Södertälje Sjukhus Din nära specialistvård

Transkript

1 S ö d e r t ä l j e S j u k h u s a r b e t a r m e d Södertälje Sjukhus Din nära specialistvård

2 Att utveckla och att utvecklas, for Life Södertälje Sjukhus blev aktiebolag i april 2009, då började också den planering för utveckling och förändring som nu pågår. På sjukhuset förberedde vi oss först på ledningsnivå genom att inhämta kunskap och inspiration om begreppet lean som förhållningssätt och verktyg i utveckling av verksamhet. Utbildning av chefer på olika nivåer påbörjades. För att skapa kunskap och inspiration hos alla medarbetare har ett antal olika föreläsningar med inbjudna föreläsare genomförts på sjukhuset. Flera grupper gjorde också studiebesök både på andra sjukhus och på privata företag i andra branscher. Vår resa började ta fart då vi förändrade vår organisationsstruktur från kliniker till processorienterade och resursorienterade verksamhetsområden i matrisform. Samtidigt identifierades tio patientflöden som vi riktade inom oss på, fyra av dem har genomförts som pilotprojekt och nu genomförs våg två med tre projekt och ett samverkansprojekt mellan Södertälje kommun och Södertälje Sjukhus. Det är alltid en utmaning i att utveckla och att utvecklas Nya samarbetsformer ska skapas. Ordinarie produktion ska upprätthållas samtidigt som tid ska avsättas till utvecklingsarbetet. Ribban ska höjas och nya mål ska sättas. Vi tror på kraften hos medarbetaren. På sikt kommer varje medarbetare alltid vara en del av ett pågående förbättringsarbete någonstans på sjukhuset. Vi ser lean som ett förhållningssätt och verktyg till att kontinuerligt förbättra vår verksamhet. s principer och värderingsmodeller är nu för oss ett stöd då vi arbetar parallellt med sjukhusets värdegrund, chefs- och medarbetarskap, bemötandefrågor enligt Humanistisk Medicin samt kvalitets- och miljöledning. Mikael Runsiö VD

3 Se helheten för att lösa detaljerna

4 Gör rätt från början, för att ta bort slöseriet processen för akut omhändertagande Gör rätt från början, för att ta bort slöseriet. Syfte Att korta väntetiderna på akuten. Patientsäkerhet Genom att det är en akutläkare som gör den första bedömningen av patienten säkrar vi att vi gör rätt från början. Det kortar onödig väntan för patienten och friställer mer tid för befintlig personal som kan ge patienterna mer tid, behandling och omsorg. Effekter Tiden från att patienten kommer in på akuten till att han/hon får träffa en läkare har förkortats med 59 % under testveckorna, från 80 minuter till 33 minuter. Både total väntan, från att patienten kommer in på sjukhuset tills att han/hon lämnar färdigbehandlad, och väntan till att få träffa en läkare minskade radikalt. Jämnare arbetsbelastning. Toppar och dalar av väntande patienter jämnades ut. Mindre klagomål och missnöje från väntande patienter och anhöriga. Spontan feedback från patienter med beröm om snabbt och gott omhändertagande. Barn med ADHD "Teamarbete ger resultat" - Förr 6-8 veckor, nu 3-5 veckor till klar diagnos. Operation "Med gemensam målbild klarar vi fler" - Utrymme för 50% fler höftoch knäplastiker. AKUT "Gör rätt från början, för att ta bort slöseriet" - Väntan till att träffa doktor har minskats med 59%. (under testperiod) Lätt-operation "Behovsstyrd tid, ger tidsvinst" - Operation på mottagningen, från 8 timmar till 50 minuter. Medarbetarperspektiv Arbetsmiljön upplevdes bättre och lugnare hos våra medarbetare. Genom att göra rätt bedömning från första början av patienten, frigjordes också tid för medarbetarna vilket bidrog till ett lugnare arbetstempo. Att arbeta i team bidrar till större vi-känsla och bättre sammanhållning. Så här gjorde vi I projektet började vi med att beskriva hur resan för patienten ser ut. Vi ritade helt enkelt upp processen tillsammans i projektgruppen, tidsatte alla olika moment och identifierade flaskhalsarna. Därefter prioriterades de viktigaste momenten som projektet skulle fokusera på. Akutteam med tvärkompetenser sattes samman inklusive beslutsfattande läkare, så kallad akutläkare. Hela teamet träffar patienten, för en första bedömning, alla tillsammans. Patienten 6 7

