Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL 090610. Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus"

Transkript

1 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus

2 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Att som ledare införa, kanske med hjälp av en konsult, en modern organisation utan att ha egna kunskaper inom området är som att segla en båt där någon annan ställt in kursen, skotat och trimmat seglen och sedan hoppat överbord. Det går bra ett tag. Tills vinden vrider, grynnorna dyker upp eller om kursen av annan anledning måste läggas om. Ska man dessutom vinna en kappsegling så måste man också kunna trimma minsta detalj både på båt och segel. Och det räcker inte med att besättningen kan. Samma sak gäller om företaget skall kunna bli bättre än sina konkurrenter. Man måste själv kunna trimma och justera och förstå varför kursen måste ändras. Framtidens ledare måste både kunna driva förändringsarbete och leda moderna organisationer. Anders Gullander, mötesplatsen1997

3 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL kunskap- så man kan lära ut närvaro- för att se vad som händer intresse- i detaljer som rör verksamheten engagemang- för patienter och personal dagligen

4 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Disposition: 1. Lean på Capio S:t Göran - Mål/systemtänkande/organisation - Ledarskap/kultur 2. Vad menar vi med dagliga förbättringar/mätningar/styrning- exempel från vardagen (kirurgen och medicin)! 3. Demonstration av ett mätinstrument Qlikview 4. Frågor

5 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Vad handlar Lean om egentligen? Beskrivning av ett system för ökat lärande som leder till bättre resultat och arbetsmiljö i den verksamhet man arbetar i. Stöd till medarbetare och ledning! Ett nytt sätt för alla att tänka!

6 Målet är att detta tänkande skall leda till : Ökad kvalitet för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna - lugnt och metodiskt arbete - ökad kontroll över sitt arbete - känsla av sammanhang samt att vi skall kunna..

7 ..uppfylla våra värderingar/mål : Patient- och kundfokus Vi glömmer aldrig vem vi främst är till för. Förtroende Vi skapar förtroende i vår omvärld genom att visa vår vilja och vår förmåga. Respekt och empati Vårt arbete ska alltid präglas av medkänsla, delaktighet och respekt för individens integritet. Nytänkande Vi tar initiativ och ser nya vägar att utveckla och förbättra vårt arbete. Samhällsnytta Vi eftersträvar uthålliga och utvecklande relationer till våra uppdragsgivare, för att öka samhällsnyttan av vårt arbete.

8 Värderingar Attityder Filosofi Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

9 Organisation Värderingar Attityder Filosofi Ledarskap Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

10 VD Hur vi arbetar med LEAN på sjukhuset - LEAN i linjen Styrgrupp för koordinering Verksamhetschef Ansvarig: Sektionschef/ Kunskapsledare Ansvarig: Enhetschef/ CSSK/Vårdchef/ sektionschef Ex. Enhetschef Flödesledare ex. akuten Ex. Enhetschef Flödesledare ex. avdelning Ex. Enhetschef Flödesledare ex. operation/ anestesi Sektionschef/ Kunskapsledare Flödesägare Ex. Akutflöde kirurgi Team Sektionschef/ Kunskapsledare Flödesägare Ex. Akutflöde Ortopedi Team Team Sektionschef/ Kunskapsledare Flödesägare Ex. Akutflöde Medicin Behov av tvärfunktionella möten för koordinering och utveckling av lösningar Stödfunktioner: Servicegruppen, Ekonomi, HR, Chefläkargruppen Capio S:t Görans Sjukhus

11 Flödesledning: aktörer Flödesägare A B Sammanställer data från huvudflödet. Leder kontinuerligt förbättringsarbete tillsammans med flödesledare för de olika delflödena under huvudflödet. Följer upp mätetal och redovisar resultat för styrgruppen. C D E Styrgrupp F Leds av en utsedd flödesledare. Medarbetare från de funktioner som berörs av det problem som skall lösas (tvärfunktionell). Olika professioner (tvärprofessionell). Flödesägaren identifierar lämpliga deltagare och berörda linjechefer beslutar. 60 % lärande och 40 % lösa ett problem Förbättringsteam

12 ÖVERSIKT ÖVER ARBETSSÄTT OCH FORUM Forum Deltagare Syfte Mötesfrekvens Styrgrupp VD, verksamhetschefer, PL Beslutsforum för kliniköverskridande beslut, monitorering av arbetet Kvartalsvis Processledningsmöten med berörda chefer Berörda linjechefer identifieras av verksamhetscheferna, processledare, VCh deltar vid behov Få input från linjen, informera och förankra förändringsförslag Regelbundet, vid behov Central förbättringsarbetsgrupp akutprocesserna Processledare för akutprocessen, PL (+ kvalitetskoordinator) (+ IT, Information) Utbyta erfarenheter Lyfta beslutspunkter och adressera ev. problem Följa upp arbetet Varannan vecka Processledare driver förbättringsarbetet och koordinerar med linjen Processledare, linjen + övrig involverad verksamhet Test och utvärdering av piloter samt i det kontinuerliga förbättringsarbetet Skapa delaktighet Kontinuerligt, Informations uppdatering ex. på avdelning/klinik/ledning möten 2009, SP Capio S:t Görans Sjukhus

13

14 Chefs- Managementutbildning /STledarskapsutbildning Ledarskapsutbildning Ledardagar med LEANtema CStG`s lärande Lean organisation formas bla. genom: studiebesök APT Comunicare Medarbetarskapsutbildning(UGL) Inspirationsföreläsningar Avdelningsmöten Det dagliga lärandet och goda ledarexempel! LEAN spel

15 Strategisk ledning Fokus och riktning Sjukhusledning/ Klinikledning/ Sektionsledning Personalledning Resursförsörjning Yrkesmässig ledning Yrkeskompetens och kvalitet Klinikledning/ Sektionsledning Driftsledning (Verksamhetsutveckling) Styrning och optimering Nytt! Lean- Ledarskap, filosofi, principer och verktyg Klinik/Sektionsledning/ Flödesägare/ Flödesledare/ team

16 Strategisk ledning Fokus och riktning Sjukhusledning/ Klinikledning/ Sektionsledning Personalledning Resursförsörjning Yrkesmässig ledning Yrkeskompetens och kvalitet Klinikledning/ Sektionsledning I denna grupp finns ledarna som går före och visar vägen till nya bättre lösningar. Driftsledning (Verksamhetsutveckling) Styrning och optimering Nytt! Lean- Ledarskap, filosofi, principer och verktyg Klinik/Sektionsledning/ Flödesägare/ Flödesledare/ team

