Förändringsledning.

Transkript

1 OCH INFÖRSÄLJNING PLANERING AVSLUT OCH UPPFÖLJNING GENOMFÖRANDE Förändringsledning

2 2

3 Inledning och läsanvisning Vi talar ofta om att människor har svårt att hantera förändringar och helst inte vill ta till sig nya saker. Men om vi ser till de senaste 100 årens utveckling i världen så visar det på motsatsen, människan är kreativ och vill utvecklas. Att vissa förändringar möts med motstånd beror ibland mer på den som leder förändringen än den som tar emot förändringen. Många misslyckade förändringar beror på dåligt planerade och genomförda förändringsarbeten där människor inte fått möjlighet att vara delaktiga. Syftet med denna handbok är att ge stöd till förändringsledare som står inför någon form av förändringsarbete. Dokumentet vänder sig till dig som är förändringsledare eller i din roll stöttar förändringsledare i Region Östergötland samt till dig som arbetar med utveckling och förändring i någon annan roll. Ambitionen är att ge inspiration, metoder, verktyg och reflektionsfrågor som du kan använda i ditt förändringsarbete. Dokumentet är upplagt utifrån tre steg i förändringsarbetet; planering och införsäljning, genomförande samt avslut och uppföljning. Ett särskilt kapitel handlar också om din egen roll som förändringsledare. Bilagan med reflektionsfrågor kan du använda innan du startar ett förbättringsarbete, antingen själv eller tillsammans med din ledningsgrupp, styrgrupp, projektgrupp eller medarbetargrupp. I Region Östergötland kan du som förändringsledare få stöd i de förändringsarbeten du leder. Vi hänvisar i första hand till de stödpersoner som finns i staben på din produktionsenhet; inom HR, ekonomi, verksamhetsutveckling och IT. Detta dokument har tagits fram av medarbetare inom Centrum för verksamhetsstöd och utveckling (CVU) på uppdrag av regiondirektören. Projektledare har varit Stina Ekenstierna med stöd av referenspersoner från hela regionen. 3

4 4

5 Innehållsförteckning Inledning och läsanvisning 3 Att genomföra och leda förändring 7 1. Planering och införsäljning 9 Förändring av första eller andra ordningen? 9 Förändringsarbetets fyra principer 10 Kommunikation i planerings- och införsäljningsfasen 13 Verktyg vid planering och införsäljning Genomförande 17 Beteenden i samband med förändring 17 Att gå igenom en förändringsprocess 18 Motivation 19 Motivationsklyftan 19 Rädsla och motstånd 21 Kommunikation i genomförandefasen 22 Verktyg vid genomförande Avslut och uppföljning 25 Verktyg vid avslut och uppföljning 25 Du själv som förändringsledare 27 Sammanfattning 29 Bilaga 1: Reflektionsfrågor 31 Bilaga 2: Förlustanalys 37 Bilaga 3: Kraftfältsanalys 39 Bilaga 4: Statusenkät 41 5

6 6

7 Att genomföra och leda förändring Varför ska det vara så svårt att förstå? Vi har ju beslutat om den här förändringen och jag har ju informerat minst 100 gånger och ändå kommer det frågor och ifrågasättanden. Jag har ju berättat hur det ska bli. Hur svårt kan det vara? Varför når bara 30 procent av alla förändringsarbeten det förväntade målet? Vid förändringsarbeten är det vanligt att se över strategier, strukturera förändringen och planera för de resurser som krävs. Målen sätts i form av resultatmål och effektmål. Det som ofta glöms bort är den sociala förändringen, den förändring människor måste göra för att du ska få det resultat du önskar. För att den sociala förändringen ska bli lyckad behöver du kunna kommunicera, hantera motstånd och skapa delaktighet och motivation hos dem som berörs. Studier visar att en av de viktigaste komponenterna för att lyckas som förändringsledare är förmågan att hantera och driva beteendeförändring. En lyckad förändring kräver därför att du tar hänsyn till både den strukturella och den sociala förändringen. VAD strukturellt perspektiv PROCESSER LEAN ISO SIQ STRUKTURER STRATEGI EKONOMI SYSTEM NULÄGE FÖRÄNDRING / UTVECKLING ÖNSKAT LÄGE mänskligt perspektiv syfte coaching delaktighet kommunikation motivation motsånd värderingar attityder beteende HUR ATT GENOMFÖRA OCH LEDA FÖRÄNDRING 7

8 Förändringsledning handlar om att åstadkomma positiva beteendeförändringar hos människor genom att få dem att själva vilja förändra sitt beteende. Detta eftersom beteendeförändringar som sker genom tvång löper stor risk att inte bli beständiga. Ju större beteendeförändring som krävs, desto viktigare är förändringsledningen för att det nya beteendet ska bli bestående. För att få en god struktur på ditt förändringsarbete rekommenderar vi att du delar in förändringsarbetet i tre olika steg: 1. Planering och införsäljning 2. Genomförande 3. Avslut och uppföljning För varje steg kommer du att få exempel på arbetsmetoder och verktyg du kan använda i ditt förändringsarbete. OCH INFÖRSÄLJNING PLANERING AVSLUT OCH UPPFÖLJNING GENOMFÖRANDE 8 ATT GENOMFÖRA OCH LEDA FÖRÄNDRING

9 1. Planering och införsäljning I Region Östergötland startas och genomförs varje år många förbättringsarbeten där de som berörs måste förändra sitt sätt att tänka, göra och förhålla sig. Därför är det av största vikt att den som leder förändringen inte bara ser till den strukturella förändringen utan också lägger mycket tid och engagemang i den mänskliga aspekten av förändringsprocessen. Innan förändringsarbetet startar är det därför viktigt med en god planering även när det gäller den mänskliga aspekten. Hur kommer förändringen att påverka kunder, patienter, medarbetare, samarbetspartners med flera? Vad gör dem positiva till förändringen? Hur ska du planera för att förändringen ska tas emot positivt och snabbt implementeras i den vanliga verksamheten? Det första steget innan du drar igång ditt projekt eller förbättringsarbete är att skapa ett klimat som gör organisationen redo. Frågorna i bilaga 1 kan hjälpa dig att planera förändringen så att du redan i ett tidigt skede kan identifiera de hinder eller problem som kan äventyra resultatet. Förändring av första eller andra ordningen? Vilken typ av förändring du ska leda avgör vilken planering och insats du behöver göra för att lyckas. En förändring av första ordningen handlar ofta om enkla förändringar. Det innebär att vi tänker på samma sätt som tidigare och löser problem på samma sätt som tidigare, systemet och organisationen förändras inte i sig själv. En förändring av andra ordningen är däremot en förändring på djupet som ifrågasätter hela systemet, våra tankemönster och den verklighet vi finns i. Förändringen gör att vi måste se organisationen, systemet eller världen ur ett nytt perspektiv och därför måste vi agera annorlunda. Det 1. PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING 9

