Rapport från Park och Naturförvaltningens arbete med Chefios- konceptet under åren

Transkript

1 Park och Naturförvaltningen Rapport från Park och Naturförvaltningens arbete med Chefios- konceptet under åren Författare: Hans Lindgren, Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs Universitet Malin Öberg, HR specialist, Park och Naturförvaltningen Foton: Park- och naturförvaltningen, Peter Svenson, Mats Udde Jonsson och Carin Smederöd 1

2 Innehållsförteckning Rapport från Park och Naturförvaltningens arbete med Chefios- konceptet... 1 Innehållsförteckning... 2 Sammanfattning av rapporten om Park o Naturförvaltningens Chefios- arbete... 3 Syfte... 6 Bakgrund Chefios... 6 Interventionsmodellen... 6 PoNF arbete med Chefios... 7 Presentation av resultat till förvaltningen och cheferna Arbetsformerna för PoNF:s Chefiosengagemang Vad har det inneburit för PoNF att vara med i Chefios Analys har Chefios skapat förutsättningar för de utvecklingsbehov som förelåg på PoNF? Modell över gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete Park och Naturförvaltningens process utifrån de gynnsamma förutsättningarna Litteratur

3 Sammanfattning av rapporten om Park o Naturförvaltningens Chefios arbete Chefios forskningsprojekt, en survey- feedback forskning, belyste chefers förutsättningar i 28 kommunala organisationer i Västsverige. Man bidrog även till förändringsarbete avseende chefers förutsättningar i 6 interventionsorganisationer. I Nyttiggörande- projektet (NyP), ett uppföljningsprojekt, deltog bland andra Park- och Natur Förvalt- ningen (PoNF). Efter kartläggningen av chefers förutsättningar genomförde PoNF ett förändringsarbete vilket faciliterades av HR- specialister och representant för Göteborgs Universitet. Denna rapport beskriver både kartläggningens resultat och PoNF:s förändringsarbete. Enkät Chefios enkätkartläggning visar på att cheferna i stor utsträckning arbetade under goda förutsättningar samt att förutsättningarna förbättrades under processåret % 9% 64% De gynnade De uppskattade De uppbackade De fokuserade De försummade De utsatta De klämda De motarbetade 22% 0% 78% Figur 1: Klusterbilder PoNF 2013 och 2014 Andelen illegitima arbetsuppgifter var lägre än för chefer i motsvarande verksamhet. (13 % motsvarande verksamhet 15 %). Cheferna anser att deras verksamhet ligger ovanför snittet jämfört med andra samt att brukarnas behov blir tillgodosett i ganska hög grad. 3

4 ORGA Chefios organisationsanalys (ORGA) visar en nätverkande organisation med uppdrags- tyngden förlagd ut i organisationen och något svag koppling till de politiska målen. PoNF ORGA bild Nämnd# Avd$ SLK$ Avd$ Konc# råd# XX$ 10#gr# XX# XX$ Kansl.# Stöd# Stöd# EK# Stöd# FL# Stöd# xx# XX$ Best# XX$ Verks# VC# Verks# Verks# Best# VC# VC# VC# VC# XX# EC# xx# EC# EC# EC# EC# # Med# arb# XX# PC# PC# Xx# PC# Stöd# Figur 2: ORGA kartläggning PoNF 2013 Linjen har en svagare betydelse i uppdragsdriven verksamhet vilket kan skapa förut- sättningar för att information som är värdefull för helheten stannar hos individer. Många individer hanterar stora uppdrag utan tillräcklig kompetens i upphandlings- frågor. Politiska mål finns övergripande i organisationen men är i mindre utsträckning synliga i verksamhetsmålen. ARIA Arbetsinnehållsanalysen redovisar en organisation i avsaknad av enhetlig typchef. Dock föreligger inte ett arbetsinnehåll, för de sex olika exempel på chefstyper som ARIA redovisar, som kan anses vara hälsovådligt eller leda till för stort övertidsuttag. 4

5 PoNFs förändringsarbete efter Chefios kartläggning Förändringsarbetet inklusive ordinarie verksamhet samlades i handlingsplaner Samtliga ledningsgrupper involverades i arbetet Politiska mål inkluderades i verksamheternas mål HR enhetens utveckling mot en kombination av stödjande- och strategiska insatser stärktes Ledningsgruppernas utveckling stärktes Satsningar gjordes på tydliga roller i organisationen: o Enhetlig nomenklatur tre chefsnivåer o Specialister på upphandling och utveckling tillsattes o Rollbeskrivningar av chefsrollen och arbetsledarrollen utformades Kort beskrivning av arbetsprocessen Sammantaget arbetade PoNF mycket framgångsrikt med sitt förändringsarbete. Arbetet kan sägas vara karaktäriserat av att: PoNF hade ett gott utgångsläge i form av handlingsutrymme för cheferna att agera. Universitets legitimitet gjorde att man tog till sig kartläggningens resultat PoNF såg till att ha ett brett processägande i form av förpliktigande från högsta ledningen och neråt drev förändringsarbetet framåt. Man oljade även maskine- riet genom att satsa på ledningsgrupperna som viktiga förändringsaktörer. Genom att binda samman ordinarie verksamhetsplanering med Chefios hand- lingsplaner kom PoNF att ha en tydlig bridging och projektet blev en levande del av verksamheten. Handlingsplanerna kom att ha ett stort inslag av konkreta och även strategiska mål. Den lokala projektledaren samt HR representanter i ledningsgrupperna fick en bra bas i att stötta arbetsprocessen. Universitetets stöd i form av processtöd och modell för facilitering bidrog till den goda utvecklingen. Man utnyttjade chefsdagar för information och arbete med Chefiosperspektivet. Man såg även till att delta i viktiga forum för spridning av resultat och nätverk- ande kring arbetet med chefers förutsättningar. 5