17 Coachande pedagogiskt ledarskap

18 Värderingar Attityder Filosofi Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

19 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Kontinuerliga förbättringar Vi gör rätt och klart direkt Vi löser problem direkt och förhindrar att de uppkommer igen Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

20 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt

21 Arbetsmiljön anpassas efter arbetssättet! Exempel på länkat och parallellt arbete. Ssk Team 1 Läk Ledning Ssk Team 2 Läk Ssk Läk Ssk Team 3 Ledning Läk

22 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion

23 Avdelningsspecialist närvarande som står för beslutsstöd till teamen Avdelningsspecialisten framför nya rondtavlan med sin MVA-telefon för att tillsammans med avdelningskoordinatorn ta direkt inläggningsrapport från akuten exempel på PULL.

24 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras

25 Personalens förbättringsideer Visualisering! Pågående förbättrings test Indikator/ patientfeedback Flödesdata

26 Personalens förbättringsideer Personalens förbättringslösningar Dagliga förbättringar!

27 Visualisering genom whiteboards på expeditioner. Tydlig prioritering Tydligt visualiserad patientplan

28 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt

29 Bemanningen anpassades till patientflödena. Jourer nuläge DJ1 DJ2 AT1 AT2 NJ AT3 Lunch Förslag DJ1 AT1 AT2 DJ2 DJ3 NJ NAT

30 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

31 Standardisering Grunden för kvalitet är att utgå från en standard. Utan standard ser man inte avvikelser, vilket gör att man inte kan eliminera dem. En standard är helt enkelt det sätt medarbetarna kommer överens att arbeta på.

32 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

33 Arbetsmiljön anpassas efter arbetssättet! Exempel på teamtänkande! Ssk Team 1 Läk Ledning Ssk Team 2 Läk Ssk Läk Ssk Team 3 Ledning Läk

34 Team bestående av läkare, undersköterska och sköterska ansvarar gemensamt för sina patienter Teamarbete (usk, ssk och läkare) Avdelningsspecialist närvarande som står för beslutsstöd till teamen

35 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

36 Minska slöseri Ta bort de moment som inte tillför patienten något värde

37 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

38 Det nya sättet att bedömma de inneliggande patienterna 1. Akut bedömning 2. Inskr på avd och planering 3. Undersökningar, behandling 4. Ny bedömning 5. Undersökningar, behandling 6. Ny bedömning utskrivning Vårdplan Vårdplan

39 Prioriteringsordning Avd Akut försämrade patienter(mews) samt nyanlända patienter där vårdplan saknas. (plupp till vänster innan anlänt) 2. Planerade utskrivningar. (tex hem, avd 38, medicinavd) 3. Ny bedömning efter utredning / behandl. (Vilket beslut och tid för detta anges, vid svar plupp i åtgärdskolumnen, om klar för dagen plupp i klar-kolumnen) 4. Färdig patient som väntar på plats.(tex geriatrik) 5. Pat på operation och IVA-pat. (namn på lilla tavlan) Förbättringsgruppen avd 36,

40 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Vi gör rätt och klart direkt Vi löser problem direkt och förhindrar att de uppkommer igen Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

41 Nya arbetssättet på akuten! Pat in på akuten Ssk/Usk AT/ST Team Triage-enheten Ssk/usk hämtar pat och förbereder Specialisten bedömer Läggs in direkt Spec Hem direkt Spec Vidare handl AT/ST Rtg/ Prover Vidare handl AT/ST Hem Inläggning Vidare Handl AT/ST Hem Rådgivnings ssk Rtg/ Prover Vidare Handl AT/ST Inläggning Förbereda inläggning Ssk/Usk AT/ST

42 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Kontinuerliga förbättringar Vi gör rätt och klart direkt Vi löser problem direkt och förhindrar att de uppkommer igen Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

43 Tavlor på alla enheter A3 Mätningar Idéer och förbättringar

44 Värderingar Attityder Filosofi Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

45 Verktyg: Leanspel Värdeflödesanalys 5S A3/PDSA-mall Förbättringstavlor Dagliga möten (genomtänkta och konstruktiva) Qlikview (mätverktyg)

46 Verktyg: Dagliga möten (genomtänkta och konstruktiva)

47 Ständig förbättring! Problem Lösningsförslag som testas

48 Förbättra med dagliga möten Problem uppstår dagligen!! Fixa direkt! Skapa förbättrings Projekt ex A3 Utanför vår kontroll Ge till chefen

49 Kontinuerlig dokumentering av testade lösningsförslag och implementeringar Ständig förbättring!

50 Verktyg: Förbättringstavlor

51 Pågående förbättringstest Avdelning 36 förbättringstavla : underlättar kommunikationen i det kontinuerliga förbättringsarbetet. Klinikens/Avdelningens Leanhistoria Indikator/ Personalens Indikator/ patientfeedback perspektiv/upplevelser patientfeedback Förbättringsgruppens beslut om ideer-med eller utan test Feedback om avvikelser Genomförda Genomförda Feedback om förbättringsarbeten/meritlista förbättringsarbeten avvikelser Flödesdata Flödesdata