10 kan handla om införandet av nytt IT-system, en organisationsförändring eller en annan förändring där vi måste tänka och agera på ett nytt sätt. Hur du ska planera för att genomföra förändringen beror på vilken typ av förändring det är. Förändringar av andra ordningen och förändringar som hotar den egna professionen brukar få starkast reaktioner och behöver därför planeras noggrant och hanteras varsamt. 1 Dessa förändringar kräver också att du som förändringsledare kan behöva ta emot mer stöd, eftersom det är svårt att själv driva en så omfattande förändring. Förändringsarbetets fyra principer Ju mer omfattande förändringen är, desto mer planering och förberedelse behöver du och din lednings-, arbets- eller projektgrupp göra. Alla typer av förändringsarbeten kan delas in i fyra viktiga delar som du behöver ta hänsyn till redan i planeringsfasen. För att du ska kunna starta förändringen måste du sälja in orsaken till att den behöver genomföras, det vill säga varför vi gör detta. Då är det också viktigt att kunna beskriva vad ni vill uppnå, det vill säga vad syftet med den här förändringen är. En viktig fråga att fundera över är också hur förändringen ska gå till och på vilket sätt du kan skapa delaktighet hos medarbetare och kunder för att den ska bli lyckad. De fyra förändringsprinciperna 2 visar vilka områden du behöver arbeta med för att få ett bra resultat. För varje princip finns också ett antal reflektionsfrågor som du kan ta ställning till på egen hand eller tillsammans med din ledningsgrupp, projektgrupp eller medarbetargrupp innan ni startar förändringarbetet. INNEHÅLL VAD är orsaken till förändring? VARFÖR gör vi detta? SYFTE Verksamhetsnyttan Vad vill vi uppnå? DELAKTIGHET tillsammans genomför vi förändringen PROCESS HUR genomför vi denna förändring? 1 Förändring som tillstånd, Bo Ahrenfeldt 2 A Hellqvist, E Quist Landstinget i Östergötland PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING

11 1) Innehåll orsaken till förändring Vad är orsaken till förändringen? Varför behöver vi göra detta? Det är två viktiga frågor som behöver besvaras och diskuteras tillsammans med de inblandade och berörda. Det är ur dessa frågor kraften att genomföra förändring kommer. Finns det inget bra svar på dessa frågor, så kommer kraften och motivationen att genomföra förändringen minska och även chansen att lyckas. Motiven för förändringen behöver analyseras för att du ska kunna se möjliga alternativ på det befintliga problemet. Det kan vara svårt i en stor, komplex och kunskapsintensiv organisation men är lika viktigt. Frågor att ställa för att kunna göra en bra analys: Vilket är det egentliga problemet, ligger det i organisationen eller handlar det om individuella eller mellanmänskliga problem? Har vi ineffektiva arbetsmetoder eller flöden som skapar problem? Är det brist på tekniska lösningar, har vi brist på kompetens eller felutnyttjad kompetens? Ligger problemet i hindrande maktstrukturer, bristande kommunikation eller brist på pengar? Andra viktiga frågor att ställa sig i planeringsfasen är: För vem förändrar vi? (ledningen, medarbetarna, kunderna) Förändringar som förbättrar för våra patienter, kunder och invånare har stor prioritet och ger extra mycket kraft. Är detta en förändring av första eller andra ordningen? Det avgör vilken insats du behöver förbereda. 2) Syfte och mål Nästa steg är att se vad förändringen ska åstadkomma. Vad vill du uppnå, vad ska ett nytt arbetssätt eller rutin ge för effekt? Att tillsammans ta fram en motiverande målbild ger engagemang i förändringsarbetet. Nedan finns några reflektionsfrågor att gå igenom och tala kring för att få en samsyn i vad förändringen ska åstadkomma och för vem/vilka, (se också reflektionsfrågorna i bilaga 1). 1. PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING 11

12 Vad vill vi uppnå på kort och lång sikt? Vad är verksamhetsnyttan? Stödjer denna förändring våra långsiktiga mål och vår vision? Hur ser det ut i dag? Vilka gemensamma värderingar vill vi arbeta efter? Hur kommer våra nya roller och det nya ansvaret se ut? Utifrån det mål vi har med förändringen - hur kan vi mäta resultatet? Vilka nya beteendemål har vi? Vad ska vi göra nytt och vad ska vi sluta göra? Kravet på alla förändringsprojekt är att de också leder till en förbättring för dem som använder våra tjänster. En förbättring kan upplevas på olika sätt av olika grupper, men som helhet bör de uppfattas som en innovation som leder till förbättring i verksamheten. Förändring innebär dock att någon alltid kommer att förlora något. Därför är det också viktigt att vända på frågeställningen: Vem/vilka kommer att förlora på förändringen och vad kommer de att förlora? 3) Process Att planera de olika stegen i förändringsprocessen är viktigt för att du ska kunna se att ni går framåt och inte har missat någon del. Det är också viktigt att kunna visa hur ni tänker genomföra det nya för medarbetare, kunder, patienter och samarbetspartners samt för ledningen. Frågor i planeringen av processen: Hur genomför vi denna förändring? Tidplan, ansvar, kommunikation, delaktighet med mera. Vem beslutar om förändringen? Vem ansvarar för och vem leder arbetet? Alla berörda ska veta vem som fattar beslut om vad, samt när besluten fattas. Chefer och medarbetare måste ha en reell uppfattning om vad som är förhandlingsbart och inte. Beslut om förändring tas endast av dem som befinner sig i formellt ledande ställning. Hur kan vi skapa tydlighet i ansvar och befogenheter och hur säkerställer vi att beslut följs? PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING

13 Säkerhet? Glöm inte bort att beakta säkerhet och trygghet i förändringen. Det kan till exempel gälla patientsäkerhet, eller säkerhet och risker för andra. En metod är att göra en riskanalys innan ni startar förändringsarbetet. Innan du drar igång förändringsarbetet kan det vara bra att ställa sig en sista fråga: Är denna förändring värd den tid, de resurser och det engagemang som krävs? 4) Delaktighet Det fjärde steget att förbereda är hur förändringen ska genomföras så alla berörda och inblandade får möjlighet att vara delaktiga och påverka. Delaktighet innebär att organisationens medarbetare tillsammans arbetar för att genomföra förändringen. Att involvera patienter, invånare, kunder och andra är också viktigt för att nå ett gott resultat. Nedan har du några reflektionsfrågor att diskutera innan ni startar. Vilka är berörda av förändringen? Hur kan delaktighet skapas med de berörda? Vilka forum finns? Är patienter, invånare, kunder eller andra berörda inbjudna att vara delaktiga? Alla berörda ska ha möjlighet att ge synpunkter på förslaget och ledningen ska lyssna och överväga synpunkterna och återkoppla argumenten för förändringen till de berörda. Delaktighet skapar självförtroende och är viktigt för lärande vid förändring. Delaktigheten kan stärkas genom att positiva förändringar uppmärksammas. Att alla får komma till tals är också viktigt för att få medarbetarna att medverka i förändringsarbetet. Kommunikation i planerings- och införsäljningsfasen Om en förändring ska lyckas eller inte, hänger i mångt och mycket på hur du lyckas med din kommunikation. I planerings- och införsäljningsfasen är kommunikation därför en av de viktigaste frågorna. De som berörs av 1. PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING 13

14 förändringen måste förstå varför den behöver göras och hur den ska ske. För att skapa en känsla av angelägenhet måste du visa på nuvarande problem och utmaningar i verksamheten och skapa en förståelse av att en förändring måste till. I din roll som förändringsledare är det viktigt att du säljer in förändringen till de som berörs av den. Denna införsäljning behöver göras tidigt i processen så att du minimerar motstånd och istället skapar motivation och får den draghjälp du behöver. Det är viktigt att du som förändringsledare tillsammans med dina medledare i god tid före förändringen delar problemet med andra berörda och kommunicerar behovet som ligger till grund för att en förändring måste genomföras. Så frön tidigt i processen, gärna långt innan ni tänker genomföra förändringen. Det vi ofta tänker på i samband med förändringskommunikation är muntlig och skriftlig information. Men ofta behövs en kombination av olika insatser, exempelvis tillfällen för dialog med möjlighet att ställa frågor, utbildning med praktisk träning och återkoppling, att fortlöpande erbjuda stöd och vägledning av god kvalitet, att avsätta tid och resurser och att involvera medarbetarna eller patienter/invånare i ett tidigt skede i processen. Kommunikationsplan Genom att förbereda en kommunikationsplan för information och kommunikation kan du identifiera forum för dialog och möjlighet för berörda medarbetare och andra intressenter att ställa frågor. Med en god dialog kan du minska motstånd och oro. En kommunikationsplan kan ha sin utgångspunkt i de olika faserna i förändringsprocessen. Mer information om kommunikation i de olika förändringsfaserna hittar du på regionens intranät i verktyget Förändringskommunikation från Nordisk Kommunikation. Om ditt förändringsarbete drivs som ett projekt finns det en särskild mall för kommunikationsplan i Region Östergötlands projektmodell. Den hittar du på regionens intranät PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING

15 Checklista för kommunikation i införsäljningsfasen: Skapa medvetenhet om problem och möjligheter Vad ska du kalla förändringen? Varför genomförs förändringen? Vad är målet? Vad innebär förändringen? Vilka är de första stegen? Vad innebär det för mig/oss? Vilka frågor finns det? Skapa utrymme för dialog Verktyg vid planering och införsäljning Riskanalys I medarbetargruppen eller någon annan grupp som berörs av förändringsarbetet kan ni, exempelvis i samband med en arbetsplatsträff eller annat möte, diskutera vilka för- och nackdelar ni ser med förändringen. Det är ett enkelt sätt att få fram en riskanalys och belysa förändringen utifrån aspekter som ni kanske inte sett tidigare. Använd till exempel frågorna: Fördelar? Hur realiserar vi dem? Nackdelar? Hur förhindrar vi dem? Hinder? Hur övervinner vi dem (se även reflektionsfrågorna i bilaga 1) Swot-analys är ett verktyg för att identifiera organisationens, enhetens eller gruppens nuvarande styrkor och svagheter samt framtida möjligheter och hot. Styrkor Vilka styrkor har vi idag? Svagheter Vilka svagheter har vi idag? Möjligheter Vilka framtida möjligheter ser vi? Hot Vilka framtida hot ser vi? 1. PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING 15

16 Workshop med representanter från medarbetare, kunder, patienter, invånare eller andra. Workshopen syftar till att arbeta fram förslag och idéer till genomförandet och lösningar på problem. Det kan handla om organisatoriska lösningar, förslag på nya arbetssätt eller liknande. Förlustanalys ger dig som förändringsledare en överblick över vilka individer eller grupper som kan förlora något i samband med förändringen. Du ser vilka som kommer att förlora vad. Därigenom har du möjlighet att planera för genomförandet genom bland annat olika kommunikationsinsatser eller andra aktiviteter för att hantera oro som kan yttra sig i form av motstånd. (se bilaga 2) Kraftfältsanalys är ett verktyg som du kan använda för att analysera hur starka eller svaga dina med- och motkrafter kan komma att vara. Genom att i förväg försöka förutse vilka med- respektive motkrafter du förväntar dig möta kan du planera för olika insatser. (se bilaga 3) Region Östergötlands kommunikationsverktyg i samband med förändring. I Region Östergötland finns ett verktyg från företaget Nordisk Kommunikation som är inriktat på förändringskommunikation och som är tänkt att vara till hjälp för förändringsledare. I verktyget får du vägledning och konkreta råd om hur du lyckas med förändringen med hjälp av genomtänkt kommunikation. Verktyget består av olika delar och är användbart vid både stora och små förändringar. Du hittar verktyget på Region Östergötlands intranät PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING

17 2. Genomförande För att få ett gott resultat i förändringar och utvecklingsarbeten måste du involvera de personer som är berörda av förändringen. Det kan vara medarbetare i din egen verksamhet eller i någon annan verksamhet, internt i regionen eller utanför. Det kan handla om att involvera patienter, kunder, invånare, brukare, intresseföreningar eller fackliga representanter. Om du som leder förändringen också har fokus på de mjuka mänskliga perspektiven, är chansen att lyckas mycket större. Du behöver vara uppmärksam på att alla inte kan gå direkt från det gamla till det nya. De flesta behöver gå igenom faser av oro och förvirring. Dessa faser kan kännetecknas av ilska, rädsla, låg produktivitet och dålig eller ingen kommunikation. Då krävs ett konkret ledarskap, för att hantera en osäker och skakig tid. Därför är det viktigt att du planerar för hantering av känslor som förvirring och oro. Du behöver ge tid till de som berörs av förändringen att ta ett steg tillbaka och reflektera, för att kunna ta nya steg framåt. Ger du inte tid för detta kommer det nya helt enkelt inte att fungera. Detta gäller även din roll som ledare, den måste också ändras. Beteenden i samband med förändring Vi människor hanterar dagligen olika typer av förändringar, det är en naturlig del i våra liv. Men när det kommer till förändringar vi inte själva kan påverka och styra, brukar vi ofta reagera negativt, ifrågasättande eller med motstånd. Den största orsaken till motstånd grundar sig i att man inte förstår behovet av eller ser nyttan med förändringen. Det kan vara svårt att ändra sitt beteende om man inte förstår varför man ska göra det. En annan viktig orsak till förändringsmotstånd är rädslan att förlora trygghet, ansvar, makt, eller status i organisationen. 2. GENOMFÖRANDE 17

18 Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så vådligt att leda, ingenting så osäkert i framgång som att söka införa en ny tingens ordning. Den som försöker får nämligen som motståndare alla dem, som lyckats väl i de gamla spåren och endast ljumma försvarare i dem som kan tänkas fungera i det nya. Niccolo Machiavelli, Fursten Att gå igenom en förändringsprocess De känslor som uppstår under en förändringsprocess är mänskliga och mer eller mindre starka beroende på hur mycket förändringen påverkar. Innan vi vet att vi kommer att påverkas av en förändring känns allt bra. När förändringen börjar känns det lite otryggt och viljan att återgå till det gamla invanda är stark. Oro och irritation ligger nära till hands. När förändringsarbetet går vidare växer känslan av osäkerhet och känslor som rädsla, ilska och nedstämdhet finns där. Då behöver man tid att omorientera sig för att hitta den nya vägen framåt och släppa det gamla. Först när vi accepterar och förstår förändringens syfte och hittar vår egen roll i den, kan vi gå vidare och bli mer skapande och kreativa. Vi får energi, engagemang och kan bidra till det nya. I din roll som förändringsledare kommer du själv att uppleva dessa känslor under förändringsarbetet. Samtidigt som du ska leda förändringen ska du hantera både dina egna känslor och känslorna hos dina medarbetare. När känslor av oro och förvirring kommer, är det viktigt att du bemöter dem med respekt. Du behöver visa att du förstår och stöttar. Det är viktigt att upprepa förändringens syfte och mål varför ni gör detta och vad ni vill uppnå. Bjud gärna in till reflekterande och klargörande samtal kring nuläget och vägen framåt. När det är oroligt i verksamheten, tala helst enskilt med dina medarbetare eller i mindre grupper, undvik storgruppsmöten. När förändringsarbetet går mot sitt slut uppstår ofta en fas som präglas av inspiration och energi. Ta vara på den nya energin som finns, involvera och skapa delaktighet GENOMFÖRANDE

19 Motivation Motorn i en förändringsprocess är motivationen och insikten om att en förändring är nödvändig. Motivationen kan ligga i olika behov, önskemål eller förväntningar som får människor att göra vissa saker för att nå ett visst mål. Utan motivation fungerar inte motorn och förändringen uteblir. Motivation och mål är nära sammankopplade med varandra. För att skapa motivation till en förändring behöver man skapa förståelse för varför en förändring behövs, vilka mål man vill uppnå genom förändringen och hur den påverkar individer och arbetssätt. KASAM - Känsla av sammanhang - är ett begrepp som är myntat av Aaron Antonovsky. Det beskriver hur en förändring, för att den ska få genomslag i organisationen, måste vara begriplig, hanterbar och kännas meningsfull. Brister i kommunikation och information kan sänka motivationen hos medarbetarna och skapa känslor som rädsla, ångest, misstänksamhet och ovisshet. Att medarbetarna får vara delaktiga och att förändringen känns relevant och meningsfull ökar motivationen. Om man inte blir respekterad och lyssnad på är det självklart lätt att tappa motivationen att vilja engagera sig i förändringen. Din egen attityd som chef och förändringsledare har stor betydelse. Om du är positiv och entusiastisk inför förändringen kan det smitta av sig på medarbetarna och skapa en positiv anda. Dessutom är det viktigt att de som berörs får möjlighet att ifrågasätta och reflektera över förändringen för att de ska vilja genomföra den. Förändring tar tid och de berörda och inblandade behöver minst lika mycket tid som förändringsledaren för att ta till sig och acceptera förändringen. Motivationsklyftan Ett vanligt förekommande problem vid förändringar är motivationsklyftan. En chef eller förändringsledare har förberett sig på förändringsarbetet under lång tid och ökat sin egen kunskap om bakgrunden till förändringen. Chefen/ledaren har då lagt sin egen tveksamhet och sitt förändringsmotstånd bakom sig, eftersom hen har förståelse för förändringens anledning. När väl medarbetarna får besked om förändringen, har de inte alltid förstått att något var fel med det gamla. 2. GENOMFÖRANDE 19

20 En risk är att ledaren omedvetet utgår från att medarbetarna har kommit lika långt i sin kunskap om förändringen. Då är det lätt att uppleva medarbetarnas ifrågasättanden och låga motivation, som ett uttryck för motstånd, dålig attityd eller i värsta fall ett personligt angrepp. Motivationsklyftan visar att medarbetarna kommer att behöva minst lika lång tid som ledaren själv för att förbereda sig för förändringen. 3 Motivation Förståelse Kunskap Motivationsklyftan Chef Medarbetare Tid Eftersom det är människor som genomför förändring och upplevelsen av trygghet är avgörande för framgång, kan det vara viktigt att arbeta med olika former av stöd för både individen och gruppen. Att lägga tid på grupp- och teamutveckling kan vara en framgångsfaktor. Teamet behöver vara välfungerande för att lyckas i det nya arbetet. Samtal om värderingar och spelregler är också viktigt i förändringsarbete. Vad innebär förändringen, hur ska vi förhålla oss, påverkar den våra relationer och vårt samarbete? Det är exempel på frågor som är viktiga att tala om på arbetsplatsen. Det finns tre viktiga frågor för alla grupper och team att tala om för att nå framgång i sitt arbete: 4 1. Vilka är vi som ska arbeta tillsammans? 2. Vad ska vi göra/åstadkomma? Vad är målet med vårt arbete? 3. Hur ska vi göra det? 3 Bo Ahrenfelt (1995) Motivationsklyftan. 4 Susan Wheelan, Att skapa effektiva team GENOMFÖRANDE

21 Rädsla och motstånd Rädsla för det okända eller för att förlora arbetet, sin sociala roll, sin position eller olika förmåner ligger ofta till grund för starka reaktioner mot förändringar. Det kan också handla om rädslan att förlora tryggheten i en invand och inarbetad arbetsmiljö och organisation. Förändringar av andra graden och förändringar som påverkar den egna yrkesgruppen brukar ofta mötas av starkt motstånd. Den som inte har förtroende för ledningen eller som har dåliga tidigare erfarenheter inom organisationen är inte heller lika benägen att gå in i förändringsarbetet. 1. Brist på fakta - Jag förstår inte! 2. Känslomässig reaktion - Jag tycker inte om förändringen i sig! 3. Bristande tillit - Jag tycker inte om dig! Rick Maurer beskriver tre motståndsnivåer: Tre nivåer av motstånd, Rick Maurer 5 Nivå 1: Jag förstår inte! Detta motstånd kan uppstå ur avsaknaden av relevant information. I din roll som förändringsledare behöver du tänka på att skapa förståelse för varför förändringen är nödvändig, vad ska det leda till och hur berörda påverkas. Nivå 2: Jag tycker inte om det! Detta motstånd är en känslomässig reaktion på förändringen och ofta även kopplad till kroppsliga stressreaktioner. Jag förstår varför förändringen behöver göras men jag tycker inte om det. Förändringen upplevs som ett hot. Som förändringsledare är det viktigt att du erkänner oron och visar förståelse och engagemang. Våga tala om upplevelsen och det som känns frustrerande, sårande eller stressande. Låt reaktionerna ta tid och plats, kräv inte en snabb omorientering. 5 Författare, föreläsare och förändringsledare från USA 2. GENOMFÖRANDE 21

22 Nivå 3: Jag tycker inte om dig! Detta motstånd riktar sig mot dig som är förändringsledare. Denna typ av motstånd kan uppstå ur en upplevelse av att förändringen inte är trovärdig, att du inte är respekterad eller att ni har olika värderingar. Du kan öka tilliten genom att erkänna fel som har begåtts, reparera dåliga beslut, reda upp missförstånd och våga ta emot ilskan. Som förändringsledare behöver du välkomna det motstånd som kommer. Talesättet bakom varje klagomål finns ett önskemål stämmer när det kommer till motstånd vid förändringsarbete. Motståndet kan vara en klocka för att stanna upp, lyssna och se över det förändringsarbete som pågår. Är alla med på tåget, har vi missat något? Motståndet som vi upplever kan hjälpa oss att navigera rätt. Så var öppen, lyssna till de synpunkter och ifrågasättanden som kommer. Ta tillvara eventuell kritik och ifrågasättanden som kommer och använd dem till att utveckla förändringen. Kommunikation i genomförandefasen För att hålla förändringsarbetet vid liv behöver du kommunicera målbilden och nuläget i förändringsarbetet ofta. Under hela förändringsarbetet behöver du informera om orsaken till och syftet med förändringen. 1. Varför gör vi denna förändring? 2. Vad vill vi uppnå? Hur ser vår vision och våra mål ut? 3. Hur påverkas vi? Vad innebär det för oss, våra kunder, vårt arbetssätt med mera? I din kommunikation i genomförandefasen kan du tänka på detta: Även när du inte vet vad som kommer att hända, berätta hur och när något kommer att hända och vad som har beslutats. Har inget hänt, berätta även det. Det minskar risken för ryktesspridning och spekulationer. Om du informerar för sent, förklara varför! Berätta om de förbättringar och åtgärder som vidtas när det gäller kommunikationen. Berätta vad du skulle vilja informera om. Säg att du har förståelse för den svåra situationen som råder. Säg att du hoppas att alla fortfarande är med på tåget. Skapa forum för dialog, frågor och ärliga samtal. Prata och förankra. Låt människor ifrågasätta men också gå vidare GENOMFÖRANDE

23 Undvik att säga: Lita på oss nu, Var lojala i alla fall Sluta klaga hela tiden Verktyg vid genomförande Statusenkät är ett verktyg du kan använda för att ta tempen i organisationen. Statusenkäten har sitt ursprung i John Kotters förändringsledningshjul. Statusenkäten finns i bilaga 4. Region Östergötlands kommunikationsverktyg i verktyget för förändringskommunikation finns ett särskilt avsnitt om hur du ska arbeta med kommunikation under genomförandefasen. Du hittar verktyget under rubriken Kommunikationsverktyg på Kommunikationsenhetens sidor på Lisa. APT använd gärna arbetsplatsträffar för att informera om syfte och mål med förändringen och skapa tillfälle för medarbetarna att ställa frågor. Workshop bjud in till workshop för att tillsammans arbeta med fördelar och problem/risker med förändringen. En annan fråga att hantera i en workshop är att tillsammans tala om framtida möjligheter i en gemensam målbild. Vad ska vi åstadkomma i vår nya enhet med vårt nya arbetssätt? Hur ser vår målbild ut? Panelsamtal tillfälle till samtal med ledningen/uppdragsgivaren vid ett strukturerat panelsamtal med en utomstående samtalsledare. Transition Monitoring Team - TMT. 6 För att få en bild av hur förändringen tas emot och hanteras kan det vara viktigt att se över bottom-up kommunikationen på samma sätt som du planerar top-bottom kommunikationen. Utse någon eller några personer som kan återkoppla till dig som ledare hur förändringen fungerar i verkligheten. De kan ha lite extra koll på förändringsarbetet och utvecklingen genom de olika stegen i förändringsprocessen. Detta är viktigt för att minska de hinder och motstånd som kan komma och för att ta reda på om det finns något gap mellan medarbetare, patienter/invånare och ledning. 6 William Bridges, Managing transition- Making the most of change 2. GENOMFÖRANDE 23

