Studie av det pågående arbetet med DIGITAL TRANSFORMATION

Transkript

1 Studie av det pågående arbetet med DIGITAL TRANSFORMATION inom svenska företag, förvaltningar och organisationer (maj-augusti 2018) Innehåll B3 s Studie Frågeställningar som studien har kretsat kring Insikter och slutsatser

2 B3 s studie B3 Consulting Group har under tredje kvartalet 2018 gjort en studie på temat digitalisering och digital transformation och fångat upp framgångsexempel och erfarenheter från ett antal företag och verksamheter. Syftet har varit att kartlägga status och progress för hur digitaliseringen och transformationen har tagit fart. Vi samtalade med VD, CIO och CDO inom större företag, kommuner och myndigheter om några viktiga frågeställningar: Vad är digital transformation? Vad betyder digital transformation för er på ert företag/i er organisation och hur ser ni på skillnaden mellan digitalisering och digital transformation? Digitaliseringen drivs på av ny teknik som skapar helt nya möjligheter att bygga lösningar och tjänster och leder till en omfattande transformation av affärsmodeller, relationer till kunder och positioner på marknader. Kraven på företag och organisationer är stora, det gäller att ha rätt strategi och att jobba agilt med att omsätta strategi till handling. Feedback från deltagarna i studien är samstämmig: det gäller att jobba aktivt med den digitala transformationen, från ledningsnivå och ut i verksamheten. Alternativet att inte följa med i utvecklingen finns inte, det gäller jobba fram en strategi som tar vara på digitaliseringens möjligheter och integrera med den övergripande strategin. Digitaliseringens drivkrafter utmanar alla aktörer på marknaden.

3 Studiens inriktning och frågeställningar Vi fokuserade på sex områden där vi sett att digitaliseringen och dess förändringar i extra hög grad påverkat företag och organisationer. Dessa handlar om vad som händer på marknaden, var befinner sig marknaden, hur ser takten ut och vilka är de största utmaningarna samt vikten av att tänka långsiktigt. Vi har fångat upp framgångsexempel och insikter som vi i denna studie summerar och konkluderar. I våra samtal utgick vi från denna diskussionsmodell, med ett externt perspektiv (övre delen) och ett internt perspektiv (nedre delen). Kundresan Hur formas interaktion med kunder och partners för en total kundupplevelse med stöd av digitala tjänster och teknik? De flesta ser idag en ny kundresa där kunderna är mycket mer informerade än de varit tidigare, en kundresa som inte längre kan illustreras av en klassisk tratt utan i mycket högre grad handlar om att skapa en långsiktig kontinuerlig relation med sina kunder, på en marknad med mycket stor konkurrens samtidigt som naturligtvis nätet ökar tillgången till en mycket större marknad. Produkter och tjänster Hur digitaliseringen skapar nya möjligheter och nya förutsättningar för erbjudandet av produkter och tjänster. Digitalisering påverkar den externa leveransen/affärsmodellen, värdeskapandet förflyttas i grunden då digitaliseringen påverkar vad man skall leverera.

4 Varumärke och kommunikation Hur vill man uppfattas och hur når man ut? Hur man jobbar med omvärldsbevakning och analys av marknader och konkurrenter. Sökmotorerna, sociala medier, rating-sajter, prisjämförelser och kommentarer överallt är exempel på hur kunderna idag, på ett helt annat sätt, är med och påverkar det egna varumärket och styr hur företag bör driva sin kommunikation. Samtidigt blir den interna kulturen central då alla medarbetare påverkar kundupplevelsen och är potentiella kommunikatörer. Information och samverkan Hur skapar, underhåller och använder man relevant information och hur samverkar man med andra? I en digital värld får man helt nya möjligheter att se till att medarbetare, partners och kunder alltid har tillgång till rätt information och snabbt kan nå rätt kompetenser. Man behöver utveckla sättet som man skapar, underhåller och använder information på och man behöver verktyg där man kan arbeta tillsammans kring olika uppgifter, i projekt eller i definierade processer. Nytänkande i arbetssätt Hur skapas nya sätt att arbeta där man drar full nytta av ny teknik? Digitalisering påverkar även den interna produktionen, dvs den ger möjligheter att förändra utveckling och produktion i grunden och hur man levererar värde till sina kunder, med en bättre kundanpassning. Teknik och metodik Produkterna byggs som tjänster ( tjänstefiering ), delas upp i komponenter, utsätts för konkurrens i de mest lönsamma delarna, blir obsoleta. Allt på grund av ny teknik som förändrar sättet som nyttan levereras. Hur säkerställer man att tekniken med IT-plattformar och stödsystem fungerar?

5 Insikter och konklusioner Kundresan Alla ser stora behov av att digitalisera och transformera sina kundkanaler och sin kommunikation med marknaden (tänk omnikanal, unified commerce och så vidare). Behoven är stora och reaktionstiden kort. Hastigheten är central. Man har behov av ökad hastighet, att våga mer och att hitta de områden där det går att snabbt nå framgång ( lågt hängande frukter ). Många fokuserar på att knyta starkare band med sina kunder (B2C) och att utveckla tjänster som ökar inflödet av kunder och skapar förutsättningar för att bättre behålla kunderna. De flesta känner också hot från nya aktörer som griper in i existerande värdekedjor från nya håll genom att adressera de mest lönsamma segmenten eller delarna av processerna (gäller både B2B och B2C). Sätt kunden i centrum, CRM och kundvård är fortsatt i fokus. När kunden blir allt mer lättflyktig så krävs ett än starkare kundfokus för att säkerställa att kunderna förblir kunder. Med dagens informationstillgång och transparens har kunderna ett övertag de tidigare inte har haft. Förstå marknaden som man verkar på. Genomför en noggrann omvärldsanalys, vilka hot och möjligheter finns där? Arbeta alltid med ett utifrån-och-in perspektiv, och sätt affären och marknaden först; vad ger bäst utväxling? Jobba med ett starkt fokus på affären och kunderna, det vill säga vad som driver intäkter i vad man gör. Jobba med kundfokus och beteendeförändring. Det primära fokuset är att skapa tillväxt på ett smidigt sätt samtidigt som man anpassar sig till det ständigt förändrade affärslandskapet. Kundernas beteende ställer idag allt högre krav på en följsam organisation, där till exempel omnikanal försäljning drivs på av en ständigt växande e-handel. När man når kunden i flera olika kanaler blir det extra viktigt att kontinuerligt mäta, förstå och analysera vad det är som påverkar kundbeteendet. Förändringsvågorna är många och de kommer bara att bli ännu fler. Skapa en process för hur man löpande identifierar trender och vågor, där ni aktivt väljer alternativt sorterar bort det som inte är relevant för just er organisation.

6 Produkter och tjänster Nästan alla nya tjänster är helt eller delvis beroende av digitala komponenter, Service design blir därmed en central kompetens. I många fall går det inte att göra transformationen ensam. Lösningen är i många fall att jobba i ekosystem och att hitta olika roller och partners i win-win-partnerskap. Generella tekniktrender: Cloud first, det vill säga utnyttja molnet fullt ut för att snabbt kunna lansera produkter och tjänster, jobba agilt, testa, lansera, följ upp. Jobba med Tjänsteutveckling ( tjänstefiering ) med stöd av ny teknik. IoT möjliggör att allt är ständigt uppkopplat, vilket skapar nya möjligheter för rationalisering och effektivisering. Något många lyfter fram är det minskade behovet av rondering. Samtidigt möjliggör IoT en bättre service till exempelvis kommuninvånare eller boende då fel på belysning, uppvärmning, ventilation mm snabbare upptäcks och kan korrigeras. Ta betalt för nyttjande/tjänster, inte produkter. Inom allt fler områden ser vi att företag erbjuder tjänster istället för som tidigare produkter. Denna förändring kommer ske allt snabbare och inom nya områden. Varför köpa en bil om det går att köpa transport som tjänst? Detta påverkar alla aktörer i värdekedjan, allt från biltillverkaren, via återförsäljare till eftermarknadsaktörer. Varumärke och kommunikation Varumärke och marknadsprofil blir allt viktigare. I vilka sammanhang som varumärket syns förändras snabbt med digitaliseringen, vilket skapar nya möjligheter att stärka och stötta företagets profil. Sociala medier får en allt starkare roll i marknadsprofileringen och nya roller som t ex influencers har vuxit fram och blir en viktigare part att ta hänsyn till.