6 Syfte Syftet med att denna rapport är att summera Park- och Natur Förvaltningens (PoNF) arbete med utgångspunkt i Chefios kartläggning och beskriva vad det har haft för inverkan på förvaltningen. Målet är att genom denna rapport bidra till samlandet av goda exempel. Denna skrift är en komprimering av PoNF:s egen processrapport med tillskott av kort beskrivning av Chefios olika delar. Bakgrund Chefios Chefios uttyds Chefers hälsa och effektivitet i offentlig sektor. Det är ett forskningsprojekt där chefers förutsättningar sätts i fokus. Genom kartläggningsinsatser och design av förändringsarbete söker man nyttiggöra forskningen ut i handlande i berörda organisationer. Ursprungsprojektet genomfördes i 28 organisationer i 7 kommuner. Interventionsdelen genomfördes i 6 organisationer i 4 kommuner. Chefiosprojektet hade två syften. Det övergripande syftet var att utveckla kunskap om sambanden mellan organisatoriska förutsättningar för chefskap och verksamhetens arbetsmiljö, hälsa och prestationer i kommunala förvaltningar. I en första slutrapport (ISM 14:1, se sid 24) sammanfattas resultat av analyserna utifrån det första syftet. Det andra syftet var att utveckla och pröva en modell för förändringsarbete som kan omsättas i verksamhetsutveckling och utbildningar för chefer i offentlig förvaltning. I en andra rapport (ISM 14:2, se sid 24) presenteras dessa erfarenheter. Utvecklingen av metoder för förändringsarbete presenteras i form av modeller; en modell om utformning av interventioner i organisationer, en modell om gynnsamma förutsättningar för förändringar och en tredje modell för utvärderingar av interventioner. Interventionsmodellen är unik för Chefiosprojektet och bygger på det vi kallar Chefioskonceptet, dvs. de teoretiska och metodologiska perspektiv som modellen grundas på. Ingen av modellerna är färdiga utan de anpassas och effektiviseras allteftersom för vidare spridning och användning i större skala. Ett av de projekt där de vidareutvecklas är Nyttiggörandeprojektet som har till syfte att skapa användbara kartläggningsinstrument och även att skapa utbildningar i användande av dessa instrument. Denna rapport är en del av Nyttiggörandeprojektet. Interventionsmodellen Chefioskonceptets interventionsmodell är vad vi kan kalla en öppen modell för organisatoriska interventioner. Det innebär att den inte är en expertinitierad eller ideologiproducerad organisationsmodell som beskriver vad som ska göras för att förbättra och utveckla organisationen. Istället ges verktyg som visar på hur möjligheterna ser ut för chefer att klara sitt uppdrag. I Chefiosmodellen ges ansvariga chefer tillsammans med sina ledningsgrupper underlag att identifiera vad som är viktigast för att klara uppdraget och planera för att bygga en organisation som fyller de behov kärnverksamheten har av styrning, koordinering och arbetsdelning. Viktiga kännetecken för modellen är att det både handlar om hur man har det, vad man gör, hur organisationen är utformad och kommunicerar och hur verksamheten fungerar. Vi kan kalla det för en husbesiktning från taket till källaren och funktionerna däremellan. Nästa 6

7 steg i modellen är att presentera data till ledningsgrupperna. Därefter vidtar ledningsgruppernas egna arbete med att processa kartläggningsmaterialet. Där ges tid för gemensam reflektion och kunskapsuppbyggnad och möjlighet att dela värld och själva bestämma vad som ska göras. Det handlar också om att chefer på operativ nivå ska kunna kommunicera och ha en konstruktiv dialog med chefer på strategiska nivåer, och även med politiker om hur beslut de fattar stödjer utvecklingen av en välfungerande verksamhet. Chefios kartläggningsmetoder och pedagogiska bilder och begrepp avser att underlätta en sådan dialog. Nedanstående bild ger en beskrivning av kartläggnings- och förändringsarbetet som PoNF genomförde. Kluster bild ORGA intervj Verka ARIA fördju Kartläggn ing Återkopp lingkartlä Förändringsarbete under ett år Avslut M- TAM enkät 19 feb Start chefsmötet Processtöd inför och under 16 april Återkoppling chefsmötet April/Maj 2014 Figur 3: Arbetsprocessen med Chefios i PoNF PoNF arbete med Chefios PoNF är en teknisk fackförvaltning i Göteborgs stad. Förvaltningen består av ca 400 medarbetare varav 25 chefer och 45 arbetsledare samt dessutom 400 arbetstagare inom arbetsmarknad. Förvaltningen består av tre verksamhetsområden; en beställarverksamhet Förvaltning och planering en utförarverksamhet Rent/Grönt/Gata och ett verksamhetsområde för arbetsmarknadsfrågor. Trädgårdsföreningen är en del av förvaltningen och är en egen enhet. Dessutom finns enheten Trygg och vackrare stad som är underställd direktören. Där finns även en stab med Ekonomiavdelning, HR-avdelning, Kansli- och kommunikationsavdelning samt en strategisk enhet under direktören. Förvaltningen med de verksamhetsområden som den består av idag är bara några år gammal kom delar av gatubolaget över till PoNF och det har inneburit att man har haft olika chefsstrukturer och gränssnitt kring chefsrollen och arbetsledarrollen. HR-avdelningen består av en HR-chef som arbetat i förvaltningen sedan oktober 2011, tre HR-specialister varar två rekryterades under 2012 samt en HR-administratör. Arbetssättet för HR i förvaltningen ändrades under 2012 då förutsättningar att arbeta närmare cheferna uppstod. Förvaltningen gick från PA till HR. 7

8 Vad gjordes innan Chefios? Redan 2008 gjordes en kartläggning med hjälp av KPMG i syfte att få en lägesbeskrivning av en organisationsförändring som genomfördes i förvaltningen KPMG:s förslag till utvecklingsområden var 1) de vi är till för i fokus, 2) Mål, riktlinjer och uppdrag för enheter och befattningar, 3) chefsrollen, 4) Information och kommunikation, 5) Ansvarstagande medarbetare och samarbete inom organisationen. Detta arbete påbörjades. Som ett led i arbetet med KPMG:s rapport så gjordes 2011 en intern kartläggning om hur chefs- och arbetsledarstrukturen såg ut inom förvaltningen. Den utredningen var klar sommaren 2012 och redovisades i början av hösten. Förvaltningsledningen beslutade att tydliggöra chefs- och ledarstrukturen och gav HR-avdelningen i uppdrag att ta fram ett förslag till ny struktur. Ungefär samtidigt med uppdraget att ta fram en ny ledningsstruktur tillfrågades förvaltningen om man ville delta i Chefios Nyttiggörandeprojekt. Förvaltningen ansåg då att här kunde man utnyttja ett projekt för att åtgärda brister i organisationen. HR- specialist med ansvar för chefsförsörjningsfrågorna på PoNF, utsågs till lokal projektledare för projektet på 25%. Stadsledningskontoret sponsrade förvaltningen med den extra kostnaden. Projektets start Projektet startade upp i februari 2013 genom en föreläsning på ett chefsmöte av projektledaren för Nyttiggörandeprojektet. Vid detta tillfälle beskrevs projektets olika delar och vad det skulle innebära för varje chef i form av arbetsåtaganden. Även processledaren för chefsförsörjningsprocessen på stadsledningskontoret höll en föreläsning om chefers övergripande uppdrag i Göteborgs stad. På detta chefsmöte deltog HRspecialisterna för att de genom att vara delaktiga från början skulle kunna vara processtödjare vid kommande arbete i ledningsgrupperna. Efter detta påbörjades kartläggningsarbetet vilket presenterade april Vilka kartläggande undersökningar gjordes? De olika undersökningar och kartläggningsinstrument som användes i projektet var: En enkät (Klusterenkät) om 90 frågor vilken besvarar frågan hur har chefen det? Inom klusterenkäten frågor som besvarar frågan hur ligger verksamheten till? ARIA intervjuer som besvarar frågan hur ser arbetsinnehållet ut? ORGA intervjuer som besvarar frågan hur ser kommunikationsytorna ut? Till dessa instrument kommer även en idé om gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete vilken var grunden för faciliteringen av förändringsarbetet. 8