24 Det är det mänskliga mötet som är nyckeln till framgångsrika förändringar Anteckningar GENOMFÖRANDE

25 3. Avslut och uppföljning Att införa något nytt en rutin, ett arbetssätt, ett IT-system eller en ny organisation är ingen isolerad aktivitet. Redan innan allting startar är det viktigt att du som förändringsledare och övriga berörda har en bild av hur det nya arbetet eller nya rutinen ska fungera i den nya vardagen. När förändringen är genomförd och ni inte längre ser det som en ny aktivitet, är det viktigt att stanna upp och se tillbaka på det arbete som har genomförts och de framsteg som har gjorts. Det är också viktigt att era delmål och steg på vägen uppmärksammas ordentligt för att skapa motivation att fortsätta. Glöm inte tacka alla inblandade och berörda. Visa på resultat och lyft fram resan ni har gjort. Utvärdera vad som varit bra och mindre bra och lär av det inför nya förändringar. Verktyg vid avslut och uppföljning After Action Review 7 är ett enkelt utvärderingsinstrument för att utvärdera ett projekt, en aktivitet eller ett möte med fyra frågor: 1. Vad var det vi skulle åstadkomma? 2. Vad hände egentligen? 3. Varför hände det? 4. Vad kan vi göra annorlunda nästa gång? Ägna 25 procent av tiden till fråga 1 och 2, 25 procent av tiden till fråga 3 och 50 procent av tiden till fråga 4. Region Östergötlands kommunikationsverktyg i verktyget för förändringskommunikation finns ett särskilt avsnitt om hur du ska arbeta med kommunikation under avslutningsfasen. 7 Anders Risling 3. AVSLUT OCH UPPFÖLJNING 25

26 Den största svårigheten är inte att få folk att acceptera nya idéer och arbetssätt, utan att överge de gamla. John M Keynes, doktor i ekonomi, Harvard. Anteckningar AVSLUT OCH UPPFÖLJNING

27 Du själv som förändringsledare Att leda förändringar är kanske det svåraste i ledaruppdraget. Som förändringsledare måste du hela tiden vara lyhörd och situationsanpassa ditt ledarskap beroende på var i förändringsprocessen ni är och var era medarbetare och andra intressenter befinner sig. Förvänta dig motstånd och var förberedd på att hantera motstånd och rädslor. Det kan komma mycket positiva synpunkter som du kanske inte tagit med i beräkning. Planera också för din egen tid som förändringsledare. Hur kan du vara synlig och närvarande? Vårt förhållningssätt till förändring beror till stor del på vår syn på människor. Det går inte att ha en positiv förändringssyn utan en positiv människosyn. Din attityd och din förväntan på inblandade chefer och medarbetare är därför avgörande för resultatet. Förbered dig på hur du ska förklara, uppmuntra, belöna eller på annat sätt uppmärksamma det nya arbetssättet och det nya önskade beteendet. Hur kan var och en bidra till det nya? Som förändringsledare behöver du Tro Din egen tro på förändringen är avgörande för resultatet. Tror du inte själv fullt ut på förändringen kommer det att påverka alla inblandade och resultatet blir inte det du vill. Stöd Det är också av största vikt att du har ett gott stöd från din chef och övriga ledningen. Har du inte stöd där så kommer du få det svårt att genomföra de förändringar du planerar. Precis som du själv måste stå bakom förändringen helt och hållet, måste ledningen visa samma engagemang. Om medarbetarna upplever att du agerar ensam och utan sammanhang får du svårare att lyckas. Annat stöd i din roll som förändringsledare kan du hitta hos staben, någon medledare i din verksamhet, eller från externt håll genom exempelvis en mentor. DU SJÄLV SOM FÖRÄNDRINGSLEDARE 27

28 Inre styrka Det är svårt att leda förändring så försök hitta ett inre lugn hos dig själv. Planera förändringen väl och var trygg och säker i förändringsprocessen, men glöm inte att ta stöd och hjälp utifrån. Som förändringsledare ska du driva förändringsarbetet i sig, men också hantera den oro, stress och det motstånd som kan komma genom att lyssna och skapa dialog. Du behöver ta tillvara de synpunkter som kommer och du kommer att behöva vara både trygg och tuff. Följ upp planen och justera om så behövs. Ställ dig följande frågor innan du inleder din förändring: Har du ett tydligt uppdrag med tydligt mandat och rätt resurser? Hur får du tid till egen reflektion? Har du stöd i din roll som förändringsledare? Av vem? Var hämtar du energi och möjlighet till vila? Har du ledningens stöd och engagemang? Har du medledare i din verksamhet som du kan få draghjälp av? Vad saknar du för stöd idag? Anteckningar 28 DU SJÄLV SOM FÖRÄNDRINGSLEDARE

29 Sammanfattning Att leda förändringsarbete är roligt, men i vissa delar också utmanande och svårt. Vi hoppas att den här handboken har gett dig vägledning, verktyg och metoder i ditt förändringsarbete. Nedan kommer en sammanfattning av det vi tagit upp i handboken utifrån de tre stegen; Planering och införsäljning, Genomförande och Avslutning och uppföljning. Lycka till med ditt förändringsarbete, ha roligt under tiden och glöm inte att själv ta stöd. PLANERING OCH INFÖRSÄLJNING Planering och införsäljning: AVSLUT OCH UPPFÖLJNING GENOMFÖRANDE Varför ska du förändra? Bakgrunden och problem. Share the problem. Varför måste vi göra detta? Skapa en gemensam målbild. Vad vill du uppnå? Vilka effekter vill du uppnå? Se över de resurser du har till förfogande. Tid, pengar, medarbetare, stöd etc. Utse ambassadörer, identifiera medledare. Identifiera hinder och motstånd, gör en förlustanalys och kraftfältsanalys. Ta fram en kommunikationsplan för olika målgrupper och argument för varför förändringen ska genomföras (problem, bakgrund, syfte och mål). Planera för dialogmöten Skapa motivation. Involvera och skapa delaktighet genom att tala om det nya ni vill uppnå. Hur arbetar ni då? Vad nytt kommer ni göra, vad kommer ni sluta göra? Påverkas era värderingar och beteenden? Skapa arbetsgrupper och utse roller, ansvar och ta fram spelregler. SAMMANFATTNING 29

