Rapport om Nyttiggörandeprojektet på Område 3, SU, utifrån Chefios kartläggning av chefers förutsättningar:

Transkript

1 Rapport Chefios Kartläggning SU Område 3 Förvaltningshögskolan Hur skall en organisation se ut där man kan vara en bra chef? Rapport om Nyttiggörandeprojektet på Område 3, SU, utifrån Chefios kartläggning av chefers förutsättningar: Hans Lindgren Förvaltningshögskolan Göteborgs Universitet

2 Innehållsförteckning Sammanfattning av rapporten om Område 3, SU:s Chefios arbete... 3 Bakgrund... 6 Kartläggningen... 7 Resultat... 7 Fördelning chefstyp kontra erfarenhet... 7 Enkäten... 8 ORGA... 9 ARIA Sammanfattning samtliga kartläggningsinstrument Återmätning juni Område 3:s arbete med Chefios kartläggningsmaterial Inledning Chefers arbetsvolym och stöd Rekryteringsprocessen Dialog och samverkan mellan verksamheter, i ledningsgrupper och mellan yrkeskategorier Strategiskt arbete Sammanfattning

3 Sammanfattning av rapporten om Område 3, SU:s Chefios arbete Chefios forskningsprojekt, en survey-feedback forskning, belyste chefers förutsättningar i 28 kommunala organisationer i Västsverige. Man bidrog även till förändringsarbete avseende chefers förutsättningar i 6 interventionsorganisationer. Partners i Chefiosprojektet var Gbg Stad och VGR. I Nyttiggörande-projektet (NyP), ett uppföljningsprojekt finansierat delvis av AFA och delvis av VGR och Gbg Stad, deltog bland andra Område 3, SU (Om3). NyP syftade till att skala upp och sprida kartläggningsmetoderna till tillgänglighet för offentlig sektor generellt. Efter kartläggningen av chefers förutsättningar på Om3 genomfördes ett förändringsarbete vilket faciliterades av HR-specialister och representant för Göteborgs Universitet. Denna rapport beskriver både kartläggningens resultat och Om3:s förändringsarbete. Vid återmätningen efter två år (juni 2015) hade 31 av 66 chefer slutat genom naturlig avgång, upphörda chefskontrakt, byte av chefstjänst eller återgång till grundprofessionen. Enkät Chefios enkätkartläggning visar på att ¼ av cheferna i stor utsträckning arbetade under hälsosamma förutsättningar, ¼ av cheferna arbetade under ohälsosamma samt att 1/2 av cheferna var inom riskklustren De Fokuserade och de Försummade. En möjlig tolkning, vilket de andra instrumenten stödjer är att ett stort antal chefer upplever sig mer eller mindre isolerade. Vid återmätningen hade resultaten förbättrats något medan den stora delen som upplevde sig mer eller mindre isolerade kvarstod. Figur 1: Klusterfördelning

4 Vid djupare betraktande av materialet visade de chefer som deltog under hela processen att de gått från goda förutsättningar till bättre, medan de nytillträdda snarare fått sämre förutsättningar. Figur 2: Klusterfördelning chefer med vid både t1 och t2, Figur 3: Klusterfördelning chefer med enbart t2 Illegitimate Tasks Andelen illegitima arbetsuppgifter var något högre än Chefios basmaterial (18 % mot 16 %). ORGA Chefios organisationsanalys (ORGA) visar en nätverkande organisation med tydligt distribuerad makt samt med outvecklad förmåga till strategiskt arbete. Figur 4: ORGA bilden hela Område 3 ORGA intervjuerna redovisar även ett kompetent men ensamt ledarskap med självständiga uttolkningar av uppdraget, bristande samverkan mellan verksamheter och bristande dialog i organisationen. 4

5 ARIA Arbetsinnehållsanalysen (16 intervjuade chefer första linjen samtliga chefstyper) fördjupar och bekräftar övriga instrument. ARIA beskriver ett ensamt chefskap med bristande stöd och med en överhopning av uppgifter som leder till ett omfattande övertidsuttag samt bristande utrymme för strategiskt arbete. Denna rapport sammanställer materialet i fyra arbetsområden: 1. Chefers arbetsvolym och stöd 2. Rekryteringsprocessen 3. Dialog och samverkan mellan verksamheter, i ledningsgrupper och mellan yrkeskategorier 4. Strategiskt arbete Om3:s förändringsarbete efter Chefios kartläggning I enlighet med kartläggningens beskrivning av en komplex organisation med inte sällan bristande samverkan mellan professioner inom verksamheter och mellan verksamheter samt med ett bristande utrymme för chefers arbete för organisationens bästa kom inget sammanhängande förändringsarbete att genomföras. I två av ledningsgrupperna utvecklades handlingsplanen till ett levande dokument i några gjordes inte handlingsplaner. Sammanlagt genomfördes ca: 60 aktiviteter varav en del inspirerades av Chefios kartläggning. Samtidigt genomfördes ett antal centralt initierade projekt inom området (workshifting, 5:e chefsled mm) som alla syftade till att förbättra chefernas förutsättningar. Med hjälp av projektledaren inspirerades dock ledningsgrupper och HR avdelning till att hjälpligt hålla liv i utvecklingsarbetet. Inspirationsdagen sept 2014 kom att få särskild betydelse för det fortsatta förändringsarbetet. Slutsatser Resultaten av återmätningen visar att något har hänt då vi ser en viss positiv utveckling när det gäller hur de chefer som varit med under hela projekttiden upplever sina strukturella villkor. Vi kan se att man inom Område 3, förutom de av SU initierade aktiviteterna som workshifting och värdegrundsarbetet, främst har satsat på att utveckla samverkan och dialog inom och mellan verksamheter och på chefers arbetsvolym och stöd. Därutöver har insatser avseende rekryteringsproblematiken säkert påverkat positivt. Det är mer svårt att säga huruvida dessa insatser har utvecklat organisationens förmåga att arbeta strategiskt. Två aspekter av resultaten är viktigt att kommentera. Den ena är att chefers upplevelse av mer eller mindre isolering, trots i viss mån goda resultat, inte minskat i nämnvärd grad. Små förbättringar har gett effekt men karaktären av chefers upplevelse av sina villkor inom Område 3 har inte nämnvärt påverkats. Den andra är att de nytillkommande cheferna inte upplever att de kunnat ta del av den positiva utvecklingen. Detta är ur ett rent teoretiskt perspektiv inget förvånande. En organisation består förutom av formella strukturer även av de strukturer som uppstår ur dialog och samverkan mellan individer, grupper, professioner och skilda logiker. Om denna dialog och samverkan inte grundligt har förändrats vilket kartläggningen inte visar så bör heller inte en förändring uppstå för de nyanställda cheferna. Med detta vill vi å ena sidan säga att dialog och samverkan inom verksamheter, mellan nivåer och mellan verksamheter samt stöd till chefer bör utökas betydligt för att kunna etablera en kvalitativ förändring av chefers förutsättningar inom Område 3. Å andra sidan vill vi påpeka att utrymme i form av tid för chefers engagemang för organisationens bästa inte finns i tillräcklig utsträckning. Chefer med mångårig erfarenhet och kompetens samt utrymme lämpar sig väl för att arbeta med hantering av komplexa sammanhang. Med komplexa sammanhang menar vi här den väv av skilda logiker och intressen som sjukvården är uppbyggd av. 5