9 Klusterenkät Alla chefer svarade på enkäten vars syfte var att få en bild av hur cheferna uppfattar sina förutsättningar att verka som chef i förvaltningen. Klustren belyser belastningar som resursbrist, logikkonflikter, personalproblem eller brukarproblem och resurser som stöd från ledningen, stöd från medarbetare och positiva brukare. I klusterenkäten finns också frågor om illegitima arbetsuppgifter. Chefen får uppskatta hur stor del av deras arbetstid de lägger på onödiga arbetsuppgifter. Klusterenkäten ställer också frågan om hur chefen uppfattar de organisatoriska förutsättningarna gällande administrativt arbete, budgetarbete, arbete i den löpande operativa verksamheten, långsiktig planering och utveckling av verksamheten, arbetsmiljöarbete, kvalitetsarbete, arbetet med medarbetarnas sjukskrivningar och rehabilitering och arbetet med kompetensutveckling för medarbetarna. Cheferna får frågan om hur de uppfattar verksamhetens resultat samt om verksamheten tillgodoser brukarens behov. De får även uppskatta sin allmänna hälsa, stresstillstånd, arbetslust och möjliga sömnbesvär. Resultat Klusterenkäten Resultatet (se bild nedan) visar att chefernas förutsättningar är tämligen goda. Merparten chefer rapporterar goda förutsättningar och det är mycket få chefer som rapporterar direkt ohälsosamma förutsättningar. Samtidigt finns en dryg fjärdedel i riskkluster och det är de utsatta som dominerar här. 9 % 27 % De gynnade De uppskattade De uppbackade De fokuserade De försummade De utsatta De klämda De motarbetade 64% Figur 4: Klusterenkäten resultat för PoNF 2013 I PoNF skattade man sig att lägga ca 13% av sin arbetstid till onödiga (illegitima) arbetsuppgifter. Det kan vi jämföra med andra tekniska verksamheter inom Chefios bas som ligger på ca 15 % samt med hela resultatet inom Chefios basmaterial som uppgick till ca 16%. Där låg alltså PoNF på en lägre siffra. 9

10 Chefernas bedömer att verksamhetens resultat ligger något över genomsnittet, så även när det gäller om man tillgodoser brukarnas behov. Båda dessa värden är något högre än jämförelseverksamheterna i Chefios basmaterial. Cheferna i PoNF uppfattar att deras allmänna hälsotillstånd är ganska bra och att deras stressnivå är knappast alls och att de sällan eller möjligtvis ibland har sömnbesvär. De uppfattar att de har en ganska positiv känsla när det gäller arbetslust. ORGA ORGA, organisationsanalys, var en intervjumetod där forskarna genomförde djupintervjuer med enskilda chefer eller en grupp med chefer eller arbetsledare. Organisationsanalysten syftar till att ge svar på frågeställningen Ger organisationen förutsättningar att skapa gemensamma referensramar om organisationens medel, behov och händelser mellan organisatoriska nivåer? Det övergripande syftet är att undersöka hur organisationen ger förutsättningar för chefer på olika nivåer att klara sitt uppdrag på ett bra sätt. Tidigare forskning visar att en samsyn mellan olika nivåer i organisationen är en förutsättning för detta. Bilden nedan visar roller som finns på olika nivåer i organisationer och deras funktion i att skapa en effektiv organisation. Figur 5: Organisationens skilda nivåers funktion Utgångspunkten för ORGA är att ta fasta på vilka kommunikationsytor informanten behöver för att göra ett bra jobb. Vid varje intervjutillfälle har då en ORGA ritats. Man beskriver kommunikationens kvalité utifrån tre olika delar: Starka relationer förekommer där två parter samtalar om strategiska och verksamhetsnära frågor. Medelstarka relationer, förekommer där två parter kommunicerar om frågor på ett strategiskt plan. Dessa relationer kan sägas staga upp den organisatoriska modell organisationen arbetar utifrån. 10

11 Ad hoc relationer, förekommer där två parter möts ad hoc eller inte nödvändigtvis är fullt insatta om den andres betydelse i frågan. Resultat ORGA Resultatet visade att PoNF:s kommunikationsmönster inte är linjestringent utan har en nätverkande karaktär. Risken med detta är att information som då inte delas stannar hos enskilda medarbetare/arbetsledare/chefer. (Detta kom även fram i KPMG:s rapport). Figur 6: Förvaltningens totala ORGA bild ritad av forskarna Man fann att verksamheten till vissa delar styrs från sidan och inte uppifrån. Man kom fram till vikten av att rätt roll har kontakt med rätt roll, dvs att förtydliga vem som ska ha kontakt med vem gällande den dagliga verksamheten. Man fann otydlighet kring verksamhetschefens uppdrag kontra enhetschefens och behov av att förtydliga roller i förvaltningen, exempelvis chefsrollen/ rollerna, arbetsledarrollen samt specialistroller och strategiska resurser. Vad som också kom fram i forskarnas analys var att många chefer och arbetsledare hanterar mycket stora summor och handlar upp tjänster och material utan att ha tillräcklig kompetens kring upphandlingsfrågor. Förvaltningen drivs till ca 70 % av egna intäkter och 30 % med kommunbidrag. Forskarna visade också på att integrationsmål och personalmål finns övergripande i förvaltningen men att det saknas verksamhetsmål. Hela utföraravdelningen saknade politiska verksamhetsmål. ARIA Sista kartläggningsinslaget i projektets inledande kartläggningsperiod var ARIA. Detta är en djupintervju med enskild chef eller arbetsledare i syfte att kartlägga vad man faktiskt gör i sin vardag som chef eller arbetsledare. Det ger också en bild av vad det är som styr det man gör, 11

12 om det finns några hinder i arbetet och om det finns tecken på ohälsosamma arbetsförhållanden. Utgångspunkten för analysrapporten är att bedöma om det finns en balans mellan målen i chefens arbetsåtagande och de resurser som man förfogar över. Figur 7: ARIA beskrivning av balans mellan resurser och mål Intervjuerna och analysen genomfördes av forskare och HR- specialister i staden samt av Lokal Projektledare. (Dessa gick under projekttiden en utbildning i att arbeta med ARIA) Resultat ARIA ARIA intervjuerna gjordes med 6 chefer och 3 arbetsledare och urvalet gjordes med ambitionen att få inblick i alla chefers och arbetsledares olika förutsättningar i förvaltningen. Alla verksamhetsområden och chefer på både enhetsnivå och verksamhetsområdesnivå representerades. Ambitionen var god men det visade sig att de vardagliga förutsättningarna skiljde sig så pass mycket att analysrapporten ej kunde ge en total övergripande bild med typchefer. Rapporten beskrev att de intervjuade cheferna och arbetsledarna blev exempel på hur det kan se ut i PoNF och att bara var några få delar kunde beskrivas som förvaltningsövergripande. På grund av svårigheten i de spretiga uppdragen tog analysrapporten hela hösten (2013) att göra. Den övergripande bedömningen blev: Arbetsvillkoren för de olika cheferna inom förvaltningen varierar. Det finns olika typer av svårigheter i arbetet för cheferna, men enligt vår bedömning så uppfylls inte systematiskt kriterierna för hinder i deras arbete. I den inledande sammanfattningen finns följande 4 stycken: Målet för chefens direkta arbetsåtagande är inte otydligt, men den övergripande målsättningen är ofta vag och ger inte alltid ett stöd i chefens vardag. När chefens mål enligt arbetsåtagandet inte stämmer med vad den brukande allmänheten har för förväntningar på arbetet kan det uppstå en viss osäkerhet vilket mål det är som gäller. För att chefen ska kunna avgöra om arbetet är tillräckligt bra och har uppnått en acceptabel kvalitet, krävs det att det är tydligt vad som ingår och inte ingår i arbetsåtagandet. Så är inte alltid fallet. När arbetsuppgifter inte blir klara i tid, riskerar inte chefen normalt att få påpekanden från arbetsgivaren/organisationen som förstår orsakerna till förseningen och accepterat dessa. Det är långt ifrån säkert att beställaren och allmänheten har samma förståelse. 12

13 En förutsättning för att bedöma om ett arbete blir klart i tid är att chefen arbete är tydligt avgränsat. Det krävs inte av chefen ett påtagligt och långvarigt övertidsarbete för att klara sitt arbetsåtagande. Övertidsarbete orsakat av t.ex. speciella väderförhållanden är i stort reglerat i arbetsvillkoren. Den här bedömningen skulle också vara ännu säkrare om det för alla chefer var klart vad som var god och acceptabel kvalitet i arbetet och i chefsuppdraget. Oklarheter här riskerar att leda till övertidsarbete. Det finns generellt inga påtagliga risker för att chefens nuvarande arbetsförhållanden på sikt riskerar leda till ohälsa där arbetsåtagandet är tillräckligt tydligt. Detta är 5 av de frågeställningar som forskarna ställer till förvaltningen: Hur tydliga är de kvalitativa målen i chefens arbete och hur bra är verktygen för uppföljningen av dessa mål? Hur kan politiker/ledningen/organisationen/cheferna bidra till att det blir ett gemensamt mål i staden/förvaltningen om vad som ska uppnås för utförarverksamheterna? Vilken organisationsstruktur behöver man för att få en tydlig organisation med tydliga arbetsåtaganden? Vilka konsekvenser får det för chefen att utföra sitt chefsuppdrag/ arbetsåtagande när man har beredskap? Har man aktivt valt att arbetsledares tid används i så stor utsträckning till administration? MTAM Ett ytterligare kartläggningsinstrument, som inte ingår i de ursprungliga kartläggningsinstrumenten (Enkät, ORGA och ARIA) men som har blivit en del av faciliterandet av ledningsgruppernas förändringsarbete, är en mätning av ledningsgruppernas arbetskvalitét. Alla personer som deltog i ledningsgrupperna svarade på MTAM enkäten och varje ledningsgrupp fick en presentation av resultaten av forskare och därigenom vidare facilitering för sitt arbete med Chefios. Presentation av resultat till förvaltningen och cheferna Kluster och ORGA Fyra forskare (representanter för olika delar inom Chefios) presenterade resultaten på klusterenkäten och ORGA vid ett chefsmöte den 19 april (2013). HR-specialisterna var även med vid detta tillfälle. Vid mötet fick alla en dragning av resultaten samt forskarnas analys som beskrivits ovan. Därefter fick varje ledningsgrupp tillsammans med sin HR- specialist sätta sig och arbeta med resultaten. Här antecknades allt man tänkte och funderade kring och kom fram till. En liten redovisning gjordes för övriga ledningsgrupper. Dessa anteckningar togs med till nulägesanalysen som HR-specialisten sedan gjorde. Det viktiga avstampet i förändringsarbetet togs vid detta tillfälle. 13

14 ARIA återkoppling På grund av att analysarbetet i ARIA tog tid så redovisades resultatet för förvaltningsledningen först i februari Det var den lokala projektledaren som gjorde återkopplingen. Ledningsgruppen gick igenom de beskrivande texterna samt förde dialog och diskussion kring frågeställningarna som forskarna ställt till förvaltningen. Det som engagerade gruppen mest var frågan om övergripande och gemensamt mål i staden för utförarverksamhetens uppdrag. Även frågan om förvaltningen aktivt valt att arbetsledningen lägger så stor del av sin arbetstid på administrativa arbetsuppgifter diskuterades. Efter diskussioner bestämde sig förvaltningsledningen att ta med de fem frågeställningarna till sin chefskonferens (endast FLG) i maj Därefter skulle frågeställningarna i bearbetad form föras till övriga ledningsgrupper för vidare arbete. Arbetsformerna för PoNF:s Chefiosengagemang HR:s arbetsformer med Chefios HR-specialisterna i förvaltningen deltar i samtliga ledningsgrupper. Efter diskussion om hur man bäst stöttar chefer och ledningsgrupper i förvaltningens Chefios arbete bestämdes att HRspecialisterna skulle bli processledare. I rollen ingick att dokumentera och driva processen framåt tillsammans med verksamhetschefen och enhetscheferna. HR-chefen hade motsvarande roll i förvaltningsledningen. Chefios stöd till förvaltningen i processarbetet Projektledaren för Chefios Nyttiggörandeprojekt har under projekttiden träffat HR-avdelningen en gång i månaden. Detta i syfte att handleda och stödja dem i rollen som processledare och även övergripande för de utvecklingsprocesserna som kom att genomföras i förvaltningen. Förvaltningsledningens inledande arbete Efter att förvaltningen fått återkoppling på klusterenkäten och ORGA så beslutade direktören att ge förvaltningsledningen uppdrag att i tre grupper analysera tre olika delar. 1. Tydligare organisation genom tydlighet i ansvar, befogenheter, uppdrag, roller samt uppföljning i arbetet. Dvs. gör vi det vi bestämt? 2. Starkare koppling mellan förvaltningsledningen och verksamhetsnivån genom att ta fram ett förvaltningsgemensamt mål kopplat till 2021-arbetet samt starkare koppling mellan målet och visionen. Kan vi ytterligare utveckla målstyrningen? 3. Analysera relationerna enligt ORGA och klargör antalet svaga och oklara relationer internt och externt i organisationen. Vad går att förändra och hur? Dessa gruppers arbete kom därvid att fungera som drivande/styrande för det fortsatta arbetet med projektet. 14

15 Verksamhetsledningsgruppernas arbete När alla chefer fått återkoppling på kartläggningsresultaten inklusive MTAM resultatet så gjorde HR-specialisterna en nulägesanalys där man lyfte fram förvaltningsgemensamma kartläggningsresultat, resultat från stadens chefsenkät och ytterligare material med värde för det fortsatta arbetet som exempelvis ledningsgruppsutvecklingsresultat från GDQ, mm. Alla ledningsgrupper processade sedan fram handlingsplaner. Enligt tidplan skulle alla ledningsgrupper ha en handlingsplan klar under hösten 2013 samt att i den ha en tidsatt uppföljningstidplan löpande under Uppföljning i april 2014 I april 2014 gjordes en uppföljande klusterenkät vars resultat redovisades för förvaltningsledningen på chefskonferensen i maj och till chefsgruppen på ett chefsmöte i juni Denna visade på en fin utveckling då 78 % var gröna, dvs uppfattar att deras förutsättningar att vara chef är gynnade, uppskattade och uppbackade. De återstående 22 % var gula, det vill säga de uppfattar sina förutsättningar att vara chefer som att de är fokuserade, försummade och utsatta. Förändringen är i rätt riktning då ingen av cheferna idag har förutsättningar att vara chef motsvarande de klämda och motarbetade. Det är mer av det gröna och mindre av det röda som är skillnaden. Det är en mycket god förbättring i chefernas upplevelse av förutsättningarna för att vara chef. PoNF 2014, N = 18 0% 22% 78% Figur 8: Resultat från KLUSTER enkäten april Under april gjordes också MTAM igen och ledningsgrupperna fick i uppdrag att tillsammans med sin HR-specialist diskutera sin handlingsplan samt det nya resultatet från MTAM enkäten. De tittade på vad som utvecklats och förbättrats och vad som kunde vara ett fortsatt utvecklings- och förbättringsarbete för ledningsgruppen. Vad har det inneburit för PoNF att vara med i Chefios PoNF hade redan innan Chefios nyttiggörandeprojekt en ambition att utveckla och förbättra det som tidigare kommit fram i flera kartläggningar och genomlys-ningar. 15

16 Chefsstruktur Under början av 2013 presenterades HR:s förslag till ny chefs- och ledarstruktur för direktören som beslutade att det skulle genomföras. Förslaget innebar att man följde stadens rekommendationer om tre chefsled och ett arbetsledarled där det behövdes. Det vill säga en exekutiv nivå med direktören, en strategisk nivå med verksamhets- och avdelningschefer samt en operativ nivå med enhetschefer. Där det behövs kunde man ha en arbetsledande nivå vilket var fallet på i stort sett samtliga utförarenheter. Alla verksamhetsområden genomförde de organisatoriska förändringar som krävdes för att uppfylla den nya chefs- och ledarstrukturen vilket innebar någon nyrekrytering och att någon befattning försvann. Man tog till sig av ORGA bilden och såg ett stort behov av att ha en roll med ett övergripande utvecklingsansvar inom Rent. Denne skulle även kunna vara en kontaktperson mellan PoNF och vissa beställare för att tydliggöra kommunikationskanaler. Sammantaget ett sätt att effektivisera processerna samt ökad kvalité på kontakterna. Chefsförsörjningsprocessen i PoNF Chefsuppdraget genomarbetades under 2013 och på ett chefsmöte i december delgavs hela chefsgruppen resultatet och man fick möjlighet att diskutera framgångsfaktorer och utmaningar. Man diskuterade exempelvis storleken på arbetsgrupper och svaret på den frågan blev ca medarbetare beroende på vilken typ av verksamhet man bedriver samt fysisk lokalisering. Chefsuppdraget kopplades till stadens chefsförsörjningsprocess och det togs fram ett samlat dokument i förvaltningen som benämndes Chefsförsörjningsprocessen i PoNF som även omfattade hur förvaltningen ser på vilka förutsättningar som behöver finnas för att man ska kunna utöva sitt chefskap på bästa sätt. Dessa är God självinsikt, Balans mellan arbete och fritid, Tydlighet i uppgift, roll och organisation, Samband mellan ansvar och befogenheter och Stöd i organisationen. Dessa fem områden ses ofta som självklara men inte som en del av chefens förutsättningar. Det innebär att dessa områden kommer att belysas inom olika fortsatta utvecklingsarbeten framöver. I chefsförsörjningspocessens olika delar i PoNF fanns också utrymme för chefsintroduktion, chefs- och ledarutveckling samt hur man skapar sjysta avslut. Dessa delar kommer man att arbeta vidare med. Kompetenskriterierna för chefer i staden finns med och även utrymme för bedömningskriterier som också kommer att utarbetas under Vad som också kommit ut ur processen kring chefsförsörjningsprocessen är att ett par områden per år internt fokuseras på genom kompetensutveckling på exempelvis chefsmöten. För 2014 är fokusorden Hälsa, arbetsmiljö och kommunikation. Fokusområdena kommer att tas fram inför varje år utifrån vilka behov som identifierats i chefsorganisationen. Man kommer 16

17 även att fylla på kompetensområden utifrån kommande utvecklingsarbeten i staden eller förvaltningen. Chefer upplever ofta att de får mycket på sitt bord som någon annan kunde hjälpt att strukturera eller omvandla till deras verksamhet. Det är en del av verksamhetschefens uppdrag men också stödresursernas. Som ett led i detta har förvaltningens kvalitetsledare med stöd av HR avdelningen tagit fram ett exceldokument där chefen kan samla sin information och dokumentation. Det innehåller en flik för åtgärdslista och en flik för verksamhetsplanen och en för arbetsmiljörondsprotokollet mm. Detta är tänkt som stöd och hjälp för chefen att ha färre dokument och ett försök att samla allt på ett och samma ställe. Ytterligare ett nytt verktyg har tagits fram och det är chefens årshjul. Det finns också med som en flik i dokumentet som beskrivs ovan. Där finns en grovplanering för chefen att ha koll på under året. Det innehåller chefsmöten, budgetprocessen, medarbetarsamtalsprocessen samt det systematiska arbetsmiljöarbetet. Stödresurserna kommer från och med januari 2015 att enbart en gång i månaden komma ut med ett chefsbrev. Detta för att minska på informationsflödet via mail. Tydliggöra roller Som en del av resultaten från ORGA- och ARIA kartläggningen så har förvaltningsledningen beslutat att förtydliga flera roller i förvaltningen. Arbetet med chefsrollen beskrivs ovan under rubriken chefsförsörjningsprocessen. Arbetsledarrollen arbetades fram under våren 2014 och förvaltningsledningen beslutade om den i juni Kort så innebär arbetsledarrollen att vara enhetschefens förlängda arm i det dagliga arbetsledande arbetet med medarbetare eller arbetstagare. Detta arbete kommer att fortsätta då varje verksamhetsområde behöver göra sin översyn hur definitionen av arbetsledarrollen påverkar den egna verksamheten. Detta arbete ansvarar verksamhetschefen för och kommer att återkopplas under hösten Nya tjänster Arbetet med Chefios har genererat ytterligare ett par tjänster. Enligt ORGA saknades kompetens kring upphandlingar. Från februari 2014 har man en kvalificerad upphandlare anställd med central placering på ekonomiavdelningen. Även förvaltning och planering har i sin handlingsplan ett fokus på hur de ska kunna få goda förutsättningar för sitt chefskap och beslutat att utöka med en specialisttjänst på naturenheten. Som tidigare beskrivits under rubriken chefsstruktur har en av enhetscheferna med lång erfarenhet av Rents verksamhet tillsatts på tjänsten som utvecklingsledare. Målstyrning Utförarverksamheten saknade specifika verksamhetsmål från politiken och under 2013 tog politikerna i park- och naturnämnden detta till sig och gav ett mål för utförarverksamheterna från och med Det lyder Kvalitén och kundnöjdheten ska öka under

18 Från och med 2014 har alla enheter en verksamhetsplan (mål) som kommer ur förvaltningens måldokument som politiken lagt. Det är också första gången som man vid sitt utvecklingssamtal med chefen fick utveckla en individuell utvecklingsplan som var kopplad till enhetens verksamhetsplan Projekt UB (projekt utvecklingssamtal och bedömningssamtal) pågår i förvaltningen under 2014 vilket innebär att HR-avdelningen tillsammans med kommunikatör samt en referensgrupp bestående av chefer och fackliga förtroendevalda arbetar fram processen kring medarbetarsamtal. Det vill säga utvecklingssamtal, uppföljningssamtal, bedömningssamtal och lönesamtal. Detta för att få en röd tråd kring målstyrningen på individnivå samt koppling till hållbar kompetensförsörjning, kompetensutveckling, förvaltningens ledstjärnor samt budgetarbetet i förvaltningen. Tidplanen är att det för alla medarbetare ska sjösättas januari 2015 och under 2015 tas ett liknande koncept fram för chefer och chefers chefer. ARIA gav en bild av en möjlig målkonflikt genom att park- och naturnämndens mål inte finns kopplat till mål formulerade i andra nämnder i staden. Detta kan vara en fortsatt fråga att diskutera för direktör och förvaltningsledning framöver. Förvaltningsledningen har utifrån resultaten i Chefios beslutat att lägga ett gemensamt mål för hela förvaltningen i syfte att skapa en gemenskap och en vi-känsla. Även vikten av delaktighet har tagits med. Målet är formulerat som att när Göteborgs firar 400 år 2021 så ska ALLA som arbetar i PoNF ha bidragit till firandet utifrån sin roll och befattning. Chefsmöten Förvaltningen har under flera år arbetat med chefsmöten där syftet är att alla chefer i förvaltningen träffas och får information från direktören samt ytterligare interna eller externa föreläsare och workshops. Syftet är att detta möte ska vara ett kunskapsutbyte och ge goda förutsättningar för chefer att utöva sitt chefskap i förvaltningen. Under 2014 är det fokus på hälsa, arbetsmiljö och kommunikation. Chefsmötena har varit ett bra inslag men har utvecklats under Chefios perioden. Det är numera en engagerad och aktiv samling chefer som träffas och aktivt deltar i diskussioner om förvaltningens olika dilemman. Analys har Chefios skapat förutsättningar för de utvecklingsbehov som förelåg på PoNF? När man tittar tillbaka så är det mycket som hänt i förvaltningen sedan 2008 då KPMG gjorde sin kartläggning och rapport samt sedan utredningen av chefers och arbetsledares arbetsuppgifter redovisades i augusti 2012 samt sedan Chefios blev förvaltningens följeslagare april Det vi kan konstatera är att den utveckling som skett med stöd av Chefios kartläggnings och utvecklingsprocess är mer långtgående och troligtvis mer långsiktig än vad som tidigare åstadkommits i förvaltningen. Ibland kan det vara svårt att helt avgöra om det bara är på grund av deltagandet i Chefios. Dock är det faktum att förvaltningen deltagit i projektet helt avgörande för att förändringsarbetet och utvecklingsarbetet har fått fokus och legitimitet. 18

19 Vad pågår nu? Vägar som leder vidare! Chefios kommer att leva kvar i PoNF genom flera processer. En av de stora processerna kommer vara genom att arbetet med ledningsgruppernas handlingsplaner kommer att fortsätta. Varje år genomförs chefsenkäten i staden och detta resultat tillsammans med eventuella ledningsgruppsutvecklingsbehov kommer vara fortsatt underlag för varje ledningsgrupps handlingsplansarbete varje år. Chefers förutsättningar är en fråga som alltid lever och den kommer att fortsätta även i PoNF efter Chefios. Mycket är gjort och mycket är i startgroparna med chefsbrev, excelfilen, påfyllningar på chefsmöten och utbildningsdagar mm. Ledningsgruppsutveckling är ett sätt att skapa förutsättningar för cheferna och det finns upphandlat i förvaltningen genom en FKU (förnyad konkurrensutsättning) som gäller även under hela 2015 med möjlighet till förlängning. Verksamhetschefens roll kontra enhetschefens roll är oklar enligt ORGA, det är något att arbeta vidare med. Kan vara en del av arbetet med chefernas bedömningskriterier som är planerat att tas fram under 2015 för start januari Den administrativa kartläggningen pågår för att se vad för administrativa arbetsuppgifter vi har i förvaltningen och vad för administrativt stöd cheferna behöver. Kan någon annan än arbetsledarna utföra vissa administrativa arbetsuppgifter för att frigöra tid till just arbets-ledning? Hur vill vi att förvaltningens administrativa organisation och uppdrag ska se ut. Vad ingår i chefens administrativa uppdrag? Kvalitetsledaren i förvaltningen hjälper chefer att göra processkartläggningar för att få fram effektivare lösningar och hitta bästa möjliga kommunikationskanaler för verksamhetens alla berörda. Arbetsledarrollen är förtydligad och definierad, på vilket sätt påverkar det verksamhetsområdenas strukturer? Behövs en organisatorisk förändring för att följa detta? Den har också synkats ihop med den administrativa kartläggningen. Detta utifrån ARIA:s frågeställning att arbetsledarna lägger så stor del av sin arbetstid på just administration. Stadens processgrupp för chefsförsörjningsprocessen håller på att arbeta med chefsintroduktion och det kommer även PoNF vara delaktig i. Genom det arbetet skapas en röd tråd genom hela stadens introduktion ända ner genom förvaltningsledning, HRavdelning och verksamhetsområde. Beroende på hur FLG tänker avseende arbete med övergripande mål för staden kring utföraravdelningens uppdrag så kommer den frågan att på något sätt vara aktuell framöver. För att skapa bättre förutsättningar för kommunikation och information samt en bättre kvalité och måluppfyllelse har förvaltningsledningen beslutat att tillsätta en grupp med representanter från utförarverksamheterna och från beställarverksamheten. Målet är att skapa effektiva beslutsvägar och processer så som informations- och kommunikationskanaler samt uppdragsbeskrivningar/beställningar. Förvaltningen fortsätter sitt arbete med ledstjärnorna EKEN (effektiva, kompetenta, engagerade och nyfikna) där en del av det handlar om vem vi är till för. 19

20 Chefios slutar inte med att forskarna lämnar vår förvaltning i juni 2014 utan arbetet fortsätter genom handingsplansarbetet på alla nivåer i förvaltningen. Modell över gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete I det ursprungliga Chefios projektet identifierades faktorer som gynnar respektive försvårar ett konstruktivt förändringsarbete. Sammanlagt bedömdes nio olika aspekter vara de mest väsentliga. Dessa aspekter eller faktorer ledde så småningom fram till en modell över gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete. De nio faktorerna var: 1. Förankring och legitimitet. Det visade sig vara betydelsefullt hur projektet förankrats. Stark legitimitet hos aktörerna som stod bakom projektet verkar ha varit en viktig framgångsfaktor. Det gällde både ledningen inom organisationen och forskarnas legitimitet. 2. Pedagogisk presentation av kartläggningsmaterial. Denna faktor handlar om den information som forskarna förmedlade från kartläggningarna i survey-feedbackmodellen. Det gällde särskilt användningen av bilder, metaforer och berättelser. 3. Brett processägande. Hur många av organisationens personer och funktioner som varit aktivt involverade och engagerade i förändringsarbetet visade sig inte förvånande ha betydelse för utfallet. 4. Bridging avser intresseallians mellan Chefios intervention och organisationens egna intressen. Det var tydligt att ett redan uttalat intresse att åtgärda chefers förutsättningar vara viktig som underlättande faktor. Även andra intressen, ex. att förbättra relationer till omvärlden, kunde fungera starkt länkande mellan organisationens intresse och Chefios. 5. Lokala projektledare. De lokala projektledarnas översättande och gränsöverskridande roll samt deras handlingsutrymme under interventionen visade sig ha avgörande betydelse för ett konstruktivt förändringsarbete. 6. Handlingsplaner. Att handlingsplaner gjordes upp, kontinuerligt fanns på agendan och följdes upp var den operativa noden för processen. 7. Processtöd. Både processtödjare och den processansvarige forskaren bidrog till att underhålla processen, främst i möten med de lokala projektledarna. Det förekom även att organisationerna tog in konsulter. Vår uppfattning är att processtödet har haft en betydande effekt på interventionen, både direkt och indirekt i stödet till de lokala projektledarna. 8. Spridning. Spridandet av information om Chefiosprojektet, till exempel om kartläggningarna och begreppen, inom och utanför organisationen visade sig vara en väsentlig faktor. De organisationer som i stor utsträckning ägnade sig åt att sprida information skapade ett större handlingsutrymme och fick mer kraft i sina handlingsplaner. 9. Omvärld. Denna faktor handlar om omvärldens inverkan på förändringsarbetet. Det är önskvärt även om det inte är möjligt att förutbestämma omvärldsfaktorers inflytande. 20

21 Nedan presenteras en bild över en förändringsprocess gynnsamma förutsättningar Bilden är en representation, både till dess form och till dess innehåll, av processtudiens idé om gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete. Bridging Förankring och legitimitet Spridning Pedagogisk redovisning av kartläggn. Lokal Projekt Ledare Handlings- planer och handlingar Omvärld Brett pro- cessägande Processtöd Figur 9: Modell över gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete. Processtudiens modell över gynnsamma förutsättningar för en förändringsprocess bör betraktas som en översiktskarta och inte en beskrivning av ett tillvägagångssätt. Detta perspektiv är det som förespråkas av andra forskares syn på dialogisk organisationsutveckling. Man menar att förändringsarbeten hanteras bäst nära verksamheten och av organisationerna själva. De nio gynnsamma faktorerna i vår modell bör därför ses som riktlinjer. Den visar att det krävs processtöd, inte hur det ska vara utformat och att det är väsentligt med god legitimitet, inte hur den ska formas. Det är de unika förutsättningarna i varje organisation som får forma mer detaljerat hur en förändringsprocess ska gå. Modellen för gynnsamma förutsättningar, som visas ovan, är tänkt att vara överförbar till förändringsarbete generellt. En viktig slutsats om Chefios interventionsmodell är att det inte är möjligt att lyckas med förändringsarbete utan att förutsättningarna för förändringsarbetet är en aktiv del av den formativa processen. Med detta avses hur arbetet med förändringsarbetet formas under hand som arbetet pågår. Detta stärker ytterligare vikten av att aktörer utifrån (i vårt fall forskare) inte presenterar en färdig modell över hur organisationen ska förändras och hur den ska se ut efter förändringen. Enligt teorier om komplexa system måste varje förändringsprocess få formas utifrån sina förutsättningar och kan inte detaljstyras. Ett annat skäl är att ofullständiga modeller skapar drivkraft hos dem som ska bära och driva förändringsarbetet 21

