Den Oförutsedda Turbulensen

Transkript

1 Den Oförutsedda Turbulensen En fallstudie om hur turbulens på marknader påverkat Små och Medelstora företags Internationaliseringsstrategi Författare: Doruntina Pacarizi Handledare: Mikael Hilmersson Elzana Kadric Examinator: Joachim Timlon Silvija Vlajku Ämne: International Business Programmet för Internationella Affärer Nivå och Termin: Kandidatuppsats, VT 2012

2 FÖRORD Vi vill härmed rikta ett stort tack till de personer som varit involverade samt gjort denna uppsats möjlig. Vi vill rikta ett tack till våra informanter, Anders Broberg vid Trelleborg Automotive Kalmar AB, Björn Långberg vid Trebema AB, Lars Hammarstedt vid Norden Machinery AB, Thomas Adolfsson vid Luma Metall AB, som ställt upp för intervjuer och bidragit med värdefull information. Vi vill även tacka vår handledare, Mikael Hilmersson, som under uppsatsens gång handlett oss och givit konstruktiv kritik samt värdefull information inom vårt valda ämne i denna uppsats. Vi vill avslutningsvis tacka våra opponenter som under uppsatsens gång givit oss insiktsfulla kommentarer samt goda råd. 24 Maj 2012 Doruntina Pacarizi Elzana Kadric Silvija Vlajku II

3 SAMMANFATTNING Denna uppsats grundar sig i att undersöka hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av marknader samt val av etableringsstrategier. I mån om att forska kring denna problematik har vi definierat ett huvudproblem; Hur har turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategi? Uppsatsen grundar sig i en kvalitativ forskningsmetod samt en abduktiv forskningsansats, detta för att besvara uppsatsens huvudproblem på lämpligast vis. Den teoretiska referensramen utgår från teorier kring strategi samt internationalisering: den inkrementella internationaliseringsteorin, nätverksteorin, resursbaserade teorin, teori kring Born Globals företag och teori kring etableringsstrategier. Detta för att skapa en teoretisk plattform som i sin tur bidrar till ett större djup i uppsatsens analys. Den empiriska referensramen är baserad från fyra fallföretag; Luma Metall AB, Norden Machinery AB, Trebema AB samt Trelleborg Automotive Kalmar AB, där insamling av data skett via kvalitativa intervjuer. I uppsatsens analytiska kapitel syftar vi att besvara uppsatsens delproblem, genom den teoretiska referensramen tillsammans med den insamlade empirin. Detta utgör grunden för uppsatsens analys. Vi kommer i slutsatsen sammanställa hur turbulens på marknaden påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. Vidare kommer vi att belysa uppsatsens begränsningar samt ge förslag till vidare forskning. Nyckelord: Strategi, Internationalisering, Turbulens på marknader, Internationaliseringsstrategi, Val av marknad, Val av etableringsstrategier, Inkrementell internationaliseringsteori, Nätverksmodellen, Etableringsstrategier, Resursbaserade modellen, Born Global III

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING Bakgrund Internationell handel Internationalisering Strategier Marknadsturbulens Problemdiskussion Problemformulering Huvudproblem Delproblem Syfte Disposition METOD Adbuktiv Forskningsansats Kvalitativ Forskningsmetod Förbehåll kring kvalitativ forskningsmetod Definition av fallstudier Design av fallstudier Förbehåll vid val av fallstudier Val av fallföretag Luma Metall AB Norden Machinery AB Trebema AB Trelleborg Automotive AB Kalmar Insamling av Data Kvalitativa intervjuer IV

5 2.5 Validitet & Reliabilitet Intern Validitet Extern Validitet Reliabilitet TEORI Internationalisering Strategi Förändringar av strategi vid internationalisering Internationaliseringsteorier Nätverksmodellen Born Global Resursbaserade modellen Inkrementell Internationaliseringsteori Marknadskunskap Beslutsåtaganden Aktuella Aktiviteter Marknadsåtaganden Etableringsstrategier Etableringsstrategin vid Export Intermediära etableringsstrategin Hierarkiska Etableringsstrategin Teoretisk syntes EMPIRI Luma Metall AB Bakgrund Internationalisering Turbulens på marknader V

6 4.2 Norden Machinery AB Bakgrund Internationalisering Turbulens på Marknader Trebema AB Bakgrund Internationalisering Turbulens på Marknader Trelleborg Automotive Kalmar AB Bakgrund Internationalisering Turbulens på marknader ANALYS Internationaliseringsstrategi val av marknad Val av marknad innan krisen Val av marknad under och efter krisen Krisens inverkan på val av marknad Sammanfattning Internationaliseringsstrategi Val av Etableringsstrategi Val av etableringsstrategi innan krisen Val av etableringsstrategi under och efter krisen Krisens inverkan på val av etableringsstrategi Sammanfattning SLUTSATS Besvarande av uppsatsens huvudproblem Delproblem I Delproblem II VI

7 6.1.3 Uppsatsens huvudproblem Uppsatsens begränsningar Förslag till fortsatt forskning KÄLLFÖRTECKNING... VII

8 1. INLEDNING I denna inledning kommer vi att redogöra för en bakgrund som avser att beskriva internationalisering med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. För att erhålla en djupare förståelse kring uppsatsens forskningsproblematik, kommer vi att redogöra för detta i en problemdiskussion som sedan mynnar ut i en problemformulering, där vi valt att dela upp uppsatsens huvudproblem i två delproblem. Avslutningsvis kommer vi att redogöra för syftet samt uppsatsens disposition. 1.1 Bakgrund Internationell handel Ett genomförande av affärsverksamheter mellan länder kan relateras till den internationella handeln. Internationell handel innebär en ökad integration mellan länder, det vill säga ett utbyte av service och gods genom export - samt importverksamhet (Hamilton och Webster, 2012). Varor och tjänster som inte konsumeras inom ett land kan skapa fördelar genom export till nya marknader, det här för att företag i sin tur ska erhålla marknadsandelar på internationella marknader (SOU:2008:90). Internationell handel, i form av export samt import, har haft en stor inverkan på de nationella samt globala ekonomiska aktiviteterna, då världshandeln i cirka 50 år, från 1950-talet till 2006, ökat markant. Trots denna ökning i världshandeln skedde det förändringar, det här genom turbulens på marknader i form av finansiell kris, som kom att ha en inverkan på internationell handel mellan år 2007 till år 2009 (Tillväxtverket, 2011). Internationell handel har i relation till internationella marknader medfört en positiv inverkan på företag och dess tillväxt (Riksdagen.se). Det här då företag, genom internationalisering, skapar förutsättningar att expandera sin verksamhet (Jakobsen och Lien, 2003). 1

9 1.1.2 Internationalisering Internationaliseringen har inneburit åtskilliga möjligheter för företag att expandera sin verksamhet. Företags expansion grundar sig främst i två kriterier, den ena syftar till att företag har ett begär att växa och den andra syftar till att skapa tillväxt på nya marknader (Jakobsen och Lien, 2003). Internationell verksamhet har under flera århundraden inte endast påverkats av internationalisering, utan till stor del även av globalisering och dess effekter på omvärlden. Globalisering har progressivt ökat, vilket medfört nya affärsmiljöer samt möjligheter för stora men även mindre företag, det här genom företagens drivande av internationalisering (Sandberg, 2012). Agndal (2004) påvisar att definitionen av internationalisering ses som ett genomförande av internationella aktiviteter. Med andra ord innebär dessa aktiviteter en process av ökad medvetenhet gällande både direkt och indirekt påverkan när det kommer till företag och dess etableringar på internationella marknader. Genomförandet av internationella aktiviteter utgörs främst av små och medelstora företag (Brouthers och Hennert, 2007), vilket definieras som företag med upp till 250 anställda samt med en omsättning på högst 50 miljoner euro (Europa kommissionen, 2003). Små och medelstora företag har en stor inverkan på internationella marknader, då en stor del (cirka 30 procent) utgörs av exportverksamhet på dessa marknader. Genom internationella aktiviteter av exportverksamhet erhåller dessa företag tillgång till attraktivare marknader (Carter och Jones- Evans, 2006) Strategier Förståelsen kring företags strategier inom internationalisering anses vara av stor vikt, då innebörden av begreppet strategi förekommer inom företagsekonomiska termer. Författare har givit differenta definitioner på begreppet strategi, vilket kan interpreteras ur olika aspekter. Att utnyttja företags resurser i syfte att uppnå företags mål är en definition av begreppet strategi (Bengtsson och Skärvad, 2001). Sedan tidigare forskning, vet vi att företags internationalisering grundar sig i strategi, detta då det finns olika strategiska tillvägagångssätt gällande internationalisering av företag. Två strategiska tillvägagångssätt vid internationalisering är val av marknad samt val av etableringsstrategier. 2

10 Uppsala modellen skriven av Johansson och Vahlne (1977) är en dominerad teori inom internationalisering. Denna teori behandlar företags internationaliseringsprocess, det vill säga val av marknad, där osäkerhet samt begränsad rationalitet är grundläggande aspekter inom denna modell. Johansson och Vahlne (1977) beskriver två olika faktorer i denna modell, där den ena faktorn lägger vikt vid erhållandet av kunskap genom erfarenhet. Den andra faktorn lägger vikt vid åtagande gällande företags position på internationella marknader. Denna modell påvisar att företag först träder in på marknader som befinner sig psykiskt samt geografiskt nära, för att sedan gå vidare till marknader som befinner sig distant, det här beroende på graden av kunskap samt åtaganden som företag besitter (Johansson och Vahlne, 1977). Således leder val av marknad företags val av etableringsstrategi (Hollensen, 2011). Val av etableringsstrategi grundar sig i ett företags expansion (Jakobsen och Lien, 2003). Enligt Peng (2010) finns det tre olika regler som utgör hur företag kan etablera sig på internationella marknader. Hollensen (2011) hänvisar till dessa regler som den naiva regeln, pragmatiska regeln samt den strategiska regeln. Utifrån dessa tre regler kan företag välja mellan tre olika etableringsstrategier vilka är etableringsstrategier av export, intermediära etableringsstrategier och hierarkiska etableringsstrategier Marknadsturbulens Handeln på internationella marknader har mellan år 2007 till år 2009 skakats av ekonomisk ostabilitet (Riksdagen.se). Det har även påvisats tydliga tecken på att sådan ekonomisk ostabilitet fortsatt under år Med andra ord har detta inneburit att internationella marknader påverkats av turbulens på marknader i form av en finansiell kris (Riksbanken, 2011). Enligt Burke och Cooper (2004) skapar turbulens på marknader en komplexitet som försvårar förståelsen av affärsmiljöer. Turbulens på internationella marknader har inneburit att företag anpassat sin verksamhet för att främja företags internationalisering (Riksdagen.se). En turbulent faktor som påverkat internationella marknader är den finansiella kris som år 2007 skapade en osäkerhet bland många marknader, där bland annat efterfrågan av varor och tjänster blev negativt påverkade (Wissén och Wissén, 2011). Den finansiella krisen, under år 2007 och år 2008, innebar en minskad tillväxt av den globala handeln och under år 2009 skedde den mest kraftfulla nedgången på 70 år (Hamilton och Webster, 2012). En expansion av utlåning världen över ger en tydlig definition av den finansiella kris som uppstod från år 2007 (Ekonomifakta.se). Det finns tydliga tecken på att denna finansiella kris till stor 3

11 utsträckning även påverkat den ekonomiska stabiliteten i många länder, främst i Europa (Watt, 2008). Ett exempel som till viss utsträckning blivit påverkad av den turbulenta ekonomin på internationella marknader är Sverige, detta då små och medelstora företags internationella verksamhet är hög. Det här grundar sig bland annat i Sveriges höga exportberoende (exportrådet, 2011), där cirka 70 procent av Sveriges totala export sker till den Europeiska marknaden (Tillväxtverket). 1.2 Problemdiskussion Internationaliseringen har inneburit expansionsmöjligheter för företag, det här då företag funnit nya affärsmöjligheter på internationella marknader (Jakobsen och Lien, 2003). Internationella marknader genererar potential för företag att expandera sin affärsverksamhet samt erhålla flera marknadsandelar. Detta kan anses vara fördelaktigt främst för företag vars inhemska marknad är relativt liten (Hollensen, 2011). Ett exempel är Sverige, vars inhemska marknad är relativt liten, vilket har inneburit att internationella marknader varit viktiga för svenska företag (Tillväxtverket, 2012). Internationalisering av företag leder till strategiska val, så som val av marknad samt val av etableringsstrategier. Under en längre period har företag expanderat sin verksamhet på marknader, vilket har genererat i företags beroende av etableringsstrategier, främst gällande små och medelstora företag (Hollensen, 2011). Internationaliseringen har skapat ett större beroende av utbyte av varor och tjänster bland företag, vilket har inneburit att företag till större del blivit mer exponerade av omvärldsförändringar i form av turbulens på marknader. Världsmarknaden har under de senaste åren kännetecknats av en ostabilitet då många länder befunnit sig på marknader som skakats av turbulens i form av en finansiell kris under år 2007 till år 2009, vilket har haft en fortsatt verkan på marknader under år Denna finansiella kris har i sin tur inneburit att handeln på internationella marknader påverkats av den finansiella kris där bland annat efterfrågan på varor och tjänster blev negativt påverkade (Wissén och Wissén, 2011). Sedan tidigare forskning har vi kunskap om att strategi inom internationaliseringstermer inneburit möjligheten att dra nytta av resurser i syfte att uppnå företags mål. Internationalisering av företag kan i sin tur innebära en ökad möjlighet för företag att expandera internationellt, det vill säga företags val av marknader samt val av etableringsstrategier på dessa marknader. Sedan tidigare forskning har det påvisats att kunskap samt åtaganden är centrala aspekter, det här då en ökad kunskap samt ökade 4

12 åtaganden på marknader styr företags internationaliseringsstrategier. Osäkerhet samt distans är ytterligare två aspekter som har en påverkan gällande företags internationaliseringsstrategier, vilket innebär att marknader som befinner sig distant medför ett större risktagande för företag gällande dessa strategier. Dessa aspekter påverkar företags strategier vid internationalisering, i uppsatsens fall kring val av marknad samt val av etableringsstrategier. Dessa val har skett under stabila omständigheter, det vill säga då internationella marknader befunnits i balans. Dock påvisas ingen forskning om hur dessa val av strategier haft en påverkan på företags val att träda in samt etablera sig på marknader under turbulens på marknader, i form av finansiell kris. Därmed skapas ett intresse i mån om att erhålla en förståelse för att i sin tur djupare forska kring företags val av marknad samt val av etableringsstrategier under turbulens på marknader. Det vill säga hur denna ostabilitet påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategier. 1.3 Problemformulering I syfte att erhålla en djupare förståelse hur turbulens på marknaden påverkat små och medelstora företag och dess internationaliseringsstrategi, kommer denna uppsats utgå från ett huvudproblem som mynnar ut i två delproblem, detta för att erhålla en djupare bredd samt förståelse kring uppsatsens forskningsproblem Huvudproblem Hur har turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategi? Delproblem I syfte att besvara vårt huvudproblem har vi urskiljt två delproblem: Hur har val av marknad påverkats av turbulens på marknader? 5

13 För besvarandet av vårt första delproblem, ämnar vi att beskriva hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags val av marknad, detta genom att redogöra för internationaliseringsteorier vid val av marknad. Det här för att i sin tur erhålla möjligheten för förståelsen av vilken påverkan turbulens på marknader haft på dessa marknadsval. Hur påverkas val av etableringsstrategi av turbulens på marknader? I vårt andra delproblem ämnar vi att redogöra för hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags etableringsstrategier, detta genom en beskrivning av teorier kring företags val av etableringsstrategier. Det här då val av etableringsstrategi på marknader kan ses som en naturlig följd efter val av marknad, men även då etablering på marknader är en del av företags internationaliseringsstrategi. 1.4Syfte Syftet med denna uppsats är att erhålla en djupare förståelse kring hur turbulens på marknader i form av den finansiella krisen påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. Det här erhåller vi genom att: - Beskriva små och medelstora företags internationaliseringsstrategier i form av val av marknad samt val av etableringsstrategier. - Analysera hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategier. - Konkludera vilken inverkan turbulens på marknader haft på små och medelstora företags internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategier. 6

14 1.5 Disposition Denna uppsats har inletts med ett inledningskapitel som introducerat en beskrivning av uppsatsens forskningsproblematik. Detta följt av ett metodkapitel vilket behandlar metodvalen i denna uppsats; 2.1. Abduktiv Forskningsansats, 2.2. Kvalitativ Forskningsmetod, 2.3. Definition av Fallstudier, 2.4. Insamling av Data samt 2.5. Validitet och Reliabilitet. Uppsatsens teoretiska referensram behandlas den teoretiska plattform uppsatsen grundar sig i; 3.1. Internationalisering, 3.2. Strategi, 3.3. Internationaliseringsteorier, 3.4. Etableringsstrategier 3.5. Teoretisk syntes. I det empiriska kapitlet presenteras de olika fallföretagen genom den insamlade data som skett i form av kvalitativa intervjuer; 4.1. Luma Metall AB, följt av företagen 4.2. Norden Machinery AB och 4.3. Trebema AB för att avslutas med en beskrivning av företaget 4.4. Trelleborg Automotive Kalmar AB. Vidare följer uppsatsens analyskapitlet, 5.1. Internationaliseringsstrategi- val av marknad samt Internationaliseringsstrategi- val av etableringsstrategi. Till sist presenteras vår slutsats gällande uppsatsens forskningsproblematik; 6.0. Slutsats. 7

15 2. METOD I detta kapitel kommer vi att redogöra för de metodologiska val vi gjort i denna uppsats. Detta genom att beskriva val av forskningsansats samt forskningsmetod. Vidare kommer vi att redogöra för val av fallstudie, detta genom beskrivningen av val av företag, som tillsammans med insamling av data kommer ligga till grund för uppsatsens empiriska referensram. Avslutningsvis kommer vi att redogöra för validiteten samt reliabiliteten kring denna uppsats. 2.1 Adbuktiv Forskningsansats Relationen mellan teori och forskning består av ansatser. De två främsta forskningsansatserna är den deduktiva forskningsansatsen och den induktiva forskningsansatsen. De deduktiva samt induktiva forskningsansatserna skiljs åt, då den deduktiva ansatsen innebär att teorin styr forskning, i kontrast till den induktiva ansatsen, som innebär att forskning styr teorin (Bryman och Bell, 2005). Den deduktiva ansatsen använder sig av en generell regel som tillämpas i enskilda fall. Genom användningen av den generella regeln i alla situationer, anses denna ansats vara mindre riskfylld. Den induktiva ansatsen, utgår från att ett flertal fall observeras. Dock finns det vissa aspekter med denna forskningsansats som anses vara bristfällande, det här då endast ytliga strukturer samt samband tas i beaktning (Alvesson och Sköldberg, 2005). Alvesson och Sköldberg (2005) presenterar en tredje forskningsansats, den så kallade abduktiva forskningsansatsen. Denna forskningsansats bär likheter från både den deduktiva samt den induktiva ansatsen, då denna ansats utgår från empirisk data men samtidigt beaktar teorier som kan vara applicerbara för erhållandet av en tydligare förståelse. Dock poängteras det att den abduktiva ansatsen inte är en blandning av dessa två ovannämnda ansatser, då den abduktiva ansatsen innebär att det teoretiska ramverket genomgår en granskning och förbättring samtidigt som det empiriska ramverket utvecklas. Denna ansats används även vid fallstudieundersökningar (Alvesson och Sköldberg, 2005). Inom den abduktiva forskningsansatsen finns något som Dubois och Gadde (2002) benämner systematisk kombinering. Denna ansats innebär att det teoretiska ramverket, den empiriska undersökningen och analytiska ramverket utvecklas samtidigt. En variation mellan de 8

