Högskolan i Gävle Institutionen för ekonomi Organisation B 5 p. Förändringen

Transkript

1 Högskolan i Gävle Institutionen för ekonomi Organisation B 5 p Förändringen När förändringens vindar blåser, bygger somliga vindskydd och andra vindkraftverk. Maria Skoglund maria.skoglund@nordea.se Annika Stridh ankan76@swipnet.se Avhoppet

2 Karl som är chef för de båda kontoren i Ljusdal och Bollnäs kallar personalen till morgonmöte då han berättar att han lämnar uppdraget som chef för kontoret i Bollnäs. - Jag kommer att stanna kvar tills man hittat en ersättare för mig. De flesta i personalen är besvikna men inte förvånade. Karl som varit en omtyckt ledare har ändå upplevts som svåråtkomlig genom att ständigt vara upptagen och på språng mellan de båda kontoren. Karl har under sin tid på kontoret inte gjort några stora förändringar i arbetssättet utan jobbat med att vara till stöd för det dagliga arbetet. - Bara vi nu får en chef som är på plats hos oss. Det är det enda jag egentligen önskar mig. - En chef som finns på kontoret såsom det alltid varit i banken. En chef som bestämmer och tar ansvar. Månaderna går. Personalen vet genom Karl att förhandlingar pågår med ett antal kandidater och den 1 juni är det klart. Karl kallar till morgonmöte igen. - Från och med idag så utgör ni en gemensam resultatenhet tillsammans med Edsbyn och Eva som är chef där kommer att dela sin tid mellan de båda kontoren. Första reaktionen från många av medarbetarna blir. - NEJ! Ännu en chef som vi måste jaga. Vi vill ha en som finns på plats. Eva kliver in på kontoret i Bollnäs några minuter senare för att officiellt ta över ansvaret. Karl överlämnar nycklarna och sveper ut genom lokalen. Avskedet som för Karls del präglas av lättnad känns lite abrupt då han bara försvinner i all hast. Eva presenterar sig lite kort och börjar tala om förändringar. Om nödvändigheten att förändra. Hon säger dock aldrig vad hon vill ändra. Även hon sveper iväg från kontoret ganska snabbt och lämnar personalen som fågelholkar. - Hur kommer detta bli? - Vad menar hon? - Vad vill hon? På mail samma dag kallar sedan Eva till ett första gemensamt möte tillsammans med medarbetarna i Edsbyn. Möte skall ske om en vecka utanför bankkontoren, på mark där alla känner sig neutrala. Osäkerheten sprider sig framförallt i Bollnäs, men också lite grann i Edsbyn. Spekulationer och rykten. De yngre tycker att det känns lite spännande medan de äldre som inte gärna vill släppa bordskivan är frustrerade. - Kommer någon att få gå? - Ska vi jobba i Edsbyn ibland? - Hur länge håller det den här gången innan vi är tillbaka till det gamla? - Spännande, vad kommer detta innebära? - Kvinnlig chef, hm? Bakgrund Bollnäs är en kommun med ca invånare och på Nordeas kontor där jobbar det 12 personer. Under har kontorets chef Karl haft ansvar för både kontoret i Bollnäs och Ljusdal som ligger 6 mil därifrån. Kontoren hade varsitt resultatansvar och varsina försäljningsmål och inget egentligt utbyte av personalen mellan de båda kontoren. På kontoret i Edsbyn jobbar det 6 personer, där har de inte delat sin chef med något annat kontor tidigare. I Ovanåkers kommun bor det ca invånare. 2