22 att kunna fylla de luckor som finns genom egna initiativ. Fullständiga modeller innebär oftast att de antingen avvisas eller införlivas utan att förändring sker. Chefiosprojektet har visat att en förändringsprocess som tar hänsyn till en ständigt förändrande verklighet och som bygger på de gynnsamma förutsättningar vi visar på, sannolikt har större chanser att lyckas. Utöver de nio faktorerna har projektet visat på några väsentliga aspekter som påverkat förändringsprocesserna: Handlingsutrymme En viktig förutsättning, som Chefiosprojektets olika analyser visar, är chefernas och ledningsgruppernas handlingsutrymme. Om organisationen har goda relationer till övergripande nivåer samt har resurser i form av inte alltför många medarbetare per chef så ökar sannolikheten för att ett förändringsarbete kan lyckas. Dialogen Den dialogiska processen som genomsyrat hela Chefiosprojektet har uppenbart varit en framgångsfaktor. Det behövs ett antal kraftcentra som driver projekt framåt i samverkan. Den ena är självklart ledningsgrupperna. Den andra är det gränsöverskridande forum där de lokala projektledarna mötte forskarna. Det tycks vara konstruktivt att driva ett förändringsarbete med extern påverkan, om det finns tillgång till gränsöverskridande forum och gränsöverskridande funktioner. På så sätt försäkrar sig organisationen om resurstillskott utifrån samtidigt som att de externa perspektiven över-sätts och anpassas till verksamhetens villkor. Park och Naturförvaltningens process utifrån de gynnsamma förutsättningarna Förankring och legitimitet När PoNF fick frågan om deltagande i Chefios nyttiggörandeprojekt (NyP) så blev svaret unisont ja. Förvaltningen hade ett pågående arbete med chefers förut-sättningar och det innebar att frågan var aktuell och viktig. Förvaltningsdirektören var mycket positiv och det gav legitimitet för frågan och en bred förankring i förvaltningen på flera nivåer. Förvaltningsledningsgruppen var med och fattade beslutet att ingå i Chefios NyP. På en ledningskonferens kom också alla verksamhetschefer och avdelningschefer att förpliktiga sig att tillsammans äga förändringsarbetet som kom ut av deltagandet i Chefios NyP. Att Chefios NyP är ett forskningsprojekt på universitetsnivå gav legitimitet till projektet. Chefer och HR upplevde stor tillförsikt och professionalism i forskarnas bemötande, presentation och analysarbete. Pedagogisk presentation av kartläggningsmaterial Vid återkopplingen av resultaten från forskarnas kartläggning fanns flera av dem med och kunde ge direktinformation till alla chefer och HR. Detta gjorde att frågor kunde få snabba och vidimerade svar. Även återkopplingen direkt i varje ledningsgrupp av mätningen av ledningsgruppernas arbetskvalitét var mycket professionell. 22

23 Kartläggningsmaterialet som forskarna presenterade var till stor nytta i det kommande arbetet i förvaltningen. Där fanns visuella presentationer med beskrivningar och frågeställningar och påståenden som gav underlag till nulägesbeskrivning och stöd för formulering av ett önskat läge. Engagemanget i organisationerna brett processägande Som tidigare beskrivet under förankring och legitimitet så var hela förvaltningsledningen med i beslutet att ingå i Chefios NyP. Direktörens tydliga engagemang i frågan innebar att det togs på allvar och det skapades utrymme i kalendern för att jobba med det på möten. Hela förvaltningsledningen jobbade med att analysera kartläggningsresultaten för att få en förvaltningsövergripande bild av vad som behövde utvecklas. HR-specialisterna fick ett tydligt uppdrag genom att vara processtödjare i varje ledningsgrupp. De stöttade förändringsarbetet administrativt med anteckningar och dokumentation men även genom stöd i analysarbetet, vilket blev en del i att få in helhetstänket kring chefers förutsättningar i varje ledningsgrupps vardagliga arbete. Bridging PoNF hade redan innan ingången i Chefios NyP ett pågående arbete kring chefers förutsättningar. Det hade redan påbörjats ett arbete kring chefsstrukturen i förvaltningen samt tydliggörande av chefens uppdrag och kompetenskriterier. När förvaltningen sedan gick in i Chefios NyP var bridgingen uppenbar och stark. Det blev ett tydligt fokus på frågor som förvaltningen identifierat som viktiga utvecklingsområden och forskarnas legitimitet och förtroende bidrog till arbetets goda resultat. Lokala projektledare Som en del av projektet så utsågs en lokal projektledare på förvaltningen som ledde Chefios NyP på plats. Den lokala projektledaren intog en gränsöverskridande roll mellan projektledaren för hela Chefios NyP på universitetet och förvaltningen och kom att vara den som skötte all logistik kring intervjuer, enkäter, handlingsplaner, handledningstillfällen och återkopplingar mm. HR-specialisten med ansvar för chefsförsörjningsfrågorna i PoNF tog denna roll och den sanktionerades av stadsledningskontorets planeringsledare för chefsförsörjningsfrågorna. Detta var en framgångsfaktor då HR-specialisten kunde avsätta tid för projektet. Att det var en HR-specialist som också arbetar med chefsförsörjningsfrågorna var en framgångsfaktor då det på så sätt implementerades i förvaltningens hela arbete med chefsförsörjningsfrågorna på både kort, medel och lång sikt. Det innebär också att när projekttiden var slut fanns kompetensen kvar i förvaltningen varvid Chefios konceptet som kunde integreras i det ordinarie arbetet kring chefers förutsättningar och även inkludera chefers arbetsmiljö. Handlingsplaner PoNF valde att arbeta med handlingsplaner i varje ledningsgrupp. De integrerade Chefios handlingsplaner med sitt ordinarie arbete med resultaten av chefsenkäten som Göteborgs stad genomför varje år. Även resultat från ytterligare kartläggningar eller utvecklingsinsatser som 23