16 empiriska och teoretiska referensramarna är ett centralt karaktärsdrag, gällande systematisk kombinering. Den mest lämpande forskningsansats utifrån uppsatsens forskningsproblematik, är den abduktiva forskningsansatsen. Det här med anledningen då vi först fokuserade kring att beskriva specifika teorier kring internationalisering i vår teoretiska referensram, för att sedan gå vidare till uppsatsens empiriska referensram. Detta för att i sin tur erhålla en djupare förståelse kring de vetenskapliga teorierna inom strategi samt internationaliseringen. Utifrån den teoretiska referensramen har vi vidare utfört empiriska undersökningar i form av fallstudier, vilket har givit oss en inblick i att återgå till uppsatsens teoretiska referensram då vi insett att nya teorier varit mer lämpliga som utgör en grund för besvarandet av uppsatsens forskningsfråga. Därmed har vi återgått till den teoretiska referensramen och reviderat denna. Då vi växlat mellan de teoretiska samt empiriska referensramarna, vilket är ytterligare en anledning till valet av den abduktiva forskningsansatsen, kan denna växling liknas med systematisk kombinering. Detta då vi strävat efter att utveckla vår teori, empiri samt analys samtidigt under uppsatsens gång. Som ovan nämnt anses den abduktiva forskningsansatsen vara relevant vid fallstudier. Då vi i denna uppsats valt att utgå från undersökningar baserade på fallstudier, baseras uppsatsens empiriska data från fyra fallföretag, som vi använt för besvarandet av uppsatsens forskningsfråga. 2.2 Kvalitativ Forskningsmetod Alvesson och Sköldberg (2005) framför att en av de främsta aspekterna som kännetecknar kvalitativ forskningsmetod är dess fokus på en öppen och flertydig empiri. Den kvalitativa forskningsmetoden skiljer sig från den kvantitativa forskningsmetoden, bland annat genom att den kvalitativa metoden sätter det studerade objektets perspektiv i fokus, detta i kontrast mot den kvantitativa metoden som sätter forskarens perspektiv i form av idéer och mått i fokus (Holme och Solvang, 1997). Enligt Merriam (2009) är fokus inom den kvalitativa forskaren förståelsen av hur individer framställer sina ord, med detta menas hur individer framställer förståelsen av omvärlden samt hur de tolkar sina erfarenheter. Enligt Holme och Solvang (1997) karaktäriseras den kvalitativa metoden av en totalsituation som vidare skapar en ökad förståelse och ett ökat sammanhang genom erhållandet av en helhetsbild av den insamlade data. Forskare inom den kvalitativa forskningsmetoden påvisar att denna metod erhåller större flexibilitet samt strukturering, det här för att forskaren vidare ska ha möjligheten till, att under genomförandet 9

17 av forskningsmetoden, ändra sin disposition. Bryman och Bell (2005) styrker detta, då de framför att den kvalitativa forskningsmetoden är mer öppen samt flexibel. Gällande uppsatsens upplägg ansåg vi att den kvalitativa forskningsmetoden var lämpligast, detta ifall med att uppsatsens insamling av data är baserad på fallstudier. Med andra ord har flexibilitet samt strukturering, som kännetecknas av den kvalitativa forskningsmetoden, varit en viktig aspekt under uppsatsens gång. Därmed har vi valt att bortse från den kvantitativa forskningsmetoden då den inte utgör för den flexibilitet samt strukturering som denna uppsats grundar sig i. Under uppsatsens gång ansåg vi att det var av stor vikt att fokusera kring ett flexibelt empiriskt ramverk bestående av flertydiga empiriska fall. Det här med anledningen att erhålla information utifrån de studerade objektens perspektiv. Ytterligare en anledning till varför vi ansåg den kvalitativa forskningsmetoden som mest lämplig för besvarandet av uppsatsens forskningsfråga, var genom att erhålla förståelsen kring omvärlden utifrån den intervjuades information. Det här för att i sin tur skapa en helhetsbild av den totala insamlade informationen i syfte att besvara uppsatsens forskningsfråga på lämpligaste vis Förbehåll kring kvalitativ forskningsmetod Enligt Ryen (2004) innefattar den kvalitativa forskningsmetoden vissa problematiska aspekter och synen på vad som kännetecknar god kvalitativ forskning varierar. Kritiker till den kvalitativa forskningsmetoden hävdar att inom denna forskningsmetod inte finns några specifika direktiv om vad god forskning och mindre god forskning innebär, det vill säga att det inte finns några tydliga hållpunkter i diskussionen kring denna forskning. Bryman och Bell (2005) framför att den kvalitativa forskningsmetoden kritiseras för att den anses vara för subjektiv i den meningen att de förlitar sig på forskarens synvinklar om vad som anses vara väsentligt. En annan kritik som riktats mot den kvalitativa forskningen är att informationen som erhålls är begränsad då den inte anses vara tillräcklig för generalisering. Utifrån förbehållen kring den kvalitativa forskningsmetoden, som ovan nämnts, har dessa aspekter tagits i beaktning. Vi har varit medvetna om att den empiriska insamlade data utifrån fyra fallföretagen skapat en begränsad informationstillgång, vilket har lett till att en generalisering utifrån dessa fall inte var möjlig. Genomgående i denna uppsats har vi tagit detta i beaktning då vi inte ämnat utföra en generalisering utifrån vår forskningsfråga. En annan viktig aspekt vi tagit hänsyn till var att göra en så objektiv undersökning som möjligt, detta i syfte att minimera de subjektiva aspekterna som kan påverka uppsatsens trovärdighet negativt. 10

18 2.3 Definition av fallstudier Inom samhällsvetenskapen är fallstudier ett av flera sätt att utföra forskning, dock kan denna forskning även utföras utifrån andra aspekter, genom enkätundersökningar, experiment samt analys av källmaterial. Fallstudier kan användas vid olika sammanhang och syftar till att bland annat samla kunskap kring sociala samt politiska händelser (Yin, 2007). En central aspekt inom forskningsstudier är definitionen av forskningsfrågan, detta sker främst utifrån val forskningsmetod. Frågor så som hur och varför är andra centrala aspekter, då de anses gynna fältstudier. Vid studerandet av ett aktuellt ämne är dessa ovannämnda frågor relevanta, detta då fallstudier är att föredra vid aktuella skeenden, då två empiriska aspekter så som direkt observation samt intervjuer med respondenter som besitter erfarenhet av en specifik händelse, utgör en del av fallstudier (Yin, 2007). Utifrån uppsatsens forskningsproblem har denna uppsats baserats på fallstudier, det här då uppsatsens forskningsfråga grundar sig i den centrala forskningsfrasen hur", vilket i uppsatsens fall besvarats på lämpligast vis genom fallstudier. Ytterligare en anledning till vårt val av fallstudie för undersökningen av uppsatsens forskningsproblem var då direkta observationer samt intervjuer med respondenterna försåg oss med relevant information för besvarandet av uppsatsens forskningsproblem Design av fallstudier Väsentliga faktorer inom fältstudier är dess försök att exemplifiera beslut som tagits, det vill säga, förståelse av hur och varför dessa beslut fattades men även hur de implementerades samt hur utfallet av dessa beslut blev. Vid design av fallstudie, är en väsentlig del av utformningen valet av fallstudien samt dess förmåga att besvara forskningsfrågan. Fallstudieforskning innefattar både så kallade enfalldesign och flerfalldesign. En annan västentlig del i utformningen av fallstudiedesignen är beslutet om hur många fall ska användas för besvarandet av forskningsfrågan. Enfalldesign behandlar unika eller extrema fall för ett specifikt företag, medans flerfallsdesign behandlar övergripande fall utifrån en eller flera analysenheter. Det framförs även att information samt bevis från en flerfallsdesign kan anses vara mer trovärdig och övertygande i jämförelse med en enfalldesign (Yin, 2009). Då uppsatsen inte grundar sig i ett extremt fall för ett specifikt företag, vilket karaktäriserar enfallsstudier, är flerfallstudier lämpligast i denna uppsats. Strävan efter att erhålla ett mer trovärdigt resultat, var en annan viktig faktor till valet av flerfallsstudier. Utifrån detta val av 11

19 flerfallsstudier erhöll vi möjligheten att besvara vår forskningsfråga med högre trovärdighet och tydligare förståelse Förbehåll vid val av fallstudier En vanlig fråga som berör val fallstudier är enligt Yin (2007) hur man utifrån en fallstudie kan generalisera, vilket anses vara vetenskapligt svårt. Alvesson och Sköldberg (2005) poängterar att detta är en svaghet som kvalitativa fallstudier besitter, i jämförelse med kvantitativ metod. Vid fallstudier ses den analytiska generaliseringen som ett mål, dock poängterar Yin (2007) att fallstudier inte uppfyller måtten för en statistisk generalisering. En annan kritik som framförts av Yin (2007) gällande fallstudier, är att det finns en risk att forskare använder fallstudier för att styrka sina förutfattade meningar. Merriam (2009) styrker detta då det framförs att en forskare i en fallstudie medvetet kan välja data som illustrerar något specifikt. Vi har genomgående i denna uppsats varit medvetna om de risker som framförts vid användningen av fallstudier. Därmed har vi inte låtit oss utsättas för riskerna som kan tillkomma vid användning av fallstudier, då vi har tagit dessa i beaktning. Vi har i denna uppsats valt att inte statistiskt generalisera endast utifrån fyra fallföretag, då vi anser att en generalisering i detta sammanhang inte är ytterst lämpligt. Dock har vi i uppsatsens analys valt att utföra en analytisk generalisering vilket skapat en högre trovärdighet Val av fallföretag Valet av fallföretag åstadkom vi genom att söka information på Kalmar Kommuns elektroniska hemsida, om företag som befinner sig i Kalmarregionen. Utifrån denna information kontaktade vi sedan företag genom samt telefonsamtal för förfrågan om medverkan i denna uppsats. Vi har valt att intervjua samt studera fyra fallföretag i Kalmarregionen, dock har vi funnit att vissa kriterier varit primära vid val av fallföretag, så som företag vilka utför någon typ av internationell verksamhet, detta för att relatera samt besvara uppsatsens huvudproblem. Ett annat kriterium var att dessa företag skulle högst omfatta 250 anställda, det vill säga att de har benämningen små eller medelstora företag. Att finna företag verksamma inom tillverkningsindustrin har varit ytterligare ett kriterium. Anledningen bakom dessa två kriterier är att vi sedan tidigare kunskap erhållit information om att små och medelstora företags internationella verksamheter utgör majoriteten på den internationella arenan, där majoriteten 12

20 av dessa internationella verksamheter utgörs av företag inom tillverkningsindustrin. Dessa val av fallföretag grundar sig i de ovannämnda kriterier, då dessa kriterier hjälpte oss att finna företag som var mest lämpliga för besvarandet av uppsatsens forskningsfråga. Utifrån valet av dessa fallföretag har vi tagit i beaktning företagens variation på storlek då två av dessa fallföretag, Luma Metall AB samt Trebema AB kännetecknas som små företag, detta sett utifrån antalet anställda. Vi har således även tagit i beaktning att de två resterande fallföretagen, Norden Machinery AB samt Trelleborg Automotive Kalmar AB kännetecknas som medelstora företag, även detta sett utifrån antalet anställda. Trots det här har vi valt att objektivt analysera informationen vi erhållit från dessa fallföretag för att på lämpligast sätt besvara uppsatsens forskningsfråga. Dock, har vi under uppsatsens gång varit medvetna samt tagit i beaktning om differenserna som uppstod gällande företagens påverkan av turbulens på marknader Luma Metall AB År 1930 etablerades Luma Lampa AB i Stockholm, som tillverkade klassiska glödlampor. En division inom detta företag, beläget i Kalmar, tillverkade metalltillbehör till dessa glödlampor. År 1994 blev denna division i Kalmar ett självständigt företag som idag består av cirka 25 anställda, vars främsta fokus är tillverkningen av tunna metalltrådar. Att vara en flexibel samt smidig organisation som erbjuder service samt produkter med hög kvalité är Luma Metall AB:s affärsidé samt vision Norden Machinery AB Norden Machinery AB grundades från företaget Arenco som etablerades år Detta företag blev självständigt år 1980 och gick därmed under namnet Norden Machinery AB och är beläget i Kalmar. Företaget tillverkar tubfyllningsmaskiner och är idag världsledande på marknaden inom denna bransch. Norden Machinery AB har idag cirka 190 anställda i Kalmar samt cirka 50 anställda i dotterbolag världen över. Norden Machinery AB:s affärsidé World leading supply of tubefilling machines kan även kopplas till företagets vision som är att vara bäst och det självklara valet på marknaden inom denna bransch Trebema AB Trebema AB är ett svenskt familjeföretag, beläget i Kalmar, som grundades år 1974 och består idag, år 2012, av åtta anställda. Företaget är verksamma inom värme och vattenbranschen och erbjuder produkter så som vedpannor, kalklösare, solsystem och Handy Duschsystem. Att utveckla och sälja produkter inom bioenergi och skydd mot kalk 13

21 med hög teknisk innovation är företagets affärsidé och de strävar efter att vara ledande inom Ved och Kalk skydd i Skandinavien. Idag är företaget verksamt i över 20 länder runt om i Europa Trelleborg Automotive AB Kalmar Trelleborg Automotive Kalmar AB grundades år 1988 som företaget Rubore. Företaget är beläget i Kalmar och arbetar med att göra unika lösningar för att isolera bort bromsljud, så kallade noise damping shims. År 1992 köptes Rubore upp av koncernen Trelleborg AB och gick därmed under namnet Trelleborg Automotive Kalmar AB som idag består av cirka 171 anställda. Dock består Trelleborg AB koncernen av många olika självständiga företag, där Trelleborg Automotive Kalmar AB utgör ett av dessa företag. Affärsidén samt visionen som företaget eftersträvar är att deras noise damping shims ska skapa komfort, ljudlöshet samt tystnad. Vi har tagit i beaktning att Trelleborg Automotive Kalmar AB ingår in koncernen Trelleborg AB. Då denna uppsats fokuserar kring små och medelstora företag är det av stor vikt att vara medvetna om de konsekvenser som medkommer, när ett företag tillhör en koncern. Med andra ord, kan detta innebära mindre möjligheter för oss att erhålla information om hur turbulens på marknader påverkat Trelleborg Automotive Kalmar AB i jämförelse med mindre företag som inte ingår en koncern. Dock framförde Anders Broberg, försäljning samt marknadsansvarig vid Trelleborg Automotive Kalmar AB, att företaget är en medelstor självständig organisation inom koncernen Trelleborg AB, vilket innebär att de har kontroll över sin egen verksamhet. Detta innebär att de har möjlighet att bidraga med relevant information till att utgöra underlag för vår empiriska undersökning. 2.4 Insamling av Data Insamling av data, inom kvalitativ forskningsmetod, möjliggör erhållandet av information som i sin tur bidrar till en helhetsbild av olika sammanhang (Holme och Solvang, 1997). Inom den kvalitativa forskningsmetoden kan primärdata samlas in genom sex olika källor så som anteckningar, formella skriftliga källor, intervjuer, direkt observation, deltagande vid observation samt fysiska artefakter (Merriam, 2009; Yin, 2007). En annan källa till insamling av data är enligt Merriam (2009), forskaren. I denna uppsats har vi använt oss av primärdata i form av intervjuer, som Merriam (2009) påvisar är en av de centrala aspekterna inom den kvalitativa fallstudien. Baserad på data som 14

22 anses nödvändig sker insamlingen av data på lämpligast sätt (Merriam, 2009), vilket i vårt fall samlas in via kvalitativa intervjuer Kvalitativa intervjuer Merriam (2009) framför att intervjuer är en av de främsta källorna för datainsamling inom den kvalitativa forskningsmetoden. Intervjuer sker då det inte är möjligt att erhålla information via observation av beteenden, känslor men även individers tolkning av omvärlden. Den främsta anledningen till intervjuer är att erhålla specifik information. Enligt Kvale och Brinkmann (2009) finns det olika tillvägagångssätt vid registrering av information genom intervjuer. Merriam (2009) framför de tre vanligaste sätten vid registrering av data genom intervjuer. Dessa tillvägagångssätt är inspelning via ljudbandspelare, anteckningar samt att skriva ner så mycket information som möjligt efter att intervjun skett. Intervjuer kan ske på olika vis, detta genom så kallade strukturerade, ostrukturerade samt semistrukturerade intervjuer. De strukturerade intervjuerna även kallade för standardiserade intervjuer, innebär att intervjufrågorna och dess ordning bestäms i förväg, dock saknas det utrymme för flexibilitet. De ostrukturerade intervjuerna anses å andra sidan vara mer flexibla för åtkomsten av individuella respondenters definition av omvärlden. Det finns en så kallad semistrukturerad intervju som anses vara ett mellanting mellan den strukturerade samt den ostrukturerade intervjuformen. Semistrukturerad intervju innebär att intervjufrågorna anses vara mer flexibelt uppbyggda men kan till viss del ske i form av en blandning med mer eller mindre strukturerade intervjufrågor (Merriam, 2009). Vid insamling av data genom intervjuer är det viktigt att välja lämplig informant som ska intervjuas, detta val beror på vad intervjuaren har för syfte med intervjun, de vill säga från vilket perspektiv man vill erhålla information (Merriam, 2009). Kvalitativa intervjuer syftar till att erhålla en djupare förståelse av informantens egen uppfattning inom ett valt ämne (Kvale, 2009). Enligt Ryen (2004) erhåller den kvalitativa forskningsansatsen olika metoder, där den kvalitativa intervjun inte endast är ett centralt kännetecken men även den mest använda metoden för insamlingen av data. I vår uppsats har registreringen av informationen erhållen från intervjuerna främst skett via ljudinspelning. I vårt fall har vi tagit hjälp av våra mobiltelefoner som ljudinspelare, där kvalitén på det inspelade ljuden var bra och därmed hade vi möjlighet att åter lyssna på de inspelade intervjuerna. Under intervjuerna gjorde vi även mindre anteckningar samtidigt som ljudinspelningen skedde, detta för att tydliggöra viss information. En anledning till varför vi 15

23 främst valde att tillförlita oss på det inspelade materialet är då vi ansåg att omfattande anteckningar kunde upplevas som ett störande moment och till viss del även hindra samtalens flöde under intervjuerna. Då vår empiriska referensram utgår från intervjuer valde vi att strukturera dessa efter den så kallade semistrukturerade intervjun. Med anledning för att ge rum för flexibilitet men även för bibehållandet av en viss struktur, valde vi att i förväg upprätta lämpliga intervjufrågor, som sedan skickades till informanterna innan intervjuerna. Denna struktur tillät oss inneha en viss flexibilitet, bland annat genom möjlighet att ställa relaterande frågor som inte var i förväg formulerade, men vi gav även informanten möjlighet att tillägga nödvändig information. För erhållandet av relevant information till uppsatsens forskningsproblematik har vi med omsorg valt informanter till våra intervjuer, detta för att uppnå högre trovärdighet samt en djupare förståelse kring den insamlade data. Utifrån uppsatsens forskningsfråga samt från de fyra fallföretagen har vi valt respondenter som vi ansåg passande till uppsatsens ämne. Vi har haft personliga intervjuer med en informant från varje företag: Thomas Adolfsson, försäljningsansvarig vid Luma Metall, Lars Hammarstedt marknadsansvarig inom länderna England Ryssland samt Kina vid Norden, Björn Långberg, exportansvarig vid Trebema AB samt Anders Broberg, försäljning samt marknadsansvarig vid Trelleborg Automotive Kalmar AB, har försett oss med relevant information utifrån uppsatsens forskningsproblem. 2.5 Validitet & Reliabilitet Två centrala begrepp inom metodologiska termer är validitet samt reliabilitet. Dessa två begrepp grundar sig bland annat i forskarens etik, det vill säga i fall studien genomförts på ett etiskt sätt (Merriam, 2009) Intern Validitet Enligt Yin (2009) innebär den interna validiteten ett fastställande av orsakssamband, det vill säga sambandet mellan olika villkor som påverkar varandra. En viktig aspekt inom den kvalitativa forskningen är enligt Merriam (2009) att verkligheten är föränderlig, flerdimensionell samt sett ur ett helhetsperspektiv. Den interna validiteten behandlar på vilket sätt forskningsresultatet stämmer överens med verkligheten, med andra ord, på vilket sätt resultaten sammanfaller. Enligt Yin (2009) är den interna validiteten en styrka inom den kvalitativa forskningen. Den interna validiteten används främst för förklarande av fallstudier, detta då man försöker erhålla en förståelse hur och varför en händelse leder till en annan. 16