6 Bakgrund Chefiosprojektet genomfördes under åren 2008 till Syftet var att bidra till en effektivare och mer hälsosam offentlig sektor med utgångspunkt i de strukturella villkor som cheferna verkar under. För detta genomfördes en omfattande forskningsinsats gentemot 28 organisationer i 7 kommuner i Västsverige. Chefios genomförde kartläggningsinsatser via 4 st instrument där man via bilder och information visade: hur chefer mådde (Klusterenkäten), vad de arbetade med (ARIA), hur kommunikationen såg ut i organisationen (ORGA) samt hur chefer upplevde att verksamheten presterade i jämförelse med liknande verksamheter (OCAP). Dessutom genomfördes i 6 organisationer i 4 kommuner en omfattande interventionsstudie där organisationerna förband sig att arbeta med de brister i organisationen som kartläggningarna påvisade. Detta förändringsarbete studerades och gav till resultat en modell för förändringsarbete i komplexa sammanhang (ISM rapport 14:1 och 14:2). Ett flertal spin-off projekt startades varav ett, Nyttiggörandeprojektet, avsåg att omforma kartläggningsinstrumenten till hanterbara instrument för spridning inom landet. Dessutom genomförs utbildningar för främst HR personal och konsulter i att arbeta med dessa instrument. (BAS-, ARIA-, ORGA- och Förändringsprocessutbildningar om 5 hp vardera.) Partners till Chefiosprojektet var Göteborgs Stad och Västra Götalands Regionen. I avsikt att testa och anpassa kartläggningsinstrumenten inom ramen för Nyttiggörandeprojektet deltog tre organisationer i en kartläggnings- och förändringsprocess. Dessa var Lundby Stadsdelsförvaltning och Park och Natur Förvaltningen från Göteborg Stad, samt Sahlgrenska Område 3 från VGR. Sammanlagt deltog 170 chefer i denna fas av Nyttiggörandeprojektet. Inom Nyttiggörandeprojektet genomfördes Chefios första kartläggning under april-maj Resultaten redovisades vid tre tillfällen aug. sept Därefter vidtog organisationens arbete med sina handlingsplaner. Efter en trög start ombads projektledaren för Nyttiggörandeprojektet att i direktkontakt med samtliga ledningsgrupper initierade och inspirera detta arbete. Ledningsgrupperna valde att bjuda in projektledaren vid ett eller flera tillfällen och under några timmar till en hel dag. Därefter vidtog ledningsgruppernas arbete med stöd av HR representant som handleddes i grupp av projektledaren. Efter beslutat om att inte göra en ny mätning redan efter ett år då mkt litet arbete genomförts i ledningsgrupperna genomfördes en ny mätning efter två år (juni 2015) vilken redovisas i denna rapport. Innan vi redovisar resultat av kartläggningar och av organisationens arbetsinsatser vill vi påpeka att Chefios kartläggningsinsats och dess resultat inte kan ses oavhängigt den omfattande utveckling som sjukvården ständigt genomgår och inte minst under åren då ett antal stora frågor och projekt som inte varit Chefiosrelaterade arbetats med inom SU. De i viss mån glädjande men samtidigt talande resultat som återmätningen visade bör mer betraktas som att Chefiosprojektet kom som katalysator att kunna hjälpa till med att sätta fokus på chefers strukturella villkor. Därmed kunde organisationen få hjälp att i viss mån gå ifrån den så vanliga dumpningen av frågor till den individuella chefen och i stället göra frågor som chefsstöd, ledningsgruppsarbete, samverkan mellan verksamheter samt dialog och nätverkande mellan chefer, mellan verksamheter och i linjen till levande och viktiga frågor i ett nödvändigt förbättringsarbete. Dessa frågor som initierades av kartläggningen kom tillsammans med projekt som workshifting, ett femte chefsled, värdegrundsarbetet mm att tillsammans påverka chefers villkor inom Område 3 och bidra till utvecklingen. En ytterligare kommentar är av vikt. Sjukvården till sin organisation och bemanning omfattar ett antal starka professioner och skilda administrativa roller samt en mångfald verksamheter vilka samtliga har intresse av att styra och påverka. Organisationens dynamik leder till en omfattande distribuerad maktsfär. Denna mycket spridda och distribuerade organisation skall då samverka och må väl vilket är en stor utmaning. Som organisation skiljer den sig från de organisationer där Chefios tidigare genomfört insatser. Där Chefios tidigare kunnat bidra till utvecklandet av entydiga och starka arbetsformer kring handlingsplaner noterade vi med viss förvåning hur ingen verksamhets arbetssätt var den andra lik. Det skulle mycket väl kunna utvecklats till att Chefios perspektiv i konflikt med sjukvårdens blåljusliknande 6

