johari fönstret tidigare så blir det än mer tydligt att det är viktigt att kunna lyssna aktivt. Genom att ställa frågor eller visa hur man uppfattat vad som sagts gör man det lättare för både sig själv som vägledare och den som får vägledning att lära känna varandra mer. I Hilmar TH Hilmarssons (2010) bok Samtalet med känslomässig intelligens fås information om att coaching går ut på att den som blir coachad får hjälp att hitta sina egna svar. Den som blir coachad får också själv välja tillvägagångssätt för att hitta till sina mål vilket ökar personens motivation till att genomföra förändringen (Hilmarsson, 2010). Jag uppfattar att när vi får möjlighet att själva äga en förändring eller ett förhållningssätt så ökar chanserna till att vi ska känna lust inför denna förändring. Om något känns obehagligt eller olustigt så drar vi oss gärna från det vilket inte direkt underlättar för en förändringsprocess. Coaching är också något som jag tror att vi alla kan ha nytta av om det får ske på just det sätt som Hilmarsson (2010) beskriver. Jag tror att man kan implementera coaching i många situationer där man ska möta andra människor, t ex vid medarbetarsamtal på arbetsplatsen, jobbsökande, vid start av verksamhet, val av utbildning o. s. v. Listan kan göras lång. Vad det i grund och botten handlar om är hjälp att se det man inte såg tidigare. I Malin Nilssons & Natalie Schoultz (2010) uppsats Medarbetarsamtal var mitt favoritavsnitt där det tas upp att checklistor inte rekommenderas då det kan öka risken att samtalet blir kontrollerat av samtalsledaren. Jag tror att detta också kan förhindra ett mer coachande förhållningssätt gentemot sina anställda då det är viktigt att man som chef inte dirigerar varken samtalet som sådant eller vad som ska uträttas. Man kan inte tvinga människor till förändring eller utveckling men man kan hjälpa dem att förstå att det inte behöver vara varken svårt eller omöjligt. Naturligtvis så finns det en gräns när chefen måste gå in och styra men det borde inte vara förstahands valet i alla situationer. 15

17 Kerstin Ljungström (2001) tar upp hur man kan hjälpa en person som har fastnat i en tankegång som innebär att se saker och ting som en omöjlighet (Ljungström s 64, 2001). Jag uppfattar en likhet här med det sätt som jag hade när jag genomförde mitt samtal med arbetsgivaren, att fråga om hur drömscenariot ser ut. Jag tycker att det är viktigt att inte glömma bort att det ibland kan vara bra att få drömma och leka med tanken. Härigenom tror jag att en sorts kreativitet kan uppstå som gör det lättare att hitta vägar framåt. Även om drömmen kan vara orealistisk så kanske man kan hitta små realistiska kliv man kan ta för att komma ur ett stillestånd där allt verkar hopplöst. Jag förstår genom kurslitteraturen att man kan kommunicera på flera nivåer, t ex kroppspråk, och hur olika sätt att tala kan förmedla olika budskap. Även olika kulturer, manligt-kvinnligt, olika länder, olika grupper i samhället, kan påverka hur kommunikation kan uppfattas olika beroende vilken grupp man själv befinner sig i och vilken grupp man kommunicerar. Jag har insett att det inom en verksamhet kan finnas massor av olika grupperingar, situationer och förutsättningar för hur kommunikation kan uppfattas. Hur jag uppfattar vad någon annan vill säga till mig är dels beroende av mina förutsättningar och dels beroende av den andres förutsättningar. Jag har därför blivit än mer förstärkt i min uppfattning att så länge det finns individer som är unika kommer det också att finnas kommunikation som är unik för den givna situationen. Det viktigaste för att få till ett konstruktivt samtal är att den man samtalar med ska känna sig förstådd och uppmärksammad av mig som befinner mig i en professionell roll. Detta innebär att jag lyssnar aktivt, lyssnar och frågar, och har förmågan att vara uppmärksam genom hela samtalet. Jag tycker också att det är viktigt att erkänna om man inte förstår eller hänger med 100 procentigt i den andras resonemang. Genom att fråga och fråga igen tror jag att man uppnår en optimal kommunikation. Jag tror att det finns en risk med att inte fråga om man kan ana att man inte uppfattat allt korrekt. Risken kan vara missförstånd som utlöser fel handlingar eller andra verkningar som inte var önskade från början. När det gäller att hantera var gränsdragningar inom kommunikationens ramar har jag upplevt många gånger vid de professionella samtal jag fört att det ofta kan vara ganska svårt att avbryta och sätta stopp när motparten fastnat i ett ordflöde som är föga konstruktivt och negativt. 16

18 Ibland har jag även mött människor i samtalet som pratar på oavbrutet i en monolog och inte stannar upp för att ta in den andra personens frågor eller respons, d v s mina frågor eller respons. Hur kan jag göra för att hantera detta? Eller hur kan jag göra när min motpart pratar på och jag inser att jag lyssnat i ca 40 minuter utan att i princip kunna ge någon respons? Jag har dock förstått att detta handlar om att avsluta ett samtal, men ibland är det svårare att avsluta samtal än vad kurslitteraturen har visat på. Det jag tycker framträder genom kurslitteraturen är att det absolut viktigaste när det gäller kommunikation och professionella samtal i arbetet är att hitta en plats i sig själv där man kan förmedla värme och omtanke genom att lyssna och försöka få den andra personen att känna att den har samtalsledarens fullständiga uppmärksamhet. Givetvis har jag mina dåliga dagar ibland, men det som skiljer ett vanligt samtal från ett professionellt samtal är att det jag förmedlar kan påverka den andra personen längre än vad som är tydligt i just vårt möte vilket jag, plus den verksamhet jag företräder, bär ansvar för. 17

19 Källförteckning Burton, Graeme & Dimbleby, Richard (2006). Between Ourselves. An Introduction to Interpersonal Communication. Hodder Arnold: London Hilmarsson, Hilmar, TH (2010). Samtalet med känslomässig intelligens. Studentlitteratur: Lund Hägg, Kerstin & Kuoppa, Svea Maria (1997/2007). Professionell vägledning: med samtal som redskap. Studentlitteratur: Lund Ljungström, Kerstin (2001) Samtal på jobbet: medarbetarsamtal, utvecklingssamtal och andra viktiga samtal. Liber: Malmö Nilsson, Malin & Schoultz, Natalie (2010). Medarbetarsamtal - om tillvägagångssätt, rutiner och motivationshöjande faktorer för medarbetarsamtal på Alviva AB. 18