24 Denna uppsats är baserad på en fallstudie där intern validitet är av stor vikt, då vi med denna uppsats ämnade erhålla en ökad förståelse om hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategi med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. Detta även för att erhålla en inblick, vilken inverkan en händelse, i det här fallet turbulens på marknaders påverkan haft på små och medelstora företags internationaliseringsstrategi med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. Denna förståelse har grundat sig i den empiriska data som erhållits från de fyra fallföretagen, som vi sedan analyserat. Under uppsatsens gång har vi även tagit i beaktning att resultatet av vår forskning, så mycket som möjligt, ska sammanfalla med verkligheten. Detta då uppsatsens forskningsfråga grundar sig ett aktuellt ämne Extern Validitet Extern validitet innebär att resultatet av en undersökning kan generaliseras (Yin, 2009). Den externa validiteten innebär enligt Merriam (2009) i vilken omfattning ett resultat kan användas i olika situationer, det vill säga i vilken utsträckning ett resultat från en studie till en annan är uppnåelig. Yin (2009) framför att extern validitet handlar om att en studies resultat kan generaliseras, det vill säga att resultatet av en studie kan användas i andra situationer även utanför den specifika fallstudien. Dock har det framförts en viss kritik gentemot den externa validiteten vid fallstudier, då den anses vara en begränsning, detta i följd av att enstaka fall är en vag grund till generalisering. Som tidigare nämnt har vi tagit i beaktning att en generalisering utifrån endast fyra fallföretag inte relativt trovärdig, på grund av begränsad informationstillgång, det här då en generalisering utifrån fyra fallföretag inte skapar en bra grund för möjligheten att generalisera. Vi har, genomgående under denna uppsats, tagit detta i beaktning och ämnar därmed inte att generalisera resultaten utifrån vår empiriska referensram Reliabilitet Graden av att upprepa ett forskningsresultat anvisar, enligt Merriam (2009), till reliabiliteten, det vill säga att reliabiliteten anses grunda sig i antagandet om att upprepande av studier leder till i samma resultat. Genom att framföra att reliabilitet utgör en viss tillförlitlighet, om man följer ett tillvägagångssätt, ska resultatet av detta genomförande förbli detsamma. Reliabiliteten grundar sig i att tillförlitligheten ska minimera felen i en fallstudie (Yin, 2009; Kvale och Brinkmann, 2009). 17

25 Då uppsatsens empiriska undersökning grundar sig i fallföretag är vi medvetna om svårigheterna att upprepa studier som fallstudier innebär. Emellertid har vi strävat efter att uppnå hög reliabilitet genom att vara konsekventa när det kommer till intervjufrågor, med andra ord, har vi valt att basera de fyra intervjuer från de fyra olika fallföretaget utifrån samma intervjufrågor. Det här för att i sin tur erhålla relevant information i syfte att uppnå tillförlitlighet. En annan viktigt aspekt vi tagit i beaktning, gällande uppsatsens trovärdighet är, som tidigare nämnt, att ta hänsyn till samt inneha en objektiv ställning gentemot det empiriskt insamlade data, detta i syfte att minimera subjektivitet med avsikten att höja uppsatsens trovärdighet. 18

26 3. TEORI Under vår teoretiska referensram kommer vi att redogöra för internationalisering samt strategi, följt av en beskrivning av teorier kring val av marknad samt val av etableringsstrategier men även andra teorier inom internationalisering. Slutligen kommer vi att beskriva en teoretisk syntes för att förtydliga valet av teori. 3.1 Internationalisering Internationalisering definieras som genomförandet av internationella aktiviteter (Agndal, 2004). Internationalisering av företag skapas genom företags expansion till nya geografiska områden, det vill säga att företag finner nya marknader att etablera sig på. Företags expansion till nya marknader grundar sig främst i två kriterier; den ena syftar till att företag har ett begär att växa och den andra syftar till att skapa tillväxt på nya marknader då de befintliga marknaderna är mättade (Jakobsen och Lien, 2003). En viktig del vid internationalisering är enligt Söderman (1994) att se över de behov och efterfrågor som finns på den internationella marknaden och utifrån det här planera samt etablera sin verksamhet internationellt. 3.2 Strategi Carter och Jones-Evan (2006) framför att begreppet strategi är ett diversifierat begrepp med olika betydelser vid olika sammanhang. En definition på begreppet strategi kan förklaras utifrån två frågor, där den ena frågan behandlar vilken affärsverksamhet företag ska vara verksamma i och den andra frågan behandlar hur företag konkurrerar i en specifik affärsverksamhet. En annan definition på strategi, är att det kan användas som ett verktyg för skapandet av företags mål och riktlinjer vid fördelning av resurser, ändringar i organisationer och vid identifiering av behov. Det här innebär i sin tur att utveckling samt beslut av långsiktiga mål inom företaget grundar sig i strategiska beslut (Roos et al, 2004). Mintzberg (1987) belyser begreppet strategi genom fem definitioner; en plan, ett knep, ett mönster, en position samt ett perspektiv. Strategi som en plan karaktäriseras på två vis; strategi som en planerad åtgärd och som något avsiktligt samt målmedvetet utvecklad. Den 19

27 planerade strategin kan betraktas som både generell och specifik. Inom denna specifikt planerade strategin påvisas en andra definition av strategi, detta genom att strategi anses vara ett knep som används i syfte att bland annat överlista konkurrenter. Att endast definiera strategi som en planerad åtgärd, kan anses vara otillräcklig. Därmed påvisas en tredje definition på strategi, då strategi ses som ett mönster av beteenden. Strategi i denna bemärkelse, oavsett om det är avsiktligt eller inte, betraktas vara konsekvent i beteendet inom strategin. Emellertid påvisas det att planer kan komma att bli orealiserade och mönster kan ske utan någon förutbestämd uppfattning. Det här innebär att dessa två aspekter inom strategi synnerligen inte är relaterade till varandra (Mintzberg, 1987). För att erhålla en djupare förståelse kring strategi framställer Mintzberg (1987) en modell, den så kallade Deliberate and Emergent Strategies. Denna modell utgår från att företag som utgångspunkt har så kallade planerade strategier när det kommer till beslutsfattande inom företaget. Den planerade strategin är något företag strävar efter att uppnå, vilket inte alltid är möjligt, då det i praktiken finns orealiserade strategier som påverkar de realiserade strategierna. Det kan även uppstå nya strategier, oplanerade strategier, som påverkar företaget och dess beslutsteorier, vilket i sin tur kan påverka den planerade strategin. Det här innebär att den realiserade strategin är resultatet av både den planerade samt den oplanerade strategin (Mintzberg, 1987). FIGUR 1 Vidare förklarar Mintzberg (1987) ytterligare två definitioner av begreppet strategi, där den förmedlande länken mellan en organisations interna miljö och externa miljö, är en fjärde definition av strategi, strategi som position. Strategi som position kan relateras till de två 20

28 ovannämnda definitionerna på strategi; strategi som plan samt strategi som ett beteendemönster, då strategi som position kan planeras i förväg eller upptäckas i ett beteendemönster. Den sistnämnda definitionen, den så kallade strategi som perspektiv, innebär att strategi är ett koncept, där fokus ligger på strategens och dennes perspektiv. Strategi är en individuell uppfattning och innebär att den interna aspekten av en organisation är central inom denna definition. Strategi som en position och strategi som perspektiv, är förenliga med ovannämnda definitioner, strategi som en plan och strategi som ett beteendemönster (Mintzberg, 1987). Inom strategier är även affärsidé, vision samt mål centrala begrepp, vilka även kan kopplas till strategiska processer som avser att framställa förändringar som sker över period inom företag. En annan förklarande aspekt av strategiska processer är differensen mellan utformandet samt genomförandet av strategier (Roos et al, 2004). Den strategiska processen upphör dock inte efter val av strategi, då andra faktorer, så som implementering av strategi, kan komma att påverka denna process. Implementering av strategi är början av en så kallad förändringsprocess, med andra ord medför strategin att en viss situation förändras. Det här sker genom att man verkställer aktiviteter som realiserar strategin. Denna förändringsprocess kan kategoriseras som stegvis strategisk förändring samt genomgripande strategisk förändring. Den förstnämnda förändringen påvisar, för att företag ska uppnå framgång, bör de upprätta en varaktig jämvikt med företaget och dess omgivning. Den andra ovannämnda förändringen menar att det inte sker kontinuerliga samt gradvisa anpassningar när det kommer till förändring inom företag (Roos et al, 2004). Förändringar i omvärlden innebär att företag måste förändra samt anpassa sina strategier inom företaget, det här då dessa förändringar är tidskrävande. Dock framförs det att vissa förändringar kan få en snabb genomslagskraft, vilka sker inom sociala, tekniska, politiska samt ekonomiska förändringar (Söderman, 1994). Vid internationalisering av företag är strategi centralt, detta då strategi ofta avgör förändringar samt utveckling inom internationella företag. Strategi är en förändring av perspektiv och positioner, detta då det vid internationalisering av företag sker förändringar (Melin, 1992) Förändringar av strategi vid internationalisering Internationalisering kan i strategiska termer kopplas till valet av marknad på den internationella arenan, det vill säga internationaliseringen kan jämställas med spridning av aktiviteter. Gällande strategiska val av marknad kan detta val även likställas med val av etableringsstrategi, men även på vilket sätt etableringsstrategier kan komma att utföras. När 21

29 det kommer till internationaliseringsstrategi är det av stor vikt att se dessa strategier ur ett så kallat processperspektiv, får en insikt på hur förändringar inom strategin kan ske och inte endast innehållet av den internationella strategin. Med andra ord får företag en tydligare inblick på vilka faktorer inom företagets strategi som kan komma att förändras vid internationalisering (Agndal, 2004). Dock framför Agndal (2004) en viktig aspekt inom förändring, att strategi formas utifrån en kontext vilket innebär att strategi inte sker i en sluten omgivning. För att erhålla förståelsen av förändringar, kan detta ses utifrån två perspektiv; det ena perspektivet är processperspektivet inom internationalisering som förklarar var förändringarna sker. Det andra perspektivet är processperspektivet inom förändring, som förklarar vad förändringar faktiskt innebär. Ett tydligt kännetecken av förändringar i processer är att förändring uppstår mellan två olika perioder av stabilisering, vilket innebär att dessa två perioder karaktäriseras av skiljaktigheter gällande den realiserade strategin. Vidare påvisas det, att denna förändring inom internationaliseringsstrategi uppstår ifall företag, inom dessa två perioder, befinner sig på flera internationella marknader samt använder sig av olika etableringsstrategier. Söderman (1994) menar att förändringar på internationella marknader är viktiga att förstå då de påverkar företaget och dess verksamhet. Företag, nationella som internationella, bör vara anpassningsbara då strategierna inom företaget kan komma att förändras på den internationella marknaden. Det här för att erhålla en möjlighet att bemöta konkurrensen på dessa marknader. Agndal (2004) påvisar att förändringar inom strategiska val av marknader kan innebära att företag söker att träda in på nya marknader, drar sig ur marknaden eller åter träder in på vissa marknader, detta specifikt gällande utformningen av marknadsstrategin. Gällande etableringsstrategier, sker det en förändring av företags etableringsform, om det som ovan nämnt, uppstår under två perioder på den internationella marknaden. 3.3 Internationaliseringsteorier Nätverksmodellen En teori som kan relateras till företags internationalisering är nätverkmodellen som behandlar hur företag och dess internationalisering påverkas av relationer i nätverket (Johansson, 2001). Johansson (2001) framför att nätverk kan ses som unika, då resurserna inom nätverk är bundna till varandra, samtidigt som verksamheten är sammanlänkad med relationerna inom 22

30 nätverket. För att företaget ska erhålla förståelsen om vilka hinder och möjligheter dess verksamhet kan utsättas för, är erhållandet av ett nätverks inriktning viktigt, då det identifierar aktörers roller samt styrkor inom nätverket. Enligt Hollensen (2009) är nätverksmodellen, en modell som särskiljer sig från marknaden, då aktörerna inom nätverksmodellen är beroende av varandra, detta då de är sammanlänkade genom ett utbyte av relationer. När företag träder in på en marknad går internationaliseringsprocessen snabbare. Detta styrker Mtigwe (2006) genom att beskriva nätverk som sammankopplande mekanismer som möjliggör en snabbare internationalisering för företag. Mtigwe (2006) framför även ett annat perspektiv på nätverksmodellen av Johanson & Mattson (1997) som beskriver hur företag använder sig av sina internationella relationer, för att internationalisera samt fastställa sin position på den internationella arenan. En central aspekt inom nätverksmodellen är förståelsen av att företags internationalisering aldrig sker på egenhand, detta då det är ett resultat av företags både formella och informella nätverksrelationer. Det finns även en tredje part som är viktig att ta hänsyn till, då denna part bidrar till internationaliseringen genom statliga stödprogram, agenter, partners etcetera, vilket i sin tur gynnar företagets internationalisering (Mtigwe, 2006) Born Global Internationaliseringsprocessen av företag har sedan decennier varit i fokus bland forskare (Madsen och Servais, 1997). Gabrielsson och Kirpalani (2004) framför att den främsta definitionen av Born Globals är företag vars vision är att träda in på internationella marknader. Knight och Cavusgil (2010) stryker detta genom att framföra att dessa företag expanderar på internationella marknader och uppvisar förmåga och överlägsenhet redan i ett tidigt stadium. Born Globals är oftast mindre entreprenöriella företag med högst 500 anställda som erbjuder nischade produkter. Faktorer så som marknadsförutsättningar men även beslutsfattarens anpassningar efter den globala marknaden, är viktiga för dessa företag. Det uppstår även olika trender som påverkar Born Globals beslutfattanden på internationella marknader så som, nya teknologiska utvecklingar samt den ökande trenden för små företag att nischa sina produkter på flertalet internationella marknader. Detta för att företagen ska erhålla konkurrensfördelar (Oystein, 2002). Enligt Gabrielsson och Kirpalani (2004) finns det fem andra generella kriterier, som även påvisats av tidigare forskare, vilket definierar Born Globals företag. Det 23

31 första kriteriet menar att företags vision samt strategi är centralt gällande internationalisering. Det andra kriteriet innebär att Born Globals företag till större del består av små teknologiskt orienterade företag. Det tredje kriteriet innebär att internationalisering av företag sker inom loppet av tre år. Det näst sista kriteriet menar att Born Globals företag har en internationell försäljning på över 25 procent. Det sista kriteriet innebär att dessa företag har en extern försäljning, utanför hemma kontinenten, på över 50 procent. Den snabba internationaliseringen av Born Globals företag, skiljer sig från det klassiska synsättet, som Johanson och Vahlne (1977) påvisar, då företag inkrementellt internationaliserar sin verksamhet, det vill säga företag väljer till en början att träda på marknader som befinner sig psykiskt samt geografiskt nära. Ett centralt karaktärsdrag inom detta begrepp är att företag inte alltid utför inhemsk försäljning, då företag enligt Chetty och Campbell-Hunt (2003) utgår från en stark inhemsk plattform Resursbaserade modellen Barney (1991) påvisar i sin artikel Firm Resources and Sustained Competitive Advantage sammankopplingen mellan resurser inom företag samt dess hållbara konkurrensfördelar. Det här framförs utifrån fyra indikatorer; värde, sällsynthet, imitability samt utbytbarhet som undersöker förmågan för företags resurser att generera hållbara konkurrensfördelar. Barney (1991) framhäver tre centrala begrepp, vilka är förtegs resurser, konkurrensfördelar samt hållbara konkurrensfördelar. Företags resurser så som information och kunskap, styrs av att företaget utför olika strategier vars syfte är att förbättra effektiviteten inom företaget. Med andra ord ses företagets resurser som en fördel som företagen kan dra nytta av. Relaterat till det andra begreppet, konkurrensfördelar, är det av stor vikt för företag att inneha en värdeskapande strategi, detta för att erhålla konkurrensfördelar genom att vara unik bland nuvarande samt potentiella konkurrenter. För att utveckla denna konkurrensfördel till hållbar, är det viktigt för företag att besitta liknande egenskaper som ovan nämnt, dock är det även av stor vikt att skapa en strategi vars fördelar är omöjliga att imitera. Trots en diskussion kring företags resurser, dess konkurrensfördelar och hållbara konkurrensfördelar, menar Barney (1991) att inte alla företag erhåller dessa resurser. För att ha möjligheten till att erhålla sådana resurser inom företaget är det av stor vikt att inneha fyra attribut. Utifrån dessa attribut kan resurserna kopplas till indikatorer som visar företags heterogena samt orörliga resurser, som i sin tur påvisar potential till att generera 24

32 konkurrensfördelar. Inom det första attributet, företags resurser, påvisar Barney (1991) att resurserna endast kan förbli konkurrensfördelaktiga då de anses som värdefulla, detta då strategier inom företag vars syfte är att förbättra dess effektivitet. Detta för att företaget ska exploatera möjligheter med hjälp av sina resurser samtidigt som dessa resurser förebygger hot inom affärsmiljön. Sällsynta resurser är det andra attributet som påvisar att ett företag erhåller konkurrensfördelar samt hållbara konkurrensfördelar då en värdeskapande strategi är unik bland nuvarande och framtida konkurrenter. Det tredje attributet, omöjliga att imiteras, kan inom ett företag skapa möjligheter till konkurrensfördelar inom företag. Företags resurser kan vara en bidragande del till företags strategiska innovationer, som konkurrenter inte kan efterlikna. Den sista aspekten så kallad utbytbarhet, kan enligt Barney (1991) kopplas till företags konkurrensfördelar, då detta syftar till att företagets resurser ska vara sällsynta eller omöjliga att imitera för att resurserna i sin tur ska skapa hållbara konkurrensfördelar. FIGUR Inkrementell Internationaliseringsteori Internationalisering är ytterligare en aspekt inom strategi, där en modell för förklarandet av internationaliseringsstrategi är Uppsalamodellen, skriven av Johanson och Vahlne (1977). Uppsalamodellen innebär att företag genom en inkrementell process ökar sin internationella verksamhet på internationella marknader. Det två grundläggande aspekter som författarna belyser inom denna modell är osäkerhet samt begränsad rationalitet. Vidare påvisar författarna två faktorer, där den ena faktorn ger uttryck för vikten att erhålla kunskap, detta genom erfarenhet. Den andra faktorn lägger vikt på åtaganden som beslutas inom företaget, detta för stärka företagets position på internationella marknader (Johanson och Vahlne, 1977). Det påpekas även att anskaffning av kunskap samt åtaganden är tidskrävande, vilket har en påverkan på företags beslut att träda in på nya marknader. Med andra ord innebär ökad 25

33 erfarenhet hos företag, även ökade åtaganden gentemot internationella marknader. Det är viktigt för företagen att, utifrån engagerade resurser samt kunskap komma i bukt med den psykiska distansen som finns på internationella marknader, med andra ord övermanna språk, kultur, affärsmetoder inom internationella marknader. Det här, för att gradvis öka integrationen samt kunskapen kring verksamheten på internationella marknader. Därmed förespråkar denna modell att företag först bör träda in på marknader som är psykiskt och geografiskt nära för att sedan gå vidare till marknader som befinner sig längre bort (Johanson och Vahlne, 1977). Johanson och Vahle (1977) beskriver en modell, The Basic Mechanism of Internationalization State and Change Aspects, som beskriver olika steg inom internationaliseringsprocessen. Denna modell bygger på att ett resultat av en faktor utgör en grund för en kommande faktor, med andra ord kan resultatet av händelser i faktor A komma att utgöra en grund för faktor B. Gällande variabler inom internationalisering finns det två huvudsakliga aspekter, statliga aspekter och föränderliga aspekter, som grundar sig i fyra olika faktorer, marknadskunskap, beslutsåtaganden, aktuella aktiviteter samt marknadsåtaganden, vilka kommer att beskrivas nedan. FIGUR Marknadskunskap Johanson och Vahlne (1977) menar att olika aspekter av kunskap är grunden till beslutsåtaganden. Tillvägagångssättet vid anskaffandet av kunskap är ett centralt kännetecken gällande kunskap. Kunskap som erhålls via erfarenhet, blir allt viktigare då aktiviteter samt nödvändig kunskap är mindre strukturerade. Erfarenhetsbaserad kunskap skapar möjligheter, detta genom att upprätta olika ramverk. Johanson och Vahlne (1977) skiljer mellan så kallad generell kunskap och så kallad marknadsspecifik kunskap. Till skillnad från den marknadsspecifika kunskapen som ger 26