30 Genomförande: Kommunicera mycket. Genomför dialogmöten, informera om varför och hur. Välkomna tvivel och farhågor. Informera alla övriga intressenter. Hantera motstånd på individnivå, stötta. Använd ett coachande förhållningssätt. Är alla involverade? Följ upp förändringsarbetet under tiden, genom exempelvis en statusenkät. Var närvarande, hantera oro, tvivel och motstånd. Avslut och uppföljning: Följ upp arbetet mot vision och mål. Utvärdera, informera och ge möjlighet till dialog. Säkerställ förvaltningen av det nya. Rutinen, arbetssättet, organisationen och liknande. Lansera resultatet och inled det nya. Anpassa implementeringen efter utfallet. Fira det resultat ni har nått och det arbete alla har bidragit till. Mät förståelse och grad av delaktighet i själva förändringsprocessen. Har ni skapat lärande och spridning av det nya i organisationen? Källor/referenser - Aaron Antonovsky KASAM - Anders Risling After action Review - Bo Ahrenfelt Förändring som tillstånd (2001) - Claes Janssen Förändringens fyra rum - John P Kotter Mäta förändring - Kurt Lewin Kraftfältsanalys - Nordisk kommunikation Kommunikationsverktyg på Lisa - Rick Maurer Tre motståndsnivåer mot förändring - William Bridges Managing transition 30 SAMMANFATTNING

31 Bilaga 1: Reflektionsfrågor Här kommer några reflektionsfrågor du kan använda inför starten av ett förändringsarbete i din organisation. Reflektionsfrågorna är tänkta som hjälp för dig som är förändringsledare. Inför starten av förändringsarbetet kan du, själv eller tillsammans med ledningsgruppen, styrgruppen eller din projektgrupp, gå igenom dessa frågor. Planering och införsäljning Intressentanalys - Vem är uppdragsgivare/initierar denna förändring? - Vem beslutar om förändringen? - Vem/vilka leder förändringen? - Vilka medverkar i förändringen? - Vilka är nyckelpersoner för att detta ska lyckas? (till exempel chefer/ ledare/medarbetare/facket/kunder och andra intressenter) - Vem/vilka är mottagare av denna förändring? (organisation, patientgrupper, medarbetare) Mål och Vision - Vilken vision stödjer denna förändring? - Varför gör vi denna förändring? Vad är syftet? - Hur ser vår målbild ut som ska stärka vår motivation att nå målet? Nulägesanalys - är vi redo? - Hur ser förtroendet ut för ledningen i denna förändring? - Finns det en insikt om problemet och samsyn i organisationen? - Hur ser kunskapen kring behovet av förändring ut? - Finns det en öppenhet och lyhördhet för problemet? - Finns tydliga mål och visioner? - Finns det en känd värdegrund? - Har vi kompetens att hantera den här förändringen? - Finns stöd att få? - Hur ser tidplanen ut, är den realistisk? - Vilka fördelar finns med denna förändring? För vilka? - Är en riskanalys/swot genomförd? BILAGA 1: REFLEKTIONSFRÅGOR 31

32 Specifika mål - Hur stor skillnad är det mellan nuläget och det framtida önskade läget? - Vad vill vi uppnå på kort och lång sikt? - Vad behöver vi göra för att nå målet? Kund och kvalitet - Hur påverkas patienter, invånare och kunder? Vad tjänar de på denna förändring? - Hur kommer denna förändring märkas för våra patienter, invånare och kunder? - Vad kommer denna förändring ge för fördelar för patienter, invånare kunder eller andra intressenter och verksamheter? - Hur påverkas vår leverans, kvalitet och effektivitet? Arbetssätt - Hur påverkas vårt arbetssätt i det dagliga arbetet? (rutiner, metoder, arbetssätt, samarbeten, kommunikation, relationer m.m.) - Vilka beteendeförändringar vill vi uppnå? - Vad kommer vi göra nytt? Vad kommer vi inte göra längre? Fördelar, hinder och lösningar Vilka fördelar ser vi med denna förändring? 32 BILAGA 1: REFLEKTIONSFRÅGOR

33 Vilka nackdelar finns med denna förändring? För vem? Vilka hinder och lösningar finns för att den här förändringen ska lyckas? Möjliga hinder Tänkbara lösningar Motivation - Vilka personer/grupper i organisationen är främst berörda av förändringen? - Vilka andra personer/grupper berörs? - Vilka patienter/invånare berörs? - Finns det andra intressenter som berörs? - Vad tjänar/vinner dessa personer/grupper på förändringen? - Vilka ambassadörer/ medledare finns i eller utanför organisationen? - Hur kan du motivera och ta tillvara engagemanget hos ambassadörerna? - Har du en plan för hur du hanterar reaktionerna i förändringskurvan? BILAGA 1: REFLEKTIONSFRÅGOR 33

34 Motstånd - Vem/vilka förlorar på denna förändring? - Vad förlorar de i samband med förändringen? (makt, inflytande, status, position, relationer, tillhörighet, kompetens) - Vilka motkrafter finns i eller utanför organisationen? - Hur tror du motståndet kan komma att yttra sig? - Vilket stöd behöver du som förändringsledare? Av vem/vilka? - Har du en plan för hur du hanterar oro och motstånd? KASAM Känsla av sammanhang (Aaron Antonovsky) - Är förändringen begriplig för alla berörda? Hur kan den bli begriplig? - Är förändringen hanterbar? Finns de resurser eller stöd som behövs? Vad fattas? - Är förändringen meningsfull för de inblandade? Kommunikation och dialog Utgå gärna från Nordisk kommunikations verktyg för förändringskommunikation. Du hittar verktyget på regionens intranät. - Vilka behöver veta om att denna förändring ska genomföras? - Vilka grupper/individer behöver du kommunicera och skapa dialog med? - Vilka andra personer/grupper/organisationer behöver informeras eller borde medverka? - Finns en kommunikationsplan? - Vilka olika forum och kanaler har du för kommunikation och dialog? (APT, nätverk, projekt, ledningsgrupp, samverkan, systemiska samtal, workshop, reflektionssamtal, frågetillfällen, panelmöte med ledningen och liknande) - Vilka når du där? - Hur säkerställer du att kommunikationen går från dig till de berörda och från de berörda till dig, under förändringsarbetet? (Top-Down och Bottom-Up) 34 BILAGA 1: REFLEKTIONSFRÅGOR