3 Arbetet på bank har blivit bredare med åren och organisationen har blivit plattare med färre gruppchefer. Tydlig ansvarsfördelning vad gäller de mesta av arbetet och dessutom vem som tar hand om vem i kundstocken. Både kontoret i Edsbyn och Bollnäs har haft stor omsättning av chefer under de senaste 8 år. De flesta av personalen på kontoret i Bollnäs har tyckt att Karl inte varit tillgänglig tillräckligt under det senaste halvåret. Påhoppet Så är det dags för det första gemensamma informationsmötet. Eva fortsätter att ge personalen många frågetecken. Hon säger saker som tex. - Omvärldsförändringarna är stora. Vi har nya konkurrenter. - Jag tänker inte motivera er. Ni måste hitta en egen meningsfullhet i vad ni gör om ni skall känna er motiverade. - Jag förväntar mig att alla ser på våra kunder som ett gemensamt ansvar. Ni måste vara flexibla. - Jag tycker det är allas plikt att klara av att betjäna våra kunder i kundtjänst. - Vi måste förändra vårt arbetssätt. - Har ni tänkt på att man kan jobba i New York i vår koncern? - Banken kan nästa uppfylla allt du önskar dig i din karriär om du bara ger in egen energi! Eva avslutar mötet med att säga hon förstår att det hänger en massa lösa tåtar, outredda frågor och ber om samtligas tålamod för under hösten lösa dessa frågor. En röd tråd i mötet är ändock nödvändigheten av att ändra strukturen på dessa två kontors organisationer. Samtliga medarbetare får en bok som heter Vem snodde osten? av Spencer Johnson som handlar om förändringsarbete på ett personligt plan och som även kan överföras till bankens situation. Reaktionerna är mycket olika. Några är än mera frustrerade och andra rejält taggade för att ta sig an jätteuppgiften. - Jag har jobbat i snart 40 år, det räcker med förändringar nu. - Vad säger att det ska bli bättre nu, vi har ju försökt tidigare. - Spännande, vi kanske får jobba i Bollnäs också. - Vad kommer att hända egentligen? Personalen går tillbaka till arbetet med många funderingar om framtiden. Teoriavsnitt Caset är en inblick i verkliga livet, men vissa små justeringar har gjorts. Många organisationer/avdelningar står nog ibland inför ett liknande dilemma. Omvärlden runt organisationen förändras, även inom företaget kommer önskemål om förändring. Det blir allt mer viktigt att försöka ha en organisation som är redo. Caset kan vara bra att gå igenom innan det är dags att ta upp förändringsarbete i sitt eget företag/organisation. De problem som vi först och främst ska belysa är organisationsförändringen och närmast då konsekvenserna att gå från en mer mekanisk organisation till en mera flexibel, dynamisk organisation. 3

4 Mekanisk/Organisk struktur Mekanisk stuktur är en organisation med många specialister. Var man jobbar med sitt. Det är en centraliserad organisation där chefen har ansvar över att allt fungerar. Kommunikationen är mestadels vertikal och mycket av arbetsuppgifterna är standardiserad. 1 Denna struktur kan leda till att personalen blir allt för försiktig och håller sig till traditionerna. Det är en organisation som ofta är förutsägbar och stabil. 2 Dessutom styrs arbetet för det mesta genom beslut och instruktioner från överordnad. Pliktkänsla och lojalitet mot ledning värderas högt. 3 Den mekaniska strukturen finner vi mer utpräglad på det större kontoret. Medarbetarna jobbar ogärna över gränserna och löser endast de problem som tilldelats dem från en överordnad. Medarbetarna tar ogärna eget ansvar och hänskjuter eventuella beslut till sin överordnad. Lösningsförslag hänvisas ofta till så har det alltid varit. Det är också traditionerna som styr. Bank hade för år sedan sina huvudsakliga inkomster från det s k räntenettot. De anställda kunde då ägna sig åt ren service. Att reagera när kunder efterfrågar lösningar på sina finansierings- eller placeringsproblem. Devisen kunden har alltid rätt till vilket pris som helst härskade. Att jobba på bank var dessutom ett högstatusarbete. Bank idag måste komplettera sin intjäning från räntenetto med provisionsintäkter vilket kräver att personalen måste sälja rådgivning och produkter. Detta är en förändring som vissa av de anställda i Bollnäs/Edsbyn har svårt att acceptera. Detta är inte lika utpräglad på det mindre kontoret pga. sårbarheten med den mindre bemanningen. En flexiblare inställning till arbetsuppgifterna har blivit nödvändig. I den organiska strukturen jobbar de anställda tillsammans för att klara av sina uppgifter. Det kan tex. bilda team eller sammanslutningar för vissa uppgifter. Organisationen är dessutom decentraliserad, vilket innebär att kontrollen att allt sköt även kan ske på lägre nivåer i företaget. 4 Den organiska stukturen är motsatsen till den mekaniska. Flexibilitet är ett av ledorden. Detta för att snabbt kunna förändra sig med omgivningens önskemål. I denna struktur blir de anställda mer medveten om varandras arbete vilket kan leda till bättre förståelse. 5 Informationen kommer mer horisontellt än vertikalt. Kommunikationen består mer av råd än av instruktioner. Omfördelning av uppgifter förändras ständigt och de varierar. Befattningsbeskrivningarna definierar inte rättigheter, skyldigheter och metoder. Information kan finnas överallt i organisationen. 6 Bankvärlden har under de senaste decenniet gått från att vara ordermottagare med relativt enkla och standardiserade kundlösningar till att idag vara en uppsökande rådgivande försäljningsorganisation. Detta har också visat sig på kontoren i Bolläs och Edsbyn där de enklare sysslorna i kontanthantering idag automatiseras vilket i sin tur lett till personalneddragningar. Den slimmade bemanningen tillsammans med komplexare kundärenden tvingar fram en flexiblare organisation. Detta kan tänkas vara en av de största orsakerna till förändringsarbetet i Bollnäs och Edsbyn. Genom att förändra organisationsstrukturen från det mekaniska till det organiska så den kan följa med förändringarna snabbare. 1 G.R Jones Organizational Theory, s G R Jones Organizational Theory, s J F Bakka mfl Organisationsteori, s.73 4 G R Jones Organizational theory, s.54 5 G R Jones Organizational theory, s J F Bakka mfl Organisationsteori, s. 73 4