34 specifik kunskap om marknaden, omfattar den generella kunskapen allmän information om bland annat kunder samt geografiska områden. Den generella kunskapen och marknadsspecifika kunskapen är båda väsentliga gällande etableringen av aktiviteter på en ny marknad. Den marknadsspecifika kunskapen kan erhållas genom erfarenhet på marknaden. Marknadskunskap samt marknadsåtaganden kan länkas samman, i den meningen att, desto värdefullare kunskap om marknaden, desto högre blir åtaganden till marknaden Beslutsåtaganden Denna aspekt innefattar resurser som åtagas till internationella marknader, med detta menas hur beslut väljs samt belyses är ett resultat av olika beslutsalternativ. Det huvudsakliga syftet med denna aspekt är att möjligheter samt problem är grunden till beslutsfattande, vilka i sin tur grundar sig i erfarenhet. Johanson och Vahlne (1977) framför att företag med brist på höga resurser samt ostabila marknadsförutsättningar kommer påverka dess beslutsåtaganden. Dessa beslutsåtaganden kommer därmed ske gradvis. En betydelsefull aspekt inom beslutsåtaganden är erfarenhet då denna är en bidragande faktor till ökningen av företags verksamhet men även till integreringen av affärsmiljön, detta för att i sin tur korrigera ostabiliteten på marknaden. Därmed kommer denna process att accelerera tillväxten på marknaden (Johanson och Vahlne, 1977) Aktuella Aktiviteter Konsekvensen av en aktivitet blir inte uppenbara förrän det skett en kontinuerlig upprepning av aktiviteterna, detta då det inte finns en uppenbar länk mellan aktiviteterna och dess konsekvenser. Johanson och Vahlne (1977) menar att företags åtaganden ökar desto mindre uppenbar länken mellan aktiviteterna och dess konsekvenser är under en period. Erfarenhet erhålls även via aktuella aktiviteter, vilket kan särskiljas ur två perspektiv; erfarenhet erhållen av företaget samt erfarenhet erhållen från marknaden. Det här för att i sin tur implementera kunskap i företags internationaliseringsprocesser. Båda dessa erfarenhetsbaserade kunskaper är viktiga, detta för att minska möjligheten samt risken att ersätta interna aktiviteter Marknadsåtaganden Marknadsåtaganden består enligt Johanson och Vahlne (1977) av två element, vilka är graden av åtaganden samt kvantiteten av avsatta resurser. Graden av åtaganden innebär att det finns ett substitut för användningen samt överföringen av resurser, vilka kan uppfattas vara komplexa. Desto fler resurser som integreras i företaget desto högre blir åtagandena, vilket i 27

35 sin tur påverkar de integrerade aktiviteterna och dess värde inom företaget. Med andra ord ökar åtaganden på marknaden ju mer nischade produkterna är. Kvantiteten av avsatta resurser inom företaget inkluderar investeringar, så som marknadsföring, rekrytering samt andra investeringar inom organisationen på internationella marknader. 3.4 Etableringsstrategier Inom den internationella handeln är små och medelstora företag väsentliga gällande etableringsstrategier, då dessa främst integrerar sig på olika sätt i sin omgivning. Dessa integrationer kan kännetecknas genom att små och medelstora företags ägande, ledarstil samt oberoende skiljer sig från större företag, vilka innebär olika strategiska val gällande internationella marknader (Nakos och Brouthers, 2004). Brouthers och Hennert (2007) påvisar i en annan artikel att majoriteten av företag som utför internationell verksamhet är små och medelstora företag. Enligt Jiatao (1995) väljer företag etableringsstrategier beroende på möjligheterna att överleva på den internationella marknaden. Med andra ord, beroende på vilken strategi som är lämpligast för företaget att utföra på internationella marknader. Jansson (2007) påvisar att ett val av etableringsstrategi hos små och medelstora företag, har stor påverkan på företaget, det här då val av etableringsstrategier grundar sig i företags expansion (Jakobsen och Lien, 2003). Dock påverkar företagets resurser valet av etableringsstrategi, det här på grund av att små och medelstora företag har begränsat med resurser i jämförelse med större företag (Jakobsen och Lien, 2003). Det finns tre olika regler som avgör hur företag kan etablera sig på den internationella marknaden (Peng, 2010). Hollensen (2011) hänvisar till dessa regler som den naiva regeln, pragmatiska regeln samt den strategiska regeln. Utifrån dessa tre regler kan företaget i sin tur välja mellan tre olika etableringsstrategier vilka är etableringsstrategi vid export, Intermediära etableringsstrategin och Hierarkiska etableringsstrategin Etableringsstrategin vid Export Export är den mest använda etableringsstrategin, då den ses som det vanligaste sättet för företag att ta etablera sig på internationella marknader. Export anses vara ett viktigt val för företag som väljer att etablera sig på internationella marknader (McNaughton, 2001). Hill & Jones (2008) nämner två fördelar med export; att export undgår tillverkningskostnader, detta samtidigt som stordriftsfördelarna och de lokala ekonomierna är konsekventa. Exportverksamheten kan enligt Sousa (2004) ses som en fördel för företag och dess 28

36 verksamhet, det här då ekonomiska, mänskliga samt andra resurser kan användas i mindre utsträckning i jämförelse med andra val av etableringsstrategier. Hollensen (2011) framför att export karaktäriseras genom hög flexibilitet, låg risk samt kontrolltagande. Det finns två olika aspekter inom denna etableringsstrategi, vilka är indirekt export och direkt export. Peng (2009) påvisar att export som etableringsstrategi innebär att företaget externaliserar sina aktiviteter inom företaget till 100 procent, antingen på den inhemska marknaden (direkt export) eller på internationella marknader, detta via en agent eller distributör (indirekt export). Indirekt export innebär att utomstående aktörer, så som exportföretag eller handelsföretag utför företags exportverksamhet (Hollensen, 2011). Kotler et al (2009) framför att indirekt export innebär mindre risktagande för företaget, då företag inte behöver investera tid samt resurser i form av skapandet av marknadsföring och kontaktnät. I kontrast till indirekt export, innebär direkt export att företaget eller en exportör direkt säljer till importör eller konsument som befinner sig på internationella marknader. Direkt export till internationella marknader kan ske genom olika tillvägagångssätt, antingen via en inhemsk exportavdelning som utför företagets exportaktiviteter eller via en agent eller distributör, vilka är oberoende aktörer. Den direkta exporten innebär ett högre risktagande för företag, dock blir avkastningen oftast högre (Kotler et al, 2009; Hollensen, 2011) Intermediära etableringsstrategin Den andra etableringsstrategin, intermediära etableringsstrategin, innebär att företag samarbetar med en extern aktör, genom till exempel licensing, franchising och joint venture för att etablera sig på den valda marknaden. Genom denna etableringsstrategi erhålls möjligheten till delad kontroll samt risktagande. Licensing innebär att ett avtal upprättas mellan ett företag the licensor och ett annat företag the licensee, där man erhåller rätten att producera men även använda ett företags varumärke i utbyte mot betalning (Hill, 2003; Hollensen, 2011). Franchising kan enligt Hollensen et al, (2011) förklaras som ett utbyte mellan franchisor och franchisee, där man erhåller rätten att använda sig av ett affärskoncept i utbyte mot betalning. Som ovan nämnt kan denna etablering även ske genom att etablera Joint Ventures, som enligt Jiatao (1995) innebär att företag går samman och skapar ett gemensamt företag, där de delar kontroll samt ägandet av företaget. Den intermediära etableringsstrategin, har i syfte att skapa marknadsandelar genom att överföra kompetens samt kunskap mellan affärspartners, vilket särskiljer denna 29

37 etableringsstrategi från export samt hierarkiska etableringsstrategin. Den främsta anledningen bakom avtal i denna typ av etableringsstrategi är företagets begränsade resurser (Hollensen, 2011) Hierarkiska Etableringsstrategin Ytterligare en etableringsstrategi företag kan använda sig av är den hierarkiska etableringsstrategin, vilket innebär att företag väljer att internalisera sina aktiviteter inom företaget till 100 procent på internationella marknader, detta för bibehållandet av full kontroll (Hollensen, 2011). Hill (2003) framför att det inom denna etableringsstrategi finns låg flexibilitet, höga risker samt kostnader. Inom denna hierarkiska etablering är det viktigt att komma i insikt med var kontrollen i företaget ligger, detta då det finns en begräsning på kontrollen som utövas mellan huvudkontoret och dotterbolag. Dock utgörs denna begränsning av hur många samt vilka aktiviteter av värdekedjan som överförs till internationella marknader. Hur företaget vill utveckla sin kontroll på en internationell nivå samt fördelningen av ansvar och befogenheter mellan huvudkontor och dotterbolag är två andra viktiga aspekter inom den hierarkiska etableringsstrategin. Den hierarkiska etableringsstrategin kan ske i from av så kallade förvärv, men även i form av så kallad nyetablering. Genom att utföra förvärv innebär det att man köper upp ett redan existerande företag. På så sätt erhåller företag redan existerande relationer med leverantörer, kunder samt kompetent personal som har kunskap kring internationella marknader, vilket i sin tur gynnar företaget, då osäkerheten inom företaget minskar (Jiatao, 1995). Dock påvisar Desislava och Van Witteloostuijn (2007) att det kan uppstå en viss obalans inom dessa dotterbolag, då det kan uppstå kulturella samt tekniska skillnader inom företaget som inte kan matchas. Jiatao (1995) framför å andra sidan, att en nyetablering, innebär att företag bestämmer sig för att inte köpa upp existerade företag utan bestämmer sig för att bygga upp ett dotterbolag från grunden, det vill säga nya anläggningar samt nya anställda. 3.5 Teoretisk syntes För att erhålla en ökad förståelse kring valet av teorier kommer vi utveckla en teoretisk syntes i syfte att förtydliga de teorier uppsatsens teoretiska ramverk grundar sig i. Sedan tidigare forskning vet vi att val av internationalisering grundar sig i strategi. Denna forskning grundar sig i olika internationaliseringsteorier, vilka i sin tur innehåller differenta aspekter som kan relateras till företag och dess val av strategier vid internationalisering och i uppsatsens fall, val av marknad samt val av etableringsstrategi. Dock har denna forskning, kring företags val av 30

38 strategier på internationella marknader, främst påvisats under stabila omständigheter. Därmed kommer vi i uppsatsens teoretiska syntes framhäva de aspekter som kan relateras till företags strategiska val kring internationalisering för att sedan relatera dessa aspekter till uppsatsens forskningsfråga. Det vill säga, hur sambandet mellan företags val kring internationalisering ser ut under en ostabil marknad, med andra ord, under någon form av turbulens på marknader. Strategi uppfattas som en central aspekt inom företags verksamhet och i synnerhet inom internationalisering. I denna uppsats har vi framhävt Mintzbergs definition på strategi, då denna definition är användbar gällande uppsatsens forskningsproblem. Mintzberg (1987) definierar begreppet strategi genom fem begrepp, den så kallade Strategins fem P. För en vidare förståelse av Strategins fem P illustrerar Mintzberg (1987) modellen Deliberate and Emergent Strategies, vilket utgår från att realiserade strategier har så kallade planerade strategier som utgångspunkt, när det kommer till beslutsfattande inom företaget. Dock menar Mintzberg (1987) att de planerade strategierna inte alltid realiseras, då det uppstår orealiserade strategier som påverkar dessa. Det framförs även att oplanerade strategier kan komma att uppstå och påverka de realiserade strategierna. Med utgångspunkt i Mintzbergs (1987) definition samt modellen av strategi, kan det utifrån uppsatsens forskningsproblematik urskiljas centrala karaktärsdrag som kan kopplas till denna modell. För att utöka förståelsen kring denna uppsats forskningsproblematik samt skapa en utgångspunkt för en djupare analys, är det av stor vikt att framföra differenta teorier kring internationalisering. Dessa teorier medför olika aspekter som i sin tur skapar en teoretisk plattform som bidrar till ett större djup i uppsatsens analys. I denna teoretiska syntes kommer dessa aspekter framhävas ur de olika teorierna för att i sin tur påvisa på vilka sätt de kan relateras till företags strategi vid internationalisering under ostabilitet på marknader. Inom internationaliseringsteorier är nätverksmodellen en teori som har en inverkan på företag och dess internationalisering då relationer i nätverk är en central aspekt. Nätverksmodellen innebär hur företag använder sig av sina relationer inom internationaliseringsprocessen, med andra ord, företag använder relationer för att skapa en position på internationella marknader (Johansson, 2001). En annan teori inom internationalisering är Born Global, vars företags internationaliseringsstrategier grundar sig i att företag träder in på marknader där efterfrågan på företags nischade produkter erhålls, det här då dess inhemska marknad oftast är relativt liten och saknar efterfråga (Gabrielsson och Kirpalani, 2004). 31

39 En grundläggande aspekt för företag som befinner sig på internationella marknader, är att behålla sin position på internationella marknader. Denna aspekt kan relateras till Barneys (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantge, som påvisar att konkurrenskraften genom resurser ska generera i hållbara konkurrensfördelar. Det här framförs utifrån fyra indikatorer; värde, sällsynthet, omöjlig att imitera samt utbytbarhet som undersöker förmågan för företags resurser att generera hållbara konkurrensfördelar. Ytterligare en teori som förklarar företags internationaliseringsstrategi gällande val av marknad är den inkrementella internationaliseringsteorin. Johanson och Vahlnes (1977) Uppsalamodell förespråkar att företags internationella verksamhet sker genom en inkrementell process, det vill säga hur företags internationaliseringsprocess genomförs. I denna modell är begränsad rationalitet samt osäkerhet två grundläggande aspekter. Vidare påvisar Uppsalamodellen två andra faktorer, där den ena faktorn ger uttryck för vikten att erhålla kunskap, detta genom erfarenhet. Den andra faktorn lägger vikt på åtaganden som beslutas inom företaget, detta för stärka företagets position på internationella marknader. Erfarenhet en är en central aspekt när det kommer till företags åtaganden på internationella marknader. Därmed förespråkar Uppsalamodellen att företag först bör träda in på marknader som är psykiskt och geografiskt nära för att sedan gå vidare till marknader som befinner sig längre bort, med detta menas att en ökad kunskap innebär en ökad integration för företag på internationella marknader. Vid internationalisering, då val av marknad skett, är det centralt för företag att finna den främsta etableringsstrategin till respektive marknad. Detta då etableringsstrategier är avgörande för företags överlevnad på internationella marknader. En etableringsstrategi är export, vilket anses vara väsentlig för företag som väljer att etablera sig på internationella marknader. Intermediära etableringsstrategin är ytterligare en strategi som innebär att företag samarbetar med externa aktörer vid etablering på internationella marknader. En tredje strategi är den hierarkiska etableringsstrategin innebär att företag väljer att internalisera sina aktiviteter inom företaget till 100 procent på internationella marknader. I sammanställandet av uppsatsens teoretiska syntes, framhävs det tydligt att strategi är avgörande gällande internationalisering, det här då olika aspekter inom olika internationaliseringsteorier framhäver faktorer till företags val av marknader samt val av etableringsstrategier. I denna uppsats är det av stor vikt att påvisa att tidigare forskning framför att kunskap, osäkerhet, distans, nätverksrelationer, resurser samt företags storlek, 32

40 grundar sig i strategier gällande företags internationalisering. Detta påverkar i sin tur företags val av marknad samt val av etableringsstrategi, främst under stabila omständigheter. Denna forskning skapar därmed ett intresse för påvisandet av hur företags internationalisering i form av val av marknad samt val av etableringsstrategier, påverkas av ostabila omständigheter, i detta fall turbulens på marknader i form av en finansiell kris. Turbulens på marknader Inkrementella Internationaliseringsteorin Val av Etableringsstrategi STRATEGI FIGUR 4 Nätverksmodellen Born Global Resursbaserade modellen 33

41 4. EMPIRI Under vår empiriska referensram kommer vi att redogöra för den primära data vi samlat in genom intervjuer från de fyra fallföretagen; Luma Metall AB, Norden Machinery AB, Trebema AB samt Trelleborg Automotive Kalmar AB. I denna referensram kommer vi att först beskriva företagens bakgrund för att sedan gå vidare till företagens internationalisering och till slut beskriva turbulens på marknader. 4.1 Luma Metall AB Bakgrund Luma Lampa AB grundades år 1930 i Stockholm som tillverkade klassiska glödlampor. Inom detta företag utgjorde Kalmar en division då de tillverkade metalltillbehör till Luma Lampa AB:s klassiska glödlampor. Dock kom denna division i Kalmar att år 1994, bli självständig och gick därmed under namnet Luma Metall AB. Enligt Thomas Adolfsson, försäljningsansvarig, består Luma Metall AB idag av cirka 25 anställda, och fokuserar främst på tillverkningen av tunna metalltrådar, så som volfram och guldplätering. We always take high interest into the development of new products. Our accuriosity, advanced technology and expertise make it natural for us to participate in new product development with our customers (Luma-Metall.se) Organisationsstrukturen inom Luma Metall AB kan enligt Adolfsson beskrivas som en platt organisation, som har en VD högst upp och sedan mindre ansvarsområden, där det finns en ansvarig för varje område. Adolfsson framför att Luma Metall AB:s affärsidé samt vision lyder: Det är av stor vikt för föreget ta vara en flexibel samt smidig organisation som erbjuder service samt produkter med hög kvalité (Adolfsson) Adolfsson framförde att flexibiliteten ger Luma Metall AB möjlighet att inneha en smidig organisation som möjliggör en smidig kommunikation samt en möjlighet att anpassa sig efter 34

42 sina kunders behov, det här bland annat genom repeterbarhet. Denna repeterbarhet baseras på att företaget erbjuder sina kunder samma produkter till samma standard. Det är även av stor vikt för företaget att enligt Adolfsson erbjuda service, det vill säga teknisk support åt sina kunder, det här för att i sin tur stärka kvalitén på sina produkter. De främsta kunderna inom Luma Metall AB utgörs till största del av projektbaserade kunder, det vill säga forskare som jobbar med olika projekt inom olika affärsområden. Företaget har även andra kunder, så som stränginstrumenttillverkare, tryckmaskinstillverkare etcetera. The Future isn t Wireless (Luma-Metall.se) Internationalisering Sedan självständigheten år 1994 har exporten varit en avgörande faktor för Luma Metall AB, då cirka 99,9 procent av deras produkter exporteras. Denna export sker till ett 40-tal länder världen över, där cirka en tredjedel av detta exporteras till Nord Amerika, cirka en tredjedel till Europa samt cirka en tredjedel till Asien. Enligt Adolfsson valde företaget att i ett tidigt skede utföra exportverksamheten, det här då Luma Metall AB:s kunder befann sig på internationella marknader. En annan anledning till valet av exportverksamhet, var på grund av den saknade efterfrågan som fanns på den inhemska marknaden, som grundar sig Luma Metall AB:s nischade produkter. Adolfsson framförde att flertalet av Luma Metall AB:s främsta kunder befinner sig på marknader så som, England, Frankrike och Tyskland. Luma Metall AB fokuserar på att utföra exportverksamhet till större marknader då potentialen samt efterfrågan på företagets nischade produkter är högre på dessa marknader. Dock påpekar Adolfsson att företaget inte riktar sin exportverksamhet utifrån marknadsstorlek, utan de riktar sig till marknader där efterfrågan finns. Adolfsson poängterar att kundrelationer inom Luma Metall AB är viktiga, vilket grundar sig främst på företagets storlek, det vill säga då företaget är ett mindre företag. En annan anledning till kundrelationerna, grundar sig i företagets nischade produkter samt begränsade resurser, vilket medför att kundbasen inom denna bransch är begränsad. Därmed framför Adolfsson att: Man måste vårda de relationer man har (Adolfsson) 35

