KONCEPTUALISERINGSPROCESSEN. Copyright Dansk & Partners

Transkript

1 KONCEPTUALISERINGSPROCESSEN

2 Arbetsprocessen PCP-konceptualiseringsmodellen enligt vad som sägs i kompetensstrategin, vilken ger alfa- och betaversioner efter en femdelad struktur, däribland Konceptet i detalj som är en 45-fälts beskrivningsmodell av konceptet. α-version β-version Slutpresentation

3 Konceptualiseringen består av 10 steg 1. Förberedelser, intervjuer 2. Workshop 1 3. Analysarbete 4. Workshop 2 5. Sammanställning beslut om v.1.0 (α) Spontan: Enhet1 Enhet2 Enhet3 Enhet4 Enhet5 Fas 1 September i styrgrupp/al 6. Arbeta efter v Review v.1.0 v.2.0 (β) Fas 2 September - December 8. Sammanställning beslut om v Arbeta efter v.2.0 Fas 3 December 2007 Ett tionde steg innebär att respektive team genomför en halvårlig eller årlig uppdatering.

4 Agendor Workshop 1 Hur har vi arbetat hittills? Hur ser andra på oss? Hur ser vårt koncept ut i detalj? Vad har vi för behov? Workshop 2 Vad behöver VI ändra på i VÅRT arbetssätt? Vad behöver andra ändra på? Hur kompetensöverför vi i vardagen? (inte alla) Vad ska introduktionsmaterial innehålla? (hemuppgift) Kundorientering (Enhet1) Hur ska arbetsfördelningen se ut mot andra delar av banken? Vad borde vi INTE göra på kontoret? Teamets utvecklingsplan

5 Konceptet i detalj

6 Konceptet i detalj Syfte Varför? Bokning Förberedelse Möte Sammanställning Relation Hur? KFF Verktyg Format Uppföljning Skript Presentation

7 Insikter

8 Konceptet i detalj (forts) Obokade möten: Kund 1 Generalist Kund 2 Merförsäljning, ta upp erbjudanden etc Kundfråga Leverera svar Specialist

9 Insikter Hur mycket är egentligen spontant? Genomförd studie i Enhet2 visar att av 450 tillfrågade är 33% spontana besök, medan 67% är planerade (där intrycket är att de flesta planerade sina besök dagen eller kvällen innan de kom till banken).

10 Minsta gemensamma nämnare mellan spontana besök i kassan (planerade eller akuta) och bokade besök Spontant Bokning Förberedelse Möte Sammanställning Relation Syfte Att få reda på att/när kunden kommer Bättre och effektivare möten. Ladda för säljet. Vara uppdaterad. Att göra affärer. Det som har gåtts igenom i kundmötet ska finnas tillgängligt. Att vi ska känna kunden och den ska känna oss. Säkra alla bankens kunder. Varför? Bättre kundservice tack vare framförhållning Team: peppar varandra Kampanjer Tillgodose kundens behov. Försäljning och merförsäljning. Kundrelationen ska tillhöra banken. Nöjd kund Lojal kund Lönsam kund Hur? Kunden meddelar oss - Starta datorn - Ta fram pengar - Ordna arbetsplatsen se beskrivning i detalj A: Akut. P: Planerat (kunden vet - vi vet). PS: Planerat-Spontant (kunden vet - spontant för oss). Å: Återkoppling (telefon, mail, fysiskt möte) Möteshanteraren Kundrelationsprogrammet (uppvaktningar etc). Slussar vidare. KFF Kunden förstår mervärde/nytta. Verktygen fungerar. Vi lever upp till förväntningarna. (K väntad och ihågkommen) Att det finns lättillgänglig information inkl kundens historik. Att det sätts av tid för förberedelser. Att vi håller avtalade tider (start och slut). Korta väntetider. Anpassad miljö. Bemötandet. Snabb tillgång till experter/ specialister/"de som vet något" Be om avslut. Inom lagens råmärken. Att vi har koll på vad kunden har för engagemang och relationer i banken. Att det görs snabbt, direkt i mötet tillsammans med kunden (annars direkt efter mötet). Att det görs på samma ställe (i samma system). Att vi använder en kodifiering som är sökbar & korrekt (ordlista som alla ska kunna/använda). Kundanpassning (vi ska veta när det skett förändringar). Automatiserat. Helhetssyn i banken. "Att jag får veta vad andra gjort tidigare när jag möter någon av bankens kunder". En ansvarig för relationen. Indiv. utgångspunkt. Hålla vad vi lovar. Verktyg Systemen som ger en kundbild. Interna system för uppdatering inkl. kampanjer. STPP, HUGE Eng.bilden på skärmen. Tillgång till alla relevanta system (ska listas). Se hela eng.bilden. Möteshanteraren Kundrelationsprogrammet. Administrativt gränssnitt för anpassningar etc. Format A: Kassa, värdinna. P: Kundtjänst. PS: Kundtjänst/kassa. Å: mail, telefon, kundtjänst/kassa. Allt utifrån bankens lokaler. Där man har suttit med kunden. Spontanmiljön. Konferenslokaler? Resor? Uppföljning Genomförande av planerade. Team & chef följer upp att förberedelser sker. Diskussion i teamet. På team och individnivå. Se över bankens uppföljning idag - individ resp teamnivå. Fråga kund om hur denne upplevt mötet + dokumentera. Eller stand.formulär (på plats el hemskickat). Körningar på möten under en definierad tidsperiod som jämförs med antalet noteringar som gjorts NKI/kontor. Lojal kund (hur stort engagemang har kunden)/kontor. Lönsam kund/kontor. Skript Automatiserad bekräftelse på att vi har fått kundens bokning (sms-sms, mail-mail). Svar inkl. vad de ska ha med sig. P & Å: Checklista över förberedelsesteg. Guide till lämpliga steg för merförsäljning. Checklista för respektive format: dessa steg ska gås igenom. Kampanjer: checklista för vad som ska sägas, gås igenom. Utgångspunkt i PSS/KICK Följer ramarna i S-K Mallar för utskick. (gratulationskort etc). Vad ska en kundträff innehålla? Hur? Vad får vi/får vi inte säga/göra? Presentation? Alla möten: rensa skrivbord. P&Å: Öppna kundbild på skärmen. Tänk igenom kundanpassad jargong, beteende. Hälsa. Namnskylt med förnamn. Klädsel: Välvårdad men ej uniform. Känna igen/bekräfta kunden. Ta upp mjukvara (ex brutet ben, köpt båt etc) Tillsammans med kund i möjligaste mån. Stämma av att kunden har förstått. Lämna över printad dokumentation till kund (enligt regelverk och för översikt) Klädsel kundträffar? Utskick enligt mallar. Känna igen kunden.