52 Verktyg för förbättringsarbete

53 Agenda förbättringsmöte avdelning 36, datum Syfte med mötet: Följa PDSA metodiken för att få så många möjliga förbättringsförslag att bli verklighet. Förbättra för våra patienter och oss själva. Agenda: Markera om det är Plan (P) Do/Study (D/S) eller Act (A)- Ansvariga (D/S)(A) Behovsstyrd rond+ tavla- testat och fungerar så pass bra så vi beslutade ta det till styrgruppen för införande. Om godkänt skall arbetsbeskrivning skrivas för alla inblandade(usk, ssk och dr)-jonas tar till styrgrupp (A) (A) Rätt patient på rätt avd, dokument ej klart. Ligger på sektionschefernas bord.- BEN (A) Patientinfo ileus mm. I princip klar Lotta ger till BEN och därefter till Anders P-Lotta (A) Revidera inskrivningschecklistan, klar.- Helena J kommunicerar och standardiserar (D/S) MVA 2402 fungerar bra, diskussion vem som skall bära telefonen ffa nattetid.-annette och Yvonne (D/S) Ombyggnad. Fortsatt diskussion, början av maj.-annette (D/S) 5S, bla Hasses bänk och förråd, pågår.-annette och Eva (D/S) Ej pappersjournal 08-18, verkar fungera. Fortsätter efter CTs mail till alla dr.-jonas och Christina (D/S) Pull med rosamarkering i akutliggaren, fungerar bra.-annette, Yvonne och Jonas (D/S) Telefontid och besökstid. Förbättringsgrupp Sara, Monica M -Lotta I rapporterar coachar. (D/S) Standardisera stickvagnar- Anna B och Monika M (D/S) Beställning av labprover med färgade lappar- Helena J och Jonas L (P/A) Önskemål om crp apparat- beslutat tidigare läggas på is pga lågt utnyttjande och höga kostnader-annette (P) Checklista vid utskrivning och bedömning/ rond - Lotta I och Jonas undersöker om det är något att satsa på (P) Återbesökslapp använda befintlig eller göra ny. Annette skall tala med Inga mm- Annette Ek (P) Dokumentetion vilken doktor har skrivit ut patienten? Cosmic 1:a hand. Annette tar på APT Närvarande: Annette, Yvonne, Eva, Christina, Lotta och Jonas

54 Verktyg: Qlikview (mätverktyg)

55 IT verktyg för att underlätta bearbetandet av flödesdata från akutliggaren och Cosmic. QlikView

56 QlikView

57 Avd 36 Mål 40 % ut Kl och 50 % ut Kl Kl Q1/08 34% in och 25% ut; Q1/09 35% in 29% ut Kl Q1/08 41% in och 42% ut; Q1/09 41% in 44% ut Kl Q1/08 48% in och 57% ut; Q1/09 46% in 57% ut (OBS! ökat inflöde/omsättning med 25%) Capio S:t Görans Sjukhus

58 Vårdtider i snitt för patienter som kommer direkt resp. indirekt till avd Direk t Indirek t Avd31 Avd32 Avd33

59 Akuta inläggningar/utskrivningar över dygnet h1 h5 h9 h13 h17 h21 Inskr Utskr

60 Medel för väntan på doktor, 8-16 vardagar Före T1 Mellan T Minuter UCL=103,5 _ X=43, Vardagar

61 M edel för total vistelsetid, 8-16 vardagar Före T1 Mellan T UCL=257,7 Minuter _ X=154, LCL=52, Vardagar

62 Analys av patientflödena visade att bemanningen inte var optimal. Otillräckligt flöde till bedömningen på förmiddagen Saknas lunchavlösare För sen start på morgonen

63 Indikator

64 Indikator * Fortlöpande månatliga mätningar på akuten och avdelningarna sedan * Resultat presenteras för samtliga personalgrupper som arbetar på kirurgakuten och avdelning 36 och vi kommunicerar i första hand de frågor som har störst förbättringsutrymme. * Styrka-kontinuerlig mätning sedan flera år. (Men har vi mätt tillräckligt många? Antal svar i snitt under 30 st per mätning).

65 Avd 36 våren 2007 Avd 36 våren 2008 Dimensioner: X1 Kommunikation X2 Bemötande X3 Tillgänglighet X4 Trygg och Säker vård X5 Delaktighet X6 Patientens värdering Förändringsstart avd 36 ht 2008 Avd 36 våren 2009

66 FÖRBÄTTRINGSARBETE - EN DEL I DET DAGLIGA ARBETET PÅ AVD 55 ARYTMI MARIA JYNGE

67 Avd 55 innan LEAN Otillräcklighet Åh vad rörigt! Har du hunnit? Det ringer! Vi har ingen plats! Var är.? Var ska han ligga? Vi har inte rondat än Är hon utskriven? MARIA JYNGE

68 55:ans väg ur kaoset! ARBETSGRUPP VAD VILL VI UPPNÅ? FÖRÄNDRAT ARBETSSÄTT MÅL UPPFYLLELSE! MÄTBARA MÅL 4:e FÖRSLAG LÖSNINGS- PROBLEM- INVENTERING MARIA JYNGE

69 Blev det som vi tänkt oss? Arbetstempot är jämnare Mer nyttig tid för patienterna Bättre arbetstillfredsställelse Det är ordning och reda Alla vet vad man ska göra Men Allt fungerar inte alltid perfekt! MARIA JYNGE

70 Dagligen uppstår risker för återfall eller ny oordning Ny personal känner inte till arbetssättet (men kanske tror att de gör det ) Arbetssättet fungerar inte så som det var tänkt Lokalerna fungerar inte Bemanningen är inte optimal Utrustning/material fungerar inte optimalt Nya situationer uppstår som inte finns med i arbetsordningen Någon är missnöjd och agerar/ändrar arbetssätt på egen hand MARIA JYNGE

71 Dagligen måste vi därför.. fånga upp problem och se dem som förbättringsmöjligheter! Hur gör vi detta? Vad ska vi förbättra och förändra? Hur ska vi förbättra/förändra? Vem ska förbättra/förändra? När ska vi förbättra/förändra? Kommer alla till tals? Vi glömmer väl inte patienten? MARIA JYNGE

72 Daglig strukturerad avstämning och reflektion i arbetsteamet Arbetssätt Lokaler Utrustning Bemanning Patientsäkerhet För att direkt uppmärksamma problem och kunna förbättra! MARIA JYNGE

73 Bemanning Tillräckligt med personal (usk, ssk, läk)? Tillräcklig bemanning alla tider på dagen? Behövdes mer personal vid något tillfälle? Hur var kompetensen i teamet? Saknas kunskaper eller utbildning inom något område? MARIA JYNGE

74 Lokal Fungerade patientlokalerna tillfredställande? Fungerade våra arbetsplatser/expeditioner tillfredställande? Fanns behövligt material inom räckhåll? Har vi haft en fysiskt bra arbetsmiljö (ergonomi, ljud, ljus, luft mm)? MARIA JYNGE

75 Arbetssätt Följde vi arbetsordningen enl LEAN? Följdes arbetsordningarna för ssk/usk/läk? Skrev vi ut patienter före kl 12? Fanns plats till akut patient (direktinläggning?)? Hur fungerade samarbetet med andra enheter (akuten, rtg, lab, fyslab osv)? Fungerade kommunikationen mellan personalen? Hjälptes vi åt över gränserna inom teamet /mellan teamen? MARIA JYNGE