43 I mån om att tillfredställa företagets kunder, menar Adolfsson att Luma Metall AB anpassar sig efter kundens behov, detta bland annat genom repeterbarhet i form av dokumentationer av varje kund, för att på så sätt bibehålla samma standard som kunden förväntar sig. Vi har insett att agenter och distributörer sedan tidigare erfarenhet inte varit möjlig, därför utför vi helst vår exportverksamhet själva (Adolfsson) Utifrån denna erfarenhet har Luma Metall AB valt att utföra direkt export vilket innebär att företaget själva utför exportverksamhet direkt till kunden. Anledningen bakom valet av denna etableringsform är: Att erhålla större kontroll samt tillfredställa kunden på bästa sätt (Adolfsson) Luma Metall AB har även använt sig av organisationer så som exportrådet, för att utföra export på marknader så som i Kina men även andra marknader, det här som ovan nämnt då Luma Metall AB producerar nischade produkter. Det finns inte många direkta konkurrenter till våra produkter, då vår produkt är väldigt unik och nischad (Adolfsson) Adolfsson påpekar att då företaget utför internationell verksamhet, stöter de på kulturella differenser så som språk, kultur och affärstraditioner, vilket kan skapa missförstånd samt tolkningsfel Turbulens på marknader Adolfsson menar att turbulens på marknader som skedde i form av en finansiell kris under år 2007 till år 2009 hade en påverkan på företaget, dock påpekar han att det inte endast var krisen som påverkade företaget, utan även en generell nedgång inom lampbranschen, som medförde att företaget år 2004 lade ner tillverkningen inom klassiska glödlampor och fokuserade endast på metalltillverkning. Under år 2007 och år 2008 påverkades företagets export negativt och omsättningen sjönk detta bland annat på grund av den minskade efterfrågan på marknaden, vilket medförde att Luma Metall AB fick leta efter nya kunder samt ny marknader att etablera sig på, detta i syfte att öka exporten. Detta tillsammans med ett lågt förtroende från bankerna samt turbulensen på marknader innebar att Luma Metall AB:s aktiviteter avtog, vilket resulterade i att företagets resurser begränsades ytterligare och företagets ekonomiska situation försvårades. 36

44 Adolfsson menar att det var problematisk för företaget att hålla ekonomin i balans under den finansiella krisen. Dock fick företaget finansiellt stöd av företagets ägare, detta då bankerna hade, enligt Adolfsson, lågt förtroende för företaget och dess nischade produkter. Trots den marknadsturbulenta perioden, fortsatte företaget att vara verksamma samt utföra exportverksamhet till olika internationella marknader. Dock förespår Adolfsson att företaget försäljning kommer att öka under år Vi jobbar tätare ihop med våra kunder. Vi anpassar oss efter kunderna och försöker komma i mål tillsammans med kunderna. (Adolfsson) Adolfsson påvisar att Luma Metall AB har tagit nya åtgärder för att öka företagets exportverksamhet. Framtida målsättningar på internationella marknader är att förstärka satsningar, bland annat i USA men även Kina. Luma Metall AB strävar efter att bli mer synliga på internationella marknader, det här via mässor samt andra tillvägagångssätt så som att förbättra företagets hemsida. 4.2 Norden Machinery AB Bakgrund Norden Machinery AB blev självständigt år 1980 från det ursprungliga företaget Arenco som etablerades i Kalmar år Norden Machinery är fortfarande idag beläget i Kalmar. Företagets organisationsstruktur beskrivs enligt Lars Hammarstedt, marknadsansvarig inom marknaderna England, Ryssland och Kina, som en traditionell industriell organisation med en VD högst upp, därefter består organisationen av olika avdelningar så som marknadsavdelning, försäljningsavdelning, administration, produktion samt serviceavdelning, där varje enskild avdelning har en ansvarig. Med cirka 190 anställda i Kalmar tillverkar Norden Machinery AB tubfyllningsmaskiner och enligt Hammarstedt är företaget världsledande på marknaden inom denna bransch. Nordens Machinery AB:s affärsidé är: Norden is the world s leading supplier of high-performance tube filling systems because we focus exclusively on this area (nordenmachinery.com) 37

45 Företagets affärsidé kan även kopplas till företagets vision som enligt Hammarstedt är, att vara bäst och det självklara valet på marknaden inom denna bransch. Företaget strävar efter att erbjuda produkter med hög kvalité, de ska vara flexibla, som även innebär att de ska uppfattas som att vara nära kunden samtidigt som de ska vara det enklaste valet för kunden. Our decades of expertise enable us to design and build tube filling systems with features, benefits and innovations dedicated to particular market segments (nordenmachinery.com) Hammarstedt framför att Norden Machinery AB:s fem främsta kundsegment är inom kosmetikindustrin, läkemedelsindustrin, livsmedelsindustrin, tandkrämsindustrin samt även kunder inom industriell produktion. Företagets största kunder finns inom alla dessa segment, där några av dessa är exempelvis internationella företag så som Unilever, Collgate, Loreal och Progamble. Företaget erbjuder förutom tubfyllningsmaskiner även service, efterservice samt reservdelar till sina kunder Internationalisering Norden Machinery AB befinner sig i länder världen över och Hammarstedt framför att det ger en bättre beskrivning av vilka internationella marknader Norden Machinery AB inte befinner sig på. Dessa marknader är Island, Afghanistan samt Irak. Dock framför Hammarstedt att Norden Machinery AB har mindre pågående projekt i Afghanistan samt Irak men inga större exportverksamheter till dessa länder. Norden Machinery AB har bedrivit exportverksamhet sedan företaget blev en självständig organisation, det vill säga sedan år Hammarstedt framförde dock att sedan Arenco tillverkade den första tubfyllningsmaskinen år 1934, har verksamheten exporterat dess produkter. Därmed fanns det redan ett befintligt globalt nätverk som Norden Machinery AB övertog efter att företaget blivit en självständig organisation. (Hammarstedt) Gällande Norden Machinery AB:s exportverksamhet menar Hammarstedt att det är en central aspekt för företaget då de erbjuder så pass nischade produkter, då det inte finns en tillräckligt stor efterfråga på den svenska hemmamarknaden. Företaget måste därmed bedriva exportverksamhet världen över där det finns efterfråga på deras tubfyllningsmaskiner. Den utländska marknaden bringar större potential för föreget att expandera, vilket har resulterat i att företaget har en marknadsandel på cirka 30 till 35 procent världen över, men företaget har 38

46 även exempelvis 80 till 85 procent marknadsandelar på den Skandinaviska marknaden. Detta innebär att företaget har en relativt hög konkurrenskraft på internationella marknader. Hammarstedt framför tre olika segment av konkurrenter som befinner sig på internationella marknader, vilka är Low speed, det vill säga konkurrenter som erbjuder lågkapacitets tubfyllningsmaskiner, dock till ett lägre pris. Middle speed är ytterligare en, det vill säga, konkurrenter som erbjuder tubfyllningsmaskiner med lite högre kapacitet till cirka 30 procent lägre priser. I dessa två segment befinner sig oftast lokala konkurrenter med mindre internationell verksamhet. Det tredje segmentet är det så kallade High speed, där Norden Machinery AB och dess största konkurrenter befinner sig, så som det tyska företaget IWK. Dessa konkurrenter erbjuder nästintill liknande tubfyllningsmaskiner med hög hastighet, dock framför Hammarstedt att Norden Machinery AB:s tubfyllningsmaskiner erbjuder högre kvalité men till ett högre pris. Till skillnad från sina konkurrenter på internationella marknader menar Hammarstedt att Norden Machinery AB innehar en stark position på internationella marknader, detta genom företagets höga kvalité på tubfyllningsmaskinerna, deras starka varumärke, historia samt företagets goda rykte hos dess kunder. Det av stor vikt att ha tekniskt kunnig personal, detta för att öka möjligheten att kunderna på den internationella marknaden är nöjda. (Hammarstedt) För att företaget ska erhålla sin position på internationella marknader är det av stor vikt för Norden Machinery AB att besitta flera olika strategier på internationella marknader. Det här sker via olika tillvägagångssätt beroende på vilken internationell marknad företaget är verksamma i. Strategier som Norden Machinery AB använder sig av på internationella marknader är exempelvis export via agenter och distributörer, key account managers samt eftermarknadssäljare som besitter teknisk kunskap. Hammarstedt framför att företagets etableringsstrategier varierar på internationella marknader beroende på marknadens storlek, med detta menas hur stor exportverksamhet företaget bedriver till dessa marknader, men även hur stor efterfrågan är på deras produkter. Det här i sin tur har en inverkan i vilken typ av etableringsstrategi inom export företaget använder på de olika marknaderna, det vill säga vilken typ av direkt samt indirekt export företaget använder. Norden Machinery AB använder sig av allt från agenter till distributörer men har även olika dotterbolag, med cirka 50 anställda, runt om på internationella marknader som bedriver 39

47 försäljning, lager, service samt eftermarknadsservice. Dessa dotterbolag är belägna i Frankrike, Indien, Kina, Tyskland samt USA. Norden Machinery AB har agenter i cirka 80 till 85 internationella länder. Dessa agenter används enligt Hammarstedt främst som kontaktförmedlare och deras kontaktnät vilket är av stor vikt för företaget och dess position på internationella marknader. Dock framför Hammarstedt att företaget inte använder sig av agenter där de stora kunderna befinner sig, detta för att agenter ofta har egna intressen i åtanke. Som alternativ väljer Norden Machinery AB att använda sig av anställda bland annat via sina dotterbolag, detta för att erhålla bättre kontroll. En annan etableringsstrategi Norden Machinery AB använder inom den indirekta exporten är att de använder sig av distributörer, det här bland annat i Japan. Ytterligare en strategi på internationella marknader vid val av etablering är att Norden Machinery AB anpassar sina säljare till de internationella marknaderna, detta för att bland annat komma i bukt med kulturskillnader som kan uppstå vid etablering på olika internationella marknader. På grund av Norden Machinery AB långa erfarenhet på den internationella marknaden, har företaget ingen känning av stor kulturella differenser Turbulens på Marknader Hammarstedt framförde att Norden Machinery AB:s verksamhet inte påverkades negativt av turbulens på marknader som skedde i form av en finansiell kris under år 2007 till år 2009 på internationella marknader. Företagets försäljning under år 2008 samt år 2009 hade istället en positiv inverkan då det skedde en ökning, med det här menade Hammarstedt att Norden Machinery AB gick mot strömmen till skillnad från många konkurrenter som påverkades av denna turbulens på marknader. Denna försäljning har enligt Hammarstedt fortsatt och kommer troligtvis att fortsätta inom den närmaste tiden. Den ökade försäljningen under denna turbulens på marknader innebar att Norden Machinery AB började fokusera mer kring företagets marknadsföring i form av mässor, magasin, artiklar samt videoklipp på internet. Under denna tid var det viktigt för Norden Machinery AB att särskilja sig från sina konkurrenter vilket medförde att företaget erhöll fler kunder. En anledning till varför Norden Machinery AB lyckades att gå mot strömmen samt öka sin försäljning under denna turbulens på marknader var främst för att flertalet kunder inom främst kosmetisk industrin, läkemedelsindustrin samt tandkrämsindustrin hade en fortsatt positiv försäljning. Ytterligare en anledning till detta ovan nämnt, är att Norden Machinery AB har en bred kundbas på internationella marknader och därmed inte är beroende av ett fåtal kunder. 40

48 Trots att turbulens på marknader på internationella marknader inte påverkade företaget till stor del framför Hammarstedt dock att det skedde vissa förändringar så som att vissa avtal med partners förnyades, exempelvis innebar detta att Norden Machinery AB etableringsstrategi på vissa marknader förändrade från agenter till distributörer. Dock framförde Hammarstedt att marknadsstrategin under denna turbulens på marknader förblev den samma, med andra ord valde Norden Machinery AB att inte gå in på nya marknader eller dra sig ur redan befintliga marknader utan istället fokusera på deras dåvarande kunder. Inom det närmsta året har Norden Machinery AB planer på att utveckla sina tubfyllningsmaskiner till en högre kapacitet samtidigt som de enligt Hammarstedt vill förbättra utbudet och nå fler kunder samt sänka interna kostnader. 4.3 Trebema AB Bakgrund År 1974 grundades det svenska familjeägda företaget Trebema AB, som idag ägs av syskonen Långberg, vilket är beläget i Kalmar. Företaget består idag av åtta anställda och är verksamma inom värme och vattenbranschen då de erbjuder produkter så som vedpannor, kalklösare, solsystem och Handy Duschsystem. Enligt Björn Långberg, export ansvarig vid Trebema AB, är företagets affärsidé: Att utveckla och sälja produkter inom bioenergi och skydd mot kalk med hög teknisk innovation (Långberg) Långberg framhäver även att Trebema AB strävar efter att vara ledande inom Ved och Kalk skydd i Skandinavien. Då Trebema AB är ett mindre företag menar Långberg att det är av stor vikt för företaget att finna ett mervärde som skiljer företaget åt från dess konkurrenter, så som att erbjuda kunderna hög kvalité till bästa pris, men även förmånligare betalningssätt. Andra tjänster som Trebema AB erbjuder är enligt Långberg, lagring av produkter, det här innebär att företagets kunder inte nödvändigtvis behöver konsumera stora kvantiteter, utan Trebema AB erhåller istället återgående ordar från sina kunder. Vi satsar på att vara lyhörda så att vi kan erbjuda kunderna den lösning de behöver (Långberg) 41

49 Vidare, menar Långberg att dessa aspekter är väsentliga för företagets överlevnad på internationella marknader, det här då Trebema AB konkurrerar mot större företag. Enligt Långberg befinner sig Trebema AB:s kunder på internationella marknader och företaget är bland annat verksamma i över 20 länder runt om i Europa, där cirka 20 befinner sig i Tyskland. Långberg framför även att de flesta kunder är små företag, detta då små företag finner ett större intresse i den nischade produkt Trebema AB erbjuder Internationalisering Långberg framförde att vid Trebema AB:s etablering år 1974, var företaget endast verksamma i Sverige, detta då efterfrågan på den inhemska marknaden var tillräckligt stor. Dock kom efterfrågan på internationella marknader att öka och det blev aktuellt för företaget att träda in på internationella marknader. År 1994 startade företaget en internationell verksamhet på marknader i Danmark och Finland, det här då det fanns en efterfråga på företagets produkter. År 1995 fortsatte företaget med ett genomförande av en internationell verksamhet, det här genom att endast leverera prover till kunder på internationella marknader. Under detta år medverkade Trebema AB på en mässa i Tyskland som medförde nya kontakter till företaget, vilket ledde till att Trebema AB fann kunder i Portugal, Ungern och Grekland. Emellertid utökade inte företaget sin exportverksamhet förrän år 1999 då Trebema AB tog över en kundstock i Tyskland. Utifrån detta övertagande menade Långberg att Trebema AB erhöll möjligheten till ett bredare kontaktnät, det här samtidigt som att efterfrågan på företagets nischade produkter ökade. Denna ökning skapade i sin tur möjligheter för Trebema AB att expandera sin verksamhet, vilket har resulterat i att Trebema AB idag befinner sig på internationella marknader så som Skandinavien, Tyskland, Öst Europa och Medelhavsländerna. Gällande Trebema AB:s val av etableringsstrategier på internationella marknader, använder sig företaget enligt Långberg både av återförsäljare, distributörer samt agenter, detta för att på lämpligaste vis nå ut till sina kunder. Till en början försåg återförsäljarna Trebema AB med nya kunder vilket möjliggjorde för expansion till internationella marknader. Dock kom detta att bli en ekonomisk fråga för företaget och skapade därmed samarbete med organisationer så som exportrådet samt handelskammaren. Som ett litet företag behöver vi all draghjälp man kan få (Långberg) Därmed framför Långberg att Trebema AB:s strategi på internationella marknader idag, är att fokusera kring långsiktiga kunder. Det framförs även att på grund av företagets storlek är det 42

50 av stor vikt att vårda sina kundrelationer, detta genom att anpassa sig efter kundernas behov samt att arbeta så nära kunden som möjligt. En annan aspekt av internationalisering är kulturella differenser som företaget upplevt. Långberg framför att de även här valde att samarbeta med organisationer så som exportrådet för att komma i bukt med dessa differenser. Dock menar Långberg att det även är av stor vikt att inneha kunskap om marknader företaget etablerar sig på, det här för att i sin tur minimera risker för större missförstånd och tolkningsfel Turbulens på Marknader Turbulens på marknader som skedde i form av en finansiell kris under år 2007 till år 2009 hade enligt Långberg en stor påverkan på Trebema AB, det här då företaget minskade sin exportverksamhet med cirka 20 procent. En faktor till denna negativa nedgång menar Långberg grundar sig att företagets produkt ansågs vara ett sällanköp, vilket innebär att det inte finns ett behov av att förnya företagets produkt, då den har en lång livslängd. Då Trebema AB inte förutsåg någon turbulens på marknader i form av en finansiell kris år 2007 till år 2009, menar Långberg att de heller inte förutsåg en nedgång som skulle hålla i sig under en längre period. Därmed insåg Trebema AB att det var av stor vikt att tänka i andra banor. Denna turbulens på marknader medförde att Trebema AB fick skära ner på försäljningen inom vissa marknader, mestadels på marknader som drabbats hårdast av turbulens på marknader inom Medelhavsländerna. Tidigare tänkte vi Globalt men nu mer Lokalt och Regionalt (Långberg) Turbulensen på marknader i form av en finansiell kris resulterade i att Trebema AB valde att fokusera kring marknader som befann sig geografiskt nära den inhemska marknaden, det här för att erhålla möjligheten till större kontroll. Därmed beslöt sig Trebema AB att verksamma på marknader, så som Baltikum, Ryssland samt Polen. Många har lämnat den Baltiska marknaden då de ansåg att köpkraften var låg, dock har köpkraften ökat under de senaste åren (Långberg) Enligt Långberg har denna turbulens på marknaden även medfört förändringar gällande Trebema AB:s mål, då: 75 mil och 75 miljoner människor, heter den nya satsningen (Långberg) 43

51 Detta mål innebär enligt Långberg att företaget strävar efter att expandera sin verksamhet inom 75 mil, med utgångspunkt från Kalmar, mot 75 miljoner individer inom denna radie. Andra framtidsutsikter Trebema AB strävar efter, enligt Långberg, är att bli starkare kring lokala samt regionala marknader runt om Östersjönregionen men även utöka sin expansion av Trebema AB:s kalklösningsprodukt. Andra framtida mål Trebema AB strävar efter att uppnå är att bringa fram företagets mervärde, det här genom att skapa en ny strategi, genom att vara aktiva på mässor och på så sätt skapa ett starkare kontaktnät. Trebema AB:s framtida målsättningar på internationella marknader är att fortsätta marknadsföra, detta genom mässor, hemsidor samt genom positiv ryktesspriding. 4.4 Trelleborg Automotive Kalmar AB Bakgrund År 1988 grundades företaget Rubore i Kalmar som arbetar med att göra unika lösningar för att isolera bort bromsljud, det här genom så kallade noise damping shims. År 1992 köptes Rubore upp av koncernen Trelleborg AB och gick därmed under namnet Trelleborg Automotive Kalmar AB som idag består av cirka 171 anställda i Kalmar samt cirka 50 anställda i Gävle. Trelleborg AB koncernen utgörs av många olika självständiga företag, där Trelleborg Automotive Kalmar AB utgör ett av dessa företag. Trelleborg AB koncernen består av fyra affärsområden; Trelleborg Wheel Systems, Trelleborg Sealing Solutions, Trelleborg Engineered Systems och Trelleborg Automotive, där Rubore tillhör Trelleborg Automotive Kalmar AB. År 2008 ingick Trelleborg Automotive Kalmar AB allians med ett företag i Gävle samt med ett annat företag i Kalmar. Trelleborg Automotive Kalmar AB is today one of the world s biggest shim producers, with their products installed in car and commercial vehicle brake systems around the Globe. (trelleborg.com) Organisationsstrukturen inom Trelleborg Automotive Kalmar AB består av en VD högst upp och sedan olika ansvarsområden så som finans, organisation, kvalité, försäljning, marknad, forskning och utveckling samt inköp. Därefter finns det anställda som ansvarar för olika marknader på den internationella marknaden. 44

