722A29 EN FRAMGÅNGSSAGA Frida Gustavsson. Kristoffer Schmidt. Viktor Pettersson. Elin Rosenqvist. Johanna Östlund

Transkript

1 A29 s Frida Gustavsson Kristoffer Schmidt Viktor Pettersson Elin Rosenqvist Johanna Östlund EN FRAMGÅNGSSAGA

2 Innehållsförteckning INLEDNING 4 Bakgrund 4 Syfte och frågeställning 4 Avgränsning 5 Metod 5 Källkritik 5 TEORI 6 Affärsmodell 6 Extern Miljö 6 Porters femkraftsmodell 7 Tillväxtmatrisen 8 Interna Faktorer 8 Kärnkompetenser 8 Corporate Social Responsibility och leverantörsrelationer 9 Operativ verksamhet och strategi 10 Erbjudande 11 Generiska Strategier 11 Strategisk positionering 12 Marknadsföring - Push och Pull 12 EMPIRI 13 Externa faktorer 13 Bransch 13 Interna faktorer 13 Affärsidé, vision och centrala aspekter 13 Tillväxt 14 Företagskultur 14 2

3 Produkterbjudande och produktion 14 Hållbarhetskrav för leverantörer 15 Next Level 16 ANALYS 17 Branschanalys 17 Tillväxt 18 Marknadsföring Push och Pull 19 Kärnkompetens 19 Strategisk riktning 19 Konkurrensfördelar 20 Framgångsfaktorer 20 Positionering på marknaden 20 Corporate and social responsibility 21 Leverantörsrelationer 21 Integrering av operativ verksamhet och strategi 22 Stadiums dynamisk effektivitet 23 Framtidsutsikter 23 SLUTSATS 24 REFERENSER 25 Tryckta källor 25 Internet 25 BILAGOR 27 Frågor till Intervju med Richard Sandberg 27 3

4 INLEDNING Stadium har under de senaste fyra decennierna gjort en resa som få sportåterförsäljare i Sverige och Norden kan matcha. Redan 1974 började konceptet som låg till grunden för Stadium att utvecklas av bröderna Eklöf i den dåvarande butiken Spiralen Sport som låg i Norrköping. Idag har samma företag lagt grunden för hela det svenska sportmodet och konceptet utökas ständigt utanför Sveriges gränser (Stadium, 2015). I detta projekt har vi som syfte att på djupare nivå undersöka vad som ligger bakom den framgång som företaget har upplevt. Vi kommer att analysera Stadium med fokus utifrån olika strategiska teorier samt hur företaget har formats av, och format, marknaden som vi känner till den idag. De teorier vi ämnar att studera berör strategival både ur ett internt och extern perspektiv samt marknadsföring och positionering. Bakgrund Sporthandeln i Sverige är en unik bransch på så sätt att den fram till ganska nyligen bestått av tre stora aktörer som stått för ca 50% av försäljningen. År 2010 omsatte sportbranschen 21,8 miljarder kronor och var en av få branscher som fortsatte att växa under finanskrisen 2008 (Sydsvenskan, 2011). Stadium som är en av de tre stora aktörerna erbjuder idag de mest populära varumärkena och kompletterar detta med egenproducerade produkter som ska vara mer prisvärda men likvärdiga i kvalitet (Calås-Jonsson, 2013). Grunden till det som idag är Stadium lades 1974 när Ulf och Bo Eklöf tog över en sportavdelning i ett varuhus i Norrköping. Framgångssagan om Stadium tog fart i samband med att den svenska sporthandeln genomgick en stor förändring, då artiklar som tidigare sålts över disk nu gick att klämma och känna på ute i butik (Calås-Jonsson, 2013). Denna förändring kom som ett svar på att sportintresset i Sverige var på uppgång till följd av starka prestationer från profiler som Ingemar Stenmark och Björn Borg. Nya trender utvecklades som till exempel jogging och aerobics, vilket ledde till ökad efterfrågan på sportkläder. Detta är något som bröderna Eklöf utnyttjade genom att snabbt ta till sig nya trender. Med förebilder som bland annat H&M och IKEA har bröderna Eklöf utvecklat Stadium till marknadsledare inom sportbranschen med en stark målmedvetenhet, tuff förhandlingsteknik och en drivkraft att vilja utvecklas (Calås-Jonsson, 2013). Stadium har från starten fram tills idag gått till att vara den marknadsledande sportmodekedjan i Norden med sina 154 butiker. Dessa butiker består av bland annat Stadiumbutiker, Stadium Outlet och E-handelsbutiker. Under 2014 öppnades en butik i Hamburg, Tyskland som då blev Stadiums första steg i att etablera sig utanför Norden. Huvudkontoret ligger i Norrköping och företaget har 1857 anställda. Omsättningen var under verksamhetsåret 2013/ mkr och visade på Stadiums fortsatta stabila utveckling med en tillväxt på 4,3 % (Stadium, 2014). Syfte och frågeställning Syftet med studien är att identifiera de framgångsfaktorer som tagit Stadium dit de är idag. Vi ämnar analysera företagets strategi och resurser med hjälp av olika teoretiska modeller för att särskilja det som ger konkurrenskraft. Med ett moget förhållningssätt till teori kommer empirin analyseras för att lyfta vilka roller resurser spelar och förslag på kritiskt förhållningssätt ämnas ges för att hjälpa läsaren att belysa vissa delar. Vi kommer främst fokusera på att besvara 3 huvudsakliga frågor angående Stadiums utveckling och vilka faktorer som tagit dem dit: 4