76 Utrustning Fanns all utrustning på sin plats? Saknades något material, utrustning, med.tekn.produkt? Otillräcklig utrustning? Fungerade datorer, telefoner mm tillfredsställande? Cosmic? MARIA JYNGE

77 Patientsäkerhet Har ngn incident/avvikelse inträffat som medfört eller hade kunnat medföra risk för patientsäkerheten? (läkemedel, VRI, hygien, lokaler? Avvikelserapportering?) Fick patienterna tillräcklig omvårdnad? Har patienterna/anhöriga fått tillräckligt med info (undersökningar, behandlingar, op, hemgång, läkemedel mm.)? Har vi rapporterat/skickat med läkemedel, info, journalkopior mm i de fall det behövs? MARIA JYNGE

78 55ans förbättringstavla Quick Fix Quick Fix Arbetsgrupp Till Chefen MARIA JYNGE

79 Nackdelar och problem? För mycket förändringar för snabbt? Svårt att nå ALLA vid många små förändringar. Svårt för personal som roterar att hänga med i svängarna Att förändra blir ett mål i sig, kanske inte alltid en förbättring? Alla vill inte förändra! Resurs eller hinder? Kan vi aldrig få komma till ro MARIA JYNGE

80 Det behövs ständigt nya förbättringar! All personal har två arbeten; vårda patienter och förbättra arbetssättet! MARIA JYNGE

81 Framgångsfaktorer Stödjande ledarskap i det dagliga förbättringsarbetet, förutsättning! Bra introduktion för nya medarbetare Strukturerad reflektion/avstämning dagligen Tydliga mätbara mål och resultat stimulerar! Förbättringsområden observeras tidigt Förbättrings- och lösningsförslag kommer från medarbetarna engagemang och motivation! Förändringar/förbättringar genomförs av medarbetarna engagemang och motivation! Snabb utvärdering av förändringar Alla har möjlighet att vara delaktiga MARIA JYNGE

82 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus...leder till framgång för patienter och medarbetare!

Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008. Capio S:t Görans Sjukhus

Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008. Capio S:t Görans Sjukhus Site visit Region Sjaelland 3 november, 2008 Nyckeltal för Capio S:t Görans Sjukhus 2007 Grundat 1888, i Capios regi sedan 1999 176 200 besök varav 65 000 akutbesök, 23 000 slutenvårdstillfällen varav

Läs mer

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare

Läs mer

Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken

Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken Lean Healthcare Överläkare Lars Eurenius Medicinkliniken Agenda Lean Healthcare Capio S:t Görans modellen Bakgrund Lean Healthcare principer Lean Healthcare i praktiken, exempel akuten Lean Healthcare

Läs mer

Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv

Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv Capio S:t Görans Sjukhus ur ett flödesperspektiv Samverkansnämnden Stockholm Gotland 13 november 2009 PA Dahlberg vvd, chefläkare Agenda Introduktion till Capio S:t Görans Sjukhus och resultat av förbättringsarbetet

Läs mer

Patientsäkerhet genom kontinuerlig dialog mellan. ...PNR och förbättringsgrupp på Bröstcentrum, Capio S:t Görans sjukhus.

Patientsäkerhet genom kontinuerlig dialog mellan. ...PNR och förbättringsgrupp på Bröstcentrum, Capio S:t Görans sjukhus. Patientsäkerhet genom kontinuerlig dialog mellan...pnr och förbättringsgrupp på Bröstcentrum, Capio S:t Görans sjukhus. (Patient Närstående Rådgivare (PFA-USA)) 1 Capio S:t Görans verksamhetsstrategi Ständiga

Läs mer

Villa Lean. Rätt från början vid planering av vårdens lokaler! Enfamiljshus, Tyresö RB Arkitektur AB

Villa Lean. Rätt från början vid planering av vårdens lokaler! Enfamiljshus, Tyresö RB Arkitektur AB Rätt från början vid planering av vårdens lokaler! Villa Lean Enfamiljshus, Tyresö RB Arkitektur AB Rätt från början vid planering av vårdens lokaler: 1. Lean sjukvård--respekt för människan i alla avseenden,

Läs mer

Erfarenheter av att förbättra ett akut kirurgiskt operationsflöde

Erfarenheter av att förbättra ett akut kirurgiskt operationsflöde Erfarenheter av att förbättra ett akut kirurgiskt operationsflöde Katarina Andersson Strategisk Verksamhetsutveckling (SVU) Karolinska Universitetssjukhuset Stockholm Vad vill vi åstadkomma på Karolinska?

Läs mer

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 14 januari 2013 Anna Moberg Anna-Karin Woodhouse Löfsved Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat

Läs mer

Ett bättre akutflöde. Så skapar vi ett bättre akutflöde. Bäst förändring byggs underifrån! En kundberättelse. PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT

Ett bättre akutflöde. Så skapar vi ett bättre akutflöde. Bäst förändring byggs underifrån! En kundberättelse. PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT Ett bättre akutflöde En kundberättelse. Bäst förändring byggs underifrån! Så skapar vi ett bättre akutflöde PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT Kjell Ivarsson, verksamhetschef för Akutcentrum, Helsingborgs

Läs mer

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum

Lean Healthcare. Program. - rapport från verkligheten. 2011-10-05/06 ST Forum Lean Healthcare - rapport från verkligheten 2011-10-05/06 ST Forum Program Presentation Allmänt om Lean Exempel från verkligheten i Falköping Avrundning Vad är?? Vad är Lean? Eliminera förluster och slöseri!