52 Enligt Anders Broberg, försäljnings samt marknadsansvarig, är Trelleborg Automotive Kalmar AB:S affärsidé är att utifrån deras noise damping shims skapa komfort, ljudlöshet samt tystnad. 90 procent av den totala försäljningen erhålls från försäljning av shims där dessa shims är lösningar till dämpning av ljud och vibrationer på bromsskivor. We are the world leader in the innovation of new rubber to metal sandwich-composite materials and very successful in the world market with noise insulation materials. (trelleborg.com) Forskning och utveckling samt innovation är centrala aspekter för Trelleborg Automotive Kalmar AB, vilket de ständigt strävar efter att uppnå. Broberg framför att företaget erbjuder produkter med hög kvalité, vilket även kan ses som en konkurrensfördel företaget besitter. Det är kvalitén och inte priset som ligger i fokus (Broberg) Internationalisering Broberg framför att Trelleborg Automotive Kalmar AB är den främsta globala aktören när det kommer till industriell gummi ( non-tire ), det vill säga Trelleborg Automotive Kalmar AB är världsledande och besitter en marknadsandel på cirka 50 procent. Kunder som Trelleborg Automotive Kalmar AB har är olika biltillverkare världen över. Enligt Broberg har Trelleborg Automotive Kalmar AB sedan grunden i det ursprungliga företaget Rubore utfört exportverksamhet, detta då Rubores första kund befanns i Tyskland. Då den inhemska marknaden var liten och efterfrågan saknades, var det nödvändigt för företaget att exportera sina produkter till internationella marknader. Då efterfrågan var stor på den internationella arenan, fortsatte företaget att expandera. Denna expansion till internationella marknader ledde till att företaget även fokuserade på forskning och utveckling, vilket möjliggjorde för företaget att skapa bättre produkter samt finna sin position på den internationella marknaden. Internationaliseringen var, redan vid företagets etablering, enligt Broberg en positiv framgång eftersom ett behov av tystare bromsskivor var aktuellt, därmed skapades ett ökat behov som företaget kunde dra nytta av. Gällande Trelleborg Automotive Kalmar AB strategi på den internationella marknaden, menar Broberg att det är av stor vikt för företaget att anpassa sina produkter efter de olika internationella marknaderna men även efter kundernas behov. 45

53 Företaget fokuserar på att befinna sig nära kunden, det vill säga att de snabbt ska vara på plats. Det här uppnår de genom att inneha en flexibel produktion som medför att företaget kan göra visa anpassningar. Our production process is flexible and can be quickly altered to suit different combinations of materials and final products. (trelleborg.com) Enligt Broberg erbjuder Trelleborg Automotive Kalmar AB:s produkter med hög kvalité, vilket innebär att kunderna erhåller hög prestanda. Dock medför denna höga kvalité ett högre pris, men Broberg framför att kunderna får de dem betalar för. Denna höga kvalité grundar sig bland annat i den kompetenta personal företaget besitter, men även att Trelleborg Automotive Kalmar AB har så kallade testlokaler, som enligt Broberg bidrar till skapandet av produkter med hög kvalité. We are simplifying this process by running tests in fully computerised brake chassis/roller dynamometers or noise dynamometers equipped with unique climatisers simulating arctic as well as tropical weather conditions. (trelleborg.com) Som ovan nämnt befinner sig Trelleborg Automotive Kalmar AB i länder världen över så som Sverige, England, Frankrike, Spanien, Italien, Turkiet, USA, Brasilien, Korea, Japan, Kina och Indien samt Australien och Sydafrika. Dock har bland annat den kinesiska marknaden inte kommit lika långt i utvecklingen när det kommer till ljuddämpande för bilar vilket inte skapat lite stor efterfråga. Då Trelleborg Automotive Kalmar AB sedan sin etablering utfört internationell verksamhet, har det påverkat företagets val av etableringsstrategi som slutligen resulterade i exportverksamhet. Företaget har idag en direkt export på cirka 98 procent. Det här då kunderna befinner sig på den internationella marknaden. Tidigare har dock företaget använt sig av etableringsstrategi i form av indirekt export, genom agenter och distributörer. Ett exempel på det här var då Trelleborg Automotive Kalmar AB etablerade sig på den spanska marknaden där de till en början tog hjälp av en agent fram till att företagets försäljning ökade samt blev erkänt på denna marknad. Men på grund av för höga kostnader samt minskandet av kontroll som denna etableringsstrategi medförde, valde företaget att helt använda sig av direkt export. Förutom Trelleborg Automotive Kalmar AB:s exportverksamhet på den internationella marknaden, har företaget lagerverksamhet i vissa länder så som USA samt Indien, detta för att 46

54 kunna leverera sina produkter på ett mer flexibelt samt kostnadseffektivt sätt. Men även, som ovan nämnt, befinna sig nära kunden. En annan viktigt aspekt inom Trelleborg Automotive Kalmar AB internationaliseringsstrategier är enligt Broberg, nätverkandet. Nätverk är centralt för Trelleborg Automotive Kalmar AB då de inte endast handlar om att finna nya kunder, utan även då branschen ständigt förändras, hjälper detta nätverkande företaget att anpassa sig och enligt Broberg hänga med på den internationella marknaden. Broberg menar att nätverkandet även bringar kundkontakter men skapar även en bild över konkurrenterna på marknaden Turbulens på marknader Broberg framför att turbulens på marknader som skedde i form av en finansiell kris under år 2007 till år 2009 på den internationella marknaden, påverkade Trelleborg Automotive Kalmar AB till en viss utsträckning. Broberg menar att förändringar inom bilindustrin påverkar i sin tur Trelleborg Automotive Kalmar AB. När bilförsäljningen sjunker, innebär detta även en negativ försäljning för Trelleborg Automotive Kalmar AB, detta då cirka 60 procent av den totala försäljningen sker direkt till biltillverkare. De resterande cirka 40 procenten av försäljningen sker till eftermarknaden, i form av försäljning av produkter till små verkstäder och återförsäljare, vilket inte påverkat Trelleborg Automotive Kalmar AB i lika stor utsträckning då försäljningen på eftermarknaden inte påverkades av turbulens på marknader i lika stor utsträckning som försäljningen till biltillverkare. Turbulens på marknader, i form av finansiell kris, medförde därmed att försäljningen generellt minskade, dock påverkade det här inte Trelleborg Automotive Kalmar AB:s etablering på internationella marknader, med andra ord bibehöll företaget sin position på de redan befintliga marknaderna. Under denna turbulens på marknader var fokus att bibehålla lönsamheten, detta erhöll Trelleborg Automotive Kalmar AB genom att som ovan nämnt, införskaffa kompetent personal samt fokusera kring forskning och utveckling. Inom det närmsta året framför Broberg att Trelleborg Automotive Kalmar AB har som mål att öka sin försäljning samt bibehålla lönsamheten. Att följa marknaden och skapa nästa generations produkter samt att fokusera på specifika interna och externa områden. 47

55 5. ANALYS Under uppsatsens analytiska kapitel kommer vi att sammanställa de teorier som vi presenterat i den teoretiska referensramen tillsammans med uppsatsens insamlade data för att på lämpligast vis analysera samt besvara uppsatsens två delproblem. Det vill säga analysera hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategi, med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. 5.1 Internationaliseringsstrategi val av marknad Utifrån de teoretiska perspektiven nämnda i denna uppsats kan vi konstatera att olika strategiska aspekter kan relateras till företags val inom internationalisering under stabila omständigheter. I denna del av analysen kommer vi att undersöka i vilken utsträckning internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av marknad, blivit påverkade av turbulens på marknader. Detta genom att jämföra den insamlade data med teorier i mån om att besvara uppsatsens första delfråga: Hur har val av marknad påverkats av turbulens på marknader? Sedan tidigare forskning vi vet att strategi uppfattas som en central aspekt inom företags verksamhet och i synnerhet inom internationalisering. Denna analytiska del kan relateras till Mintzberg teori (1987) som förespråkar planerad, oplanerad samt realiserad strategi. Vi kan relatera dessa strategier till hur val av marknad skett innan krisen med planerad strategi, hur val av marknad skett under och efter krisen med oplanerad strategi samt krisens inverkan på företags val av marknad med realiserad strategi Val av marknad innan krisen Sedan tidigare forskning vet vi att ökad kunskap kring internationella marknader medför en ökad integration för företag på dessa marknader. Vi vet även att osäkerhet samt distans; aspekter som Uppsalamodellen förespråkar, kan relateras till företag och dess val av internationalisering, det vill säga val av marknad (Johanson och Vahlne, 1977). Vi har även kunskap om att nätverkande kan relateras till relationer, vilket har en påverkan på företags val 48

56 av internationella marknader. Således kan även företags etablering på internationella marknader ske i tidigt stadium, vilket enligt Born Global grundar sig i entreprenörens tidigare erfarenhet (Oystein, 2002). Resurser är ytterligare en aspekt som är centrala vid företags internationalisering, då företags resurser kan generera i hållbara konkurrensfördelar (Barney, 1991). Vi kan utifrån uppsatsens empiriska data konstatera att tre av fallföretagens internationalisering inleddes på grund av den begränsade efterfrågan på den inhemska marknaden samt på grund av de nischade produkter företagen erbjuder. Utifrån uppsatsens empiriska data kan vi även se att aspekter kring internationalisering, så som kunskap genom erfarenhet, nätverkande men även resurser, kan relateras som viktiga aspekter gällande uppsatsens fallföretag och dess internationalisering, val av marknader. Internationell verksamhet är en central aspekt för företag och dess etablering, vilket kan relateras till Luma Metall AB och dess verksamhet, då val av marknader grundar sig i företagets kunskap erhållen genom erfarenhet, nätverkande samt resurser som företagets innehar. Luma Metall AB:s internationalisering kan även relateras till att företagets kunder befunnit sig, enligt Adolfsson (2012), på internationella marknader samt att det funnits en begränsad efterfrågan på den inhemska marknaden. Genom att analysera Luma Metall AB:s internationalisering, kan vi se tydliga mönster gällande företagets val av marknad, det här genom att kunskapen erhållen genom erfarenhet, resulterade i att förutsättningar skapades för företaget att verksamma på internationella marknader. Luma Metall AB:s val av marknad grundade sig även enligt Adolfsson (2012) i förtegets nischade produkter, som i sin tur skapade ett behov för företaget att välja marknader där en efterfrågan på dess produkter fanns. Dessa aspekter påvisar att företagets mönster gällande internationalisering kan relateras till Born Globals företag, då det tydligt framförs att en stegvis internationalisering inte skett. Dessa ovannämnda aspekter, kan även relateras till Trelleborg Automotive Kalmar AB samt Norden Machinery AB:s internationalisering, då det kan urskiljas tydliga mönster att kunskap men även efterfrågan är de främsta aspekterna vid valet av internationalisering. Detta grundar sig i att företagen sedan sin internationalisering befunnit sig på differenta internationella marknader, det här då kunskap samt erfarenhet varit bidragande faktorer kring företagens internationalisering och därmed val av marknader. Det här bidrar till en förstålelse kring hur dessa företags val av marknader skett, med andra ord, kan vi tydligt relatera till Trelleborg Automotive Kalmar AB och Norden Machinery AB:s val av marknader, där det funnits en efterfråga efter företagens produkter. Således, finner vi inga tydliga mönster på att företagen stegvis internationaliserat sina verksamheter till närliggande marknader, då 49

57 företagens val av marknad skedde efter efterfrågan på företagens nischade produkter samt dess begränsade inhemska marknad. Detta liknas vid mönster som Born Globals företag förklarar (Chetty och Campbell-Hunt, 2003). Kunskap erhållen genom erfarenhet, företags nätverkande samt resurser är även viktiga aspekter för Trebema AB:s val av marknader. Dock, till skillnad från de ovannämnda företagen kan vi relatera företagets internationalisering med en så kallad stegvis internationalisering. Enligt Långberg (2012) valde Trebema AB att etablera sin internationella verksamhet genom att verksamma på marknader inom Skandinavien, så som Danmark samt Finland för att sedan verksamma på marknader i Öst - och Syd Europa. Mönstret som framgår genom att analysera Trebema AB:s val av marknad, är att företaget försökte minska osäkerheten genom att välja närliggande marknader. Detta ledde i sin tur att Trebema AB erhöll kunskap vilket således resulterade i att företaget expanderade till nya marknader som befann sig mer distant. Därmed kan dessa aspekter relateras till karaktärsdrag som kännetecknar Uppsalamodellen (Johanson och Vahlne, 1977). Genom att analysera uppsatsens empiriska insamlade data utifrån ovannämnda fallföretag ser vi att företagens val av marknader innan krisen kan relateras till de mönster som den så kallade planerade strategin förespråkar. Med andra ord har företagen utifrån ovannämnda aspekter; kunskap, erfarenhet, närverkande, stor efterfråga samt begränsad inhemsk marknad, givit företag möjligheten till internationalisering, det vill säga val av marknad Val av marknad under och efter krisen För att erhålla kunskap om hur turbulens på marknader påverkat företags internationalisering med inriktning mot val av marknader, är det av stor vikt att analysera företagens val av marknader under och efter krisen. Denna turbulens på marknaden kan relateras till Mintzberg (1987) oplanerade strategier, detta då det uppkommer oväntade faktorer som påverkar företags strategier. Dessa strategier påverkar i sin tur företags internationalisering och i detta fall val av marknad. Då turbulens på marknader, innebar förändrade omständigheter, kan vi se mönster att majoriteten av fallföretagen påverkats av ostabilitet negativt, detta baserat på de förändrade omständigheterna som uppstod på internationella marknader. Turbulens på marknader innebar enligt Adolfsson (2012) för Luma Metall AB, att efterfrågan på dess nischade produkter minskade, vilket innebar att företaget fick finna nya kunder samt nya marknader att internationalisera sig på. Även för Trebema AB har ostabiliteten på marknader enligt 50

58 Långberg (2012) inneburit att företaget sökt sig till nya kunder samt nya marknader även detta på grund av en minskad efterfrågan på dess nischade produkter. Ytterligare ett beteende vi kan relatera till turbulens på marknaden är att Trebema AB fick tänka i andra i banor samt skära ner på försäljningen på vissa internationella marknader, vilket även har inneburit att företaget valde att främst fokusera på närliggande marknader. Relaterat till Trelleborg Automotive Kalmar AB:s beteende på internationella marknader, har turbulens på marknader påverkat företagets verksamhet till en viss utsträckning, då försäljningen till bilbranschen sjönk, dock påvisas det ingen förändring gällande företagets befinnande på dessa internationella marknader. Turbulens på marknader har till skillnad från Luma Metall AB, Trebema AB samt Trelleborg Automotive Kalmar AB inte haft någon negativ påverkan på Norden Machinery AB, då företaget istället expanderade sin internationella verksamhet genom att erhålla nya kunder, vilket grundat sig i företagets ökade efterfråga på dess nischade produkter Krisens inverkan på val av marknad För att erhålla en uppfattning kring hur turbulens på marknader, i form av finansiell kris, påverkat fallföretagens val av marknader innan krisen samt under och efter krisen, det vill säga vilken inverkan oplanerade strategier haft på planerade strategier, kommer vi att analysera vilken inverkan denna turbulens haft på företags val av marknader. Vi har sett att krisen haft en inverkan på de fyra fallföretagen gällande dess val av marknad, dock har dessa val skett på olika sätt, vilket kan resultera i att de oplanerade strategier har påverkat planerade strategier, vilka i sin tur haft en inverkan i de realiserade strategierna. Vi kan se att turbulens på marknader i form av finansiell kris, förändrade mönster inom Trebema AB gällande företagets internationalisering, i detta fall val av marknad. Detta mönster förändrades då företaget fick minska sin verksamhet på internationella marknader vilket främst grundade sig i företagets begränsade resurser samt dess nischade produkter. Det förändrade mönstret innebar även att företaget fick vidtaga åtgärder för att anpassa företagets verksamhet efter de ostabila omständigheterna. Med andra ord, innebar denna oförutsedda förändring att Trebema AB fick minska sin försäljning inom vissa marknader, vilket resulterade i att företaget fick dra sig ur vissa internationella marknader, främst marknader inom Medelhavsregionen. Denna förändring har istället inneburit att Trebema AB koncentrerat sin internationella verksamhet genom att finnas samt verksamma på närliggande marknader så som Baltikum, Ryssland samt Polen. På grund av denna koncentration på närliggande marknader, kan det här relateras till att företaget har en önskan om ökad kontroll, 51

59 för att i sin tur på bättre sätt hantera förändringar på internationella marknader. Ytterligare en faktor vi kan identifiera som en av de främsta orsakerna till Trebema AB:s förändrade internationaliseringsstrategi grundar sig i företagets nischade produkter som enligt Långberg (2012) anses vara sällanköp. Detta innebär att det inte finns ett behov av att ständigt förnya företagets produkter, vilket i sin tur inneburit att företaget lättare påverkats av ostabila omständigheter på marknader. När turbulens på marknader, i form av finansiell kris blev ett faktum, innebar det här att företag fick anpassa sina internationaliseringsstrategier efter omständigheterna på marknader. Vi kan urskilja vissa beteendemönster som påvisar att Luma Metall AB påverkats av turbulens på marknader då det enligt Adolfsson (2012) innebar en negativ vändning för företaget och fick därmed söka sig till nya marknader, för att finna nya kunder samt finna en efterfråga på dessa marknader. Vi kan även relatera andra mönster som förändrades under denna turbulenta period, som kan relateras till ökad osäkerhet, minskad kunskap samt ett större beroende av relationer inom nätverkande. Detta kan förklaras genom att denna osäkerhet grundar sig i den minskade efterfrågan på Luma Metall AB:s produkter vilket i sin tur inneburit att företaget sökte sig till nya marknader. Denna minskade erfarenhet har medfört att företaget till större del förlitat sig på dess nätverkande men även av externa organisationer så som exportrådet och handelskammaren för att erhålla ökad kunskap om nya marknader men även möjligheten till att skapa en större efterfråga på dess nischade produkter. Ytterligare en anledning som resulterat i denna osäkerhet kan grunda sig i, bankernas låga förtroende för företaget vilket ledde till en begränsning gällande företagets internationella verksamhet. Denna begränsning resulterade även i att företagets resurser påverkades, vilket i sin tur försvårade företagets ekonomiska situation. Dock kom denna negativa vändning att förändras, då företagets VD bidrog med ett finansiellt stöd, vilket kan ses som en åtgärd för att återigen skapa en balans inom företaget. Vi kan även relatera till att Trelleborg Automotive Kalmar AB påverkats av turbulens på marknader i viss utsträckning, vilket grundar sig i företagets produkter som främst säljs till andra företag inom bilindustrin. Därmed finner vi att vissa mönster förändrats inom företaget under en ostabil omständighet på marknader, vilket kan relateras till att cirka 60 procent av den totala försäljningen sker direkt till biltillverkare medan resterande cirka 40 procent sker till eftermarknaden, det vill säga försäljning till små verkstäder och återförsäljare. Denna uppdelning innebär i sin tur att förändringar som skett inom bilindustrin har en viss inverkan på företaget och dess försäljning. Denna turbulens på marknader medförde en generell 52

60 minskad försäljning. Trots denna minskade försäljning, kan vi dock se att eftermarknaden har skapat en möjlighet för Trelleborg Automotive Kalmar AB att hålla verksamheten i balans under ostabila omständigheter. Befinnandet på internationella marknader har även varit viktigt för Norden Machinery AB:s verksamhet, det här då företagets inhemska marknad varit begränsad samtidigt som företaget erbjöd nischade produkter med stor efterfrågan på internationella marknader. Vi kan relatera till att turbulens på marknader, inte haft en negativ inverkan på företaget, det här då företagets efterfråga på dess nischade produkter istället ökade. Det här grundar sig i efterfrågan på företagets kvalitativa produkter men även då företaget haft möjligheten att öka sin försäljning genom att ta över sina konkurrenters kunder. Detta positiva beteende kan relateras till Norden Machinery AB:s ökade fokus på marknadsföring, men även till företagets försök att särskilja sig från sina konkurrenter för att i sin tur erhålla möjligheten till fler kunder samt förbättra sin position på internationella marknader. Denna positiva uppgång kan även relateras till att företagets kundbas ökade, med andra ord blev företagets nätverkande mer väsentligt på internationella marknader. Ytterligare en faktor till företagets ökade aktiviteter på internationella marknader, kan relateras till företagets breda kundbas och därmed inte beroende av ett fåtal kunder. Dessa faktorer kan tolkas som att Norden Machinery AB under turbulens på marknader gick mot strömmen då detta resulterade i en ökning av aktiviteter på internationella marknader. Utifrån uppsatsens olika fallföretag kan vi tydligt se att företagen påverkats olika av turbulens på marknader. Med andra ord har företags val av marknad, det vill säga planerade strategier, under samt efter krisen påverkats av oplanerade strategier vilket har förändrat olika relationer samt aspekter inom företaget. Denna finansiella inverkan på företags val av marknad har inneburit att dessa strategier har förändrats då de planerade strategierna blivit påverkade av de oplanerade strategierna och i sin tur resulterat i realiserade strategier. Vi kan relatera till att dessa realiserade strategier påvisar hur företags strategi förändras efter en turbulens på marknader. De realiserade strategierna kan i Trebema AB:s fall relateras till att företaget fick förändra sin internationaliseringsstrategi, det här genom att dra sig ur redan etablerade marknader och istället koncentrera på att befinna sig på närliggande marknader. Gällande Luma Metall AB kan vi se tydliga tecken på att företaget under turbulens på marknader, erhöll en minskad efterfråga på företagets produkter på redan etablerade marknader, vilket fick företaget att finna nya marknader samt nya kunder på dessa marknader. Trelleborg Automotive Kalmar AB höll sig relativt stabila under turbulens på marknaden, vilket främst grundar sig i att företaget befinner sig på två typer av marknader, detta genom försäljning till 53

61 biltillverkare samt försäljning till eftermarknaden. Detta innebar i sin tur att de oplanerade strategierna ledde till en generellt minskad försäljning, dock påverkades inte företagets val av marknader under turbulenta perioder i lika stor utsträckning då företaget varken expanderade till eller drog sig ur internationella marknader. De realiserade strategierna har för Norden Machinery AB:s inneburit en fortsatt expansion, detta genom att expandera samt finna nya marknader att etablera företagets verksamhet på. Vi kan även relatera de realiserade strategierna till företagets nya samt breda kundbas vilket har skapat en positiv ökning av aktiviteter på internationella marknader under den finansiella krisen Sammanfattning Luma Metall AB: Företaget har sedan sin etablering befunnit sig på olika internationella marknader, vilket grundar sig i den begränsade inhemska marknaden samt på grund av företagets nischade produkter. Vi kan relatera till att turbulens på marknaden haft en inverkan på företaget det här på grund av en minskad försäljning som lett till att företaget sökt sig till nya marknader samt nya kunder. Denna turbulenta period kan även relateras till att nätverkandet samt externa organisationer, varit viktigt för företaget för att skapa stabilitet. Norden Machinery AB: Norden Machinery AB har etablerat sig på internationella marknader, då efterfrågan på företagets nischade produkter var större på internationella marknader jämfört med den begränsade inhemska marknaden. Under turbulens på marknader kan vi se att Norden Machinery AB:s mönster förändrats, det här då företaget gentemot sina konkurrenter gick mot strömmen och påvisade en positiv uppgång, detta genom erhållandet av nya kunder samt ökad försäljning. Trebema AB: Vid val av marknad har Trebema AB följt en stegvis internationalisering, det här då företaget valde att internationalisera sin verksamhet genom att verksamma på närliggande marknader. 54

62 Då turbulens på marknaden blev ett faktum, innebar detta för företaget att de fick tänka i nya banor och därmed förändra sin strategi på internationella marknader, det här genom att dra sig ur marknader som befunnit sig mer distant för att istället koncentrera sig på närliggande marknader. Trelleborg Automotive Kalmar AB: Trelleborg Automotive Kalmar AB:s internationalisering grundar sig i den begränsade inhemska marknaden men även då resurser, kunskap samt nätverkande varit väsentligt för företagets internationalisering, i detta fall val av marknad. Trelleborg Automotive Kalmar AB har till viss del blivit påverkade av turbulens på marknader, det här då försäljningen till andra biltillverkare minskade och försäljningen sjönk till viss del. Dock hade företaget även försäljning till eftermarknaden vilket bidrog till en balans inom företaget under denna turbulenta period. 5.2 Internationaliseringsstrategi Val av Etableringsstrategi I denna del av analysen kommer vi att undersöka i vilken utsträckning internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av etableringsstrategier, blivit påverkade av turbulens på marknader. Detta genom att jämföra den insamlade data med teorier i mån om att besvara uppsatsens andra delfråga: Hur påverkas val av etableringsstrategi av turbulens på marknader? Som ovan nämnt vet vi sedan tidigare forskning att strategi uppfattas som en central aspekt inom företags verksamhet och i synnerhet inom internationalisering. Därmed kommer även denna analytiska del relateras till Minztbergs (1987) teori som förespråkar en planerad, oplanerad samt en realiserad strategi för förklarandet gällande val av etableringsstrategier Val av etableringsstrategi innan krisen Sedan tidigare har vi erhållit kunskap om att val av etableringsstrategier är avgörande för företags överlevnad på internationella marknader. Detta avgörande innebär med andra ord vilka strategier som är mest lönsamma för företag att vidta vid utförandet av etablering på internationella marknader. Valet kring etableringsstrategier består av tre differenta etableringsstrategier (Hollensen, 2011). Den första etableringsstrategin är export och innebär 55

63 att företaget väljer att helt etablera sig på internationella marknader. Denna etableringsstrategi består i sin tur av två tillvägagångssätt, indirekt export och direkt export (Peng, 2009). Karaktärsdrag som förespråkar indirekt export kan relateras till företaget Trebema AB etableringsstrategi på internationella marknader. Dock kan vi se tydliga mönster på att företaget använt sig av dessa tillvägagångssätt inom denna etableringsstrategi, genom att företaget anpassat sin etableringsstrategi till olika internationella marknader. Detta beteende kännetecknas genom att företaget använder sig av återförsäljare, distributörer samt agenter, detta för att på lämpligaste vis nå ut till sina kunder. Ytterligare en anledning som vi kan relatera till Trebema AB:s val av etableringsstrategi är nätverkande samt vägledning från externa organisationer, vilket Långberg (2012) framförde som en bidragande faktor till företagets val av etableringsstrategi. Relaterat till de två resterande etableringsstrategierna, innebär den så kallade intermediära etableringsstrategin att företag samarbetar med externa aktörer på internationella marknader, det här genom bland annat licensing, franchising och joint venture (Hill, 2003). Den andra etableringsstrategin, den så kallade hierarkiska etableringsstrategin innebär att företag internaliserar sina aktiviteter inom företaget till 100 procent på internationella marknader (Hollensen, 2011). Vi finner inga tydliga mönster som kan relateras till fallförtegens användande av dessa etableringsstrategier för att verksamma på internationella marknader, detta då de fyra fallföretagen främst använt sig av export och dess två tillvägagångssätt. Relaterat till Luma Metall AB kan vi se tydliga mönster på att export varit en viktig aspekt för företaget, då cirka 99,9 procent av företagets produkter exporteras till internationella marknader. Detta beteende samt val av etableringsstrategi grundar bland annat sig i den saknande efterfrågan på inhemska marknaden, vilket enligt Adolfsson (2012) medförde att det blev viktigt för företaget att exportera sina produkter på internationella marknader. Det här kan även kopplas till den potential som företaget såg på internationella marknader, där efterfrågan på företagets nischade produkter fanns. Denna potential kan vi även relatera till Trelleborg Automotive Kalmar AB, som sedan grunden utfört exportverksamhet. Även för detta företag har internationalisering av aktiviteter varit av stor vikt för förtaget och därmed har etablering av export varit centralt, detta då den inhemska marknaden var liten och efterfrågan saknades. Genom att analysera Trelleborg Automotive Kalmar AB:s etableringsstrategi kan vi även identifiera denna med att företaget utför direkt export. Dock kan vi även identifiera att företaget till viss del använt sig av indirekt export, då Broberg (2012) påvisade att företaget i början av sin etablering på vissa marknader, använde sig av 56

64 agenter samt distributörer, detta tills försäljningen ökade och företaget blev erkända på dessa marknader. Därefter etablerade företaget direkt export på dessa marknader. Ytterligare en strategi förutom denna exportverksamhet, är att företaget även etablerat lagerverksamhet i vissa länder, det här enligt Broberg (2012), för att erhålla större flexibilitet när det kommer till att leverera sina produkter samt för att befinna sig nära sina kunder. Valet av etableringsstrategin export har även varit väsentligt för Norden Machinery AB som sedan sin självständighet bedrivit exportverksamhet. Denna exportverksamhet grundar sig i att den mindre inhemska marknaden medförde ett behov för företaget att befinna sig på internationella marknader där det fanns en större efterfråga på dess nischade produkter. Denna exportverksamhet har skett utifrån två tillvägagångssätt, indirekt samt direkt export detta genom att företaget exempelvis använt sig av agenter och distributörer, key account managers samt eftermarknadssäljare som besitter teknisk kunskap. Denna typ av indirekt export använder företaget endast till mindre kunder på olika marknader, detta framförde Hammarstedt (2012), då agenter ofta har egna intressen i åtanke. Dock har företagen även utfört direkt export, genom att bedriva försäljning direkt till kunder på vissa internationella marknader. Ytterligare ett tillvägagångssätt vi kan relatera till företaget vid etablering på internationella marknader, är användandet av dotterbolag på vissa marknader, det här för att befinna sig nära sina kunder samt erhålla högre service. Vi kan utifrån fallföretagen samt uppsatsens empiriska insamlade data, relatera till att val av etableringsstrategi innan turbulens på marknader blev ett faktum, kunde relateras till de så kallade planerade strategier vilka framförs av Mintzberg (1987). Genom att analysera dessa företags etableringsstrategier kan vi relatera till planerade strategier då fallföretagen valde att i någon form utföra exportverksamhet, detta då kan vi koppla till ett behov av att öka lönsamheten, det här genom att export kan ses som lämpligast för fallföretagen på internationella marknader Val av etableringsstrategi under och efter krisen Genom att analysera kring fallföretagens val av etableringsstrategier under och efter krisen erhålls kunskap om hur dessa val påverkats under ostabila omständigheter. Som tidigare nämnt påverkas de planerade strategierna av oplanerade strategier (Mintzberg, 1987), vilket vi kan relatera till turbulens på marknader, som har inneburit förändrade omständigheter. Vi kan se att vissa mönster inom fallföretagen och dess etableringsstrategier har påverkats av turbulens på marknader. Gällande Trebema AB:s val av etableringsstrategier kan vi relatera till att företagets begränsade resurser till dess val av agenter och distributörer, det här då 57

65 företaget inte haft kapacitet att utföra direkt export själva. Denna turbulens på marknader påverkade företaget negativt och därmed fick företaget enligt Långberg (2012) tänka i andra banor, inte endast gällande val av marknader utan även gällande dess val av etableringsstrategier på dessa internationella marknader. Det här ser vi, har resulterat i att företaget fått minska sin exportverksamhet till vissa marknader, vilket har inneburit att företaget fick ta hjälp av externa organisationer så som exportrådet samt handelskammaren i mån om att kunna hantera den oförutsedda turbulensen på marknader på lämpligast sätt. Med andra ord blev relationerna inom nätverkandet ännu mer centralt för företaget och dess etableringsstrategi på internationella marknader. Turbulens på marknader har även haft en inverkan på Luma Metall AB:s val av etableringsstrategi, det här enligt Adolfsson (2012), på grund av att företagets direkta export tillsammans med företagets omsättning sjönk. Vi kan relatera till att efterfrågan på företagets nischade produkter på internationella marknader minskade under denna period. Vi kan även se denna nedgång med företagets begränsade resurser, som i sin tur innebar att företaget inte hade möjlighet att förändra sina etableringsstrategier, utan fick istället anpassa dessa utifrån företagets förutsättningar. Även för Trelleborg Automotive Kalmar AB innebar turbulens på marknader, enligt Broberg (2012), en minskad försäljning. Dock skedde det inte någon större förändring gällande företagets etableringsstrategier, det vill säga exportverksamhet på internationella marknader. Det här med anledningen att vi kan relatera att företaget lyckades förhålla sig relativt stabila på grund av den eftermarknad företaget verksamma i. Denna eftermarknad kan vi även urskilja som en bidragande faktor gällande lönsamheten för företaget på internationella marknader. I likhet med Trelleborg Automotive Kalmar AB, medförde en turbulens på marknader även förändringar på vissa marknader för Norden Machinery AB, vilket i sin tur innebar att företaget fick ändra sin etableringsstrategi från användandet av agenter till distributörer. Det har varit av stor vikt för företaget att utföra någon typ av exportverksamhet, det här för att behålla lönsamheten inom företaget på internationella marknader. Vi kan se tydliga mönster på att turbulens på marknader haft en påverkan på fallföretagen och dess val av etableringsstrategier, då dessa fallföretag i någon form förändrat sin etableringsstrategi. Med andra ord har dessa fallföretag till exempel gått från indirekt export till direkt export. Det här innebär att de planerade strategierna i en viss utsträckning blivit påverkade av oplanerade strategier. 58

66 5.2.3 Krisens inverkan på val av etableringsstrategi Vi kan utifrån denna analys tillsammans med de fyra fallföretagen och dess internationalisering, innan krisen men även under och efter krisen, sammanställa hur turbulens på marknader påverkat fallföretagen gällande dess val av etableringsstrategier. Vidare kan denna påverkan skapa en förståelse kring hur de oplanerade strategierna påverkat de planerade strategierna och i sin tur resulterat i realiserade strategier gällande företagens val av etableringsstrategier. Vi kan relatera att turbulens på marknader haft en inverkan på de fyra fallföretagen på liknande sätt gällande dess val av etableringsstrategier. Med andra ord kan vi se liknande beteende gällande varje företags etableringsstrategi och hur dessa i sin tur blivit påverkade av turbulens på marknader. Vi kan se att turbulens på marknader medfört förändringar gällande Trebema AB:s val av etableringsstrategi då företaget vidtagit åtgärder genom att ta hjälp av externa organisationer så som exportrådet samt handelskammaren, det här för att öka försäljningen då turbulens på marknader innebar en minskad exportverksamhet för Trebema AB. Denna påverkan kan relateras till att företagets planerade etableringsstrategier, det vill säga dess exportverksamhet påverkades av oplanerade strategier, det vill säga turbulens på marknader. Detta resulterade i att Trebema AB erhöll en minskad exportverksamhet och fick därmed finna nya strategier för att komma i bukt med denna negativa nedgång, vilket kom att bli företagets realiserade strategi efter marknadsturbulensens påverkan. Dessa mönster kan även relateras till Luma Metall AB, där etableringsstrategier under turbulens på marknader förändrades och medförde en minskad efterfråga på företagets produkter. Det här kan även kopplas till företagets planerade strategier, även här exportverksamhet, som blivit påverkade av turbulens på marknader, så kallade oplanerade strategier, vilket har resulterat i realiserade strategier som inneburit att företaget sökt sig till nya marknader att etablera sig på i syfte att öka sin exportverksamhet. Vi kan även finna mönster som påvisar att Trelleborg Automotive Kalmar AB påverkats av turbulens på marknader, det här då försäljningen till biltillverkare minskade då efterfrågan sjönk. Dock hade företaget möjlighet att inneha en stabil nivå då efterfrågan på eftermarknaden ökade till viss del och bidrog till att företaget kunde hålla sig i en relativ balans. Med andra ord påverkade de oplanerade strategierna, de planerade strategierna då Trelleborg Automotive Kalmar AB:s efterfrågan på produkter minskade till viss del och resulterade därmed i att nätverkandet kom att bli mer viktigt för företaget vilket kom att bli företagets realiserade strategi. Norden Machinery AB:s val av etableringsstrategi har till viss del förändrats, det här då en ökad försäljning bidragit till ökade aktiviteter på 59

67 internationella marknader. Med andra ord har företaget gått mot strömmen som resulterat i positiv uppgång gällande företagets exportverksamhet. Det här kan relateras till att företagets planerade strategi kom att förändras av en oplanerad strategi, turbulens på marknader, som kom att innebära en ökning av aktiviteter då företaget fick stärka sina positioner på internationella marknader genom bland annat erhållandet av konkurrenters kunder, med andra ord kom dessa aspekter att bli företagets realiserade strategier. Export är den mest använda etableringsstrategin, då det ses som det vanligaste sättet för företag att ta etablera sig på internationella marknader (McNaughton, 2001). Utifrån fallföretagen och dess internationella verksamhet kan vi se liknelser, det här genom att de fyra fallföretagen endast använt sig av exportverksamhet på internationella marknader. Vi kan identifiera olika bakomliggande faktorer som grundar sig i detta val av etableringsstrategi. En bakomliggande faktor kan vara riskfaktorn vid exportverksamhet då riskfaktorn anses vara lägre i jämförelse med andra etableringsstrategier och därmed ett säkrare val under ostabila omständigheter. En annan bakomliggande faktor vi kan relatera till fallföretagen är den flexibilitet vilket denna exportstrategi förespråkar (Hollensen, 2011), med andra ord kan vi utifrån de fyra fallföretagen, i analysen, relatera till att denna flexibilitet varit väsentliga för företagen då turbulens på marknader blev ett faktum. Detta möjliggjorde att företagen kunde anpassa sin verksamhet på internationella marknader. Därmed erhöll företaget möjlighet att använda sig av samma typ av etableringsstrategi, innan turbulens på marknader blev ett faktum. Ytterligare en faktor till detta val av etableringsstrategi, vi kan relatera utifrån de fyra fallföretagen, är att det skapar ett större kontrolltagande, vilket kan vara en central aspekt gällande hanterandet av företags val av strategier under turbulens på marknader Sammanfattning Trebema AB: Trebema AB:s val av etableringsstrategi, exportverksamhet, grundar sig främst i företagets övertagande av en kundstock i Tyskland, vilket ledde till en ökad efterfråga på dess produkter på internationella marknader. Trebema AB använde sig av samma etableringsstrategier, val av export, under turbulens på marknader, dock använde sig företaget av externa organisationer samt dess nätverkande för att bibehålla en stabilitet under denna turbulenta period. 60

68 Luma Metall AB: Luma Metall AB:s exportverksamhet har varit väsentligt för företaget då cirka 99,9 procent av företagets nischade produkter exporterats till internationella marknader, vilket bland annat grundar sig saknande efterfrågan på inhemska marknaden. Även för Luma Metall AB innebar turbulens på marknaden, att etableringsstrategin i stor utsträckning höll sig densamma. Emellertid skedde det en minskad efterfråga på företagets nischade produkter vilket i sin tur påverkade företagets exportverksamhet som sjönk. Trelleborg Automotive Kalmar AB: För Trelleborg Automotive Kalmar AB har internationalisering av aktiviteter varit av stor vikt för företaget och därmed har etablering av export varit viktigt, detta då inhemska marknaden var liten och efterfrågan saknades. Turbulens på marknaden innebar en minskad försäljning för Trelleborg Automotive Kalmar AB och därmed en minskad exportverksamhet. Dock förändrades inte företagets etableringsstrategier, det vill säga exportverksamhet, på internationella marknader. Norden Machinery AB: Valet av etableringsstrategin, export, har även varit viktigt för Norden Machinery AB, då denna exportverksamhet grundar sig i att den mindre inhemska marknaden medförde ett behov för företaget att befinna sig på internationella marknader. Turbulens på marknaden innebar att Norden Machinery AB fick ändra sin etableringsstrategi från användandet av agenter till distributörer det här för att behålla lönsamheten inom företaget på internationella marknader. 61

69 6. SLUTSATS I uppsatsens avslutande kapitel kommer vi att presentera uppsatsens resultat samt besvara de två delproblemen som ligger till grund för vårt huvudproblem. Vidare kommer vi att belysa uppsatsens begränsningar samt ge förslag till vidare forskning. 6.1 Besvarande av uppsatsens huvudproblem Sedan tidigare forskning har vi erhållit kunskap om hur val av marknad samt val av etableringsstrategi skett under stabila omständigheter på marknader. I denna uppsats studeras hur dessa internationaliseringsstrategier blivit påverkade av turbulens på marknader. Därmed är denna baserad på vårt formulerade huvudproblem: Hur har turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategi? I mån om att besvara uppsatsens huvudproblem har vi ytterligare två delproblem som vi ämnar besvara först, det här för att på lämpligast sätt besvara huvudproblemet; Hur har val av marknad påverkats av turbulens på marknader? samt Hur påverkas val av etableringsstrategi av turbulens på marknader? Delproblem I Hur har val av marknad påverkats av turbulens på marknader? Gällande vårt första delproblem kan vi se tydliga tecken på att uppsatsens fyra fallföretag gällande dess val av marknad, blivit påverkade på olika vis detta genom uppsatsens analytiska referensram som grundar sig uppsatsens empiriska insamlade data tillsammans med de teoretiska perspektiven, för att i sin tur besvara uppsatsens första delproblem. Utifrån uppsatsens analys kan vi konstatera att turbulens på marknader inneburit en förändring för Trebema AB gällande företagets internationaliseringsstrategi, i detta fall val av marknad. Denna förändring har inneburit att företaget fick minska sin verksamhet på internationella marknader vilket främst grundade sig i företagets begränsade resurser samt dess nischade produkter. Denna förändring har även medfört att företaget dragit sig ur 62

70 marknader som befunnit sig mer distant och istället fokuserat på närliggande marknader så som Baltikum, Ryssland samt Polen, det här för att främst erhålla ökad kontroll. Ytterligare en anledning till varför Trebema AB blivit påverkat av turbulens på marknader beror främst på företagets nischade produkter som anses vara sällanköp. Detta innebär att det inte finns ett behov av att ständigt förnya företagets produkter vilket i sin tur inneburit att företaget lättare påverkats av ostabila omständigheter på marknader. För Luma Metall AB har turbulens på marknader inneburit förändringar gällande dess internationaliseringsstrategi, i detta fall val av marknad. Det här kan vi konstatera genom att turbulens på marknader fick företaget att anpassa sina strategier efter omständigheterna som denna turbulens skapade. Denna turbulens har även lett till att företaget sökt sig till nya marknader för att befinna sig där efterfrågan på företagets nischade produkter erhålls. Ytterligare en aspekt är att företaget tagit hjälp av externa organisationer så som exportrådet och handelskammaren för att erhålla ökad kunskap om nya marknader men även möjligheten till att skapa en större efterfråga på dess nischade produkter. I jämförelse med dessa två ovannämnda företag kan vi konstatera att Trelleborg Automotive Kalmar AB endast blivit påverkade av turbulens på marknader till viss utsträckning vilket vi kan relatera till att företagets produkter främst säljs till biltillverkare, med andra ord innebär en förändring inom bilbranschen en indirekt påverkan på företagets nischade produkter. Dock kan vi se tydliga mönster på att försäljning till företagets eftermarknad bidragit med en stabilitet för företaget under turbulens på marknader, det här då eftermarknaden skapat en möjlighet för Trelleborg Automotive Kalmar AB att hålla verksamheten i balans. I kontrast till de ovannämnda fallföretagen har turbulens på marknader inte påverkat Norden Machinery AB:s val av marknader negativt, utan företaget har upplevt en positiv uppgång gällande exportverksamhet och försäljning, vilket möjliggjorde för företaget att gå mot strömmen. Det här kan vi konstatera genom empiriskt insamlad data då företaget erhållit en ökad försäljning samt bredare kundbas på dessa internationella marknader Delproblem II Hur påverkas val av etableringsstrategi av turbulens på marknaden? Uppsatsens andra delproblem behandlar hur turbulens på marknader påverkat företags val av etableringsstrategi, då vi sedan tidigare forskning erhållit kunskap om att val av etableringsstrategier är avgörande för företags överlevnad på internationella marknader. Utifrån vår analys kan vi konstatera att turbulens på marknader inte inneburit en förändrad exportverksamhet gällande de fyra fallföretagen, då dessa företag trots inverkan av turbulens 63

71 på marknader behållit dessa etableringsstrategier. Dock har det skett vissa förändringar inom dessa etableringsstrategier som inneburit att fallföretagen till viss del anpassat sig efter dessa omständigheter. Gällande Trebema AB och Luma Metall AB kan vi konstatera att företagen erhöll minskad försäljning, det här på grund av minskad efterfråga samt exportverksamhet. För att stabilisera denna minskning har dessa företag tagit hjälp av externa aktörer inom dess nätverk, det här i syfte att öka sin exportverksamhet. Trelleborg Automotive Kalmar AB påvisade heller ingen större förändring på företagets exportverksamhet. Emellertid skapade turbulens på marknader en minskad efterfråga på företagets nischade produkter vilket vi därmed kan dra slutsatsen att företagets aktiviteter till viss del blev påverkade. Dock kunde företaget hålla sig stabila under turbulens på marknader och därmed förändrades inte företagets exportverksamhet på internationella marknader. Denna mindre förändring kan vi även relatera till Norden Machinery AB och dess exportverksamhet då vi kan konstatera att företaget under turbulens på marknader erhöll en ökad försäljning på internationella marknader. Denna positiva uppgång innebar att företaget på vissa marknader skrev om kontrakt och gick exempelvis från agenter till distributörer. Det här för erhållandet av ett ökat kontrolltagande. I uppsatsens analys kan vi se mönster på att företagen valt etableringsstrategin export då denna innebär ett mindre risktagande för att samt att flexibiliteten, i jämförelse med intermediära samt hierarkiska etableringsstrategin, är högre Uppsatsens huvudproblem Genom erhållandet av uppsatsen två delproblem syftar dessa till att avslutningsvis besvara uppsatsens huvudproblem; Hur har turbulens på marknaden påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategi? Utifrån dessa fyra fallföretag kan vi konstatera att de två mindre företagen Trebema AB samt Luma Metall AB till viss utsträckning påverkats av turbulens på marknader, i större utsträckning i jämförelse med Trelleborg Automotive Kalmar AB samt Norden Machinery AB, vilket främst grundar sig i företagens begränsade kapacitet, resurser samt företagens storlek. Ytterligare anledningar till varför dessa två företag blivit påverkade av turbulens på marknader grundar sig i en begränsad efterfrågan på dess nischade produkter, vilket har lett till att företagen i sin tur tagit hjälp av externa aktörer för att utöka exportverksamheten samt för möjligheten att etablera sig på nya marknader. På grund av dessa två företags begränsade 64

72 kapacitet har företagen ett stort behov att anpassa sig efter dess kunder och därmed är relationer inom nätverkande av stor vikt för företagen och dess överlevnad på internationella marknader. Till skillnad från de mindre företagen kan vi dra slutsatsen att Trelleborg Automotive Kalmar AB inte har blivit påverkade av turbulens på marknader i lika stor utsträckning. Det här kan vi konstatera genom att företaget på grund av sin storlek och mindre begränsade kapacitet samt resurser har haft möjlighet att hantera turbulens på marknader på ett mer lönsamt vis. Ytterligare en anledning som vi kan identifiera som bidragande faktor till varför Trelleborg Automotive Kalmar AB har haft möjlighet till en relativ stabilitet under turbulens på marknader baseras på företaget produkter. Dessa produkter har inneburit större marknadsandelar för företaget, detta då det funnits en högre efterfrågan på dess produkter på internationella marknader. I kontrast till Luma Metall AB, Trebema AB samt Trelleborg Automotive Kalmar AB, har Norden Machinery AB inte blivit påverkade av turbulens på marknader i negativ bemärkelse. Vi kan utifrån uppsatsens analys dra slutsatsen att det finns olika bakomliggande faktorer till varför Norden Machinery AB visade en positiv uppgång under turbulens på marknader. Dessa faktorer kan vara att företaget innehar kapacitet, resurser samt eftertraktade produkter, vilket i sin tur har bidragit till en stark position för företaget på internationella marknader. Under turbulens på marknader har Norden Machinery AB istället funnit nya kunder samt nya marknader att etablera sin verksamhet på, detta har bland annat skett genom företagets övertagande av konkurrenters kunder. Utifrån uppsatsens analytiska referensram samt medföljande slutsatser kan vi konstatera att vi besvarat uppsatsens huvudproblem samt uppfyllt uppsatsens syfte, och därmed besvarat hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategi. 6.2 Uppsatsens begränsningar Denna uppsats grundar sig i en fallstudie innehållande fyra fallföretag och därmed grundar sig i en flerfallsdesign. Denna flerfallsdesign ämnar till erhållandet av en ökad förståelse kring uppsatsens forskningsproblematik. Dock ämnar vi inte att generalisera uppsatsens analys samt slutsats, detta då generalisering av små och medelstora företag inte är genomförbar utifrån en studie med endast fyra fallföretag, men även på grund av uppsatsens struktur som främst 65

73 syftar till att erhålla en ökad förståelse kring de fyra fallföretags påverkan av turbulens på marknader. 6.3 Förslag till fortsatt forskning I mån om att vidare forska kring denna forskningsproblematik kan vi rekommendera fortsatt forskning inom uppsatsens ämne, då området enligt oss väcker intresse att forska inom. Dock anser vi att ett mer genomgripande empiriskt kapitel, det här genom en undersökning av fler fallföretag, krävs för att möjliggöra generaliseringar kring uppsatsens forskningsproblem. Detta, för att erhålla möjligheten kring en generell rekommendation av förståelsen kring hur turbulens på marknader påverkat små och medelstora företags internationaliseringsstrategier, med inriktning mot val av marknad samt val av etableringsstrategier, samt vilka bakomliggande faktorer som ligger till grund för företags påverkande av turbulens på marknader. 66

74 7. KÄLLFÖRTECKNING Avhandlingar Johansson M., (2001) Searching the Known, Discovering the Unknown The Russian Transition from Plan to Market as Network Change Processes, Department of Business Studies, Uppsala University, Doctoral thesis No. 89 Sandberg S., (2012) Internationalization Processes of Small and Medium-Sized Enterprises - Entering and taking off from emerging markets, Linnaeus University Press, No. 78 Litterateur Agndal H., (2004) Internationalization as a Process of Strategy and Change A Study of 16 Swedish Industrial SMEs, Printed by Parajett AB Alvesson, M., Sköldberg K., (2007) Tolkning och Reflektion. Vetenskapsfilosofi och Kvalitativ Metod, Lund, Studentlitteratur Bengtsson L., Skärvad, P-H., (2001) Företagsstrategiska Perspektiv, Studentlitteratur, Lund Bryman A., Bell E., (2005) Företagsekonomiska Forskningsmetoder, Malmö: Liber Ekonomi Burke R. J., Cooper C. L., (2004) Leading in Turbulent Times Managing in the New World of Work, Blackwell Publishing Ltd Carter S., Jones-Evans D., (2006) Enterprises and Small Business- Principles, Practice and Policy, Second edition, Pearson Education Limited Hamilton L., & Webster P., (2012) The International Business Environment, Published in the United States by Oxford University Press INC., New York Hill C.W.L., (2003) International Business Competing in the Global Marketplace, Fourth Edition, Quebecor World Versailles Inc.

75 Hill C.W.L., Jones G.R., (2008) Strategic Management An Integrated Approach, Eighth Edition, Printed in the USA Hollensen S., (2011) Global Marketing: A decision Oriented Approach, Essex: Pearson Education Limited Holme Magne I., Solvang Krohn B., (1997) Forskningsmetodik: om Kvalitativa och Kvantitativa Metoder, Lund Jansson H. (2007) International Business Marketing in Emerging Counrty Markets The Third Wave of Internationalization of Firms, Printed in the UK by the MPG books Group Jakobsen W. E., Lien B.L, (2003) Expansion: Strategi för Affärsutveckling, Kristiansstad Boktryckeri AB Kotler, P., Armstrong, G., Harker, M., Brennan, R., (2009) Marketing An Introduktion, Person Education Limited Kvale S., Brinkmann S., (2009) Den Kvalitativa Forskningsintervjun, Studentlitteratur AB, Lund Merriam, S.B. (2009) Qualitative Research- a Guide to Design Implementation Revised and Expanded from Qualitative Research and Case Study Applications in Education, 2:1, John Wiley & Sons, United States Peng, M.W., (2010) Global Business. South-Western Cengage Learning Roos G., Von Krogh G., Roos J., (2004) Strategi en Introduktion, Studentlitteratur, Lund Ryen A., (2004) Kvalitativ Intervju- från Vetenskapsteori till Fältstudier, Printed in Sweden by Daleke Grafiska AB, Malmö Söderman S., (1994) Exporthandboken Strategier: Affärsutveckling för Små och Stora Företag, Exportrådet och Förslags AB Industrilitteratur Yin, R.K., (2007) Fallstudier; Design och Genomförande, upplaga 1:1, Liber AB Yin, R.K., (2009) Case Study Research: Design and Methods, Fourth edition, Sage Publications, Inc. Wissén P., Wissén U., (2011) Finanskrisen Förklarad, Stockholm; Fores

76 Empiriska Rapporter European Comission (2003), The New SME Definition User Guide and Model Decleration,Official Journal of the European Union L 124, p Tillgänglig från: Exportrådet (2011) Redovisning av Statens Uppdrag av Exportrådet, Tillgänglig från: Riksbankens (2011) Penningpolitik Rapport- Skuldkrisen i Europa, Tillgänglig från: Statens Offentliga Utredningar (2008) Svensk Export och Internationalisering - Utveckling, utmaningar, företagsklimat och främjande, Betänkande av Exportutredningen Stockholm 2008, Tillgänglig från: Sveriges Riksdag (2009) Departementsserie 2009:35 Vad kräver krisen av främjandet?, Tillgänglig från: Tillväxtverket (2011) Internationalisering i svenska små och medelstora företag - Företagens villkor och verklighet 2011, Tillgänglig från: Watt A., (2008) The economic and financial crisis in Europe: addressing the causes and the Repercussions, European Trade Union Institute Tillgänglig från:

77 Vetenskapliga Artiklar Barney J.B (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, vol. 17, No. 1, Brouthers K.D., Hennart J-F., (2007) Boundaries of the Firm: Insights from International Entry Mode Research, Journal of Management, No. 33, pp Chetty, S., Campbell-Hunt, C. (2003) A Strategic Approach to Internationalization: A Traditional Versus a Born-Global Approach, Journal of International Marketing, Vol. 12, No. 1, pp Desislava D., Witteloostuijn A.V., (2007) Foreign Direct Investment Mode Choice: Entry and Establishment Modes in Transition Economies, Journal of International Business Studies, No. 38, pp Dubois A., Gadde L-E., (2002) Systematic Combining: an Abductive Approach to Case Research, Journal of Business Research, Volume 55, pp Gabrielsson M., Kirpalani V.H.M (2004) Born Globals: How to Reach New Business Space Rapidly, International Business Review, Vol. 13, Issue 5, pp Johansson J., Vahlne J-E., (1977) Internationalization Process of Firms Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments, Journal of International Business Studies, pp Knight G.A., Cavusgil S.T., (2004) Innovation, Organizational Capabilities, and the Born- Global Firm Author(s) Journal of International Business Studies, Vol. 35, No. 2, pp Jiatao L., (1995) Foreign Entry Survival: Effects of Strategic Choices on Performance in International Markets, Strategic Management Journal, Vol. 16, Madsen, K., Servais, P. (1997) The Internationalization of Born Globals: an Evolutionary Process, International business review, vol. 6, pp McNaugthon R.B., (2001) Marketing Intelligence and Planning: The export mode decisionmaking process in Small Knowledge-Intensive Firms, Department of Marketing, University of Otago, Dunedin, New Zeeland, Vol. 19 Iss: 1, pp

78 Melin L., (1992) Internationalization as a Strategy Process, Strategic Management Journal, Vol. 13, pp Mintzberg H., (1987) Strategy concept 1: Five Ps for strategy, California Management Review, pp Nakos G., Brouthers K.D., (2004) SME Entry Mode Choice and Performance: A Transaction Cost Perspective, Baylor University, Vol. 27, Issue 1, pp Oystein, M.,(2002) The Born Globals- a New Generation of Small European Exporters, International Marketing Review, Vol. 19 Sousa C.M.P., (2004) Export Performance Measurement: An Evaluation of the Empirical Research in the Literature, Department of Marketing, Vol No. 09 Elektroniska källor Ekonomifakta (2012) svar/ekonomi/?questionid=15141 Tillgänglig från: Ekonomifakta (2008) Tillgänglig från: Luma Metall AB (2010) Tillgänglig från: Luma Metall AB (2010) Tillgänglig från: Norden Machinery AB (2012) Tillgänglig från:

79 Trelleborg Automotive Kalmar AB (2011) Tillgänglig från: Trelleborg Automotive Kalmar AB (2011) Tillgänglig från: Trelleborg Automotive Kalmar AB (2011) Tillgänglig från: Intervjuer Adolfsson Thomas, Sales, Luma Metall ( ) Broberg Anders, Director Sales & Marketing, Trelleborg Automotive Kalmar AB ( ) Hammarstedt Lars, Marketing director, UK, Russia & China, Norden Machinery ( ) Långberg Björn, Export Manager, Trebema AB ( ) Figurförteckning Figur 1 Mintzberg H., (1987) Strategy concept 1: Five Ps for strategy, California Management Review Figur 2 Johanson J. och Vahle J.E., (1977) The Basic Mechanism of Internationalization State and Change Aspects Journal of International Business Studeis

80 Figur 3 Barney J. (1991) The Relationship Between Resource Heterogenity and Immobility, Value, Rareness, Imperfect Imitability, and Substitutability and Sustained Competitive Advantage Journal Of Management, VOL. 17 NO, 1, 1991 Figur 4 Figur skapad av Kadric, Pacarizi och Vlajku

81 BILAGA Intervjufrågor Bakgrund 1. Företagets namn: 2. Intervjuandes namn och befattning: 3. Skulle Ni kunna beskriva företaget i form av att ge en kort bakgrund om företaget? 4. Vilket år grundades företaget och var? - Företagets affärside? - Företagets vision? - Hur ser företagets organisationsstruktur ut? - Vilka typer av produkter erbjuder Ni? Internationalisering 1. På vilka utländska marknader är företaget verksam i? 2. Varför valde Ni just dessa marknader? 3. När valde ert företag att träda in på utländska marknader? 4. Vilka faktorer fick företaget att träda in på utländska marknader? 5. Hur ser företagets strategi ut på de internationella marknaderna? 6. Vilka etableringsformer har Ni använt på utländska marknader? 7. Vad är anledningen till just detta val av etableringsform? 8. Hur ser situationen ut för er idag på de internationella marknaderna? Hur ser ert kontaktnät ut? 9. Märker Ni som företag några kulturskillnader gentemot de utländska marknaderna? 10. Vilka konkurrensfördelar anser du att företaget besitter? 11. På vilket sätt skiljer Ni er från era konkurrenter?

82 Marknadsturbulens 1. Har turbulensen på marknaden påverkat företagets internationalisering? 2. På vilket sätt har denna marknadsturbulens påverkat företagets verksamhet? - I form av den globala krisen som uppstod 2007 samt tiden under och efter? - Vilka åtgärder har Ni gjort inom företaget? 3. Hur såg era planer ut för företaget på utländska marknader innan Ni blev påverkade av en marknadsturbulens? Förutsåg ni denna turbulens? 4. Hur såg företagets internationella strategier ut för företaget på utländska marknader innan krisen 2007, under krisen samt efter krisen? 5. Har företagets internationella strategier förändrats? I så fall, hur? 6. Har turbulensen påverkat företagets etableringsstrategier? Vilka åtgärder har företaget gjort? 7. Hur har marknadsturbulensen påverkat företagets konkurrensfördelar? 8. Har era mål på den internationella marknaden förändrats? - Före/efter turbulens på marknaden 9. Hur ser era mål ut idag? 10. Förändrade mål? 11. Andra framtidsutsikter? 12. Har ni levt upp till målen som ni satte på den utländska marknaden? 13. Under en tidsperiod från fram till idag, 2012, vilka viktiga händelser har uppstått samt påverkat företaget under denna period?

83 Linnéuniversitet kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens. Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus. Linnéuniversitetet Kalmar/ Växjö Telefon