11 Företag Förmögna Bokat Affärsstöd Kundcenter Insikter 1. Kund 2. Koncept 3. Team 4. Organisation Bokad e besök Bokad Spontana besök Planerade ärenden Akuta ärenden

12 Insikter Varför går det inte att med lätthet beskriva konceptet på ett givet kontor? På grund av personberoenden och ledarskapet. Ledarskapet som nu måste ges insikt om personberoendena Implementeringen blir något mer krävande än vad vi förväntat. Detta på grund av starkare personberoende på kontoren än vad vi förväntat oss.

13 Insikter - Ledarskapets betydelse för att leda och hålla i koncepten. - Viktigt att få in PMC i matchen.

14 Olika faktorer gör att konceptet skiljer sig mellan kontoren Typ av grupp, mix / spontan Lokalen Ledarskapet Individberoendet

15 och de områden där skillnaderna är som störst handlar främst om Huret? Processerna, t ex hur man stämmer av kassan, hur man roterar arbetsuppgifter etc Hur man hanterar kund I detaljmatrisen syns detta vertikalt på mötet och horisontellt på hur

16 Vad är det då som FÅR ha en inverkan på skillnader? Lokalerna ger olika förutsättningar och kommer även fortsättningsvis att inverka på kundkonceptets arbetssätt och processer i viss utsträckning. också var det di här kundan Modellen har 3 delar, P-C-P. Detta rör en av delarna (Process) delvis och Presentation till större del

17 Med utgångspunkt i process innehållpresentation Normativt och deskriptivt Likheterna mellan kontoren kan aldrig vara 100%. Viss skillnad accepteras. Process: Normativt ska t ex 80% vara gemensamt. 40 Innehåll: Normativt ska t ex 90% vara gemensamt. 70 Presentation: Normativt ska t ex 60% vara gemensamt. Varje medarbetare och kund har en unik historia 30 Verkligt utfall?

18 Exempel från livsmedelsbranschen Livsmedelsföretag som t ex ICA är generellt bra på grundkonceptet hård konceptualisering gör att fokus kan läggas på t ex lokal etc. Ledarberoendet bortdefinierat genom franchisekoncept LIDL å sin sida har konceptualiserat ännu hårdare och bygger sina egna lokaler, identiska, runt om i Sverige och på övriga ländermarknader i Europa.

19 Varför ska vi ha ett koncept? Vi ska flytta vårt koncept och därmed vår kompetens in i kundens värld och system. Den enda långsiktiga överlevnadsfaktorn är vår kompetens om vi vill vara en partner med kunden. För ett företag som LIDL tar det längre tid, eftersom man kräver att kunden ska flytta sig in i LIDL s system istället för tvärtom.

20 ETT koncept är nödvändigt inte minst för att ni som ledare ska kunna hänga med Ledarskapet blir centralt Det som borgar för att man gör lika där man ska göra lika. Ledarna måste kunna detaljerna som ska vara lika för att kunna bedöma/följa upp om det finns en följsamhet till konceptet. Tredje generationens ledare under efterkrigstiden den pragmatiska ledaren som jobbar med kontorets position i systemet..