5 Door to doktor behöver i det här läget endast berätta sin berättelse en enda gång. Alla i teamet hör allt tillsammans och akutläkaren som har specialistkompetens kan ta ett första beslut om behandling/åtgärd. Alla i teamet får på detta sätt en gemensam målbild av vilka åtgärder som måste vidtas. Genom att ha en akutläkare på plats på akuten, så har den läkare som går bakjour fått mer friställd tid. En annan överraskande upptäckt var till exempel att två personers arbetstid gick åt till att lämna laboratorieprover på laboratoriet samt att följa svårt sjuka patienter till vårdavdelning. Så här arbetar vi vidare Utifrån resultatet av testveckorna i maj använder vi oss nu av det här arbetssättet i skarpt läge. En akutläkare har anställts och på sikt kommer det att finnas två akutläkare på akuten på Södertälje Sjukhus för att säkerställa att rätt bedömning och beslut för patienten tas i ett så tidigt skede som möjligt Door to doktor Door to doktor Door to doktor Januari Februari Mars April Testvecka Januari Februari Mars April Testvecka Mediantiden för att få träffa läkare har under testveckorna minskats med 59%, jämfört med snittet för de fyra föregående månaderna. (från 80 till 33 minuter) Det finns en uppfattning att detta har lett till färre frågor från väntande patienter, vilket tidigare tagit mycket tid från det egentliga värdeskapandet. För att frigöra mer tid för personal till förmån för patienten kommer rörpost att installeras mellan akuten och laboratoriet och transportörer har engagerats på prov för att följa patienten till vårdavdelningen. Två resurser har därmed fått mer tid för att fokusera på våra patienter. Resultat Tiden från att patienten kommer in på akuten till att han/hon får träffa en läkare har förkortats med 59 % under testveckorna, från 80 minuter till 33 minuter Door to door i minuter Door to door i minuter Door to door i minuter Door to door i minuter Fyra månader Testvecka 1 Testvecka 2 Mediantiden för door to door (totala besökstiden) har också minskat väsentligt under testveckorna Fyra månader Testvecka 1 Testvecka 2 8 9

6 Behovsstyrd tid, ger tidsvinst processen för mottagningsoperation på gynmottagningen Behovsstyrd tid, ger tidsvinst. Syfte Att minska tidsåtgången för lättare gynekologiska operationer, för att kunna ta emot fler patienter. Barn med ADHD "Teamarbete ger resultat" - Förr 6-8 veckor, nu 3-5 veckor till klar diagnos. Operation "Med gemensam målbild klarar vi fler" - Utrymme för 50% fler höftoch knäplastiker. AKUT "Gör rätt från början, för att ta bort slöseriet" - Väntan till att träffa doktor har minskats med 59%. (under testperiod) Lätt-operation "Behovsstyrd tid, ger tidsvinst" - Operation på mottagningen, från 8 timmar till 50 minuter. Patientsäkerhet Patientsäkerheten förbättrades på många punkter efter projektets genomförande. Stor vikt, planering och diskussion lades på hur logistikfrågorna skulle lösas och om lokaler på mottagningen kunde uppfylla hygienreglerna. När projektet hade arbetat fram lösningar på dessa frågor föll pusselbitarna på plats. Större patientsäkerhet uppnås nu genom att; Ingreppet utförs under lokalbedövning. Patienten behöver alltså ej sövas. Dämpad smittorisk då patienten inte rör sig i så många lokaler på sjukhuset. Inga överlämningar enheter emellan där informationsmissar kan ske. Nästan ingen väntan alls innan ingreppet vilket bidrar till mindre oro för patienten. Effekter Friställer tid på centraloperation, som då kan användas till stora ingrepp istället. Tiden då patienten uppehåller sig på sjukhuset har minskat från ca 7-8 timmar till under timmen. Friställer platser på dagvårdsavdelningen eftersom patienten ej behöver läggas in. Vårdplaneringen har blivit effektivare eftersom mottagningen äger hela processen själva. Vid projektets inledning gjordes två operationer per dag. I dag finns det utrymme i systemet att utföra fem operationer per dag. Medarbetarperspektiv En framgångsfaktor för detta projekt var mixen på ingående kompetenser i projektet. 10 Så här gjorde vi Projektuppdraget från ledningen satte målsättningen. Hur arbetet skulle genomföras arbetades fram av projektgruppen. 11

7 Det var viktigt att ha verksamhetschefen med processansvaret med oss i projektet, vid vissa tillfällen behövdes tydliga beslut inför vissa förändringar. Blandningen av olika kompetenser läkare, barnmorskor, undersköterskor skapade en fantastisk energi och laganda. Projektgruppen var öppna för idéer och orädda för att prova olika idéer. Så här arbetar vi vidare Det som projektet kom fram till har också genomförts. Idag är målet att alla lättare gynekologiska operationer ska utföras på plats på mottagningen. Resultat - Från 8 timmar till 50 minuter. 8tim 50min 12 13