7 vardag tidigt skulle dött ut. Nu har så inte blivit fallet vilket är en stor honnör till cheferna och stödfunktionerna på Område 3:s och deras arbete med chefers förutsättningar. Kartläggningen Chefiosprojektet syftar till att visa på chefers strukturella förutsättningar och att ge organisationer inom offentlig sektor möjlighet att påverka dessa. Som sådant innebär Chefiosprojektet en motkraft till den individualisering av organisationers problem som uppkommit via den ensidiga satsning på chefsutveckling som oftast varit svaret på organisationers problem. Genom kartläggningsinsatser som visar aspekter av chefers villkor görs organisationen medveten om dessa samt ges möjlighet att arbeta i handlingsplaner via ledningsgruppers arbete. Kartläggningsinsatserna (ISM 14:1 och ISM 14:2) omfattar: Hur har cheferna det en enkät om 90 frågor som redovisas i klusterbilder Vad gör chefer en Arbetsinnehållsanalys via intervjuer som redovisas i rapportform (ARIA) Hur ser organisationen ut en Organisationsanalys via intervjuer som redovisas både i form av organisationsbilder och i textform (ORGA) Hur presterar chefer en del av enkäten där chefer redovisar en självskattning av verksamhetens prestation Till detta följer en modell efter vilken förändringsarbete i offentlig verksamhet kan genomföras. Denna modell omfattar en förståelse för komplexa sammanhang och för behovet av facilitering av förändringsprojekt. Kartläggningen genomfördes under maj juni chefer gavs möjlighet att svara på enkäten. 85 % av svaren kunde användas. 26 chefer intervjuades för ORGA under våren. Under våren intervjuades 16 st chefer för ARIA. De var första linjens chefer och de olika chefstyperna var alla representerade. Denna rapport var färdig oktober 2013 och presenterades vid extrainformationsmöten till samtliga ledningsgrupper. Finns med som bilaga i sin helhet. Resultat Nedan redovisas en sammanfattning av de redovisningar som genomfördes i två omgångar, se processbeskrivning. Fördelning chefstyp kontra erfarenhet Först redovisas fördelningen mellan de skilda chefstyper som finns i organisationen. Den visar att de med den längsta erfarenheten är de med de flesta underställda. Ur ett kompetensperspektiv är detta tveeggat. Å ena sidan klarar säkert de med längst erfarenhet att leda fler underställda. Men å andra sidan belastar organisationer dessa med en så pass stor mängd underställda att deras kompetens i övriga frågor av strategisk art, som samverkan, helhetsperspektiv och dialog med andra verksamheter, inte rimligtvis kan utnyttjas. (Information via HR Om3). 7

8 50 40 Uppgifter per chefstyp Område Antal Underställda Erfarenhet år 0 VC VEC EC SC Tabell 1: Antal chefer, antal underställda och år av erfarenhet som chef per chefstyp Enkäten Enkäten bakom klusterbilderna bygger på omfattande forskning kring arbetsmiljö och hälsa. Enkäten som redovisas i klusterform delades upp i två dimensioner avseende belastningar och resurser. Klusterbilden presenterar åtta olika strukturella förutsättningar som chefer verkar under. I grundforskningen ingick 500 chefer utifrån vilka klustren skapades. De åtta klustren delades därefter in i tre st hälsokluster (de gröna), tre st riskkluster (de gula) samt två st ohälsokluster (de röda). I efterföljande projekt har chefer i nya organisationer placerats in i relation till basen. Längst ner i bilden nedan ser man bas resultaten för 2009 och De skilda klustren och dess egenskaper benämns och information om detta förmedlas vid redovisningen av kartläggningen. För mer fördjupade studier utbildades HR personerna i respektive verksamhet i att förstå klustren. På följande sätt redovisade vi en analys av klusterbilderna: I Område 3 är det generella mönstret att de röda klustren ligger ungefär på samma nivå som i CHEFiOS bas, medan de gröna är något färre. Det är framför allt klustren De Fokuserade och De Försummade som är störst. En möjlig tolkning är att det finns en relativt stor andel chefer i verksamheten som upplever sig mer eller mindre isolerade. Figur 5: Klusterfördelning

