Genomlysning Bemanningsprocessen

Transkript

1 Granskningsrapport Genomlysning Bemanningsprocessen Marks kommun Linda Sandelin Martin Arvidsson Tobias Fransson Jessica Rungner

2 Innehållsförteckning Sammanfattning av rapporten 2 Utgångspunkt för granskningen Syfte Omfattning och projektets preciserade produktmål Förutsättningar Bemanningsprocessens syften & mål Genomförande Projektorganisation Granskningsområden 5 2 Granskning Införandet av bemanningsprocessen PwC s iakttagelser Analys och bedömning Rekommendation Kompetens och utbildning PwC s iakttagelser Analys och bedömning Rekommendation Planering av schema PwC s iakttagelser Analys och bedömning Rekommendation Rörlighet/Personal PwC s iakttagelser Analys och bedömning Rekommendation IT-stöd PwC s iakttagelser Analys och bedömning Rekommendation Sammanfattning av enkät och intervjuer 15 3 Handlingsplan Sammanställning av och handlingsplan 16 4 Appendix 18 PwC 1 av 29

3 Sammanfattning av rapporten Sammanfattningsvis visar granskningen att medarbetarna är mycket nöjda med sin sysselsättningsgrad, där hela 92% har den sysselsättningsnivå de önskar. Medarbetarna tycker även att de kan påverka sin arbetstid samt att de för en dialog i arbetsgruppen gällande bemanning, något som även var en vanligt förekommande åsikt när frågan Vad har förbättrats sedan bemanningsprocessen infördes. Det vanligast förekommande svaret på vad som har förbättrats var dock inget, vilket även återspeglas i att det enligt PwCs granskning finns förbättringspotential gällande rörligheten, framförhållningen i schemaläggningen samt med inställningen till Time Care Planering. Det är enbart en liten del av medarbetarna som har varit delaktiga i rörligheten och osäkerhet finns såväl från medarbetare som från chefer kring bemanning och rörlighet. Precis som Socialförvaltningen själva poängterat vid PwCs intervjuer finns även en grundläggande utmaning i att få en rörlighet när man har en relativt låg tillgång till personal. Följande områden anses vara de högst prioriterade områdena att hantera i en handlingsplan; Genomföra en översikt av geografiska bas-/närområden för eventuell revidering Utreda möjligheterna till att få en bättre överskådlighet i Time Care med hjälp av systemutveckling Se över bemanningsprocessens påverkan på chefernas arbetsbelastning, alternativt tydliggöra prioriteten för denna uppgift Skapa samsyn kring och se över bemanningsprocessen Förenkla arbetssättet kring differenskorrigering Öka arbetet kring incitamenten med att arbeta aktivt med bemanningskrav PwC 2 av 29

4 Utgångspunkt för granskningen Bemanningsprocessen är implementerad och i avtalet med fackförbundet Kommunal samt Vårdförbundet skall projektet och processen utvärderas efter ett år, dvs i februari Fackförbundet Kommunal beskriver att bemanningsprocessen inte fungerar fullt ut. Socialförvaltningen beskriver projektet som lyckat och anser att det delvis har uppnått både syfte och mål. Fokus på granskningen kommer att ligga på huruvida intentionerna med bemanningsprocessen är uppfyllda samt om IT-systemen är ändamålsenliga och uppfyller nödvändiga krav. Marks Kommun och främst Socialförvaltningen har genomgått en omfattande förändringsprocess. I stora delar har den beskrivits som lyckad men det finns även en osäkerhet och viss känsla för att hela förändringsarbetet inte riktigt landat. Enligt en överenskommelse mellan Marks Kommun och fackförbundet Kommunal och Vårdförbundet har PwC fått i uppdrag att genomföra en granskning då det nya systemet nu har använts ett år. Fokus kommer att ligga på huruvida intentionerna med bemanningsprocessen är uppfyllda samt om IT-systemen är ändamålsenliga och uppfyller nödvändiga krav. Om inget annat nämns är nedanstående information baserad på PwCs intryck av en majoritetsuppfattning bland de intervjuade. Samtliga intervju- och enkätsvar är insamlade under den aktuella granskningsperioden och ger därmed enbart en ögonblicksbild av respondenternas åsikter. Då värden saknas från perioden innan bemanningsprocessens införande är det ej möjligt att göra en jämförelse av åsikternas förändring över tid. 1.1 Syfte På kort sikt: Sammanställa en granskningsrapport utifrån en godkänd granskningsplan. Uppnå en gemensam nulägesbild av vilka utmaningarna är. Identifiera och prioritera förbättringsområden. På längre sikt: Optimering av bemanningsprocessen - med fokus på ökad effektivitet, användarnöjdhet och kvalitet i genomförandet. Kunna mäta kvalitets- och effektmål så att förändringen av handlingsplanens aktiviteter ger avsedd effekt och resultat. Bli ett föredöme för andra förvaltningar att införa bemanningsprocessen också. PwC 3 av 29

5 1.2 Omfattning och projektets preciserade produktmål Utvärderingen ska analysera följande: Har bemanningsprocessens mål och syften samt övriga överenskommelser i avtalet uppnåtts? Behövs några förändringar göras för att nå mål, syfte och övriga överenskommelser? 1.3 Förutsättningar Utgångspunkten för detta uppdrag var att bedöma om bemanningsprocessen är implementerad samt att avtalet är uppfyllt. Arbete genomfördes koncentrerat efter att granskningsplanen beslutades. Webenkäten skickades till Kommunalanställda (ca personer) och Vårdanställdas förbund (ca 60 personer). 1.4 Bemanningsprocessens syften & mål Uppnå de prioriterande politiska målen. Alla som vill ska erbjudas heltid/önskad sysselsättningsgrad och behovet av timavlönad personal minskas. Öka kvalitén på vården och effektiviteten i verksamheten genom att egen tillsvidareanställd personal används i högre utsträckning. En större rörlighet mellan olika avdelningar/enheter skapas. Rörligheten ska planeras så att kontinuitet och kvalitet för brukarna förbättras. Öka/bredda kompetensen Medarbetare skall kunna påverka sin arbetstid vid schemaläggning Sänka kostnader för övertid och mertid Sänka kostnader genom att effektivisera administrationen kring korttidsbemanning PwC 4 av 29

6 1.5 Genomförande Rekommendationerna i denna förstudie utgår ifrån informationsinsamling inom flertalet enheter inom Marks kommun vilket redogörs för i kapitel : Genomförda intervjuer och observationer (se appendix för intervjulista) Enkätundersökning (se sammanställning appendix ) 1.6 Projektorganisation Projektledare från PwC är Linda Sandelin som tillsammans med Martin Arvidsson, Tobias Fransson och Jessica Runger genomförde granskningen som beskrivits i uppdragsbrevet. Referensgrupperna (intervjuobjekt samt enkätrespondenter) utsågs av styrgruppen Styrgruppen för utvärderingen av bemanningsprocessen består av följande personer: Lars Brickzén - Beställare Gunhild Unger-Snygg - Verksamhetschef äldreomsorg, tf chef Socialförvaltningen Malin Ung - Kvalitetschef Marie Wank - Förvaltningsekonom Anna Rydberg Projektledare Alami Alamdari Bahman (endast senare del av projektet) 1.7 Granskningsområden Utifrån avtalet har följande områden bedömts vara relevanta och därmed grupperas observation och analys i denna rapport enligt: Införande av bemanningsprocessen Kompetens och utbildning PwC 5 av 29

7 Planering av schema Rörlighet av personal It-stöd 2 Granskning 2.1 Införandet av bemanningsprocessen PwC s iakttagelser Införandet av den nya bemanningsprocessen sammanföll med flertalet förändringar i Socialförvaltningens ledning, vilket även ledde till otydligheter i projektägarskap - där en kommunövergripande styrgrupp och projektledare först fanns tilldelad projektet men som sedan avvecklades. Också flera byten av projektledare sägs ha försvårat kontinuiteten. Under samma tidsperiod infördes även kostnadsbesparande åtgärder på grund av en förändrad ekonomisk situation för Socialförvaltningen. Dessa omständigheter beskrivs ha lett till svårigheter för Socialförvaltningen i att informera organisationen om syftet med den nya bemanningsprocessen samt att inspirera, motivera och förankra detta hos medarbetare samt chefer i den dagliga verksamheten. Vid intervjuerna framkommer att den nya bemanningsprocessen därför till viss del sammankopplats med den turbulens som uppstått i samband med de besparingsåtgärder som vidtagits och de positiva effekter som bemanningsprocessen förväntades föra med sig har ej kunnat kommuniceras ut på ett effektivt sätt Analys och bedömning Baserat på de intervjuer PwC genomfört med chefer och handläggare/medarbetare inom Socialförvaltningen har det i flera fall framkommit osäkerhet kring syftet med införandet av den nya bemanningsprocessen och vilka fördelar den skulle leda till. Osäkerheten hos medarbetarna har lett till att bemanningsprocessen framförallt sammanknippats med farhågor om ökad administration samt besparingsåtgärder, vilket innebar att det i många enheter fanns en negativ inställningen till införandet redan innan projektet fanns på plats. Ovanstående inställning finns i vissa fall kvar i organisationen och utgör därmed en utmaning för Socialförvaltningen samt fackliga företrädare i deras strävan att realisera samtliga fördelar som man hoppas kunna uppnå genom bemanningsprocessens införande. PwC 6 av 29

8 Följande bedömning har gjorts vad gäller de mål och syften som satts upp i Bemanningsavtalet, baserat på analys av intervjuerna och enkäten: Syfte/Mål Uppnå de prioriterande politiska målen. Alla som vill ska erbjudas heltid/önskad sysselsättningsgrad och behovet av timavlönad personal minskas. Öka kvalitén på vården och effektiviteten i verksamheten genom att egen tillsvidareanställd personal används i högre utsträckning. En större rörlighet mellan olika avdelningar/enheter skapas. Rörligheten ska planeras så att kontinuitet och kvalitet för brukarna förbättras. Öka/bredda kompetensen PwCs kommentar En majoritet av de tillfrågade (92%) anser sig ha den sysselsättningsgrad de önskar vilket därmed nästan uppfyller målen om alla Kvalité och effektivitet kan mätas på flera sätt - exempelvis genom de existerande brukarundersökningar som sker. Detta kommer att mätas iom de nyckeltalsuppföljning som tagits fram Enbart 15% av medarbetarna uppger sig ha arbetat på en annan enhet/avdelning än sin egna. Målet är ej uppfyllt Breddning av kompetensen ingår i konceptet "brevidgång" samt "rörlighet", vilket enligt ovan siffra ej skett i någon större utsträckning. Målet är ej uppfyllt Medarbetare skall kunna påverka sin arbetstid vid schemaläggning Sänka kostnader för övertid och mertid Sänka kostnader genom att effektivisera administrationen kring korttidsbemanning 70% av de anställda anser sig kunna påverka sin arbetstid vid schemaläggning och många har kommenterat att bemanningsprocessen har påverkat detta positivt. Målet är delvis uppfyllt Utreds via Socialförvaltningens nyckeltalsuppföljning Utreds via Socialförvaltningens nyckeltalsuppföljning Rekommendation Införandefasen för bemanningsprocessen kan numera anses avslutad och verksamheterna fått en möjlighet att anpassa sig till det nya arbetssättet samt återgå till mer stabil vardagsanvändning. Det kan därmed vara lämpligt tillfälle att genomföra en utbildningsinsats tillsammans med ett förankringsarbete om vilka syften som bemanningsprocessen skulle fylla samt vad man anser har uppnåtts hittills och till vilken grad Vi anser att detta skulle minska osäkerheten och öka transparensen och skapa en samsyn om måluppfyllnaden. PwC 7 av 29