5 Den organiska strukturen främjar utveckling av kulturella värden i innovation och kvalité, medan den mekaniska främjar de ekonomiska värdena genom att förbättra de befintliga reglerna istället för att hitta nya. 7 I samband med organisationsförändring uppstår ofta förändringsstress hos de anställda. 8 Denna stress leder ofta till att de anställda gör motstånd eller är negativa till förändringar. Det finns också många orsaker till att anställda accepterar och välkomnar förändringar. Orsaker till detta kan vara tex. hotad anställningstrygghet, lägre status, förbättrat arbetsinnehåll, låg/förstärkt självkänsla. 9 På kontoren i Edsbyn/Bollnäs finns det personal som varit anställda länge och då anställts för att passa den mekaniska strukturen. Dessa människor kan ha svårare att anpassa sig till ett organiskt tänkande och kan därför bli stressade. Det är av störst vikt att ledaren då tar hänsyn till detta i en organisationsförändring. Detta syns också i uttalandena när det blir känt att Eva ska ta över rollen som chef. Vissa uttalar sig mycket negativt till förändringsarbetet. - Vi har varit med förr, det brukar inte ge något. Ovisshetsteorin Ovisshetsteorin är en ledningsteori som säger att strukturen på organisationen bör designas så att den passar miljön den arbetar i. Detta för att få en så effektiv organisation som möjligt. I andra ord måste företaget designa den interna strukturen så att den passar den externa omgivningen. En liten anpassning mellan struktur och omgivning kan leda till misslyckande, medan en noggrann anpassning kan leda till framgång. 10 Bankvärlden står inför dilemmat att omvärlden kräver förändrat arbetssätt. Genom att kunderna har fått mer intresse för ämnet via tex. telekommunikation kräver de mer av sina finansiella leverantörer. Karl har inte förändrat så mycket i arbetssättet på kontoret i Bollnäs, men kunderna börjar kräva mer av personalen. Bra allmänkännedom om de mesta och snabba svar på sina ärenden. Detta kan kanske påvisa Evas tankar om förändring. Något behövs göras för att kunderna ska vara nöjda. Osäkerhetsfaktorer Dessa tre faktorer kan orsaka osäkerhet i och kring en organisation: Komplexitet Dynamik 7 G R Jones Organizational theory, s B Angelöv De goda förändringsarbetet, s B Angelöv De goda förändringsarbetet, s G R Jones Organizational theory, s