8 Teamarbete ger resultat processen för Neuropsykiatrisk Utredning/Behandling av AD/HD Teamarbete ger resultat. Syfte Att korta ner kötiden, förkorta utredningstiden samt att korta väntetid till medicinsk behandling efter avslutad utredning. Patientsäkerhet och patientnytta Många åtgärder har gjorts för att stärka patientsäkerheten och patientnyttan: Kallelsebrev och instruktioner till föräldrar och för-/skola har gjorts tydligare. Uppgifter i utredningarna har förts över från läkare till psykolog. Dubbelförda journalanteckningar undviks. Vissa utredningsbesök läggs i anslutning till varandra. Journalanteckning från utredningarnas teamdiskussioner utformas så att det går att klippa ut text ur dem, till utredningssammanfattningen. Insättning av medicin erbjuds redan vid återlämningen av utredningsresultatet. Barn med ADHD "Teamarbete ger resultat" - Förr 6-8 veckor, nu 3-5 veckor till klar diagnos. AKUT "Gör rätt från början, för att ta bort slöseriet" Effekter Kortare utredningstid, från nybesök till återlämning av utredningens resultat. Utredningarna blir därför mer sammanhållna och väntetider mellan olika utredningsbesök minskar. Man får helt enkelt svar fortare. Vissa av utredningsbesöken har kunnat läggas i anslutning till varandra, vilket innebär längre men färre besök hos NU/BA-teamet, något som för de flesta patienter är bra då man inte behöver resa hit lika många gånger. Väntetiden mellan färdig utredning där diagnos AD/HD ställts och insättning av medicinsk behandling har minskat. Operation "Med gemensam målbild klarar vi fler" - Utrymme för 50% fler höftoch knäplastiker. - Väntan till att träffa doktor har minskats med 59%. (under testperiod) Lätt-operation "Behovsstyrd tid, ger tidsvinst" Arbetsbelastningen för läkarna som arbetar med neuropsykiatriska utredningar för barn och ungdomar har minskat eftersom arbetet mellan läkare och psykolog har omfördelats och samordnats bättre. Eftersom utredningstiden har minskat, är färre utredningar igång samtidigt. Det ökar förmågan hos medarbetarna att fokusera på det enskilda barnet/ungdomen Operation på mottagningen, från 8 timmar till 50 minuter. 15

9 Medarbetarperspektiv Vi har gemensamt en bättre helhetssyn på processen. En större förståelse för varandras arbetsuppgifter finns idag. I vissa perioder var det tungt att hitta tid att lägga på -arbetet och ändå behålla produktionstakten. När väl rutiner och standarder var på plats har dubbelarbetet minskat och stor arbetsglädje infann sig i gruppen. Alla medarbetare har varit delaktiga, vilket skapade engagemang och gott resultat. Så här gjorde vi Vi visualiserade processen. Identifierade slöserier och dubbelarbete. Ritade upp en ny process där slöseriet är borttaget, kvaliteten är i fokus och tidsvinsterna maximerade. Vi skapade tydliga rutiner och standarder, som följs av alla och som gör det omöjligt att göra fel. Så här arbetar vi vidare -arbetet med fokus på värdeskapande aktiviteter och uppföljning av arbetets gång har gjort att avvikelser upptäcks lättare. Vi arbetar numera strukturerat med att förbättra arbetsgången. En ansvarig person utses för respektive förbättringsåtgärd, och idéer och åtgärder följs upp varje vecka av teamet. Resultat Kortare utredningstid, från 6-8 veckor till 3-5 veckor. Minskad läkartid per utredning med 120 minuter. (Det ger 90 timmar/år om uppdraget är 45 utredningar/år)