9 I materialet som redovisades fanns en del fördjupningar. Bl. a. visades chefernas uppskattning av hur mycket av arbetstiden som gick åt till uppgifter som inte behöver göras eller kan göras av ngn annan, s.k. Illegitimate Tasks, vilket forskning har visat är särskilt stressande. Här ger skattar sig cheferna högre än Chefios Bas. Upp till en arbetsdag per vecka ägnas åt illegitima arbetsuppgifter. Tabell 2: Illegitimate Tasks Område 3 ORGA Organisationsanalysen redovisades både via bilder och utsagor. Bilderna visade sig bli svåra att använda pga. organisationens komplexa och icke regelbundna karaktär. Nedan redovisas en helhetsbild som representerar samtliga åtta verksamheters och ledningsgruppens ORGA bilder. Pedagogiskt fyller den enbart effekten av att förstå sjukvårdens karaktär som nätverksorganisation. Figur 6: ORGA bilden hela Område 3 9

10 Vid intervjuerna samlades även övergripande information om chefers kommunikation och utrymme för kommunikation. Dessa fynd sammanfattades och presenterades på följande sätt: Det finns en stark resurs i form av samlad solid chefserfarenhet med god uppfattning om vad som ryms inom chefsuppdraget avseende: driva och utveckla sin verksamhet, personalansvar/bemanning, arbetsmiljö, budgetansvar och patientsäkerhet. Antalet medarbetare per chef (m=35) betyder att ett stort antal chefer enbart har utrymme för att under press lösa vardagen Omfattande och åtgärdsinriktat kommunikationsflöde inom organisationen ger litet utrymme för dialog kring strategiska gemensamma frågor både inom verksamheter, mellan verksamheter och mellan verksamheter och områdesledning Bristande dialog om chefskapets ramar och inriktning leder till självständiga uttolkningar av chefsuppdraget. Variation i balansen mellan stödjande och kontrollerande roller i relationer mellan stödfunktioner och LG/vårdenheter. Skilda och olika starka professioner vars hållning tenderar att dra isär organisationen LG/Chefsmöten arena med bristande tydlighet. Oklara relationer där verksamheter korsas, man behöver resurser från varandra, olika mål ger sig till känna först vid krock. ARIA Arbetsinnehållsanalysen genomfördes av personer anställda vid Institutet för stressmedicin och Företagshälsovården. Bakom modellen ligger forskning vid Arbets- och Miljömedicin vid Karolinska i Sthlm. Modellen bygger på att söka efter arbetsuppgifter som faktiskt genomförs och dess konsekvenser i relation till mål och resurser. Ett externt perspektiv gör att upplevelser och känslor försöks bortse ifrån för att skapa en så konkret uppfattning som möjligt om arbetets innehåll och konsekvenser. En bedömning görs sammanfattningsvis (redovisas nedan) om risken för att arbetsinnehållet kan leda till ohälsa. En rapport om femton sidor sammanställdes och nedan redovisas den sammanfattning som presenterades för samtliga ledningsgrupper: Figur 7: ARIA sammanfattande bedömning 10

11 Utifrån ovanstående sammanfattning ställer rapporten ett antal frågor till organisationen som är tänkta att fungera som ingång till att arbeta med de hinder som uppmärksammats: Figur 8: ARIA frågor till organisationen Utöver Chefios kartläggning genomfördes även en mätning av ledningsgruppernas kapabilitet, MTAM. Resultaten av denna gavs till varje ledningsgrupp under första halvåret. Syftet var att ge inspiration till utveckling av ledningsgruppernas arbete. Vid återmätningen svarade tyvärr så få att vi bortser från utfallet av denna mätning. Det är dock vår uppfattning att de flesta ledningsgrupper fick energi av dessa presentationer till fortsatt utveckling. Sammanfattning samtliga kartläggningsinstrument Kartläggningen ger belägg för följande brister i organisationens struktur vilka menligt påverkar chefers förmåga att vara bra chefer: Ett stort antal underställda per chef (speciellt vårdenhetschefer) ger ohälsosamt mycket arbetsuppgifter samt reducerar chefers förmåga att arbeta för organisationens bästa (egna statistiken) En stor del chefer upplever sig mer eller mindre isolerade (enkäten) Utrymmet för chefers arbete med strategiska frågor är starkt begränsat (ORGA, ARIA) Chefskapet uttolkas autonomt och avsaknad av dialog och stöd är ofta förekommande (ORGA) Dialog och samverkan mellan verksamheter uppkommer främst vid krockar i vardagen (ORGA) Skilda och olika starka professioner vars hållning tenderar att dra isär organisationen (ORGA) LG/Chefsmöten arena med bristande tydlighet. ORGA) Att vårdenhets/enhetscheferna har svårighet att leva upp till god kvalitet på grund av oklara mål, målkonflikter och brister i uppföljning av kvalitetsmått. (ARIA) Att ständiga nyrekryteringar och svårigheter att finna rätt kompetens får konsekvenser för vårdkvalitén, då det minskar förutsättningarna för cheferna att arbeta strategiskt. (ARIA) 11

12 Vid denna rapports sammanställning och för tydlighets skull delas dessa insatser in i mer generella områden. Observera att denna indelning inte gjordes inför eller under förändringsarbetet. Följande fyra mer generella områden gav kartläggningen stöd för: 1. Chefers arbetsvolym och stöd 2. Rekryteringsprocessen 3. Dialog och samverkan mellan verksamheter, i ledningsgrupper och mellan yrkeskategorier 4. Strategiskt arbete Dessa fyra områden representeras i det samlade kartläggningsmaterialet av omfattande input till organisationen. Det finns en ömsesidig inbördes påverkan vilket kan leda till synergieffekter vid enskilda satsningar. Exempelvis kan stöd vid rekryteringsarbetet leda till utrymme för dialog och samverkan vilket kan innebära att mer strategiska frågor kommer på agendan. Återmätning juni 2015 Enligt projektavtal genomfördes enbart enkätmätningen vid återmätningen. 54 av 68 chefer svarade. Av dessa fanns 25 st kvar från t1. Cirka en fjärdedel av de 31 som slutat under perioden har slutat på grund av ålder, cirka en fjärdedel har börjat arbeta med annat än att vara chef eller behövt sluta p.g.a. hälsoskäl och ca två fjärdedelar har gått vidare till nya chefsuppdrag (och majoriteten av dessa har fortsatt inom sjukvården). (Information från HR Om3). Resultat: Nedan visar vi att samtliga chefer som svarat vid t2 visar en marginell förbättring generellt. De röda ohälsoklustren har minskat (25 % till 15 %) och de gröna hälsoklustren har ökat (26 % till 36 %). Det som första kartläggningen lade mest vikt vid tillsammans med de övriga instrumenten visar dock inte upp någon skillnad. Klustren De Fokuserade och De Försummade, vilket representerar den möjliga tolkningen att de som känner sig mer eller mindre isolerade, var lika stora. Figur 9: Klusterfördelning alla t1 och t2 12

13 Nedan visas att en förändring till det bättre syns bland de 25 chefer som svarat vid t1 och t2. De gröna är marginellt bättre, men de röda förefaller vara färre, särskilt de utsatta. Se nedan. Figur 10: Klusterdelning chefer med vid t1 och t2 Nedan visar vi hur de nya cheferna beskriver sina förutsättningar vilket ser mindre just ut. Samma mönster som tidigare där De Fokuserade och De Försummade omfattar 46 %, men en oroväckande liten mängd inom Hälsoklustren och fler inom Ohälsoklustren. Figur 11: Klusterfördelning, enbart chefer med vid t2 13

14 Sammantaget visar kartläggningen att inga generella mönster har förändrats. En stor del (43 %) upplever sig fortfarande mer eller mindre isolerade. Dock är det tydligt att de chefer som varit med under projektet visar upp bättre klusterfördelning samtidigt som de som kommer till visar en sämre klusterfördelning. Ur detta kan man utläsa att det inte förekommer egentliga organisatoriska förändringar som kunnat betyda en positiv utveckling för de nytillkommande cheferna, men att de som varit med under resan har kunnat tillgodogöra sig en viss positiv utveckling avseende deras förutsättningar att verka som chef. Övriga generella värden av intresse är att andelen av upplevda illegitima arbetsuppgifter ökat något fast knappast är en statistiskt säker förändring. En möjlig positiv tolkning är att administrativt stöd har minskat och administrativa uppgifter faktiskt har ökat. Då vi betraktar vad som faktiskt gjorts under åren verkar detta dock inte vara fallet. En ytterligare tolkning är att då det funnits ett organisatoriskt fokus på chefers förutsättningar har medvetenheten om att de illegitima arbetsuppgifterna finns och kan organiseras annorlunda ökat. Tabell 3: Ill. Tasks vid t1 och t2 När det gäller chefernas uppskattning av hur man presterar i form av om klienternas behov blir tillgodosedda och bedömning av verksamheternas resultat så har bägge dessa ökat ngt. Tabell 4: Prestation tillgodose brukarna Tabell 5: Chefernas bedömning av verksamhetens resultat 14

15 Generella värden på stress, allmän hälsa och sömnbesvär ligger kvar på samma värden medan framförallt arbetslust beskrivs som ökad. Tabell 5: Stress och sömnbesvär Tabell 6: Allmän häls och arbetslust Område 3:s arbete med Chefios kartläggningsmaterial Inledning Organisationens arbetsprocess byggde på att samtliga ledningsgrupper skulle göra självständiga handlingsplaner. Ledningsgrupperna skulle faciliteras i sina arbeten av HR personal vilka normalt deltog i deras möten. HR personal fick kontinuerligt support från Universitetet vilket även innebar värdefull information till denna rapport. Innan vi mer fördjupat beskriver hur arbetet fortsatt vill vi återkomma till den kommentar om blåljusverksamhet som vi gav inledningsvis. Hela projektet kom att genomsyras av organisationens bristande förmåga att hantera frågor strategiskt och långsiktigt. Detta innebar att HR avdelningen från början inte var förberedda på det faciliterande arbete som skulle genomföras. Det innebar även att de olika ledningsgrupperna kom att ha väsentligt skilda approach till arbetet. Från de som engagerade sig djupt och som kom att låta handlingsplansarbetet bli en levande del av ledningsgruppsarbetet till de som inte ens skapade en handlingsplan. Dessutom kom HR-avdelningen i sin tur att bli belastade av nya omfattande projekt (ex. värdegrundsarbetet) och utbildningar (att delta i ledningsgruppsarbete) vilka hade beröringspunkter med organisatoriskt förändringsarbete men som hindrade ett långsiktigt och gediget faciliterande av handlingsplansarbetet i ledningsgrupperna. De olika verksamheterna var dessutom hela tiden utsatta för förändringar på ett flertal områden. Bl a slutade mer än hälften av samtliga chefer under perioden Vi betraktar alltså en organisation som inte har resurser, eller verkar under hindrande omständigheter, att gediget arbeta med ett långsiktigt förändringsarbete. Trots det visar resultaten, som redovisats ovan, för nästan hälften av cheferna att det har skett en förändring till det bättre för organisationens chefer. De nytillkomna (31 st) visar dock upp sämre resultat. Observera att då inte samtliga verksamheter arbetade med handlingsplaner och uppföljning av dessa så är nedanstående sammanräkning av insatser inte komplett. I Område 3:s handlingsfyllda verklighet har sannolikt en hel del övriga aktioner eller aktiviteter bidragit till resultatet. Beskrivningen av arbetsprocessen kommer att utgå från de fyra områden som i efterhand definierades som centrala: 15

16 Chefers arbetsvolym och stöd Inom området genomfördes 25 st aktiviteter som var riktade till chefskapets volym eller stöd. En del var beslutade av SU centralt som det femte chefsledet inom Anopiva och en del som det faktum att samtliga verksamheter nu har chefsläkare var tidigare beslut inom området. En del som chefsmöten speciellt riktade till frågor kring HR och ekonomi är en följd av Chefios kartläggning. Exempel på insatser är: Korta frukostmöten inför löneöversynen. Beslut om att alla nya chefer skall ha en mentor Man har hittat bättre arbetsformer för vårdadministrativt center Chefsstöd i form av bemanningsansvarig och sektionsledare Rekryteringsprocessen Inom området har 5 st aktiviteter varit riktade till att stödja bemanningsfrågan. Exempel: Bemanningsservice har utvecklat sin verksamhet som stöd för den tyngande rekryteringen Dialog och samverkan mellan verksamheter, i ledningsgrupper och mellan yrkeskategorier Dokumentationen redovisar 30 st insatser riktade till dialog och samverkan inom området. Detta gäller samtliga verksamheter, även de som inte aktivt arbetat med handlingsplaner. Den stora aktiviteten representerar en fördjupad medvetenhet om dialogens värde för organisationens funktion. En del av dessa aktiviteter inspirerades av HR avdelningen men de flesta kom ur behovet av dialog och samverkan inom och mellan verksamheter. Exempel: Samarbete mellan AT/FT och Ortopedi med exempelvis workshifting mellan verksamheter Gemensamma utvecklingsdagar mellan Ortopedi och Anopiva Inspirationsdag för samtliga chefer med utgångspunkt i Chefios kartläggning med grupparbete och dialog Utvecklingsdagar för ledningsgrupper och för personal genomförs årligen inom de flesta verksamheter Tydligare protokoll från ledningsgruppen som läggs upp på intranet Strategiskt arbete Kartläggningen 2013 visade på avsaknaden av utrymme för strategiskt arbete som en viktig aspekt av chefers förutsättningar. Vid inspirationsdagen sept 2014 var detta en av de punkter som cheferna önskade utveckla. Då det handlar om utrymme är strategiskt arbete, förutom förmåga därtill, självklart kopplat till de tre övriga områdena. Både chefers arbetsvolym och stöd, förbättrad rekrytering samt bättre samarbete och dialog kommer att påverka den strategiska resursen. Workshifting har fått ett visst genomslag inom området under perioden, temat är initierat centralt inom SU och ger chefer utrymme för att arbeta mer strategiskt. Flera ledningsgrupper delar upp möten så att det finns mer stödjande chefsmöten förutom ledningsgruppsmöten och på så sätt önskar man få utrymme för mer strategiskt arbete. Utöver detta finns det enbart två ledningsgrupper som gör mer direkta insatser för att utveckla sitt strategiska arbete. 16

17 Sammanfattning Resultaten av återmätningen visar att något har hänt då vi ser en viss positiv utveckling när det gäller hur de chefer som varit med under hela projekttiden upplever sina strukturella villkor. Vi kan se att man inom Område 3, förutom de av SU initierade aktiviteterna som workshifting och värdegrundsarbetet, främst har satsat på att utveckla samverkan och dialog inom och mellan verksamheter och på chefers arbetsvolym och stöd. Därutöver har insatser inom rekryteringsproblematiken säkert påverkat positivt. Det är mer svårt att säga huruvida dessa insatser har utvecklat organisationens förmåga att arbeta strategiskt. Förhoppningsvis har man börjat lägga en grund för detta genom att försöka skapa utrymme rent resursmässigt. En aspekt av resultaten är viktig att kommentera. Chefers upplevelse av mer eller mindre isolering, trots i viss mån goda resultat, har inte minskat i nämnvärd grad. Små förbättringar har gett effekt men karaktären av chefers upplevelse av sina villkor inom Område 3 har inte nämnvärt påverkats. Med detta vill vi å ena sidan säga att dialog och samverkan inom verksamheter, mellan nivåer och mellan verksamheter samt stöd till chefer bör utökas betydligt för att kunna etablera en kvalitativ förändring av chefers förutsättningar inom Område 3. Å andra sidan vill vi påpeka att resurser för engagemang för organisationens bästa inte finns i tillräcklig utsträckning. Chefer med mångårig erfarenhet och kompetens samt utrymme lämpar sig väl för att arbeta med hantering av komplexa sammanhang. Med komplexa sammanhang menar vi här den väv av skilda logiker och intressen som sjukvården är uppbyggd av. 17