Läs mer

Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg

Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg Uppdrag: Akuta flödet i Landstinget Gävleborg Kjell Norman 2014 04 23 Översyn av det akuta flödet inom Landstinget Gävleborg för att på ett patientsäkert sätt borga för att patienter får ett gott bemötande

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad LEAN Den avgörande frågan är: Hur vill jag som patient bli bemött när jag träder in i detta sjukhus? Matz Widerström, Sjukhuschef

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN

LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN LEAN I KOMMUNAL VERKSAMHET MÖJLIGHETER ATT OPTIMERA VERKSAMHETEN MED HJÄLP AV LEAN JOHAN MOBERG RAMBÖLL MANAGEMENT AGENDA 01 Vad är Lean för något och passar det oss? 02 Arbete med Lean i praktiken ett

Läs mer

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i

Läs mer

Projektrapport Bättre vård Mindre tvång

Projektrapport Bättre vård Mindre tvång Projektrapport Bättre vård Mindre tvång Team 39 PIVA Psykiatriska kliniken Kristianstad Syfte med deltagandet i Genombrott Förbättra den psykiatriska heldygnsvården med fokus på tvångsvård och tvångsåtgärder

Läs mer

Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09

Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09 Välkommen till Migrationsverket och en presentation av vårt arbetssätt Värde för alla, 2013-04-09 Dag Eliasson, inköps- och upphandlingschef Björn Andrén, inköps- och upphandlingsstrateg Syftet med dagens

Läs mer

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass

NOLATO MEDITECH. Vi skapar en verksamhet i världsklass NOLATO MEDITECH Vi skapar en verksamhet i världsklass Kunden i fokus Medical Excellence utgår från Nolatos vision: Hållbar utveckling Design av processer Minska slöserier Miljöhänsyn Kundvärde Kompetens

Läs mer

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS

handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Nimo-Verken förser marknaden med högkvalitativa och innovativa produkter för klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lönsam och trygg partner för utveckling

Läs mer

Lean Healthcare. Strategiska staben

Lean Healthcare. Strategiska staben Lean Healthcare Strategiska staben En dag på Universitetssjukhuset i Lund 870 inneliggande patienter 2 900 patienter besöker olika mottagningar varav 180 uppsöker akut mottagningen 710 patienter röntgas

Läs mer

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ Vad är lean management Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ SKL Ekonomi och framtid Framtida utmaningar Modell för dynamiska system Kvalitetsbristkostnader

Läs mer

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna

vad är lean? professionalism engagemang inbyggd kvalitet stoppa vid fel minimera slöserierna handbok vad är lean? professionalism engagemang värderingar principer arbetssätt resultat professionalism engagemang lärande inbyggd kvalitet inbyggd kvalitet stoppa vid fel standardisering utjämning normalläge

Läs mer

Patientsäkerhetsberättelse för Lydiagården Cancerrehabilitering i Höör.

Patientsäkerhetsberättelse för Lydiagården Cancerrehabilitering i Höör. Patientsäkerhetsberättelse för Lydiagården Cancerrehabilitering i Höör. Upprättad 2015-03-01 Av Annette Andersson/ Maud Svensson Marie-Christine Martinsson Verksamhetschef Ägare Innehåll: 1. Inledning

Läs mer

Lärdomar & Erfarenhet från Lean-arbete i Service- och Offentlig Sektor

Lärdomar & Erfarenhet från Lean-arbete i Service- och Offentlig Sektor Lärdomar & Erfarenhet från Lean-arbete i Service- och Offentlig Sektor 1. Reflektion över Lean i Service- och Offentlig sektor 2. Case 1 Kommun 3. Case 2 Sjukhus 4. Inspiration Innehåll Reflektion Går

Läs mer

Förbättringskunskap i Västernorrland

Förbättringskunskap i Västernorrland Förbättringskunskap i Västernorrland Att redovisa» Vilket område har ni jobbat med?» Varför just det området?» Vad har ni gjort?» Hur har ni gjort för att inkludera övriga?» Resultat?» Erfarenheter;» Vad

Läs mer

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar

SMART. Lean på kulturförvaltningen. Ökat kundvärde. Lärandet. Nytänkande och utveckling - Samarbete Erfarenhetsutbyte - Ständiga förbättringar SMART Lean på kulturförvaltningen Ökat kundvärde Tillsammans - Öppet klimat - Omtanke - Respekt Demokrati Lika värde Hållbar utveckling KULTURFÖRVALTNINGEN SMART Lean på kulturförvaltningen 1 www.halmstad.se

Läs mer

Lätt att göra rätt med målstyrningstavla! Linda Carlsson

Lätt att göra rätt med målstyrningstavla! Linda Carlsson Lätt att göra rätt med målstyrningstavla! Linda Carlsson Bakgrund Nationella jämförelser har under flera år indikerat att Örebro har en lägre andel brukartid än andra kommuner och därmed en högre kostnad

Läs mer

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar

Hitta förbättringspotentialen. utan direkta investeringar utan direkta investeringar Christian Carlén: - Industrial Management AB www.condustria.se - Productivity Potential Assessment Sweden AB www.ppaonline.se Projekt : - Lidhs Verktyg AB - Automatlego AB Agenda

Läs mer

Hög verkningsgrad i hela systemet

Hög verkningsgrad i hela systemet Hög verkningsgrad i hela systemet - tekniska och organisatoriska faktorer Per-Erik Johansson Senior konsult DynaMate Industrial Services AB EFFEKTIVITETSMATRISEN +-summespel HÖG YTTRE EFFEK- TIVITET 12

Läs mer

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat:

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat: Arbetsgång i en processförbättring Signaler från Kund, VP, medarbetare eller på andra sätt om att ett förbättringsarbete behövs Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete och utser processledare

Läs mer

UTBILDNING: Lean för administration, service och tjänster

UTBILDNING: Lean för administration, service och tjänster UTBILDNING: Lean för administration, service och Introduktion Lean som verksamhetsstrategi samt dess tankesätt och verktyg kan hjälpa alla typer av verksamheter att öka sin andel värdeskapande aktiviteter

Läs mer

Nästa steg. LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2014. 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra

Nästa steg. LEAN Production 1 dag. Norrköping Nov 2014. 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Nästa steg LEAN Production 1 dag 1 Introduktion 2 Bakgrund och Teorier 3 5S, Std arbete, VSM 4 LEAN Spel 5 Ekonomi, Extra Norrköping Nov 2014 Några vanliga Verktyg 5S HUR UPPLEVER VI ORDNING? 5S HUR FUNGERAR

Läs mer

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Mål, Nyckeltal och Visualisering 5 November 2013

Mål, Nyckeltal och Visualisering 5 November 2013 Mål, Nyckeltal och Visualisering 5 November 2013 Pia Lindberg Memeologen Västerbottens läns landsting Kennet Bergqvist Indexator Förklaringsmodell Verksamhetens MÅL Struktur för lösa begreppen -Fånga avvikelser

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Processarbete Kapacitets-produktionsstyrning i Jönköpings län

Processarbete Kapacitets-produktionsstyrning i Jönköpings län Processarbete Kapacitets-produktionsstyrning i Jönköpings län Länschef, VC 140910 Lite bakgrund Röntgen Höglandet, Jönköping och Värnamo länsklinik sedan 2012* Hela kliniken certifierade enl ISO 9000 jan

Läs mer

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083

9 Handlingsplan medarbetarundersökning 2014 RS150083 Arbetsutskottet Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum 2015-03-03 RS150083, Lars Wingfors (HR-avdelningen), Driftnämnden Hallands sjukhus, Driftnämnden Närsjukvård, Driftnämnden Psykiatri, Driftnämnden

Läs mer

En 18 månaders förändringsresa. Något om metod och förutsättningar

En 18 månaders förändringsresa. Något om metod och förutsättningar En 18 månaders förändringsresa Något om metod och förutsättningar Den sneda vågen Samsyn & drivkraft: Utmaningar & ambitioner Vägledande principer Handlingsplan Arbetssätt Nyckeltal & mål Spridning Ständig

Läs mer

Utbildning: Verktyg för Lean Produktion

Utbildning: Verktyg för Lean Produktion : Verktyg för Lean Produktion Vattenfalls pris: 78 000 kr/tillfälle Marknadspris: 97 600 kr Max 20 personer i Stockholm, Göteborg och Malmö. C A N E A C o n s u l t i n g G r o u p Packhusgatan 6 SE-411

Läs mer

Etablering av Lean inom logistik / distribution

Etablering av Lean inom logistik / distribution Etablering av Lean inom logistik / distribution Stefan Johansson Lean-coach Axstores Mjölby, 13 april 2011 Version 1.0 Ägs av Axel Johnson AB Omsätter ca 6,7 miljarder 389 varuhus och butiker i Sverige,

Läs mer

Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10

Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10 Lean vad är det Hur tänker vi i Vara Varas Leanresa 2008-06-10 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

Värdebaserad vård inom Elektiv höftproteskirurgi Verksamhetsperspektiv

Värdebaserad vård inom Elektiv höftproteskirurgi Verksamhetsperspektiv Värdebaserad vård inom Elektiv höftproteskirurgi Verksamhetsperspektiv Registercentrum 5 September 2014 2014-07-01 Fast-track Presentationens namn 2 Indikationer Smärta Funktionsnedsättning Nedsatt livskvalitet

Läs mer

Kartläggning och förbättring av värdeflöden

Kartläggning och förbättring av värdeflöden Kartläggning och förbättring av värdeflöden De fem Lean principerna Specificera värdet från slutkundens ståndpunkt (Value) Identifiera ett värdeflöde för varje produktfamilj (The value stream) Se till

Läs mer

PATIENTSÄKERHETSBERÄTTELSE

PATIENTSÄKERHETSBERÄTTELSE PATIENTSÄKERHETSBERÄTTELSE Verksamhetens mål för patientsäkerhetsarbetet SFS 2010:659, 3 kap. 1 och SOSFS 2011:9, 3 kap. 1 Övergripande mål på Korsaröd: Alla kunder och deras närstående ska känna sig säkra

Läs mer

Framtidens vårdavdelning - en möjlighet för SU. Mars 2015 Projektledare Yvonne Berger SU, Kirurgi Östra

Framtidens vårdavdelning - en möjlighet för SU. Mars 2015 Projektledare Yvonne Berger SU, Kirurgi Östra Framtidens vårdavdelning - en möjlighet för SU Mars 2015 Projektledare Yvonne Berger SU, Kirurgi Östra Sammanfattning Ett SU/VGR-projekt med syfte att utarbeta en ny struktur för arbetssätt och ansvarsfördelning

Läs mer

Verksamhetsutveckling genom lean. Staffan Gullsby Utvecklingsdirektör Landstinget Gävleborg staffan.gullsby@lg.se

Verksamhetsutveckling genom lean. Staffan Gullsby Utvecklingsdirektör Landstinget Gävleborg staffan.gullsby@lg.se Verksamhetsutveckling genom lean Staffan Gullsby Utvecklingsdirektör Landstinget Gävleborg staffan.gullsby@lg.se Lean - historik Tidiga Toyotatankar Fokusera på flödet Kompetens i produktionen Lagerhållning

Läs mer

Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi

Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi Ständigt bättre vård med Lean healthcare som verksamhetsfilosofi Lean healthcare har visat sig vara ett oslagbart arbetssätt för att använda de resurser vi har på bästa sätt. Bent Christensen Sjukhuschef

Läs mer

UTBILDNING: Lean Produktion

UTBILDNING: Lean Produktion UTBILDNING: Lean Produktion Introduktion Lean som verksamhetsstrategi samt dess tankesätt och verktyg kan hjälpa alla typer av verksamheter att öka sin andel värdeskapande aktiviteter för kunderna. Att

Läs mer

VaraLean något att luta sig mot. Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef

VaraLean något att luta sig mot. Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef VaraLean något att luta sig mot Berit Hallersbo, Personalchef & Maria Viidas, Kvalitetschef Värdeflödeskarta Avgränsning NULÄGE Framtida läge 30 60 90 slöseri Några mätetal som följs Processtid Väntetid

Läs mer

Halmstad 20090626. VaraLean

Halmstad 20090626. VaraLean VaraLean Lean i fickformat Tanke & arbetssätt Maximera värde Minimera slöserier Stödjande ledarskap Engagerade medarbetare Inga syndabockar Långsiktigt & helhet Många små steg Fakta om Vara kommun Lite

Läs mer

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först

FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först FRAMTIDSKRAFT Hållbar utveckling med invånaren först INNEHÅLL FRAMTIDSKRAFT..................................................................... 3 LEAN ett helhetstänkande för framtiden VÄRDEGRUNDEN.....................................................................

Läs mer

Akutsjukvård 2013 SAMARBETE ORGANISATION PATIENTSÄKERHET

Akutsjukvård 2013 SAMARBETE ORGANISATION PATIENTSÄKERHET Akutsjukvård 2013 SAMARBETE ORGANISATION PATIENTSÄKERHET Samarbete ambulans, akutmottagning och vårdavdelning för ett effektivt patientflöde! Omhändertagande av multisjuka äldre för att undvika väntan

Läs mer

Vårt ledningssystem med Esther i fokus. Camilla Strid & Jan Sverker, Medicinkliniken, Eksjö

Vårt ledningssystem med Esther i fokus. Camilla Strid & Jan Sverker, Medicinkliniken, Eksjö Vårt ledningssystem med Esther i fokus Camilla Strid & Jan Sverker, Medicinkliniken, Eksjö Med erfarenheter från Esther. Camilla Strid & Jan Sverker, Medicinkliniken, Eksjö 2015-05-11 Varför införa ett

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Patientnärmre vård (PNV)

Patientnärmre vård (PNV) 2006-12-08 Uppföljning av Pilotprojektet Patientnärmre vård (PNV) Avd 24 ortopedi avd 31 och 1 kardiologi vid Södersjukhuset 2006 1 Innehållsförteckning Bakgrund.. sid 3 Projektorganisation.. sid 4 Genomförande

Läs mer

Almateamet på Akutmottagningen i Linköping

Almateamet på Akutmottagningen i Linköping Almateamet på Akutmottagningen i Linköping Ett specialteam för äldre patienter med komplexa vård- och omsorgsbehov Elisabet Carlgren sjuksköterska, vårdplatskoordinator, Akutmottagningen, Universitetssjukhuset

Läs mer

Projektplan. för PNV

Projektplan. för PNV Projektplan för PNV ( Patient Närmre Vård) Eva Müller Avdelningschef Vårdenheten avd 15 2005-06-06 1 Innehållsförteckning Bakgrund sid. 3 Syfte sid. 4 Metod sid. 4 Kostnader sid. 5 Tidsplan sid. 5 Referenslista

Läs mer

Ledningssystem enligt SOSFS 2011:9

Ledningssystem enligt SOSFS 2011:9 Dokumentkategori: Plan Dokumenttyp: Styrande Enhet: Capio St Görans Sjukhus Dokumentägare: Måns Belfrage, Chefläkare Capio S:t Görans Sjukhus Dokumentförfattare: Måns Belfrage Giltigt från: 2011-11-29

Läs mer

Umeå Kommun. Lean konferens 5 november 2013

Umeå Kommun. Lean konferens 5 november 2013 Umeå Kommun Lean konferens 5 november 2013 Samhällsbyggnad Lean konferens 5 november 2013 Unga Vuxna Verksamhet särskilt boende och personlig assistans Vuxna 400 Medarbetare 16 Lednings- grupp Bakgrund

Läs mer

Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Landstinget i Östergötland

Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Landstinget i Östergötland LANDSTINGET I ÖSTERGÖTLAND Produktionsplanering processbeskrivning och riktlinjer för Landstinget i Östergötland 2013-02-13 Produktionsplanering Landstinget i Östergötland har tagit fram en enhetlig strategi

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Projekt Så mycket bättre Sammanhållen vård och omsorg

Projekt Så mycket bättre Sammanhållen vård och omsorg Projekt Så mycket bättre Sammanhållen vård och omsorg Samverkansprojekt Sollefteå sjukhus - slutenvården Primärvård i Sollefteå och Kramfors kommun Äldreomsorgen i Sollefteå och Kramfors kommun Pågår april

Läs mer

Projekt stomiträning inför operation 2010-03-26-2011-03-26. Projektansvarig Biljana Saric

Projekt stomiträning inför operation 2010-03-26-2011-03-26. Projektansvarig Biljana Saric Projekt stomiträning inför operation 2010-03-26-2011-03-26 Projektansvarig Biljana Saric Medarbetare Kerstin Saad Styrgrupp Maria Gylfe Fredrik Hjern INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING... 3 1.1 Målgrupp...

Läs mer

LEAN på OP Rätt från början

LEAN på OP Rätt från början IVA 2007 och pågående Pilotprojekt op VT 12 Generalisering av resultat 2012-14 Förändrad op situation Krav på ökad produktion och resursreduktioner LEAN på OP Rätt från början Anders Ersson IPM Malmö Jag

Läs mer

UTBILDNING: Förbättringsarbete Kaizen Lean Six Sigma

UTBILDNING: Förbättringsarbete Kaizen Lean Six Sigma UTBILDNING: Förbättringsarbete Introduktion Ständiga förbättringar är ofta en av de mest lönsamma investeringar som ett företag kan göra och på längre sikt är det ett villkor för överlevnad. Tyvärr är

Läs mer

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 4 december 2013

Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 4 december 2013 Att omsätta idéer i handling - metoder för förbättringsarbete 4 december 2013 Anna Moberg Örjan Dalgard Donald Berwick, VD IHI Varje system är perfekt designat för att uppnå exakt de resultat det gör

Läs mer

Lean Production i verkligheten

Lean Production i verkligheten Lean Production i verkligheten Intro Vem är jag? Niklas Gudmundsson Civilingenjör Elektroteknik och Industriell ekonomi från Lunds Tekniska Högskola Har jobbat i snart 10 år med Lean inom fordonsindustrin

Läs mer

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling

Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv. René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling Verksamhetsutveckling ur ett helhetsperspektiv René Chocron, SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ Nu lyfter vi oss över det topparna! Kan man ta ett helhetsgrepp på en skolas komplexa verksamhet?

Läs mer

Strategisk kompetensförsörjning

Strategisk kompetensförsörjning Strategisk kompetensförsörjning Snabba bollar att springa på eller en långsiktig sammanhållen strategi Helena Svensson HR-strateg /HR-staben på Regionkansliet Region Örebro län Febr 2015 på www.regionorebrolan.se

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Med hjälp av dialogkorten kan en god dialog stimuleras och viktiga frågor lyftas fram. Dialogkorten syftar till att hitta de resurser som bidrar till att skapa hållbart

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Alla kan bidra till förbättring

Alla kan bidra till förbättring Alla kan bidra till förbättring Programkatalog Active Employees Sweden AB www.activeemployees.com 1 Utbildning för chefer/ledare Så ökar du medarbetarnas engagemang och delaktighet i förbättringsarbete

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande

Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande Regional strategi för Entreprenörskap i skolan Enheten för kompetensförsörjning och företagande www.regionostergotland.se Innehåll Bakgrund...4 Entreprenöriellt lärande...5 Definition av entreprenörskap

Läs mer

Karlskoga lasaretts kvalitetsresa

Karlskoga lasaretts kvalitetsresa Karlskoga lasaretts kvalitetsresa Sjukhusdirektör Lena Adolfsson lena.adolfsson@orebroll.se Kvalitets- och utvecklingschef Ing-Marie Larsson ing-marie.larsson@orebroll.se Karlskoga lasarett ett av tre