7 Information och samverkan Utmaningarna kring att bli snabbare, mer agila och mer effektiva uttrycks ofta som att det är svårt att få med alla i organisationen. Utbildning, involvering och engagemang är frågor som alla brottas med. Det agila synsättet sträcker sig nu över hela organisationer, inte enbart inom IT-utveckling som tidigare varit i fokus. När det gäller verktyg syns en skillnad mellan generationer, där yngre medarbetare kräver mera moderna verktyg för samverkan och interaktion. Det man använder privat vill man även kunna använda i sitt arbete. Jobba med datadriven analys, skapa värde med stöd av analys. Informationshantering är kärnan i allt, men spänner ofta över traditionella organisationsgränser vilket kräver en annan form av samverkan än tidigare. Nytänkande i arbetssätt Digitaliseringen ger en helt ny verktygslåda för att modernisera och utveckla nästan alla delar av verksamheten. Risk- och projektkalkylering upplevs som utmanande. Det är ofta svårt att få ledning och styrelser att ta risk och de upplevs ibland som motkrafter. Innovation förutsätter risk för att kunna testa nya idéer men ledningarna strävar efter att minimera risk. Vissa aktörer har kommit längre här och försöker hitta nya sätt att både räkna på risk och att skapa strukturer där risk är en naturlig del av utvecklingen. För att snabbt kunna gå framåt, men trots allt dra nytta av äldre investeringar (och därmed minska risken) försöker många verksamheter kapsla in sina legacy-system och utveckla runt omkring kärnan, vilket redan är vanligt inom t ex bank&finans. Generellt: Utveckla modulbaserat, och skapa inga nya monoliter. Ta vara på möjligheterna till re-use, och återanvänd så mycket som möjligt. Digitaliseringen måste drivas av verksamheten inte IT. Digitaliseringen är organisationspåverkande, vilket berör både HR, kompetens, styrformer och incitament. Ibland finns incitament som är direkt hindrande, där ledare och medarbetare mäts och premieras utifrån premisser som motverkar förändring och utveckling. Juridiska förutsättningar som till exempel regelverk och avtal finns inte alltid på plats eller är inte anpassade för nya digitala förutsättningar vilket tar tid att förändra. Kulturfrågor måste hanteras på rätt sätt; stora krav ställs på en genomtänkt och väl utförd förändringsledning. Arbeta gärna i mindre team. Det är inte nödvändigt att få med alla i de första faserna; börja i liten skala, bygg testmodeller och provkör idéerna. För stora team

8 och för omfattande samarbeten kan bromsa innovationen. Bygg, testa och skapa framgång för att sedan ta nästa steg och skala uppåt. Håll tempo. Varje digital transformation påverkas av en snabb innovationstakt i omvärlden, förändrade kundbeteenden, ökad eller förändrad efterfrågan samt andra externa faktorer. Organisationen måste kunna möta de nya kundkraven och marknadskraven med hög fart och flexibilitet. Förändringar mäts numera i veckor snarare än i månader eller år. Arbeta agilt, tänk innovativt, utveckla, testa, bygg i moduler och involvera rätt team. Digitaliseringen betonar vikten av att utnyttja det du har idag, för att bygga en solid grund för morgondagen. Istället för att skapa något nytt helt från grunden är det ofta bättre att utveckla i en iterativ miljö, med kontinuerlig innovation och anpassning till omvärldens krav. Det är dessutom ett bättre sätt att säkerställa tillväxt och konkurrenskraft. Arbeta aktivt med delaktighet och kompetensutveckling. De flesta ledare ser det som självklart att man måste förse sin verksamhet med förmågan att klara sig bra i framtiden. Trots det upplever många att det är en mycket komplex uppgift som kräver resurser, speciella kompetenser och inte minst tid, något vi alla måste förhålla oss till. Digitaliseringen ställer stora krav på att hitta rätt medarbetare vid nyrekrytering för att tillföra nya kunskaper till organisationen samtidigt som man kompetensutvecklar personalen. För att lyckas krävs en stark involvering av alla berörda medarbetare. Att delegera mera, ge utrymme och skapa engagemang och lust att lära är en viktig framgångsfaktor. Utvecklingsdriv på alla nivåer ger något utöver det vanliga. Nya organisationsmodeller kommer att växa fram i en digitaliserad värld och att kunna attrahera rätt kompetens blir livsavgörande framöver. Arbeta aktivt för att minska kompetensgapet. Det finns i huvudsak två sätt att överbrygga det digitala kompetensgapet i organisationen. I mindre organisationer eller organisationer som redan har visat god innovationsförmåga bör man jobba med att vidareutbilda personalen och omdefiniera rollerna till att även inkludera digital kompetens. I större och mer komplexa strukturer är det oftast mer framgångsrikt att jobba bimodalt, det vill säga att man bygger upp separata digitala innovationsteam som jobbar i/med befintliga grupper. Det är också viktigt att se till hela kundresan för att skapa delaktighet och kompetensutveckling i alla delar av organisationen, och även hos olika partners som påverkar kundupplevelsen

9 Säkerhet och integritet Säkerhetsfrågor är idag en stor utmaning som bara växer. Det handlar om både informations- och IT-säkerhet. Det ökande värdet av informationstillgångar är ofta avgörande för företagets konkurrenskraft och det finns ofta ett stort behov av att bättre skydda dessa tillgångar. Alla verksamheter är berörda av GDPR och det senaste året har man ägnat mycket tid och resurser för att uppfylla kraven i det nya regelverket. GDPR, som är en skärpning av PUL, har också tvingat bolag och organisationer att stärka förtroendet i sina kundrelationer, så att man får individens medgivande att lagra och använda olika typer av information. Härtill kommer nya direktiv från EU (NIS) som ställer skarpa krav på en säker informationshantering. För att skydda centrala samhällsfunktioner som t ex energiförsörjning. Det vilar ett stort ansvar på ledning och styrelse att se över informationssäkerheten, samt att säkerställa kontrollsystemen och efterlevnaden av regler och rutiner. Ledarskap och helhetsperspektiv Framgångsrika digitala transformationer involverar både vd, ledningsgrupp och styrelse och ställer höga krav på ett starkt ledarskap för att kunna hantera de stora omställningar i organisationen som digitaliseringen innebär. Det måste finnas stöd för innovation och vilja till förändring. En tydlig vision och strategi är bättre än överdriven kontroll, och uppmuntrar även till innovation. Utan detta stöd är det lätt att bli digitalt omkörd av externa aktörer som vill bryta sig in på marknaden eller ta en plats i företagets värdekedja. Underskatta inte begreppsförvirringen som råder kring begreppen digitalisering och digital transformation. Avsätt tid internt för att definiera vad som avses när ni diskuterar utveckling, trender och förändringar som digitalisering, här finns ofta många olika synsätt i organisationen.

10 Vision och strategi Det räcker inte med att utveckla en Digital Strategi, man måste ha en huvudstrategi för hela verksamheten som baserar sig på den digitala omvärld och den marknad som man verkar på. Bygg strategin och planeringen på företagets eller organisationens långsiktiga strategi. Digitaliseringen är således en del i hur den omsätts i ord och handling (konkurrenskraft, effektivitet, nya intäkter och nya erbjudanden). Med andra ord: gör strategin digital, istället för att skapa en separat digital strategi. Kraften till all förändring finns i visionen. Säkerställ att er vision är tillräckligt omfattande och energigivande, och att strategin tar höjd för och inte utestänger digitaliseringens möjligheter och framtida utveckling. Utmana organisationens (mot)vilja till förändring Organisation (struktur) och kultur är ofta en utmaning med starkt etablerade arbetssätt och tydliga avgränsningar mellan olika ansvarsområden. Digital innovation kräver det motsatta, det vill säga ett aktivt tvärfunktionellt samarbete och självstyrande team som inte skyggar för osäkra resultat, vilket behöver ett aktivt stöd från den högsta ledningen. När man lyckas kan man sedan skala upp olika lösningar till ett bredare införande. Utöver att förändra organisation (struktur) och kultur måste också ledarskapet förändras. Samverkan och relation mellan chefer och medarbetare har en stark påverkan på företagets eller organisationens förmåga att förändras i den takt som omvärlden kräver.

11 Här är några av de faktorer som har störst betydelse för en framgångsrik digital transformationsprocess och de konsekvenser som uppstår om dessa inte beaktas:

12 Slutligen vill vi belysa fyra områden som vi identifierade som viktiga utmaningar i vårt analysarbete och som många av dem vi träffade nämnde som fokusområden. 1. Digitalisering och transformation av den befintliga affären; för många är det en överlevnadsfråga Alla ser stora behov av att digitalisera och transformera sina kanaler till kunderna (omni-kanaler i de fall där det handlar om handel och marknadsföring) och marknaden man måsta agera snabbt, inte vänta, helst jobba agilt man måste våga mer, det kräver viss kalkylerad risk alla letar efter de områden där de kan nå snabb framgång Fokus har under de senaste åren skiftat från effektivisering och kostnadsbesparing till intäktsgenerering och nya affärer. Detta drivs dock inte enbart av digitaliseringens möjligheter, utan även av kundernas förväntningar samt en kraftigt ökad konkurrens. Hotet kommer ofta från nya aktörer som griper in i, eller tar över, existerande värdekedjor med nya digitala tjänster, vilket kräver att man agerar mera offensivt med att omsätta sin digitala strategi i handling. 2. Individuell användning; utnyttja digitalisering och ny teknik i den egna organisationen. Många av de vi träffade talade om utmaningar med att få den egna organisationen att dra full nytta av digitaliseringen med alla nya hjälpmedel och stödsystem. Den generella feedback vi fått och de insikter som gjorts är följande. Det är ofta en brist på kontinuerlig förändringsledning, den måste sträcka sig förbi leverans/driftsättning av lösning/projekt för att säkerställa att man uppnår full effekt och att organisationen jobbar vidare med stöd den nya tekniken. Flera exempel gavs på att många inför Office 365 men alla utnyttjar inte bredden och stödet i alla de funktioner som erbjuds för till exempel samarbete i team och effektivare dokumenthantering. Många pekar på avsaknaden av uppföljning av förbättrad affärsnytta. Det behöver läggas mer vikt på detta i planering och införandeplaner vid investeringar i ny teknik och nya plattformar. Det krävs ett ökat fokus på digital mognad hos befintlig personal i form av utbildning för att höja kunskapsnivåerna. Detta gäller även i rekryteringsarbetet, där digital kompetens bör viktas in i profilering och urvalsprocess. Verksamheten måste kunna erbjuda de verktyg eller den funktionalitet som personalen använder socialt. (t ex Facebook for Business, Dropbox for Business, Office 365 Yammer)

13 3. Driva kontinuerlig innovation; vad är den optimala modellen Innovation kräver ett visst mått av kalkylerad risk och traditionella ROI-modeller fungerar inte längre. Nya styrande principer och incitamentsmodeller som stöttar innovation och transformation behövs. Agilt arbetssätt för utveckling av nya affärsprocesser/modeller behövs, det vill säga; prova/testa, utvärdera, lansera. 4. Informationssäkerhet; en central faktor i all digitalisering När allt fler delar av företagets verksamhet kopplas upp mot internet skapas nya möjligheter till både innovation och effektivisering men det genererar också en ökad sårbarhet för intrång med nya säkerhetsrisker. Det finns ett stort behov av ett ökat fokus på Informationssäkerhet i Digitala transformationsprojekt. I och med digitaliseringen transformeras företagets hela affärskultur över till en digital verklighet där IT-säkerheten måste vara en självklar del av affärsprocessen snarare än att ses som en sekundär teknisk lösning. Vi fångade upp många insikter om detta i våra samtal och vill förmedla några viktiga punkter att ta in i sin planering och använda som styrande principer. Informationssäkerheten sträcker sig förbi IT-säkerheten och kräver ett ökat fokus från ledningen. Inventera vilka system som finns och är åtkomliga via olika digitala kanaler. Värdera vikten av öppenhet och gör en tydlig säkerhetsklassning av informationen. Kontrollera kontinuerligt att regelverket för informationssäkerhet följs och uppdateras.

14 Vi skapar morgondagens möjligheter inom digitalisering B3 Consulting Group är idag ett av Sveriges snabbast växande konsultbolag inom IT och Management. Hos oss möter du över 500 medarbetare som arbetar med allt från analys och strategi till förändringsledning och utveckling av nya plattformar för digital kundupplevelse. Vi är strategisk partner till flera av Sveriges större företag och organisationer. Tillsammans utforskar vi digitaliseringens möjligheter både inom innovation och effektivisering: Vi har byggt en ny digital plattform för SF Bio och Nordens största biografkedja Vi utvecklar det digitala kundmötet för populära besöksmål som Gröna Lund, Kolmården och Skara Sommarland Vi har helhetsansvaret för Bolagsverkets datalager som används för planering, analys och prognoser B3 Consulting Group arbetar kontinuerligt med att fördjupa sig i digitaliseringens drivkrafter Under det kommande året kommer vi att arrangera ett antal frukostseminarier och andra aktiviteter utifrån dessa insikter. Teman kommer att väljas utifrån de lärdomar och erfarenheter vi får från att stödja våra kunder genom hela digitaliseringsprocessen - från idéer till realiserad affärsnytta, med ansvar för drift och fortsatt utveckling. Kontakta gärna teamet som utfört studien för ytterligare information Maria Beronius, Affärsutvecklingschef, Roland Winqvist, Seniorkonsult, Anders Bergman, Seniorkonsult, Christer Gustafsson, Seniorkonsult, maria.beronius@b3.se roland.winqvist@b3.se anders.bergman@b3.se christer.gustafsson@b3.se Eller mejla oss på digitalisering@b3.se