10 Med gemensam målbild klarar vi fler Operationsprocessen för höft- och knäplastiker Med gemensam målbild klarar vi fler. Syfte Att skapa utrymme för fler planerade höft- och knäoperationer med samma antal resurser. Patientsäkerhet Genom standardiserat arbetssätt ökar vi patientsäkerheten. Barn med ADHD "Teamarbete ger resultat" - Förr 6-8 veckor, nu 3-5 veckor till klar diagnos. Operation "Med gemensam målbild klarar vi fler" - Utrymme för 50% fler höftoch knäplastiker. AKUT "Gör rätt från början, för att ta bort slöseriet" - Väntan till att träffa doktor har minskats med 59%. (under testperiod) Lätt-operation "Behovsstyrd tid, ger tidsvinst" - Operation på mottagningen, från 8 timmar till 50 minuter. Effekter Öka från 2 till 3 operationer inom ordinarie arbetstid. Standardiserat arbetssätt Checklistor för att fånga störningar Ökad entusiasm för förbättringsarbete bland medarbetarna Medarbetarperspektiv Utvecklingsarbetet har skapat större förståelse för varandras arbete samt bättre överblick över helheten. Bredare nätverk medarbetare emellan på sjukhuset har bidragit till bättre kommunikation. Medarbetaren blir synliggjord i större utsträckning när alla får möjlighet att tycka till. Att man både får och kan påverka sin egen arbetssituation har ökat engagemanget i arbetsvardagen. Så här gjorde vi Uppdraget och målsättningen formulerades tydligt. Vi valde att fokusera på en elektiv patientgrupp som var relativt stor, höft- och knäplastikerna. Vi satte en gemensam och tydlig målbild där vi skulle gå från att göra 2 plastiker per dag till 3. Alla personalkategorier på operationssalen var representerade i arbetsgruppen. Vi började med att analysera i detalj vad som skedde på plastiksalen och hur lång tid varje moment tog för att sedan gå vidare och vända och vrida på hur kan vi jobba smartare tillsammans. Ett körschema växte fram för plastiksalen. Olika typer av checklistor arbetades fram för att fånga störningar i processen på plastiksalen.de olika momenten på checklistan beskrevs och tidsattes. Detta visade snabbt vart de olika stoppen i processen fanns. De olika stoppen/störningarna 18 19

11 dokumenterades och så sattes punktinsatser in för att eliminera störningarna. När vi började testa vårt nya arbetssätt samlades operationslaget efteråt och gick igenom dagens störningar för att förbättra till nästa gång. Så här arbetar vi vidare En liten förändring bidrar till många goda effekter på olika håll i verksamheten totalt. Erfarenheten från plastiksalen är hur viktigt det är med gemensamma målbilder. Tidsmätning på olika moment upplevdes initialt som ett stressmoment men kan nu i större utsträckning ses som en trygghet att vi ligger rätt i processen och om inte en vetskap om att man bör be om hjälp. Arbetsättet att standardisera och jobba med checklistor sprids nu vidare till andra ingrepp.vi kommer naturligtvis fortsätta att fånga upp störningar och jobba med ständiga förbättringar som en naturlig del i vardagen. Resultat Alla operationer startar nu på ett bestämt klockslag. Detta bidrar till att all ingående personal vet när operationen börjar och kan då bättre planera sin tid mellan operationerna. Läkarna kan då exempelvis bättre använda sin tid mellan operationerna när de vet när de förväntas vara tillbaka på operationssalen. Utrustningen på operationssalen riggas på nytt standardiserat sätt. En vagn med proteser finns numera på operationssalen och därmed är protserna tillgängliga direkt de behöver användas. - Utrymme för 50% fler höft- och knäplastiker. Bilder på uppdukningen gör att alla kan göra rätt

12 Framtiden Många fantastiska reslutat har uppnåtts och både stora och små förändringar har genomförts inom olika områden hittills på sjukhuset. Nu tar vi nästa steg och går vidare med nästa våg av projekt. Gynekologiska mottagningen och medicinmottagningen är redan igång med sina leanarbeten. Fokus ligger bland annat på patientflödet med fokus på nybesöksremisser och 100% tillgänglighet inom vårdgarantin. Ett tredje projekt har också startats inom höftfrakturprocessen. Lite senare i år kommer ett gemensamt leanprojekt startas tillsammans av Södertälje Sjukhus och Södertälje kommun, gällande utskrivningsklara patienter. Att arbeta gemensamt organisationer emellan, för att förbättra för medborgaren/ patienten, är en ynnest att få vara med att driva och genomföra. Här är lean en möjliggörare i detta arbete, då likvärdigt sätt att jobba med förbättringar blir ett sorts gemensamt språk. Många sidoeffekter har också växt fram efter att vi introducerat lean på sjukhuset. Bland annat så pågår just nu ett programarbete för nya sjukhuslokaler som ska stå klart år Ny överblick och nya tankar om logistik och arbetssätt har gjort att planeringen för de nya lokalerna har tagit en modifierad riktning för att möta framtidens krav effektivitet och kvalitet. 23

13 24 Södertälje Sjukhus AB Rosenborgsgatan Södertälje Telefon vxl: sodertaljesjukhus.se Vi är miljöcertifierade enligt ISO Tryck & Layout: Östertälje Tryckeri AB Art nr: