Hans Lindgren Projektledare

Transkript

1 SLUTRAPPORT NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Hans Lindgren Projektledare

2 Projektdeltagare... 3 Slutrapport Nyttiggörandeprojektet:... 4 Bakgrund... 4 Chefios-perspektivet... 4 Vetenskapliga publikationer... 5 Konferenser... 5 Metoder... 5 Spin-off projekt... 6 Nyttiggörandeprojektets uppkomst... 6 Nyttiggörandeprojektets uppdrag... 7 Organisering av projektet... 8 Testning av instrumenten... 8 Transformering av instrumenten och förändringsmodellen... 9 Enkät och klusteranalys... 9 ORGA - Organisationsanalysen i NYP- projektet ARIA Facilitering av förändringsarbete Kartläggningar och förändringsarbeten Prövandet av konceptet i organisationerna Framtagning av utbildningsunderlag Uppdragsutbildningarnas pedagogik ARIA som uppdragsutbildning Uppdragsutbildningen Organisatoriska förutsättningar för Chefskap (BAS) ORGA som uppdragsutbildning Litteratur Spridande av utbildningsinsatserna Chefios hållbarhet Om att skapa former för nyttiggörande och spridning Beskrivning av samverkansdilemmats konsekvenser för nyttiggörande av forskning Litteraturförteckning Bilageförteckning:

3 Projektdeltagare Hans Lindgren Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap GU Annika Härenstam Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap GU Erik Berntsson Psykologiska institutionen, SU Anders Pousette Arbets- och miljömedicin GU John Ylander M-gruppen Tina Kankkunen Institutionen för sociologi, SU Anders Östebo Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, GU Lisa Björk Institutet för stressmedicin Linda Corin Institutionen för sociologi och arbetsvetenbskap, GU Mats Eriksson Högskolan i Väst Stefan Schutz Institutionen för socialt arbete, GU Ylva Ulfsdotter Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, gu Karin Berg Institutionen för sociolog och arbetsvetenskap, GU Anneline Sander Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap Johanna Stengård psykologiska institutionen, SU Eric Knauss IT universitetet, GU Chalmers 3

4 Slutrapport Nyttiggörandeprojektet: I följande rapport ges en beskrivning av bakgrunden till Nyttiggörandeprojektet samt en beskrivning av projektets genomförande och uppnådda resultat. Rapporten avslutas med en diskussion om det fortsatta arbetet med nyttiggörandet av Chefioskonceptet. Till rapporten hör 22 st bilagor med fördjupat material i form av kartläggningsresultat, kursplaner för BAS, ARIA och ORGA utbildningarna, en narrativ skrift, artikeln om förändringsarbete i icke publicerbart skick, beskrivning av IT stödets utveckling, ekonomibilaga mm. I löpande text beskrivs bilagorna. Rapporten är skriven av Annika Härenstam, Lisa Björk, Tina Kankkunen, Erik Berntsson och Hans Lindgren och sammanställd och redigerad av Hans Lindgren. Bakgrund Chefios- perspektivet Chefios-perspektivet är frukten av flera forskningsprojekt som letts av forskare som medverkar i Chefios-projektet. I inledningen av den första slutrapporten presenterades de teorier som präglat detta perspektiv (se rapport 14:1). Här vill vi framförallt betona det kontextuella perspektivet. Precis som många andra forskare som studerar organisatoriska interventioner har även våra resultat visat på att vi inte kunnat göra meningsfulla tolkningar av data om vi bara samlat data om individer. Det handlar om att ta hänsyn till och förstå det sammanhang som de fenomen vi studerar omges av. Det innebär att alltifrån förhållanden på makronivå (såsom ägarskap, globalisering, lagar och regler och annat som påverkar styrning av organisationer och dess medlemmar) till förhållanden på mesonivå (såsom organisering, ledningssystem och arbetsmiljö, resursallokering) påverkar individers arbetsåtaganden, arbetsförhållanden, motivation och hälsa. I Chefios-projektets analyser har särskilt organisationsförändringar, omstruktureringar i samband med politiska val och systematiska strukturella skillnader mellan manligt och kvinnligt genusmärkta verksamheter tillfört förståelse av hur omgivande kontextuella förhållanden påverkar chefers handlingsutrymme och arbetsförhållanden. Med det kontextuella perspektivet riktas intresset till strukturella faktorer för att undvika att individer tillskrivs som ansvariga för faktorer som ligger utanför deras kontroll. Till exempel att istället för att förklara skillnader mellan kvinnor och män, jämförs förhållandena mellan olika genusmärkta strukturer och mellan olika typer av verksamheter eller mellan olika nivåer i en organisation. Om man finner och kan förklara systematiska skillnader, till exempel i resurstilldelning, handlingsutrymme, handlingslogiker och kommunikationsmönster, kan kunskap genereras om förhållanden i organisationer som går att påverka. Chefios-projektets resultat bör därför spridas till aktörer som har möjlighet att påverka de förutsättningar som Chefer verkar under. Med det kontextuella perspektivet följde givetvis krav på metoder som klarar av att väga in kontexten i analysen. Sådana metoder präglade alla våra studier. Det var kvantitativa, explorativa metoder som klusteranalyser, eller metoder som kan särskilja nivåer som kan förklara 4

5 varians på olika nivåer (som flernivåanalys) eller komparativa metoder som prövar hypoteser om systematiska skillnader t ex mellan olika verksamheter. Men det var också kvalitativa metoder där intresset riktade sig till fenomen som kan förklara variationer mellan verksamheter och hur styrningen påverkar individer, t ex för chefer. Likaså var det kontextuella perspektivet viktigt i processtudien genom att uppmärksamma aktörer och processer som fanns runt de chefer som deltog i studien. Det gällde att ha blicken riktad till sammanhanget för de handlingar som stod i fokus. Vetenskapliga publikationer Ett tiotal vetenskapliga artiklar har publicerats eller skickats till bedömning våren Ytterligare artiklar är på gång. De kommer att presenteras på projektets hemsida ww.chefios.gu.se. Några bokkapitel och rapporter är publicerade. Resultat har även presenterats vid ett tiotal vetenskapliga konferenser. Konferenser Som en konsekvens av Chefios och de två doktorandernas avhandlingsarbete planeras en stor nationell konferens; Styra och leda framtidens välfärd, med Göteborgs universitet som arrangör, i samverkan bl a med SKL. Till denna bjuds svenska och internationella forskare och ledande politiker och tjänstemän in för att tillsammans diskutera hur framtidens välfärd kan styras och ledas. Konferensen riktar sig till forskare, politiker samt tjänstemän på strategisk nivå inom hela den offentliga sektorn. Även representanter för arbetsmarknadens parter, intermediärer, professionsförbund samt forskare välkomnas. Konferensen kommer att vara på Handelshögskolan i Göteborg i januari Chefios har även spridits genom många andra konferenser. Likaså har det strukturella perspektivet och den jämförande metodiken använts i en statlig utredning kvinnors arbetsmiljö vid Arbetsmiljöverket. Metoder Chefios-projektet har använt fyra olika kartläggningsverktyg som är tänkta att kunna användas i fortsättningen. ARIA-metoden är utvecklad av medarbetare i projektet och har publicerats tidigare, bl a i en avhandling (Waldenström 2007, se kapitel om ARIA, rapport 14:1) men har vidareutvecklats för studier av chefsarbete. Nya mått för att mäta organisatoriska förutsättningar för att prestera och ett jämförande prestationsmått är utvecklat baserat på tidigare studier av forskarna i projektet. Dessa metoder är publicerade i en vetenskaplig artikel (Björk m fl 2014). Enkätfrågorna som använts är också baserade på instrument som utvecklats tidigare av några av forskarna som deltog projektet. Det har prövats psykometriskt i Chefios och är publicerade (Eklöf med flera 2010). De mest centrala frågorna för Chefiosprojektets ansats är också presenterade i en vetenskaplig publikation (Berntson m fl 2012). Organisationsanalysen som metod är presenterad i Lisa Björks avhandling (Björk L 2013). Det innebär att alla kartläggningsmetoder är publicerade i vetenskapliga artiklar och rapporter. 5

6 Två mindre anslag har beviljats av Vinnova respektive AFA försäkring för att utveckla program och IT stöd för två av metoderna. Syftet var att möjliggöra och underlätta att använda de pedagogiska analys- och presentationsmetoder som utvecklats inom projektet i kommande utvecklingsprojekt. Det ena gäller en programvara för att data från efterföljande enkäter kan användas för inplacering i det kluster som passar bäst utifrån en individs svar på samma frågor som klustren bildats. Professor Lennart Bodin, Karolinska institutet deltog i detta arbete. Det andra, som är en utvidgning av det så kallade Nyttiggörande-projektet handlar om att utveckla en programvara för att illustrera organisationsanalysens kommunikationsmönster. Detta arbete utförs i samarbete med IT-universitetet i Göteborg. Spin- off projekt Fem forskningsprojekt har på olika sätt sin tillkomst utifrån frågor som väckts i samverkan med våra samarbetspartners i Chefios. En fråga som tidigt kom upp handlade specifikt om chefers rörlighet. Andra handlade om överorganisatorisk styrning, organisationsförändringar, värderingar samt ett om anpassning och vidareutveckling för fortsatt tillämpning i offentlig sektor. Härigenom vet vi att forskning med Chefiosrelaterade perspektiv och metoder kommer att fortsätta i flera år till. Ett av projekten leds av projektledaren för Chefios och de fyra övriga av fyra olika forskare som varit medarbetare och ansvariga för delstudier i Chefiosprojektet. Även detta befrämjar spridande av projektets idéer. Resultaten av ett av spinoffprojekten, Nyttiggörandeprojektet (Nyprojektet), presenteras i denna rapport. Nyttiggörandeprojektets uppkomst För visa på Nyprojektets nydanande och sökande dynamik vill vi beskriva den till synes välplanerade uppkomsten av Nyprojektet. Nedan följer en schematisk beskrivning. Det ursprungliga Chefios-projektet verkade i ett flertal kommuner, bl.a. i Borås Kommun. Under arbetet där uppstod ett stort intresse hos främst stadsdelschefen i en av de deltagande organisationerna. Efter kommunens omorganisation blev denna chef över Stadsdel Öster i Borås och lämnade in en förfrågan om Chefiosinsatser i sin organisation. Det beslutades i forskargruppen att skapa ett s.k. pilotprojekt för att testa några av instrumenten. Detta arbete genomfördes 2011 till Samtidigt pågick en diskussion i forskargruppen kring hur och om Chefioskonceptet kunde leva vidare och bli tillgängligt i bredare mening för offentliga organisationer. Här fanns en spänning i forskargruppen mellan de som kunde tänka sig att arbeta i bolagsform och erbjuda tjänster till marknaden samt de som ansåg att den akademiska legitimiteten både inåt mot forskarvärlden samt utåt mot partners och andra intressenter var grundläggande. Till slut enades gruppen om att säkerställa den akademiska legitimiteten och som samlad forskargrupp ansöka om medel hos AFA för att tillsammans med partners utveckla former för nyttiggörande av Chefios forskning. Ansökan beviljades och senvåren 2012 påbörjades det praktiska arbetet med projektet. Ovanstående beskrivning representerar inte en planerad utveckling utan beskriver snarare ett sökande och utnyttjande av möjligheter som presenterades allteftersom. Detta kan sägas representera Chefios-projektets och även Nyprojektets banbrytande och 6

7 i många sammanhang utmanande karaktär. Utmaningarna har handlat om att forskargruppen tvingats tänka i nya banor rörande kartläggningarnas syfte, då man inte längre skapar material för forskning utan renodlar instrumenten för nyttiggörande. Dessutom har vi kommit att stöta på utmaningar inom akademin när det gäller att genomföra projektet. Det finns inte på något sätt en uttalad illvilja från ledning eller kollegor utan tvärtom känner vi ett tydligt stöd. Dock verkar vi inom det fält akademin benämner samverkan vilket saknar strukturer och stödsystem liknande de som den ordinarie akademiska verksamheten har. Man kan säga att vi hamnar i en marginal och att det inte finns rutiner för samverkan vilka vi kan luta oss emot och få stöd av. Mer om detta i diskussionen om spridande av Chefios-konceptet till andra lärosäten samt i slutdiskussionen om nyttiggörandets behov av långsiktigt stöd. Nyttiggörandeprojektets uppdrag Nyttiggörandeprojektet (Nyprojektet) syftar till att utveckla en hållbar forsknings-, metod-, kunskaps- och utbildningsbas i akademisk miljö för arbete med chefers strukturella förutsättningar i offentlig förvaltning. Utgångspunkten var Chefiosprojektets forskning i sju kommuner i Västsverige. Inom Chefios utvecklades ett antal metoder för kartläggning av chefers förutsättningar, det utvecklades även en modell för facilitering av förändringsarbete samt en utvärderingsmodell för förändringsarbete (Se Chefiosprojektets slutrapporter 14:1 och 14:2). Kartläggningsmetoderna, förändringsmodellen samt utvärderingsmodellens resultat utgör grunden för NyP:s arbete. Projektets uppgift är att arbeta inom följande områden: Projektet skall utveckla Chefios-konceptet för att möjliggöra en uppskalning och spridning till offentlig sektor. För att uppnå detta skall projektet kostnadseffektivisera och användaranpassa kartläggningsinstrumenten. Genom kartläggningar av tre organisationer i s.k. skarpt läge skall konceptet i sin helhet prövas. I dessa kartläggningar skall instrument och metoder ytterligare testas och utvecklas. Instrumenten omfattar: o Enkäten (Hur har chefer det?) o Verka (Hur ligger verksamheten till?) en del av Enkäten. o ARIA (Vad gör chefer?) o ORGA (Hur ser organisationens kommunikation ut?) o Processtöd (Vad gynnar en förändringsprocess?). Projektet skall därefter ta fram uppdragsutbildningsunderlag för att efter avslutat projekt kunna skala upp och sprida Chefioskonceptet till aktörer som HR specialister och andra. 7

8 Projektet skall även arbeta med att sprida information om Chefioskonceptet i bred omfattning samt arbeta för att skapa former för hållbarhet över tid för Chefios perspektivet. I slutet av projektet uppstod möjligheten att utveckla ett IT stöd för ORGA instrumentet. Medel beviljades av AFA och detta projekt redovisas även i denna rapport. Organisering av projektet Samtliga forskare och doktorander som deltog i Chefios forskningsprojekt kom att delta i olika grad i Nyprojektet, sammanlagt var vi personer samlade på våra större möten. I denna grupp ingick även ett antal personer som skall säkerställa kommande generationsskiften bland forskare och andra aktörer i projektet. Projektledaren uppehöll i största möjliga mån en tät kommunikation med projektdeltagarna, av vilka en del fanns på andra orter i landet. Detta gjordes via kontinuerliga nyhetsbrev, via täta mail- och telefonkontakter, samt via tre st lunch till lunch samlingar för samtliga involverade forskare och lärare. Då projektledaren samtidigt uppehöll den koordinerande rollen gentemot tre st organisationer, främst deras HR avdelningar, motiverade partners och organisationer till att delta, skrev avtal, höll informationsmöten med samtliga högre ledningsgrupper inför projektet, stod för facilitering av förändringsarbeten och presentation av en del av kartläggningsmaterialet samt deltog i spridning av resultaten i vidare mening så kom denna roll att bli omfattande. Varje instrumentgrupp bar därefter ett självständigt ansvar att genomföra sina arbetsinsatser, både vad gäller transformering av instrumenten, genomföra kartläggningar, presentera resultaten och att ta fram utbildningsplaner. Samtliga dessa arbetsinsatser genomfördes med vetenskapligt stöd av professor Annika Härenstam, projektansvarig för Chefiosprojektet, samt med process- och marknadsanpassningsstöd från projektledaren. - Vid större samlingar redovisade de olika grupperna vad man kommit fram till. Vid dessa möten beslutades även om planering och organisering av kartläggningsinsatserna. Även strategiska beslut av större omfattning togs vid dessa större samlingar. T.ex. diskuterades vid flera tillfällen hur många högskolepoäng kurserna skulle omfatta. Bilaga 1 består av ett nyhetsbrev från mitten av projekttiden. Testning av instrumenten Ett huvudsyfte med projektet var att de i Chefios använda kartläggningsmetoderna (även kallade instrument) samt modellen för facilitering av förändringsprocesser skulle transformeras till applicerbara och via universitetsutbildningar spridningsbara kartläggningsmetoder. Målgrupp för utbildningarna skulle främst vara tjänstemän i offentlig sektor som arbetar med chefsfrågor, exempelvis HR specialister. 8

9 Arbetet med utvecklingen av instrumenten och faciliteringsmodellen har fortsatt under hela projekttiden. Inledningsvis genomfördes en relativt radikal transformering och anpassning. Dels för att möjliggöra framtida utbildningsinsatser och dels för att kostnader och tidsåtgång i användandet av instrumenten skulle bli rimliga. Exempelvis omfattade den ursprungliga enkäten 225 frågor vilket måste anses som alltför omfattande för framtida kartläggningsinsatser. De transformerade instrumenten testades därefter i reella insatser. Partners i Chefios, Västra Götalandsregionen och Göteborgs Stad, erbjöd organisationer att delta och följande organisationer genomgick kartläggningar och förändringsarbete: Lundby Stadsdelsförvaltning (Lundby) med ca: 2000 anställda och 90 chefer Park och Naturförvaltningen (PoNF) med ca: 350 anställda och 25 chefer Område 3 Sahlgrenska sjukhuset (Område 3) med ca: 2000 anställda och 67 chefer Under rubriken Transformering av instrumenten nedan finns en beskrivning av respektive instruments arbete med transformeringen av kartläggningsmetoderna. Avsnitten är skrivna av respektive instrumentansvarig. Transformering av instrumenten och förändringsmodellen I följande avsnitt görs en beskrivning av respektive instruments, inklusive förändringsmodellens, arbete med att anpassa instrumentet till nyttiggörande i vidare mening. Avsnitten är skrivna av respektive instrumentansvariga. Enkät och klusteranalys Erik Berntsson Enkäten har i Chefios syftat till att samla in information om hur cheferna bedömer sin egen situation, både de egna arbetsvillkoren och den egna bedömningen av hur väl organisationen presterar. För att mäta chefers arbetsvillkor har vi använt oss av ett enkätverktyg, vilket är analyserat med klusteranalyser. Klusteranalysen grupperar individer som svarat liknande med avseende på ett antal utvalda frågor. Grupperingarna bidrar till en klusterlösning, vilken i stort beskriver olika typsituationer för deltagarna i urvalet. Dessa valideras sedan med ett antal externa variabler ur enkäten. Se Bilaga 2 exempel på klusterbilder. I Nyprojektet har uppgiften varit att korta ner enkäten, göra den mer användarvänlig och att kvalitetssäkra dess användning. Enkäten i dess ursprungliga form bestod av 225 frågor vilket trots det gav en svarsfrekvens på över 70 %. Bakom den goda svarsfrekvensen låg dock ett omfattande motivationsarbete. Denna typ av extraengagemang kommer inte att finnas utrymme för framöver varför en nedbantning av antalet frågor var oerhört väsentligt. I pilotstudien till Nyttiggörandeprojektet, som genomfördes i Borås Kommun, stadsdel Öster, förprövades en minivariant av enkäten omfattande ca: 50 frågor. Denna utvecklades vidare för Lundby och visade sig vara tillräcklig för att kunna ge ett återkopplingsmaterial. Enkätens längd och användarvänlighet 9

10 I Nyprojektet kortades enkäten så att frågorna för klusteranalysen togs med tillsammans med ett antal validerande frågor, samt frågor kring prestationer i verksamheten. I praktiken innebar det att vi renodlade enkäten och använde enbart de frågor vi hade för avsikt att analysera vid varje givet tillfälle. Detta innebar bl a att enkäten vid olika tillfällen kunde se något annorlunda ut, men i stort använde vi en enkät med ca 90 frågor, ungefär en tredjedel av den ursprungliga. Frågorna omfattade dels våra klustervariabler, men också ett antal utfall, t ex hälsa, välbefinnande, motivation och intention till rörlighet. Även frågor kring chefernas bedömning av verksamheternas prestation och effektivitet var med i den minskade enkäten. I de tre mätningarna som genomförts inom Nyprojektet har vi legat på en svarsfrekvens mellan 95 och 100 %, vilket både säger att enkätens omfång är godtagbart men även att projektet har implementerats på ett sätt som gör att cheferna tycker det är angeläget att delta. Effektmätning I ursprungsprojektet har enkätmaterialet kunnat användas för effektmätning genom att individerna var kodade. Denna arbetsinsats var inte möjlig i Lundby. Med hjälp av den webbaserade enkät som därefter togs fram till Park och Naturförvaltningen och som även användes vid Sahlgrenska Område 3, var detta åter igen möjligt. Vi kommer därför nu även vid återmätningen av Område 3 att kunna ge en beskrivning av effekter på arbetsmiljö, hälsa och stress. Den fördjupning av enkätmätningen som detta innebär ger oss möjlighet både att beskriva klusterförändringar, som vi i ursprungprojektet ser inte är omfattande då ju effekten av förändringsarbete oftast är långsiktig, och att ge en djupare beskrivning av de förändringar som uppstår i hur chefer har det i organisationen. Presentationstekniken I arbetet med utvecklingen av enkätarbetet har vi även vässat presentationstekniken. Presentationen av klusterbilder har två syften. Den skall å ena sidan förklara tänkandet bakom klusterbeskrivningen och måste därför innehålla en avsevärd mängd kunskapsinformation om hur klusterbilder skapas samt information om innehållet i varje kluster. Å andra sidan är detta första mötet med organisationen där vi har möjlighet att presentera begrepp och bilder kring chefers förutsättningar. I vår önskan att dessa bilder skall fästa i organisationen läggs stor vikt vid presentationens pedagogiska innehåll. Sammantaget tenderar detta att göra presentationen ngt baktung. För detta ändamål har vi väsentligen utvecklat PP presentationen till en smidig variant utan att ge avkall på kunskapsförmedlingen. Se Bilaga 3 Exempel på presentation av kluster Område 3 VGR. Kvalitetssäkring av analyser Den viktigaste delen i att nyttiggöra enkätdelen av Chefios var att möjliggöra att man kan använda analyserna för en enskild organisation. En verksamhet som omfattar cirka 30 till 90 deltagare (spannet i verksamheterna i Nyprojektet) är för liten för att kunna göra bra klusteranalyser på. I Nyprojektet har vi därför hittat en metod där vi låter cheferna svara på enkäten, varefter vi klassificerar in dem i den befintliga klusterlösningen. Metoden för att göra detta hade vi redan i Chefios-projektet, men kvalitetssäkringen och analysen kring dess giltighet är 10

11 gjord inom ramen för Nyprojektet. Mer information om klusteranalyserna i Cefios -projektet och hur de har hanterats i Nyprojektet kan hittas i Bilaga 4 NYP Kluster Analys. ORGA - Organisationsanalysen i NYP- projektet Tina Kankkunen Organisationsanalysen (ORGA) har i Chefios syftat till att samla in kunskap om organisatoriska förutsättningar för kommunikation och samordning mellan aktörer på olika nivåer i organisationshierarkin. Med hjälp av ett strukturellt och komparativt perspektiv undersökte vi de organisatoriska förutsättningarna för kommunikation, samt hur aktörer på strategiska och operativa ledningsnivåer kommunicerade kring budget, mål och pågående aktiviteter i verksamheten. För att samla in informationen använde vi framför allt kvalitativa intervjuer. Både insamling och analys var mycket omfattande. I Nyprojektet har uppgiften varit att förenkla insamling och analys, samt att utveckla ORGA till att blir ett mer tillämpningsinriktat och användarvänligt kartläggningsinstrument samtidigt som instrumentet kvalitetssäkras. Orgas utveckling Ett kvalitativt instrument ger kunskap om helheter och processer i en organisation och är därför inte är lika enkel att förenkla som en enkät. I syfte att göra ORGA enklarare och mer användarvänlig har vi därför varit tvungna att söka oss fram och prova olika alternativ i Nyprojektet. Inledningsvis i Nyprojektet arbetade vi med två aspekter; att standardisera och minska antal frågor i intervjuguiden samt att hitta en nivå för antal chefer som behöver intervjuas för att generera tillförlitliga resultat. Kostnaden för insamling och analys riskerar att bli för stor om intervjuguiderna är allt för omfattande och frågornas karaktär allt för öppna samt om man ska kartlägga helheter och processer i hela organisationen (alla nivåer i organisationshierarkin) och inom många typer av verksamheter i organisationen (exempelvis skola, äldreomsorg och teknisk). För instrumentet ORGA har detta inneburit en konflikt som har bestått av att kostnaden för insamling och analys måste hållas rimlig samtidigt som resultaten måste vara tillförlitliga och samtliga delar av organisationen måste få relevanta kunskaper av kartläggningen. Denna konflikt har visat sig mer eller mindre i Nyp- projektets tre kartläggningar (se bilagor 5-7 för kartläggningsresultat av de tre organisationerna). I Lundby som vid kartläggningstillfället bestod av 2000 anställda och 95 chefer har vi i viss mån kunnat svara upp mot sektorernas önskan om att få en ORGA presenterad och illustrerad. Detta då det bara vara en helhets ORGA och fyra del ORGA för respektive sektor som skulle göras. I Park och Naturförvaltningen som bestod av 500 anställda och 25 chefer var det också möjligt att göra representativa och bra ORGA bilder för varje enhet. I arbetet med Sahlgrenska sjukhuset stötte vi på problem då organisationen, liksom Lundby, bestod av cirka 2000 anställda men med enbart 65 11

12 chefer och hela 8 verksamheter. I arbetet att försöka vara tydlig ner på verksamhetsnivå kom vi att ha för lite resurser för att helt och hållet fånga ett innehållsrikt och begripligt intervjumaterial och utifrån urvalet göra bra och representativa bilder. Detta resulterade i att ORGA arbetet inom sjukvården inte haft önskad framgång. Utifrån erfarenheterna i delstudierna har vi utvecklat instrumentet och försökt lösa instrumentets utmaningar på två sätt. För det första avgörs alltid urval och populationens storlek i en upphandlingssituation. Önskar organisationen ha en bred kartläggning av flera enheter och verksamheter måste de acceptera att det går åt mer tid för intervjuer och till analys, vilket innebär att kostanden blir högre. För det andra har vi i två avseenden utvecklat instrumentet. 1) Vi har tydliggjort att kartläggningen är separerad till två tillfällen. Den ena kartläggningen sker genom semistrukturerade intervjuer. Då våra erfarenheter i både Chefios-projektet och Nyprojektet visar att en allt för standardiserad intervjuform riskerar förlorad förståelse av processer och av intervjupersonernas uppfattningar har intervjuerna om kommunikationsmönster fått en semistrukturerad form. Fokus under dessa semistrukturerade intervjuer är att fånga ett innehållsrikt och begripligt material av de teman som instrumentet har fokus på, exempelvis kartläggs uppdrag, budget, operativ verksamhet, koordinering, hur målkonflikter diskuteras och hanteras. Den andra kartläggningen sker genom standardiserade intervjuer. Vid kartläggning av organisationsstrukturer (kontrollspann för cheferna, tillgång till administrativt stöd, lokalisering, chefsnivåer) avser vi inte fånga intervjupersonernas uppfattningar eller görande utan fokus är på hur organisationsstrukturen faktiskt ser ut. Detta innebär att en mer standardiserad form är att föredra. Fördelen med att separera de två kartläggningarna är att vi får information om organisationsstrukturer för hela organisationen och inte enbart information om de organisationsstrukturer som finns runt intervjupersonerna. Därtill behöver vi inte ägna tid till att kartlägga organisationsstrukturer under de semistrukturerade intervjuer där vi på djupet söker förstå kommunikationsmönster. 2) I utvecklingen av instrumentet har även utmaningar med urval och att intervjua ett hanterbart antal chefer hanterats. Vi gör detta genom att använda det tillfälle när analys och bilder av resultaten illustreras och återkopplas till organisationen. Det har nämligen visat sig att de gruppdiskussioner som förs vid återkopplingar av resultaten är viktiga för att fördjupa och berika förståelsen av de aspekter som de kvalitativa intervjuerna har undersökt. Alla chefer i den undersökta förvaltningen eller organisationen involveras då i återkopplingen. Tillsammans ser och diskuterar man resultat och bilder vilket berikar bilden av organisationen då samtliga chefer är närvarande. På återkopplingen skapas således ett lärande som går utöver den bild som intervjupersonerna har presenterat vid kartläggningen. Återkopplingstillfället innebär också att cheferna på olika nivåer i organisationshierarkin (och andra aktörer som är med på återkopplingstillfället) börjar dela värld och utveckla gemensam förståelse om varan- 12

13 dras villkor och förutsättningar i sitt arbete. Vår önskan, liksom i Chefios-projektet, är att hela processen skall genomsyras av ett dialogiskt förhållningssätt. Genom att de diskuterar och fyller på de resultat och bilder som presenteras på återkopplingstillfället har vi etablerat en sann dialogisk process. Kommande utveckling av instrumentet En viktig del i ORGA presentationen är att via bilder illustrera och skapa ett lärande mellan olika nivåer inom organisationshierarkin och mellan olika enheter inom förvaltningen eller organisationen. Arbetet med att utifrån resultaten utveckla bilder som kan skapa detta lärande har visat sig vara tidskrävande på grund av att vi varit hänvisade till enkla program som exempelvis PowerPoint. Vi har av AFA Försäkring fått medel för att ta fram ett IT stöd som kommer att kunna förenkla intervjuer, analysarbetet och produktionen av de så viktiga ORGA bilderna. Denna utveckling beräknas avslutas jan 2015 och testas för vidareutveckling under våren Se Bilaga 8 om IT stöd. ARIA Lisa Björk och Linda Corin Bakgrund Uppdraget för ARIA-gruppen inom ramen för Nyttiggörandeprojektet (NyP) har varit att utbilda i ARIA-instrumentet samt att och utveckla ARIA till att bli ett mer tillämpningsinriktat och användarvänligt kartläggningsinstrument. Nedan följer en kort rapportering av våra erfarenheter av dessa två uppdrag. Utbildningen För att kunna genomföra tillräckligt många intervjuer inom berörda organisationer var vi tvungna att utbilda fler ARIA-intervjuare. Utbildningen organiserades i två delar, en grundkurs och en fördjupningskurs. Grundkursen riktade sig till HR-specialister och andra beteendevetare inom interventionsförvaltningarna. Därtill erbjöds kursen till de forskare och praktiker vid Arbets- och Miljömedicin och Institutet för stressmedicin som tidigare visat intresse för ARIA, samt till en lärare vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap. Fördjupningskursen riktade sig mot de lokala projektledare, doktorander och forskare som gått grundutbildningen i ARIA inom ramen för Chefios - projektet. Syftet med kursen var framförallt att ge en fördjupning i det analysarbete som krävs för att kunna sammanställa och presentera ARIA för ledningsgrupper. Kurserna var kostnadsfria för samtliga deltagare. Motkravet som ställdes på deltagarna var att i första hand genomföra sina ARIA-intervjuer utifrån NyP s behov. Erfarenheten från utbildningarna är framförallt att det är svårt att utbilda samtidigt som det är skarpt läge vad gäller datainsamling. Det var inte helt tydligt med förväntningar och kursupplägg och många deltagare uppfattade kurserna som splittrade. Vi borde kanske ha hållit oss till de ramar som vi satte för kursen från början och vi borde varit mer noga med att för- 13

14 ankra arbetet bland de chefer som skulle intervjuas innan kursstart. Nu skedde allt på samma gång och vi var tvungna att i viss grad anpassa oss till de varierande krav som yrkesarbetande specialister ställer för att kunna genomföra en utbildning. Oönskade konsekvenser av upplägget var helt enkelt att en del deltagare var missnöjda med kursen och att ARIA i vissa fall har uppfattats som ett krångligare och mer otympligt instrument än vad det faktiskt är. Men framförallt så fick upplägget till konsekvens att kursledaren själv fick lägga ett mycket omfattande arbete på att färdigställa rapporter och handleda intervjuare. Positiva konsekvenser av kursen har varit att ARIA-metoden spridits till mycket kompetenta personer som till vardags arbetar med praktiskt arbetsmiljöarbete och att vi med förenade krafter faktiskt fått ihop ARIA-rapporter som varit till mycket glädje för ledningsgrupperna i våra interventionsorganisationer. ARIA som användarvänlig metod ARIAs största nackdel är att den är tidskrävande. En ARIA-intervju tar mellan 1,5 och 2 timmar och därefter tar analysarbetet per intervju ett antal timmar. Som metod har ARIA genomgått en förvandlingsprocess alltsedan Chefios -projektets start och har anpassas något efter populationen, dvs. offentliga chefer. De frågeområden som inte givit någon större variation exempelvis frågan om chefers användning av sin kompetens eller om sociala interaktionerbehandlades översiktligt mot slutet av Chefios-projektet. Andra frågor har tillkommit, såsom frågan om onödiga arbetsuppgifter. Denna förvandling har delvis fortsatt inom NyP. Till en början hade vi ambitionen att faktiskt korta ARIA och på så sätt få ner intervjutiden. Några mindre lyckade försök gjordes innan vi konstaterade att alla de frågor som finns med i den manual som utarbetas av Kerstin Waldenström 2007 faktiskt behövs för att ARIA ska vara just ARIA. Det som framförallt kännetecknar ARIA är dock intervjutekniken med sitt externa perspektiv. Detta perspektiv har vi aldrig tummat på, erfarenheten denna gång är väl snarare att en ARIA- intervjuare alltid kan bli bättre på att tillämpa det. Slutligen har vi landat i att ARIAs användarvänlighet i denna typ av projekt och kartläggningar handlar om urval. Det är centralt att ha klart för sig vad man vill med ARIA och därefter fundera vilket urval man i så fall behöver. Vi har kunnat göra fylliga beskrivningar av exempelvis hemtjänstchefers arbete utifrån endast tre intervjuer. Med ett stringent externt perspektiv kommer man nämligen bakom individuella variationer och ringar in själva arbetet. Dessa beskrivningar har sedan accepterats av ledningsgrupperna och fungerat som ett meningsfullt verktyg i deras förändringsarbete. I andra fall kanske det spretar mycket inom en grupp och man behöver då utöka sitt urval för att fånga in denna variation. Eller så vill man kanske använda ARIA för att reda ut oklara ansvarsfördelningar mellan två grupper, och då får man göra ett annorlunda urval. Det är omöjligt att leverera en lämplig kvot - urvalets storlek hänger alltid på den fråga som ska besvaras. 14

15 Det som då har förändrats är framförallt hur vi valt att presentera ARIA. Vid Chefios återrapporteringar höll vid fast vid en kvantitativ framställning med staplar och figurer och referensdata. Denna modell har i stort sett övergivits och NyPs ARIA-rapporter har mer haft karaktären av typbeskrivningar som byggt på flera chefers berättelser. Vi har skalat bort siffror och staplar och istället målat upp bildet av arbetet. Utgångspunkten har hela tiden varit idén om balans mellan mål och medel. Ett grepp från Chefios som vi funnit effektivt också i NyP är att omvandla slutsatserna från analyserna till frågor, ställda till ledningsgrupperna. Istället för att nöja oss med att konstatera diverse saker exempelvis att chefen lämnas ensam med att prioritera bland sina arbetsuppgifter- så har vi frågat organisationen: Hur ska ledningen och chefen själv kunna bidra till att målen och därmed arbetsuppgifterna får en prioriteringsordning? På så sätt får ledningsgrupperna en god skjuts inför arbetet med handlingsplanerna. Exempel på ARIA rapport se Bilaga 9 ARIA rapport Område 3. Sammantaget lärde vi oss att kommande ARIA-utbildningar behöver en tydlig struktur med mycket praktiska, men också teoretiska inslag för att ARIA ska nå ut som det användbara instrument det är. det spelrum man har för att göra ARIA-inslaget i ett förändringsarbete hanterbart handlar om urval, inte om att skära i instrumentet. ARIA med fördel kan presenteras som kvalitativ berättelse snarare än som staplar och siffror. Facilitering av förändringsarbete Hans Lindgren Bakgrund Studien av interventionsorganisationernas förändringsarbete i ursprungsprojektet presenterades i Chefios rapport 14:2. Designen av interventionen i Chefios-projektet innebar prövande av erfarenheter från forskning inom området. Studien mynnade ut i en modell för gynnsamma förutsättningar för förändringsprocesser. Se bilden nedan. 15

16 Gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete Förankring och legitimitet Bridging Spridning Pedagogisk redovisning av kartläggn. Lokal Projekt Ledare Handlingsplaner och handlingar Omvärld Brett processägande Processtöd Omfattande förändringsarbete består av komplexa, cirkulära samband Resultatet växer fram ur förutsättningars samverkan kan inte definieras på förhand Processen kan inte detaljstyras - enbart faciliteras Utöver dessa faktorer visar Chefios forskning att organisationer och dess chefers handlingsutrymme i hög grad påverkade utgången av förändringsarbetena. Handlingsutrymmet består enligt vår forskning av antalet medarbetare per chef samt närhet och relation till makten. Ju färre medarbetare per chef och ju bättre relationer till makten desto bättre resultat. På andra ställen i rapporten beskriver vi att dessa fynd korrelerar mot genusmärkta organisationer. Vi har funnit att typiskt manliga organisationer som tekniska förvaltningar har väsentligt större handlingsutrymme än typiskt kvinnliga organisationer som äldreomsorg och utbildning. I vår ursprungliga studie presterar de manligt genusmärkta organisationerna avsevärt bättre resultat. Ovanstående modell och kunskapen om handlingsutrymmets betydelse samt övriga vunna erfarenheter, exempelvis svårigheten i att nå politikerna i organisationerna, vikten av att skapa kontinuerliga former för stödjandet av de lokala projektledarna, vikten av att inte ha alltför omfattande kartläggningsmaterial mm, utgjorde grunden för designen av interventionerna i de tre organisationer som ingick i Nyprojektet. Designen av kartläggnings- och förändringsarbetet Liksom i Chefios-projektet började arbetet med en implementering och förankring som varade alltifrån tre månader till ett år. Därefter följde en kartläggningsprocess om ca: två månader. Kartläggningsresultaten presenterades därefter för samtliga chefer vid ett tillfälle eller uppdelat på flera tillfällen. Vid detta tillfälle togs även första steget till att definiera vad man ansåg vara väsentligt att arbeta med framöver. Organisationerna hade sedan, med hjälp av HR specialisternas representanter i respektive ledningsgrupp, till uppgift att arbeta fram handlingsplaner vilka byggde på resultaten från presentationen. HR representanterna fungerade därefter som facilitatorer av ledningsgruppernas fortsatta arbete. Efter ett år, då även ny enkätkartläggning genomfördes, följdes handlingsplanerna upp. Som avslutning presenterades 16

17 kartläggningsmaterialet för HR avdelningen som sen hade till uppgift att presentera materialet vidare ut i organisationen. För en schematisk beskrivning av arbetsgången se nedan. Tidplan över Nyttiggörandeprojektet på SU Område 3 ARIA$ intervjuer$ $ ORGA$ intervjuer$ $ $ Kluster,$ OCAP,$CSP$ Enkät$$ Kartläggning$ April$C$juni$$ Återkoppling Kartläggning$ Förändringsarbete$under$eF$år$ MCTAM$enkät$ $$$$$$$$$$$$$$$$$Processtöd$inför$och$under$genomförandet$ LG$kapabilitet$ MCTAM$ Uppföljn.) Enkät$ Uppföljn.) $$$ Avslutande$$ arbetsmöte$ April Start Augusti Återkoppling augusti Till skillnad från studien av förändringsprocesserna i Chefios-projektet, där forskarna uppehöll en mer betraktande position, blev det i Nyprojektet fritt fram att agera tydligt processkonsultativt i kontakten med organisationerna. I praktiken ledde detta till att både handledning av HR avdelningar i de tre organisationerna, motivering till strategiska beslut, samt handfasta råd och aktiva handlingar har ingått i faciliteringsarbetet. Dock alltid med utgångspunkt i ett processkonsultativt förhållningssätt, d.v.s. det är organisationerna själva som väljer vad och hur de vill arbeta med sina respektive förändringsarbeten. Lärdomar av faciliteringen i Nyprojektet Följande viktiga aspekter har varit betydelsefulla lärdomar vid faciliteringen av de tre organisationernas förändringsarbeten: Genom erfarenheter från ursprungsstudien kunde projektledaren redan vid den initiala kontakten med organisationen ha en beredskap för vilka krav som deltagande i projektet ställde på organisationen, samt vilka gynnsamma faktorer som måste tas hänsyn till. Kartan, som modellen för gynnsamma förutsättningar kan sägas vara, fungerade därigenom väl som vägvisare i de komplexa sammanhang som uppstod vid förankring och implementering av projektet i respektive organisation. Samtliga faktorer i modellen kom, om än ibland under påverkan från projektledaren, att uppfyllas av de tre organisationerna. För mer detaljerad beskrivning se kartläggningar och förändringsarbeten nedan. En viktig fråga från samtliga organisationer var hur mycket tid projektet skulle ta i anspråk för deras chefer. Genom våra tidigare insatser kunde vi specificera detta rätt 17

18 väl. T.ex. så krävde ledningen för Sahlgrenska område 3 en väl definierad beskrivning av kostnader och vinster med projektet. Se Bilaga 10 Område 3 Kostnader och effekter. I utvärderingen av Chefios interventionerna (Rapport 14:2) gjordes en omfattande trianguleringsmätning av effekterna. Ett av resultaten är att det finns en risk för en organisation att delta då resultatet kan bli sämre efter än innan. Det innebär att om man inte arbetar noggrant med förändringsarbetet och får ett större antal chefer involverade i arbetet, så blir resultatet inte bara litet utan kanske även sämre än innan. Det blev viktigt att förmedla denna insikt inledningsvis till ledningarna för de tre organisationerna. Härvid kom vi att motivera dem till de omfattande ansträngningar som vi kunnat notera och som vi påvisar i beskrivningarna av de tre organisationernas arbetsinsatser nedan. I urpsrungsprojektet tillskapades en grupp bestående av forskare och lokala projektledare för att följa och arbeta med processen. Där möttes man kontinuerligt för att fungera som en brygga mellan forskarvärlden och praktiken. Denna gruppering lovordades av de lokala projektledarna som särdeles viktig för att få stöd och energi till att arbeta med interventionen i de egna organisationerna. I ursprungsprojektet utbildades även de lokala projektledarna i att arbeta med ett av instrumenten, ARIA. Denna arbetsform kopierades rätt av i NyP. Konstellationerna bestod av de tre organisationernas HR specialister och i två fall ingick även HR cheferna. Dessa grupperingar kom att bli de centrala naven i organisationernas arbete. De möttes en gång per månad, tre tmr per gång under ett år. Projektledaren för NyP deltog aktivt i dessa möten, bidrog med processkunskap samt faciliterade de lokala projektledarnas arbete aktivt. Konkreta situationer av problematisk art belystes och man diskuterade strategier för arbetet. I ursprungsprojektet kom kartläggningsmaterialet att bli omfattande. I en av organisationerna valde de lokala projektledarna att göra egna sammanställningar där de förkortade och förtydligade materialet. De skrev även en kortare berättelse om nuläget som tillsammans med kartläggningsmaterialet presenterades för organisationernas ledningsgrupper inför deras arbete med sina handlingsplaner. Detta arbetssätt kopierades framgångsrikt rätt in i Nyprojektets arbetsformer. En av förändringsmodellens viktigaste faktorer var bridging, vilken i ursprungsprojektet kom att ha stor betydelse för organisationernas engagemang. Innebörden är att när en allians mellan forskarnas och organisationens intressen uppstod, så blev projektet inte en ytterligare börda för cheferna då de tydligare kunde se nyttan med engagemanget. I Nyprojektet arbetades aktivt med denna faktor genom de lokala projektledarnas insatser. I PoNF kom exempelvis handlingsplanerna för projektet att integreras med organisationens eget planarbete så att en integrerad handlingsplan skapades. Chefioskonceptets insatser i Nyprojektet utfördes gentemot stora organisationer med åtminstone i två av organisationerna ett stort antal chefer (67 respektive 90). Det nödvändiggjorde i högre grad än i ursprungsprojektet ett processkonsultativt arbets- 18

19 sätt. Därigenom motiverades HR specialisterna in i aktiva roller i deras stödjande av chefernas arbete med ledningsgruppernas handlingsplaner. Sammantaget skapade detta ett stort engagemang i de tre organisationerna. En av bieffekterna blev att HR specialisterna roller påverkades. Det var tydligt att de fick tydligare roller med större inflytande i sina respektive ledningsgrupper. Det blev även tydligt att de, genom att i större utsträckning förstå chefernas situation, bättre kunde balansera konstruktiv i rollen som stödresurs kontra strateg. En ytterligare förstärkning av faciliteringsarbetet är att den enkla mätning av ledningsgruppernas arbetskapabilitet som fanns i ursprungsprojektet kunde bytas mot en enkät som visade sig bli ett stöd för processen. Den arbetsmodell som utvecklades, vars arbetsgång finns utförligt beskriven i rapporten om PoNF:s arbete (se bilaga 7 Rapport PoNF), kommer att utgöra grunden för den kommande uppdragsutbildningen för facilitering av förändringsprocesser. Kartläggningar och förändringsarbeten Vi har genomfört tre omfattande kartläggningar för prövande av konceptet och de nedbantade instrumenten i reella situationer. Två organisationer inom Göteborgs Kommun och en inom Västra Götalands Regionen. 1. Från nov 2012 till jan 2013 kartlade s ch återrapporterades till Lundby, Göteborgs Stad. Organisationen består av ca: 2000 anställda och 95 chefer. De har under ett år genomfört sitt förändringsarbete och även genomfört mättillfälle två. 2. Från 1 mars till 16 april 2013 kartlades och återrapporterades till PoNF, Göteborgs kommun. Organisationen består av ca: 500 anställda och 25 chefer. De har genomfört sitt förändringsarbete och även mättillfälle två. 3. Från mitten av april till mitten av augusti 2013 kartlades och återrapporterades till Område 3, VGR. Organisationen består av ca: 2000 medarbetare och 65 chefer. P.g.a. av en svag inledning av deras förändringsarbete förlängdes arbetet med handlingsplanerna varvid mätning nr två kommer att ske maj I de tre organisationerna har den ursprungliga processtudiens resultat, i form av kunskap om hur man bäst stöttar förändringsarbete, prövats. Detta har inneburit att kontakterna med organisationerna har utökats jämfört med grundstudien. En bit in i projektet så visade organisationerna intresse för att även göra en mätning vid processårets slut. Vi kom därför att lägga in detta i arbetsprocessen varvid de tre organisationerna kommer att genomgå eller har genomgått en andra mätning. 19

20 Prövandet av konceptet i organisationerna Sammanfattande beskrivning av organisationernas arbete finns enbart för PoNF. Där skrev den lokale projektledaren och projektledare Nyprojektet samman en rapport för spridning främst till övriga förvaltningar i Gbg Stad. Den finns i sin helhet som bilaga 7. I övrigt finns bilagor i form av: förkortad sammanställning av kartläggningsresultaten för Område 3 presenterad för sjukhusledningen som spridning av Område 3:s resultat. Se Bilaga 5. exempel på handlingsplaner från Sektor Skola Lundby. Se Bilaga 11. sammanställning av vad som gjorts i Lundby under året inför återmätningen Se bilaga 6. en ARIA rapport från Område 3 vilken fick stor betydelse i deras arbete. Se Bilaga 9. en ARIA rapport från Sektor Utbildning Rektorer Lundby. Se Bilaga 12. Nedan ges korta sammanfattningar av respektive organisations arbetsprocesser. Kort processbeskrivning Lundby Lundby kom att engagera sig på samtliga nivåer i organisationen. Från Förvaltningsledningen betonades vikten av att den organisatoriska kommunikationen inte fungerade tillfredställande, att klusterbilderna visade på särskilt utsatta sektorer (Utbildning och Äldreomsorg) att service- och stödfunktioner kunde samordnas och integreras bättre i verksamheten, att det administrativa stödet var bristfälligt på flera håll. För att ge resurser till utökat stöd för chefer tillskrevs den politiska nämnden som tillsatte extraresurser under 2014 (2 miljoner). En sektor som visat en särskilt glädjande utveckling är Äldresomsorgssektorn. Deras handlingsplaner, till skillnad mot vad vi hittills sett för äldreomsorgen generellt, har visat sig bli omfattande och konstruktiva. Se Bilaga 13 ÄO Lundby 2014 det fortsatta arbetet. Vi kan också konstatera, i likhet med de övriga organisationerna i Nyprojektet, att arbetet med handlingsplaner i Chefioskonceptet fortsätter långt efter att vi lämnat dem. Kort processbeskrivning Park och Natur Förvaltningen PoNF kom att starta ett särskilt starkt utvecklingsarbete, vilket vår forskning visat är typiskt för en teknisk förvaltning med dess större handlingsutrymme, i form av större närhet till makten och färre antal medarbetare per chef. Varje ledningsgrupp (5 st) skapade med support av respektive HR specialist skarpa handlingsplaner där de integrerade övriga målsättningar rörande verksamheten. Det förekom mkt stark intresseallians mellan det Chefioskonceptet visade och den utveckling som PoNF redan var inne på och önskade vidareutveckla. Bland annat handlar detta om kommunikationen i organisationen och chefsrollens innehåll. För mer fördjupad beskrivning se Bilaga 7. Kort processbeskrivning Sahlgrenska område 3 Processen med organisationens eget arbete var betydligt mer svårstartad på Område 3. Till skillnad från kommunal förvaltning så verkar, enligt exemplet Område 3, sjukvården vara mkt 20

21 mer ovan vid att cheferna själva arbetar med sin organisering. Undantaget var två verksamheter som hade lättare att ta till sig arbetsformerna. Det tog sammanlagt ett år innan handlingsplansarbetet tog fart. Under detta år var HR specialisterna aktiva i att motivera ledningsgrupperna. Man valde även att hyra in projektledaren för NyP, som träffade samtliga ledningsgrupper (9 st) för att hjälpa till att sätta dem på spåret. När väl ledningsgrupperna förstod att detta inte var ett påfund uppifrån och att de själva valde vad de önskade utveckla så kom arbetet med handlingsplanerna att starta och har därefter fortsatt om än med blandat resultat. För en sammanfattning av kartläggningsresultaten och vad man åstadkommit följer en delpresentation som projektledaren gjorde inför en inspirationsdag. Se bilaga 14. Övrig spridning av organisationernas arbete För Göteborgs Stad innebar Lundbys och PoNFs engagemang att deras resultat spreds till olika grupperingar utanför organisationerna. Bl a fick ansvariga avdelningar för sektor utbildning och sektor äldreomsorg på Stadsledningskontoret del av materialet. En grupp etablerades i avsikt att arbeta strategiskt med spridande av erfarenheter från Chefios forskning och Nyprojektets resultat I gruppen ingick bl.a. HR cheferna i respektive organisation. I ett antal ledarutvecklingsprogram som kommunen genomför med hjälp av Göteborgs Universitet förmedlades delar av kartläggningarnas resultat. Vid en Afternoon Tea träff för att sprida Chefioskonceptet redovisades effekterna av insatserna. Deltagare i olika grupper med ansvar för strategiska frågor inom kommunen spred information om resultaten. Detta är enbart några exempel på alla de sammanhang där kartläggningarnas resultat har spridits inom Gbg Stad. För VGR innebar Område 3s engagemang och resultat att en omfattande spridning har kunnat genomföras till högre nivåer i organisationen. Det har blivit tydligt att man bl.a. har problem med att kunna arbeta strategiskt, att det finns chefer med alldeles för många medarbetare, att organisationen är splittrad och att ett flertal intressen drar åt olika håll samt att chefers arbetsbelastning upplevs inte bli tagen på allvar. En av effekterna är att man nu har en central utredning om normtal för antalet medarbetare vilken har inspirerats av Chefios förtydligande av problematiken. Framtagning av utbildningsunderlag I syfte att genomföra utbildningar framöver arbetades kontinuerligt med framtagande av kursplaner. En viktig fråga kom att bli hur många högskolepoäng som kurserna skulle omfatta. Diskussionen kom att pågå under en längre tid och belyste därmed komplexiteten i att balansera den akademiska kvalitén med den mer lättillgängliga metodanvändningen. Till slut enades man om att skapa 4 st 5 poängskurser. En BAS kurs och två instrumentkurser, ARIA och ORGA samt en kurs i förändringsarbete. Under projektets gång prövades utbildningsformer genom att två mindre kurser gavs i ARIA metoden. En för HR specialister som var intresserade (12 st från VGR och Gbg:s Stad) samt 21