9 2.2 Kompetens och utbildning PwC s iakttagelser Baserat på de intervjuer PwC genomfört, beskrevs att införandet av den nya bemanningsprocessen samt planeringsverktyget Time Care utförde Socialförvaltningen utbildningsinsatser enligt den modell för utbildning som tillhandahållits av Time Care. Utbildningen för enhetscheferna skedde under två dagar, varav en dag bestod av utbildning i Time Care. Schemaadministratörerna hade i sin tur fyra dagars utbildning i bemanningsprocessen och verktyget. Respektive enhetschef fick därefter i samråd med schemaadminstratör välja hur utbildningen för enhetens personal skulle ske. Fyra olika utbildningsalternativ fanns tillgängliga och ett val mellan alternativen skedde baserat på medarbetarnas datorvana. Vid PwCs intervjuer uttrycktes åsikter hos flera enhetschefer att den initiala utbildningen inte varit tillräcklig för att ge dem som chefer möjlighet att besvara sin personals frågor kring systemet. Cheferna upplevde heller att de inte hade verktygen till att beskriva det tänkta nya arbetssättet eller att motivera detta för sin personal. Medarbetare, schemaadministratörer och enhetschefer har i intervjuer med PwC ansett att den grundläggande utbildningen av medarbetare fungerat relativt väl, men att vissa svårigheter hade uppstått bland annat beroende på avsaknad av datorvana. Andra synpunkter som var vanligt förekommande var en önskan om kompletterande utbildning för att lära sig ytterligare funktionalitet, något som även avspeglade sig i enkäten, särskilt bland medarbetarna Analys och bedömning Utbildningsinsatsen som genomfördes vid införandet av bemanningsprocessen och Time Care bedöms ha varit ändamålsenlig men ej fulltäckande och delvis feltajmad. Detta stärkts också av en splittrad bild i enkäten, där 59% av respondenterna i enkäten inte alls eller bara delvis instämde i påståendet Jag anser mig ha fått tillräcklig utbildning i Time Care och där resterande andel helt eller huvudsakligen anser sig fått tillräcklig utbildning. Samtidigt är det enbart 38% som helt eller huvudsakligen önskar sig ytterligare utbildning i systemet. Vår bedömning är att en majoritet av medarbetarna ej anser sig ha fått tillräcklig utbildning, men det är en betydligt mindre del än så som önskar sig ytterligare utbildning. Vi anser att detta kan tolkas på flera vis, där en förklarande faktor säkerligen är att det nu gått en längre tidsperiod sedan systemet införts, vilket inneburit att många medarbetare hunnit lära sig mer om systemet på egen hand även om de ej ansåg den initiala utbildningen tillräcklig. Denna möjliga förklaring kan appliceras på såväl vana som ovana användare av datorer. Vid PwCs intervjuer har det framkommit önskemål om lathundar och instruktioner för Time Care användarna kan ta del av (exempelvis på intranätet) för att ytterligare öka sin kompetens samt minska belastningen på schemaadministratörerna. Detta kan även ses som en god metod att öka kunskapen om användandet av Time Care på ett ekonomiskt och tidsmässigt effektivt sätt. Vid skapandet av lathundar och instruktioner är det dock viktigt att dessa tydligt kommuniceras ut i verksamheten och förblir levande dokument. PwC 8 av 29

10 Den önskan som finns hos många (38%) medarbetare om ytterligare utbildning i Time Care kan även vara ett tecken på att man anser sig ha fått tillräcklig utbildning för att klara av den dagliga verksamheten, men gärna skulle se ytterligare utbildning för att kunna nyttja systemet på ett mer effektivt vis Rekommendation Säkerställ att framtida projekt har en utbildningsplan som tidigt involverar cheferna Ta fram, alternativt uppdatera, relevanta lathundar och instruktioner för tillämpning och användning av Time Care. Ta fram plan på ytterligare utbildning i Time Care. Riktade utbildningsinsatser till särskilda enheter och grupper kan även vara ett effektivt sätt att öka medarbetare och chefers kunskaper i Time Care. Detta är något som redan nu används ifrån Socialförvaltningens centrala administration av Time Care och skulle kunna utnyttjas ytterligare. 2.3 Planering av schema PwC s iakttagelser Möjlighet att påverka arbetstid Majoriteten av medarbetarna som svarat på PwCs enkät anser sig helt eller delvis ha möjlighet att påverka sin arbetstid vid schemaläggning (70%) samt att de för en dialog om behov och bemanningen i sin arbetsgrupp (76%). När det gäller möjligheten att påverka sin arbetstid vid schemaläggning utmärker sig medarbetare inom funktionshinder som den grupp som anser sig ha minst möjlighet att påverka, där 57% av respondenterna anser sig ha möjlighet att påverka sin arbetstid. För övriga grupperingar i enkäten ligger motsvarande siffra på över 70%. Det är således en relativt stor andel av medarbetarna som anser sig ha möjlighet att påverka sin arbetstid, såväl som har en dialog om behov och bemanning. Denna bild stärks också efter genomförda intervjuer. Framförhållning i schemaläggning Vid intervjuerna och enkäten uttrycktes att många inte anser att den framförhållning som används för schemaplanering är tillräcklig. På påståendet Jag anser att det är tillräcklig framförhållning att planera mitt/personalens schema för fyra veckor i taget har hela 56% svarat att de instämmer inte alls och 23% att de instämmer delvis. De avdelningar som är mest missnöjda är medarbetare funktionshinder (61% instämmer inte alls), medarbetare i sjuksköterskeorganisationen (62% instämmer inte alls) samt medarbetare äldreomsorg (62% instämmer inte alls). Även bland de öppna svaren i enkäten var önskningar om att öka schemaläggningsperioden det vanligast förekommande svaret, där 113 personer inkom med förslaget att perioden borde utökas i längd (vanligt förslag var sex veckor). Många personer önskade även få sitt schema bekräftat tidigare än 14 dagar innan schemastart för att ge bättre möjlighet till att planera sitt privatliv. PwC 9 av 29

11 Differenskorrigering Under intervjuerna framkom att differenskorrigeringen (för att matcha önskemålschema med planering) genomförs på olika sätt beroende på enhet, där man i vissa fall genomförde korrigeringen individuellt och i andra fall i grupp. Differenskorrigeringen ansågs fungera olika bra på enheterna, men generellt har inget större missnöje uttryckts bland de medarbetare PwC talat med. Synpunkter framkom dock om att problemen med översikten i Time Care gjorde att medarbetarna sällan genomförde differenskorrigeringar mellan enheter inom samma basområde, samt att skillnaden (i grafen) mellan bemanningskrav och införd bemanning kan bli förvirrande när olika enheter delar samma graf. De fackliga representanterna framförde att man fått synpunkter från medarbetare gällande att schemaadministratörerna fått för stort ansvar av cheferna på vissa enheter för att få differenskorrigeringen att gå ihop, vilket har lett till att sätta dem i en utsatt position. Från de fackliga representanterna framgick även att chefernas kommunikation till medarbetarna i vissa fall varit bristfällig när medarbetarnas egna differenskorrigering ej varit tillräcklig och chefen istället behövt göra justeringar i scheman. Dessa justeringar har ibland meddelats medarbetaren via istället för genom personlig kontakt eller per telefon Analys och bedömning Vad PwC kunnat summera efter genomförda intervjuer är det är en relativt stor andel av medarbetarna som anser sig ha möjlighet att påverka sin arbetstid, såväl som har en dialog om behov och bemanning. Samma sak bekräftas i enkäten. Det näst vanligaste förekommande svaret (vanligast förekommande var inget ) på den öppna frågan Vad tycker du har förbättrats sedan bemanningsprocessens införande, där 105 personer inkom med synpunkter kring att de ansåg sig fått ökade möjligheter att styra sin tid och önska/planera/påverka sitt schema. Detta kan ses som en positiv effekt av bemanningsprocessen, där önskemålen för schema kan läggas individuellt utan att hänsyn initialt behövs tas till annat än medarbetarens egna preferenser. Respondenterna var däremot mindre nöjda med framförhållningen av schemaplaneringen och anser att perioden om fyra veckor är för kort, det mest förekommande förslaget i de öppna frågorna är att öka perioden till sex veckor. Schemaperiodernas längd får ses som en balansgång mellan verksamhetens behov och medarbetarnas önskningar, men det är tydligt att en diskrepans råder mellan den nuvarande schemaperiodslängden och vad medarbetarna önskar. Det är även flera respondenter som i enkäten såväl som i intervjuerna anser att Time Care är tidskrävande på så vis att man ofta får lägga in schemaönskemål samt differenskorrigering, något som kan påverkas av längden på schemaperiod. Samtliga intervjuade parter önskade sig en förbättrad möjlighet till översikt i schemaplaneringen samt diffkorrigeringen. Man vill ha möjlighet att kunna se såväl flera medarbetare som enheter samtidigt för ett effektivare arbete i Time Care och ökad transparens om vilka som jobbar vilka pass. De intervjuade tror att detta skulle underlätta vid passbyten. PwC delar uppfattningen att systemet bör tillhandahålla en visuell bild som är övergripande, lättförståelig och samtidigt tillräckligt detaljerad på individnivå, för att möjliggöra en effektiv planeringsfunktion. PwC 10 av 29

12 2.3.3 Rekommendation Socialförvaltningen rekommenderas att utvärdera möjligheten till en förlängd schemaperiod i Time Care. En alternativ lösning är en utökad kommunikation kring möjligheterna för schemaadministratör och chef att skapa flera perioder samtidigt, vilket ger medarbetarna möjlighet att lägga in sina önskemålsscheman långt i förväg. Genom den sistnämnda lösningen minskar man den upplevda tiden som flera medarbetare känner att arbetet i Time Care tar, men man kommer däremot inte ifrån differenskorrigeringen vilken måste ske med samma periodicitet som tidigare. PwC anser att det sannolikt finns ett systemmässigt tillkortakommande i Time Care gällande möjligheten till översikt av schemaplanering/bemanning/differenskorrigering, vilken ej har kunnat avhjälpas då funktionaliteten hittills saknas i systemet. Problemet förefaller således svårt och komplext att hantera för tillfället, men önskemål bör även fortsättningsvis uttryckas till systemleverantör om en förbättrad översikt i systemet. En kostnadsbedömning bör tas fram vad en sådan utveckling antas kosta. 2.4 Rörlighet/Personal PwC s iakttagelser Marks kommun uppger att ett av syftena med införandet av den nya bemanningsprocessen var införandet av rörlighet för personalen för att minska behov av timanställd personal. När vi tar del av enkätresultatet ser vi i tabellen nedan visar att det endast är 15% av medarbetarna som helt instämmer på frågan om de har arbetat på annan enhet/avdelning än deras ordinarie sedan bemanningsprocessen infördes, medan över 70% av medarbetarna aldrig eller enbart till en försumbar grad har arbetat på annan enhet än deras ordinarie. I enkäten fanns ytterligare 2 frågor gällande rörlighet; Jag anser att rörligheten i bemanningsprocessen hjälper oss att hålla en högre kvalitet (bättre vård till brukarna) samt Jag anser att rörligheten i bemanningsprocessen ger mig/personalen möjlighet att bredda min/sin kompetens. Även dessa frågor besvarades negativt av majoriteten, där 53% inte instämmer alls i att rörligheten hjälper till att hålla en högre kvalitet i vården. Motsvarande siffra för möjligheten att bredda sin kompetens var 44% (18% instämde helt eller huvudsakligen). Flera av de intervjuade cheferna och medarbetarna ansåg att det inom sin egna enheten rådde personalbrist, varför det ej fanns tillfällen att tillhandahålla personalen möjlighet att använda sig av rörlig placering. Detta var även en vanligt förekommande åsikt när det gällde de öppna kommentarerna i PwCs enkät, där många ansåg att bemanningsprocessen som sådan var en bra idé, men att det saknas personal nog för att en rörlighet skall uppstå. Bland de intervjuade PwC 11 av 29

13 cheferna hade även två chefer frågor kring vart den ekonomiska risken låg för den enskilda avdelningen i att anställa en överbemanning man var orolig för att en eventuell överkapacitet ej skulle utnyttjas och kostnaden därigenom slå mot den egna budgeten Analys och bedömning Resultatet ifrån enkäten och intervjuerna påvisar att medarbetarna i många fall är skeptiskt inställda till rörlighet samt att få har provat på det. Detta kan bero på en rad faktorer; att möjlighet ej har getts p.g.a. underbemanning, att en ovilja finns att byta arbetsplats, en osäkerhet över vilka förutsättningar som gäller vid en rörlig placering eller att man ej har några bra alternativ inom sitt bas-/närområde att arbeta på. Vi noterar även att det för en ökad rörlighet skall kunna realiseras, så krävs en viss buffert i bemanningen, dvs om en enhet enbart ligger på absolut minimibemanning finns det mycket liten möjlighet att undvara någon personal om behov uppstår på en annan plats. PwC kan också dra slutsatsen att det inte råder en samsyn om vad som anses vara en minimibemanning och vilka sysslor som däri ingår. Detta gör att det blir svårt att göra en jämförelse mellan bemanningsnivåer i olika verksamheter. Vissa av de intervjuade påpekade att de ej fann de enheter som ingick i bas-/närområde som attraktiva för rörlig placering beroende på att det antingen var en okompatibel enhet (ex nattarbete) eller att den geografiska placeringen var fel. Det fanns dock även de som hade fått höra positiva omdömen ifrån kollegor som provat att arbeta på andra enheter. Många ansåg det viktigt att goda exempel på hur rörlighet har fungerat var viktigt och att det skulle kunna göra dem mer benägna till att själva pröva på det. Vår bedömning är att det bland medarbetare och chefer saknades incitament för att rörligheten skall fungera. Det som försvårade rörligheten anser vi vara dels att chefernas tyckte inte att den ekonomiska risken för utökad bemanning (rekrytering) var klarlagd, och dels hos medarbetarnas fanns bland annat en oro över att behöva byta arbetsplatser med hög frekvens och tappa kontakten med sin grupp. Det faktum att en hög andel av medarbetarna har den sysselsättningsgrad de önskar, anser vi också kan påverka incitamenten negativt för att arbeta på flera enheter genom ökad rörlighet i bemanningen Rekommendation PwC rekommenderar Socialförvaltningen att de bör se över möjligheterna att skapa en buffert i bemanning för att öka möjligheten till rörlighet, då en buffert innebär att enheterna inte lika ofta ligger på minimibemanning i Time Care. En förutsättning är dock att kommunen uppnår samsyn kring minimibemanning och hur denna definieras. Frågan kring den ekonomiska risken i att ha ej belagd personal måste redas ut. Flera enhetschefer uttryckte en oro i vad som händer om de har överkapacitet som ej utnyttjas av bemanningspoolen vem har då budgetansvar för tjänsten? Granskningens rekommendation är att Socialförvaltningen och fackförbunden bör lyfta fram positiva exempel på hur rörlighet inom bas- och närområdet har fungerat. Genom att skapa PwC 12 av 29

14 fanbärare som agerar som ambassadörer kan man bidra med en mer positiv inställning till rörligheten. Det är även viktigt att cheferna uppmuntrar personalen. En utvärdering av indelningen av bas-/när-/ytterområden bör genomföras för att kontrollera om den initiala fördelningen har fungerat väl eller om några justeringar bör göras. 2.5 IT-stöd PwC s iakttagelser Totalt ställdes nio frågor i enkäten vilka berörde Time Care Planering. Baserat på de enkätfrågor som ställdes samt de intervjuer som genomförts framkommer en relativt negativ inställning till systemet. 57% av de tillfrågade instämmer inte alls eller bara delvis i att Time Care är lätt att navigera i. Av respondenterna är det 33% som helt eller huvudsakligen ser Time Care som ett hjälpmedel i planeringen av schemat. När det gäller påståendet Jag anser att Time Care Planering stödjer bemanningsprocessen när det gäller schemaläggning instämmer enbart 28% helt eller huvudsakligen (44% instämmer delvis). Andelen respondenter som anser att Time Care stödjer bemanningsprocessen när det gäller rekryteringsbehov är ännu lägre, där 25% helt eller huvudsakligen instämmer (43% instämmer delvis). Vid implementationen av Time Care Planering lades aktuella arbetstidslagar och regler in i systemet, vilka uppges ej vara möjliga att bryta mot vid schemaläggning. Trots detta är det 18% som inte instämmer alls i att Time Care stödjer bemanningsprocessen i att följa lagar och avtal om arbetstider och hela 35% som enbart instämmer delvis. Bryter vi ned dessa siffror blir skillnaderna än tydligare: hela 80% av chef funktionshinder och 71% av chef äldreomsorg anser att Time Care planering stödjer avtal och lagar. På samma fråga svarar endast 7% av medarbetare/ssk att de instämmer helt. Även medarbetare funktionshinder och äldreomsorg svarar lågt medan schemaadministratörernas svar ligger någonstans mitt emellan. Uppfattningen skiljer sig alltså milsvida och att det kan tyckas märkligt hur det kan skilja så mycket. Under intervjuerna framkom åsikter kring att man saknade översiktlighet i Time Care för att ge möjlighet till att se flera perioder, alternativt sina kollegor/medarbetares scheman samtidigt. Detta kan även vara en bidragande orsak till att enbart 5% instämmer helt i påståendet Jag upplever att Time Care Planering är väl anpassat till bemanningsprocessen (14% instämde i huvudsak) Analys och bedömning Ovanstående resultat innebär att det enbart är en knapp majoritet som anser att Time Care helt eller delvis stödjer gällande avtal och regler, något som kan tyckas märkligt. Vad vi kunnat se är det en majoritet av respondenterna i enkäten anser att Time Care ej stödjer bemanningsprocessen. Detta är intressant då det under PwCs intervjuer ej generellt framkommit tydlig negativ inställning till systemet som sådant, vilket tyder på att det råder en osäkerhet kring gränssnittet Time Care och bemanningsprocessen. Ett annat sätt att se på denna fråga är att enbart 19% instämmer helt eller huvudsakligen i att Time Care Planering skulle vara väl anpassat till bemanningsprocessen får anses som en siffra PwC 13 av 29

15 som tyder på att förtroendet för Time Care som bemanningssystem är relativt lågt och/eller en mindre bra förståelse för -eller tilltro till- bemanningsprocessen. Respondenternas svar skulle delvis kunna bero på de åsikter om avsaknad av översiktlighet i system som PwC mottagit, dels finns det även en möjlighet att användarnas uppfattning om nedlagd tid för schemaläggning och administration kontra den direkta upplevda nyttan avspeglar sig i frågorna, samt att åsikterna om längden av schemaperiod även fått smittoeffekt här. Vår bedömning är det finns även en risk för att ett generellt missnöje alternativt oro över bemanningsprocessen har avspeglat sig i respondenternas åsikter om Time Care, där systemet får stå som syndabock för de åsikter man har om bemanningsprocessen som helhet. Det sistnämna är även något som möjligen skulle kunna förklara varför enbart 48% av respondenterna helt eller huvudsakligen instämmer i att Time Care stödjer att gällande arbetstidsavtal och regler följs, möjligen skulle detta också kunna bero på informationsbrist Rekommendation Socialförvaltningen bör utvärdera vilka aspekter av Time Care Planering som medarbetare och chefer anser vara minst anpassade till bemanningsprocessen samt utreda möjligheterna till att minska dessa negativa effekter. Generellt rekommenderas kommunen och dess ledning jobba engagerat och konsekvent med att höja anseendet och förtroendet för bemanningsprocessen och systemstödet för denna. PwC 14 av 29

16 2.6 Sammanfattning av enkät och intervjuer Sammanfattningsvis visar granskningen att medarbetarna är mycket nöjda med sin sysselsättningsgrad, där hela 92% har den sysselsättningsnivå de önskar. Medarbetarna tycker även att de kan påverka sin arbetstid samt att de för en dialog i arbetsgruppen gällande bemanning, något som även var en vanligt förekommande åsikt när frågan Vad har förbättrats sedan bemanningsprocessen infördes. Det vanligast förekommande svaret på vad som har förbättrats var dock inget, vilket även återspeglas i att det enligt PwCs granskning finns förbättringspotential gällande rörligheten, framförhållningen i schemaläggningen samt med inställningen till Time Care Planering. Det är enbart en liten del av medarbetarna som har varit delaktiga i rörligheten och osäkerhet finns såväl från medarbetare som från chefer kring bemanning och rörlighet. Precis som Socialförvaltningen själva poängterat vid PwCs intervjuer finns även en grundläggande utmaning i att få en rörlighet när man har en relativt låg tillgång till personal. Om man ser till de syften och mål som sattes upp för bemanningsprocessen har PwC sammanfattningsvis gjort följande kommentarer till respektive syfte/mål. Syfte/Mål PwCs kommentar Bedömning Önskad sysselsättningsgrad skall erbjudas Uppnå de prioriterande politiska målen. Alla som vill ska erbjudas heltid/önskad sysselsättningsgrad och behovet av timavlönad personal minskas. Öka kvalitén på vården och effektiviteten i verksamheten genom att egen tillsvidareanställd personal används i högre utsträckning. En större rörlighet mellan olika avdelningar/enheter skapas. Rörligheten ska planeras så att kontinuitet och kvalitet för brukarna förbättras. Öka/bredda kompetensen Medarbetare skall kunna påverka sin arbetstid vid schemaläggning Sänka kostnader för övertid och mertid En majoritet av de tillfrågade (92%) anser sig ha den sysselsättningsgrad de önskar vilket därmed nästan uppfyller målen om alla. Behovet av timlönad personal minskas Antalet timmar som används med timavlönad personal kommer att mätas kontinuerligt genom nyckeltalsuppföljning. Kvalité och effektivitet kan mätas på flera sätt - exempelvis genom de existerande brukarundersökningar som sker. Det är dock oklart hur kopplingen till bemanningsprocessen kan göras Enbart 15% av medarbetarna uppger sig ha arbetat på en annan enhet/avdelning än sin egna. Målet är ej uppfyllt Breddning av kompetensen ingår i konceptet "brevidgång" samt "rörlighet", vilket enligt ovan siffra ej skett i någon större utsträckning. Målet är ej uppfyllt 70% av de anställda anser sig kunna påverka sin arbetstid vid schemaläggning och många har kommenterat att bemanningsprocessen har påverkat detta positivt. Målet är delvis uppfyllt?? Utreds via Socialförvaltningens? nyckeltalsuppföljning PwC 15 av 29

17 Sänka kostnader genom att effektivisera administrationen kring korttidsbemanning Utreds via Socialförvaltningens? nyckeltalsuppföljning 3 Handlingsplan 3.1 Sammanställning av och handlingsplan Nedanstående sammanställning är baserad på de aktiviteter som framkommit under den workshop som genomförts med representanter från verksamhet, ledning, fack och bemanningsenheten. Först arbetades förslag till aktiviteter fram i mindre grupper. Därefter samlades dessa på en gemensam tavla och diskuterades. Därefter fick varje deltagare avlägga 6 röster på de aktiviteter som de ansågs vara viktigast. En indelning på kort och långsiktiga vinster gjordes också. 0-2 röster = låg prioritet 3-6 röster = medel prioritet >6 röster = hög prioritet Prioritet (högre är Ansvarig enhet Aktivitet/Problem Tidshorisont mer prioriterat) Centralt Översikt av bas/när-områden Kort 7 Centralt Centralt Centralt Centralt Centralt Centralt Centralt Centralt Centralt Möjliggöra bättre överskådlighet i Time Care Översikt av arbetsbelastning för chefer pga bemanningsprocessen Översikt av schemaperiodens längd Skapa en överanställning ( buffert) Skapa gemensamma definitioner kring begrepp/termer Skapa enhetlighet kring arbetssätt och kontinuitetsplanering Se över strategin gällande personaltäthet och bemanningsprocess Se över bemanningsavtalet Öka andelen visstidsanställda Kort/medel 7 Kort 8 Kort 7 Kort 4 Kort 2 Lång 6 Lång 6 Lång 10 Lång 4 PwC 16 av 29

18 Bemannings-enheten Bemannings-enheten Bemannings-enheten Bemannings-enheten Enheterna Enheterna Enheterna Enheterna Ökade öppettider Tydligare struktur på kravprofil (kompetens) för vikarier. Rörlig tid (bör ligga kvar i enheten en tid innan bemanningsenheten tar del av den) Se över rutiner kring ansvarsfördelning vid beställning av vikarier Förenkla arbetssättet kring differenskorrigering Gå igenom avtal och bemanningsprocess på APT Ökad kommunikation/förtroende mellan chef och personal Ökat arbete med bemanningskrav och incitament Kort 1 Kort 0 Kort 0 Kort 2 Kort 14 Kort 0 Kort 3 Kort 7 Baserat på ovanstående tabell kan vi se att följande åtgärder har fått 7 eller fler röster och därmed kan anses som de högst prioriterade områdena att hantera; Genomföra en översikt av geografiska bas-/närområden för eventuell revidering Utreda möjligheterna till att få en bättre överskådlighet i Time Care med hjälp av systemutveckling Se över bemanningsprocessens påverkan på chefernas arbetsbelastning, alternativt tydliggöra prioriteten för denna uppgift Skapa samsyn kring och se över bemanningsprocessen Förenkla arbetssättet kring differenskorrigering Öka arbetet kring incitamenten med att arbeta aktivt med bemanningskrav Av de högst prioriterade åtgärderna är samtliga att betrakta som åtgärder vilka är möjliga att påbörja på kort sikt, med undantag för en översyn av avtalet för bemanningsprocessen samt en utredning av möjligheten till att till att få bättre överskådlighet i Time Care. Det är av stor vikt att Socialförvaltningen och övriga berörda parter överväger hur man skall gå vidare med att utreda och behandla ovanstående förslag till aktiviteter för att man skall kunna gå vidare med att utveckla bemanningsprocessen. Den här rapporten är en nulägesanalys av hur de mål, syften och överenskommelser uppnåtts ovanstående aktiviteter/åtgärder är således att ses som förslag på vilka förändringar som bör utredas och eventuellt vidtas för att bättre uppnå de syften som bemanningsprocessen strävar efter att uppnå. PwC 17 av 29

19 4 Appendix 1) Intervjulista Titel/Roll Projektledare Organisation Socialförvaltningen centralt Huvudadministratör Time Care Bemanningsenheten Personalchef Kommunledningskontoret Facklig representant Kommunal Facklig representant Kommunal Enhetschef Äldreomsorg Enhetschef Äldreomsorg Enhetschef Funktionshinder Enhetschef Sjuksköterskeorganisationen Enhetschef Sjuksköterskeorganisationen Medarbetare Funktionshinder Medarbetare Sjuksköterskeorganisationen Medarbetare Äldreomsorg Medarbetare Äldreomsorg Schemaadministratör Äldreomsorg Schemaadministratör Sjuksköterskeorganisationen Schemaadministratör Funktionshinder 1) Nyckeltal för uppföljning PwC 18 av 29

20 Nyckeltal för uppföljning av bemanningsprocessen Nyckeltal Vilket/Vilka system tas uppgifterna ut ifrån? Hur tas uppgifterna fram? Verkligt arbetade timmar, totalt Personalsystemet Personec Använd rapport i Personec Utdata "U Arbetad tid och frånvaro, enhet". Välj den aktuella månaden under "Period", OBS! titta endast på en månad i taget. Tänk på att timlön, fyllnad och övertid inte syns förrän nästa månads lönekörning är klart (ex övertid i februari syns ej förrän mars lönekörning är klar.) Exportera rapporten till Excel använd format "Microsoft Excel (XLS)", välj att exportera sidintervallet för socialförvaltningen. I Excelrapporten: Summera antalet arbetade timmar för varje enhet genom att använda autosumma. Denna totalsumma för arbetad tid per enhet skrivs in manuellt i mallen. Övriga summor för timlön, fyllnad och övertid kan kopieras och klistras in direkt i mallen. Vem/vilka personer ansvarar för uppföljning av nyckeltalet? Personalspecialist varav arbetade timmar, timvikarie Personalsystemet Personec Använd rapport i Personec Utdata "U Arbetad tid och frånvaro, enhet". Välj den aktuella månaden under "Period", OBS! titta endast på en månad i taget. Tänk på att timlön, fyllnad och övertid inte syns förrän nästa månads lönekörning är klart (ex övertid i februari syns ej förrän mars lönekörning är klar.) Exportera rapporten till Excel använd format "Microsoft Excel (XLS)", välj att exportera sidintervallet för socialförvaltningen. I Excelrapporten: Summera antalet arbetade timmar för varje enhet genom att använda autosumma. Denna totalsumma för arbetad tid per enhet skrivs in manuellt i mallen. Övriga summor för timlön, fyllnad och övertid kan kopieras och klistras in direkt i mallen. Personalspecialist varav arbetade timmar, fyllnadstid Personalsystemet Personec Använd rapport i Personec Utdata "U Arbetad tid och frånvaro, enhet". Välj den aktuella månaden under "Period", OBS! titta endast på en månad i taget. Tänk på att timlön, fyllnad och övertid inte syns förrän nästa månads lönekörning är klart (ex övertid i februari syns ej förrän mars lönekörning är klar.) Exportera rapporten till Excel använd format "Microsoft Excel (XLS)", välj att exportera sidintervallet för socialförvaltningen. I Excelrapporten: Summera antalet arbetade timmar för varje enhet genom att använda autosumma. Denna totalsumma för arbetad tid per enhet skrivs in manuellt i mallen. Övriga summor för timlön, fyllnad och övertid kan kopieras och klistras in direkt i mallen. Personalspecialist PwC 19 av 29

21 varav arbetade timmar, övertid Personalsystemet Personec Använd rapport i Personec Utdata "U Arbetad tid och frånvaro, enhet". Välj den aktuella månaden under "Period", OBS! titta endast på en månad i taget. Tänk på att timlön, fyllnad och övertid inte syns förrän nästa månads lönekörning är klart (ex övertid i februari syns ej förrän mars lönekörning är klar.) Exportera rapporten till Excel använd format "Microsoft Excel (XLS)", välj att exportera sidintervallet för socialförvaltningen. I Excelrapporten: Summera antalet arbetade timmar för varje enhet genom att använda autosumma. Denna totalsumma för arbetad tid per enhet skrivs in manuellt i mallen. Övriga summor för timlön, fyllnad och övertid kan kopieras och klistras in direkt i mallen. Personalspecialist Den totala personalkostnaden per enhet (per månad/period) Kostnaden för timtid, övertid, fyllnadstid Ekonomisystem Webbrapport Ekonom Ekonomisystem Webbrapport Ekonom Total sjukfrånvaro per enhet Personalsystemet Personec Utdata. Använd rapport i Personec Utdata "S sjukfrånvaro, förvaltning. Välj den aktuella månaden under "Period". Välj obl redovisning sjukfrånvaro förvalt. vht/distrikt, enhet under sortering Personalspecialist Sjukskrivningstalet per enhet uppdelat på antal dagar och intervall Personalsystemet Personec Utdata. Använd rapport i Personec Utdata "S sjukstatistik antal dagar samt intervall. Välj den aktuella månaden under "Period". Välj förvalt. vht/sektor, enhet under sortering Personalspecialist Bemanningskrav, min Time care planering Rapport från TC Planering Bemanningsenheten Bemanningskrav, max Time care planering Rapport från TC Planering Bemanningsenheten Nyckeltal: placering av verkligt arbetade timmar i spannet mellan min och max, värderas mellan 0=min, 10=max Beräkning Med följande formel: (verkl arb h - bem krav min)/(bem krav max - bem krav min)*10 Ekonom Av enheten registrerad rörlig tid (skickad till bemanningsenheten) Del av registrerad rörlig tid som blivit bokad av bemanningsenheten Antal timmar med vikarietillsättning genom att boka rörlig tid från annan enhet (via bemanningsenheten) Tjänstetidsberäkning av anställd personal på enheten (exkl timvikarier) Antal turbyten i fastlagt schema Antal timmar bokade för bredvidgång Time care pool Rapport från TC Planering Bemanningsenheten Time care pool Rapport från TC Pool - under arbete Bemanningsenheten Uppgift har ännu inte tagits fram Bemanningsenheten Time care planering Rapport från TC Planering Bemanningsenheten Uppgift har ännu inte tagits fram Bemanningsenheten Time care planering Rapport från TC Planering Bemanningsenheten Budgeterade timmar Beräkning Hämtas från varje enhets budget och grundas på tjänstefaktor, semester och annan frånvaro) Ekonom PwC 20 av 29

22 Nyckeltal: Avvikelse mellan budgeterade timmar och verkligt arbetade timmar Beräkning Formel: Budgeterade h - verkligt arbetade timmar total Ekonom Hur mycket har den totala tjänstgöringsgraden ökat Personalsystemet Personec. Följs upp tre gånger per år i samband med rapportering av fullmäktiges mål. Rapportens namn "U genomsnittlig sysselsättningsgrad". Ett problem är rapporten endast visar förvaltningens genomsnittliga sysselsättningsgrad och alltså inte bara den personalen som omfattas av bemanningsprocessen. Personalspecialist Nedanstående nyckeltal som enligt avtalet för bemanningsprocessen ska följas upp, har ännu inte tagits fram Antalet timavlönade personer som anlitats per enhet (per månad/period) Antal timmar som lagts som tillgängliga i timbanken och nyttjandegraden av dessa (per månad/period) Följer upp antal timmar, se ovan Uppgift har ännu inte tagits fram Beräkning av tidsvinst/besparing inom administrationen som kunnat göras genom en samordnad vikariebemanning Har inte beräknats PwC 21 av 29

23 Appendix 5 1) Enkätundersökning sammanställning Enkät Bemanningsprocessen Enkäten har skickats ut till 957 personer. Totalt har 704 personer loggat in på enkäten t.o.m. den 27:e mars. 640 respondenter har slutfört enkäten och 260 personer har påbörjat men ej avslutat den. Detta ger en svarsfrekvens på 69% vilket bedöms som högt. Fördelningen respondenter per avdelning ser ut enligt följande. Politik/personal På påståendet Jag har den sysselsättningsgrad jag önskar har hela 92% av den totala tillfrågade gruppen svarat JA. Ett av syftena med bemanningsprocessen var att kunna erbjuda sina medarbetare den sysselsättningsgrad de önskar och detta resultat visar på att man lyckats med detta. Avdelningen Medarbetare i sjuksköterskeorganisationen är hela 98% nöjda med sin sysselsättningsgrad medan i gruppen Chef funktionshinder är 20% missnöjda. PwC 22 av 29

24 Majoriteten tycker att de kan påverka sin arbetstid vid schemaläggning (70%) samt att de för en dialog om behov av bemanningen i sin arbetsgrupp ( 76%). Värt att notera är att de som är minst nöjda när det gäller att kunna påverka sin arbetstid vid schemaläggning är de som arbetar inom Medarbetare funktionshinder där 57% svarar att de kan påverka. PwC 23 av 29

25 På påståendet Jag anser att det är tillräcklig framförhållning att planera mitt/personalens schema för fyra veckor i taget har hela 56% svarat att de instämmer inte alls och 23% att de instämmer delvis (totalt 79% svarar negativt). De avdelningar som är mest missnöjda är Medarbetare funktionshinder (61% instämmer inte alls), medarbetare i sjuksköterskeorganisationen (62% instämmer inte alls) samt medarbetare äldreomsorg (62% instämmer inte alls). På påståendet Jag använder fortfarande (helt eller delvis) bemanningstavlor för tidsplanering har 54% svarat att de instämmer inte alls och 18% att de instämmer delvis. Detta påvisar att man lyckats få de allra flesta att helt gå över till att arbeta med Time-care men ändå så många som en knapp tredjedel lever kvar i det gamla arbetssättet. PwC 24 av 29

26 De avdelningar som i störst utsträckning fortfarande använder sig av bemanningstavlor är chef äldreomsorg (29%) och medarbetare äldreomsorg (24%). Se nedan tabell. Process/verksamhetsfrågor Ett annat syfte med bemanningsprocessen var att man i större utsträckning ska använda tillsvidareanställd personal genom införandet av rörlighet mellan enheter/avdelningar. Tabellen nedan visar att det endast är 15% av medarbetarna som helt instämmer på frågan om de har arbetat på annan enhet/avdelning än deras ordinarie sedan bemanningsprocessen infördes. Intressant är dock att den enda avdelningen som svarar att de inte alls arbetat på annan avdelning/enhet är chef funktionshinder. Vi hade i enkäten ytterligare två frågor gällande rörlighet, den ena var påståendet Jag anser att rörligheten i bemanningsprocessen hjälper oss att hålla en högre kvalitet (bättre vård till brukarna) och den andra Jag anser att rörligheten i bemanningsprocessen ger mig/personalen möjlighet att bredda min/sin kompetens. Även dessa frågor besvarades negativt av majoriteten. Det vill säga att man inte ännu lyckats uppnå sitt mål med rörlighet. PwC 25 av 29

27 På påståendet jag upplever att Time-care är väl anpassat till bemanningsprocessen svarade endast 5 % att de instämmer helt. Intressant var att ingen av de tillfrågade cheferna instämde. Schemaadministratörerna var de som instämde mest i sina svar (schemaadministratör äldreomsorg 13% och schemaadministratör funktionshinder 8% instämde helt.) Vi noterade att det var en stor spridning i svaren på påståendet jag vet vart jag ska vända mig om jag och chefen/anställd har olika uppfattningar om bemanningsprocessen, se nedan: Totalnivå Om vi bryter ner dessa siffor ser vi att cheferna instämde mest, därefter schemaadministratörerna medan medarbetarna var de som inte alls instämde på ovan påstående. Särskilt medarbetare funktionshinder där endast 9% instämmer helt. IT-stöd/teknikfrågor Vi hade nio frågor i enkäten som handlade om IT-stöd/teknik. På frågan om de tillfrågade ser Time-care som ett hjälpmedel svarade totalt 66% att de inte upplever att systemet underlättar deras arbete helt eller delvis. Mest positiva till Time-care är dock chef äldreomsorg/ssk där hela 53% upplever att Time-care faktiskt är ett hjälpmedel. Även chef funktionshinder svarar positivt medan medarbetare SSK var den grupp som minst höll med, 41% instämmer inte alls. Hela 80% av chef funktionshinder och 71% av chef äldreomsorg anser att Time-care planering stödjer avtal och lagar. På samma fråga svarar endast 7% av medarbetare/ssk att de instämmer helt. Även medarbetare funktionshinder och äldreomsorg svarar lågt medan schemaadministratörernas svar ligger någonstans mitt emellan. Över hälften av respondenterna tycker inte att Time-care är lätt att navigera i och anser sig heller inte fått tillräcklig utbildning i systemet. De vet heller inte vart de ska vända sig när det är tekniska problem med systemet eller ge förslag på förbättringar i IT-stödet Time-care. På påståendet jag vet vart jag ska vända mig för att ge förslag på förbättringar var det hela 48% som svarade instämmer inte alls vilket måste betraktas som en onödigt hög siffra. PwC 26 av 29

28 Öppna frågor Ökad möjlighet att styra sin tid och önska/planera/påverka sitt schema var det mest förekommande svaret på vad som förbättrats. Värt att notera är att de som jobbar dagtid skriver att de har ett helt fast schema så det känns väldigt onödigt att lägga in samma tider var 4:e vecka (slöseri med tid som tas från brukarna). PwC 27 av 29

29 Det mest förkommande svaret på vad som skulle kunna förbättras i bemanningsprocessen var att införa längre schemaperioder än de nuvarande fyra veckorna. De allra flesta föreslog istället en period om sex veckor. Man önskar även få sitt schema bekräftat tidigare än 14 dagar innan för att kunna planera sitt privatliv bättre. Några föreslog även att man bör kunna lägga sitt schema hemifrån eller att någon annan t ex. en administratör borde kunna hjälpa till med detta om man är sjuk. Det vore bra med en översikt i Time-care för all personal att kunna se varandras schema, då kan man lättare byta dagar. Flera av de som svarade att man bör öka bemanningen menar att det behövs för att få igång rörligheten mellan avdelningar/enheter. De som svarar att man ska ta bort Time-care är i huvudsak personer som jobbar i dagligverksamhet. Man vet oftast inte vilken vikarie som kommer, det vill man gärna veta innan. Övriga kommentarer: Här är de mest förekommande kommentarerna, Time-care tar för mycket tid (detta är det mest förekommande svaret på övriga kommentarer), Längre schemaperioder än de nuvarande 4 veckorna för att bättre kunna planera sitt privatliv Många kommentarer om att man kallar det för önskeschema då man oftast inte får som man önskar Flera svarar att tanken med bemanningsprocessen är god men att grundbemanningen är för låg Svårare att få tag i vikarier Mer utbildning i Time-care behövs Det behövs mer än en Time-care administratör på större enheter PwC 28 av 29