6 Rik resurstillgång Källa: G A Jones, Organizational Theory, s 167. Osäkerheten i och kring en organisation påverkas av dess komplexitet, stabilitet och resurstillgång. Om dessa faktorer är svaga ökar osäkerheten. Med komplexitet menas de variationer i styrka, antal och kopplingar i specifika/vanliga hinder som en organisation har att hantera. 11 Dynamik handlar om omvärldsförändringar och hur snabbt/ofta en organisation har anpassa sig till dessa. 12 Rik resurstillgång handlar om vilka resurser som är tillgängliga för organisationen. 13 Vi tror att även osäkerhetsfaktorerna kan kopplas till den snabba förändringarna som hela finansmarknaden utsätts för i form av tex. ökad konkurrens, osäkerhet i världsekonomin, ökade krav från kunder och hitta/behålla kompetensen i synnerhet i glesbygd. Troligtvis finns mycket tankar hos Eva om hur resurserna i denna nya organisation ska användas på bästa sätt. Detta framför hon även på de första gemensamma mötet, men har inte allt på det klara just då. På kontoret i Bollnäs/Edsbyn har arbetet blivit mer komplexare genom kundernas ökade krav samtidigt som resurserna har minskat. Automatisering av rutinärenden har medfört neddragningar i antal anställda, men i snabbare takt än kunderna börjat använda de automatiserade tjänsterna. Det krävs fler och större prestationer av varje medarbetare. Det är också så att de snabba omvärldsförändringarna där t ex mataffärer och möbelvaruhus blir banker kräver att de anställda måste agera genom uppsökande rådgivande verksamhet. Förslag till lösningar Med utgångspunkt från våra teorikoppling föreslår vi dessa lösningar. Detta case tycker vi visar på att organisationen Bollnäs/Edsbyn är på väg från mekaniska till organisk struktur. Genom att studera den mekaniska och organiska strukturen i tex. Jones, Organizational Theory kan likheter med förändringarna passa in under dessa begrepp. Denna förändring tycker vi är nödvändig för att kontoren skall kunna konkurrera på marknaden även i fortsättningen. Omvärlden kräver mer och då är det viktigt att även denna organisation är med. Det är därför viktig att Eva tydligt kommunicerar detta till sina medarbetare. I detta fall har Eva inte varit tillräckligt tydlig. Endast små inblickar har gjorts. I samband med att ett förändringsarbete startas måste medvetenhet finnas om att detta är en tidkrävande process. Förändringar som ska vara varaktiga görs inte från en dag till en annan. Denna insikt ska därför finnas hos både ledaren och medarbetarna i organisationen. Tydlig löpande information och kommunikation behövs för att alla ska förstå syftet med de olika förändringarna. Det är viktig för Eva att säkerhetsställa att samtliga förstår skälen och 11 G R Jones Organizational theory, s G R Jones Organizational theory, s G R Jones Organizational theory, s

7 hela tiden avrapportera gången i förändringsarbetet. Detta för att hindra att osäkerhet och ryktesspridning startas igen. Som vi läst i Angelöws, Det goda förändringsarbetet är det av största vikt att ta hänsyn till alla olika individer i organisationen genom att hela tiden ha samtal på individnivå. Ingen ska bli bortglömd, alla ska känna sig trygga i förändringsarbetet. När själva organisationsförändringen ska utvecklas är det viktigt att se över vad omvärlden har för förväntningar och krav. Ovisshetsteorin i Jones, Organizational Theory visar på vikten i att ha en organisation som klarar förändringarna i omvärlden. Om detta inte görs kan hela strukturförändringen bli misslyckad. Frågeställningar i detta fall tror vi skulle kunna vara. Hur möter vi kunden?, Hur ser vår kundbas ut? Vad vill kunden att vi levererar? Utifrån dessa frågeställningar kan kontoren sedan utveckla sin organisationsstruktur. Källförteckning Böcker: Bosse Angelöw, Det goda förändringsarbetet, Studentlitteratur 1991 J Bakka mfl. Organisationsteori, Liber ekonomi 1999 G R Jones, Organizational Theory, Prentice Hall Inc Referenslitteratur: Spencer Johnson, Vem snodde osten? Brain books AB,