35 Delaktighet - Vilka individer/grupper behöver vara delaktiga i förändringen? (kunder, medarbetare, fack med flera) - På vilket sätt kan du skapa delaktighet? För vilka? - Vad hindrar möjligheten till delaktighet? Hur kan du lösa det? - Vilka arbetsgrupper/delprojekt behövs för att förändringen ska bli lyckad? - Vilka nyckelpersoner/förändringsambassadörer behöver du ha med? - Hur når du dem? Hur motiverar du dem? Hur involverar du dem? Tidplan - När ska förändringen vara genomförd? - När ska det nya vara en självklarhet, det vill säga helt implementerat? - Är tidplanen realistisk? Vad kan hindra att ni når målet i tid? Möjliga hinder Tänkbara lösningar Hur gör vi det? Vilka steg tar vi? Specifika handlingssteg eller delmål för att nå detta mål Måldatum Ändrat datum (ev.) Uppnått datum BILAGA 1: REFLEKTIONSFRÅGOR 35

36 Är målet med förändringen värt den tid, ansträngning och pengar det kräver? JA NEJ JA, men senare Genomförande Utgå gärna från Kotters förändringsmodell (bilaga 4) och ta tempen i organisationen. - Hur går det? - Hur känns det? - Vem/vilka behöver mer stöd? - Var finns det fortfarande tveksamheter eller motstånd? - Var kan du som förändringsledare behöva gå in med mer stöd, dialog? Avslut och uppföljning Skapa tillfälle att reflektera tillsammans kring förändringsprocessen. - Vad var det vi skulle åstadkomma? - Vad hände egentligen? - Varför hände det? - Vad kan vi göra annorlunda nästa gång? 8 8 A Risling, After Action Review. 36 BILAGA 1: REFLEKTIONSFRÅGOR

37 Bilaga 2: Förlustanalys En förlustanalys ger dig en överblick över vilka individer eller grupper som kan förlora något i samband med förändringen. Du ser vilka som kommer att förlora vad och kan planera för genomförandet genom kommunikationsinsatser eller andra aktiviteter. Vem/Vilka? När du gör en förslustanalys börjar du med att gå igenom vilka medarbetare, chefer, kollegor, grupper, kunder, patienter eller andra intressenter som påverkas av förändringen. Vad? Vad kommer dessa personer eller grupper att förlora i samband med förändringen? Är det makt, inflytande, ansvar, uppdrag, roll, kompetens, revir eller något annat som är viktigt? VEM riskerar att förlora VAD? VEM? Grupper Individer Externa Du själv VAD? Tillhörighet Identitet Relationer Trygghet Inflytande Kompetens Makt Status Karriärutveckling Rutiner/strukturer Ansvar Områden/domän Meningsfullt arbete Möjlighet att påverka sin framtid Du kan arbeta vidare med förlustanalysen genom att göra en kraftfältsanalys. BILAGA 2: FÖRLUSTANALYS 37

38 Anteckningar 38 BILAGA 2: FÖRLUSTANALYS

39 Bilaga 3 - Kraftfältsanalys Enligt Kurt Lewin hålls en organisation i balans genom samspelet mellan två motsatta styrkegrupperingar; de som vill främja förändringar - de drivande krafterna och de som försöker behålla status quo - de hindrande krafterna. Om krafterna är lika starka kommer ingen förändring att ske. Krafterna som jobbar mot varandra kan vara personer, synsätt, värderingar, levnadsvanor, traditioner och attityder. Idén med en kraftfältsanalys är att tydliggöra vilka krafter som verkar i vilken riktning vid en given frågeställning. Målet är att minska de hindrande krafterna och hitta strategier för att göra det. Det är effektivare att minska de hindrande krafterna än att öka de drivande. ÖNSKAT LÄGE En kraftfältsanalys görs alltid i relation till ett mål. Det är inte en lista över för- och nackdelar och det handlar inte om vilka faktorer som är positiva eller negativa i största allmänhet. Det handlar om vad som hindrar er från att nå målen. Hindren kanske fyller en funktion i nuläget, men hindrar utvecklingen framåt. Lägg därför ingen negativ värdering i hindren. När kan du använda en kraftfältsanalys? Ett utmärkt tillfälle är när du är vilse och inte riktigt vet hur du ska ta dig vidare i en fråga eller när du har gjort en förlustanalys och vill hantera den vidare. Kraftfältet innebär att du blir tvungen att tänka efter och identifiera vad målet egentligen är, för att sedan kunna navigera genom nulägets hinder och drivkrafter. BILAGA 3: KRAFTFÄLTSANALYS 39

40 Kraftfältsanalysens 4 steg: 1. Formulera målet tydligt och specifikt. 2. Identifiera både medkrafter/drivkrafter och motkrafter/hinder. 3. Fastna inte bara i yttre hinder som tidsbrist och pengar, utan granska även inre hinder, till exempel attityder, rädsla och oklara förväntningar. 4. Prioritera motkrafterna/hindren utifrån vad som är lättast att börja med och vad som är viktigast. Medkrafter NULÄGE Motkrafter MÅL 40 BILAGA 3: KRAFTFÄLTSANALYS

41 Bilaga 4 - Statusenkät Statusenkät vid förändring En statusenkät hjälper dig att ta tempen på ditt förändringsarbete. Här är exempel på frågor du kan använda i en statusenkät. Besvara frågorna med 1-5 (1 = Inte hanterat, 5= fullständigt uppfyllt) - Känner du till varför vi genomför en förändring? - Känner du till syfte och mål med denna förändring? - Märker du av förändringen? - Vet du vem som leder den här förändringen? - Är den information du fått tydlig? - Är kommunikationen tillfredsställande? - Har du möjlighet att påverka och vara delaktig i förändringen? - Känner du dig bekväm med förändringsprocessen? - Har du hört, sett eller märkt av några resultat av förändringen? Syfte och mål med förändringen är tydligt Visionen är klar Aktuell status 1-5 Åtgärder Strategin är tydlig Kommunikationen är effektiv Delaktighet Resultat BILAGA 4: STATUSENKÄT 41

42 Anteckningar 42 BILAGA 4: STATUSENKÄT

43 43

44 Region Östergötland, kommunikationsenheten 2017