Läs mer

Slutrapport Patientnärmre vård på vårdavdelning 81, Kliniken för kirurgi och urologi, Mälarsjukhuset Eskilstuna

Slutrapport Patientnärmre vård på vårdavdelning 81, Kliniken för kirurgi och urologi, Mälarsjukhuset Eskilstuna Division Länssjukvård 2006-11-10 Verksamhetssamordnare Tel 016-103366 Slutrapport Patientnärmre vård på vårdavdelning 81, Kliniken för kirurgi och urologi, Mälarsjukhuset Eskilstuna Bakgrund Kliniken för

Läs mer

Indexator Rotator Systems AB

Indexator Rotator Systems AB Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla

Läs mer

Ericsson Borås. VaraLean

Ericsson Borås. VaraLean VaraLean Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden: Filosofisk modell över utvecklingsarbetets

Läs mer

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm

Lean Healthcare. förberedelser och uppstart. Konferensdag 19 november 2010, Stockholm Lean-spel 9 december 2010, Stockholm Gå 4, betala för 3! Anmäl hela teamet: Lean Healthcare förberedelser och uppstart Vad är Lean Healthcare och vilka är vinsterna att arbeta efter Lean i sjukvården? Grunderna i Lean värderingar, principer,

Läs mer

Patient- och närståendeutbildning

Patient- och närståendeutbildning Patient- och utbildning En uppdatering av PNU-processen med återkopplingsmodell för ömsesidigt lärande mellan patienter, och verksamheten. INTRODUKTION Välkommen och tack för att du tar dig tid att läsa

Läs mer

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612

Kontinuerliga förbättringar. Malmö stad - SDF Södra Innerstaden 20090612 Kontinuerliga förbättringar Nöjda brukare Nöjda medarbetare En ekonomi i i balans Arbetsplaner På scenen Verksamhet Invånarenkät Medborgardialog Tjänstegarantier Brukarundersökning BättreVara Extern kvalitet

Läs mer

SERVICELOGISTIK MED ASCOM JOB AGENT ASCOM JOB AGENT VÄGEN TILL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK

SERVICELOGISTIK MED ASCOM JOB AGENT ASCOM JOB AGENT VÄGEN TILL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK SERVICELOGISTIK MED ASCOM JOB AGENT ASCOM JOB AGENT VÄGEN TILL EFFEKTIV SERVICELOGISTIK UNDVIK FLASKHALSAR OCH ÖKA EFFEKTIVITETEN MED 25 % Servicelogistiken på ett sjukhus är länken mellan de olika avdelningarna,

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

A solution that lifts

A solution that lifts Fork A solution that lifts Form A solution that lifts A solution that lifts Heat A solution that lifts A solution that lifts Receptet på framgång Vår vision är att nå långt. Att få befintliga och presumtiva

Läs mer

Frigöra läkartid med hjälp av data och datorer

Frigöra läkartid med hjälp av data och datorer Frigöra läkartid med hjälp av data och datorer Lösa tankar från en barnpsykiater Frågor som kan ställas Hur ska vi använda de resurser vi har?? Tänk om det inte blir fler specialister än idag inom psykiatrin?

Läs mer

Till dig som skall Genomgå Endovaskulär behandling av aortaaneurysm

Till dig som skall Genomgå Endovaskulär behandling av aortaaneurysm Till dig som skall Genomgå Endovaskulär behandling av aortaaneurysm Information till patient & närstående Dokumentet är skapat 2012-06-19 och är giltigt ett år från detta datum. Välkommen till Kärlkirurgen

Läs mer

Vara & VaraLean. Maria Viidas, Kvalitetschef

Vara & VaraLean. Maria Viidas, Kvalitetschef Vara & VaraLean Maria Viidas, Kvalitetschef Vara kommun Folkmängd: 16 008 Areal: 701 km 2 Nettodriftskostnad: 693 milj SEK Antal anställda: 1 235 Antal hushåll: 7 262 Andel boende på 45 % landsbygden:

Läs mer

Krukis motivation och behandling

Krukis motivation och behandling Krukis motivation och behandling KVALITETSUTVECKLING AV MOTIVERANDE SAMTAL Elizabeth Hjälmarstedt verksamhetsledare Jonas Rengensjö projektledare MI The Capital of Scandinavia Krukis som bas för förändringsarbete

Läs mer

Webbkollen.com ett uppföljningsverktyg som fungerar

Webbkollen.com ett uppföljningsverktyg som fungerar Webbkollen.com ett uppföljningsverktyg som fungerar Ett samarbete med olika kompetenser för att skapa metod, handledning, frågeställningar, webb och en användarvänlig portal för vårdens personal och chefer

Läs mer

Framtidens primärvård

Framtidens primärvård Framtidens primärvård Strukturerad vårddokumentation checklistor för evidens och vårdprogram dela information patienten dela information med andra vårdgivare överföring till kvalitetsregister verksamhetsuppföljning

Läs mer

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt Skolinspektionens processorienterade arbetssätt 1 Bakgrund och syfte Skolinspektionen har beslutat att införa ett processorienterat arbetssätt i syfte att höja verksamhetens effektivitet och kvalitet och

Läs mer

Säkert teamarbete. Crew Resource Management. Gunilla Henricsson Kiku Pukk Härenstam. Utbildning i Säkert teamarbete

Säkert teamarbete. Crew Resource Management. Gunilla Henricsson Kiku Pukk Härenstam. Utbildning i Säkert teamarbete Crew Resource Management Säkert teamarbete Utbildning i Säkert teamarbete Gunilla Henricsson Kiku Pukk Härenstam Utveckla och implementera säkerhetsverktyg i det dagliga patientarbetet Crew Resource Management

Läs mer

Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011

Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011 Slutredovisning förbättringsprojekt; Handledarmanual för primärvården Frida Jarl AT-läkare 2011 Bakgrund Primärvårdsblocket kommer sist under AT-tjänstgöringen och på många sätt skiljer det sig från slutenvårdsplaceringarna.

Läs mer

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa. Hållbart Arbetsliv Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.se 070 566 49 09 Uppdraget Hållbart Arbetsliv är ett projekt som ska stärka Uddevalla

Läs mer