5 1. Hur har Stadiums övergripande strategi utvecklats över tid och hur används den ur långsiktigt perspektiv för en hållbar affärsmodell? 2. Vilka av Stadiums resurser skapar kärnkompetenser och hur används de för att göra bolaget konkurrenskraftigt? 3. Vilken roll har Stadiums logistik spelat i bolagets framgångar, vilka aspekter har varit viktigast för affärsmodellen i helhet? Avgränsning Denna studie kommer att begränsas till Stadiums strategi och vad som lett till den framgång företaget upplevt. En mindre del historia om tiden innan det moderna Stadium startades kommer att framföras, detta då bröderna Eklöf utvecklade det nya konceptet för sportbutiker i Sverige. Studien kommer att behandla företagets övergripande strategi och hur den utvecklats över tid, interna faktorer, leverantörsrelationer samt marknadspositionering. Studien utgår främst ifrån företagets perspektiv på verksamheten, snarare än kundens, och studien kommer inte att behandla företagets interna struktur och ägandeformer då dessa inte faller inom ramen för studiens syfte. Huvudfokus ligger på att analysera den inhemska marknaden men vi kommer även beröra ett internationellt perspektiv i mindre utsträckning. Metod Syftet med det här arbetet är att skapa en större och djupare förståelse för Stadiums strategi samt de olika processer som har gjort företaget till det som vi ser idag. Med grund i detta har vi valt att utföra en kvalitativ studie för att möjliggöra fördjupningen. Eftersom vi gör många observationer i form uttalanden, handlingar och tillvägagångssätt anser vi att en kvalitativ studie ger oss bäst resultat (Bryman & Bell, 2013). Vi kommer i första hand att använda kvalitativa intervjuer för datainsamling men även analys av en del skriftliga källor som finns att tillgå. Vi tror att dessa kommer komplettera varandra bra och således ge oss en bra helhetsbild av företaget Stadium även om källorna härstammar från liknande bakgrund. Vår studie kommer att utgå från ett induktivt perspektiv vilket gör att den empiri vi samlar in behöver vara tillförlitlig och visa en tillräckligt objektiv version av verkligheten. Eftersom syftet är att gå på djupet inom bara ett företag kommer respondenterna att ha en liknande bakgrund vilket kan leda till ett kontextuellt fokus snarare än en klar generell slutsats. Det här skadar inte vårt arbete eftersom att studien går ut på att se på Stadiums framgång och dra slutsatser om denna med hjälp av vår teoretiska referensram. Intervjuerna vi genomförde var flexibla i sin struktur och kan mest liknas en ostrukturerad eller semi-strukturerad intervju (Bryman & Bell, 2013) och det var för att vi ville låta respondenten associera relativt fritt inom olika områden. Målet var att lära om oss Stadium som företag och det var därför vi undvek för specifika frågor och svar, det viktiga var helhetsbilden. Vi har även haft insamling av data via mailkonversationer med anställda på Stadium och dessa har mer liknat strukturerade intervjuer med tanke på vår låga interaktion under besvarandet av frågorna och är mer kvantitativt i sin stil. Den här typen av metod lämnar mindre frihet till respondenten när den svarar på frågorna och ställer större krav på att våra frågor är välformulerade för att vi ska kunna dra nytta av svaren. (Bryman & Bell, 2013). Källkritik Studiens trovärdighet och tillförlitlighet bygger på att den grundas i reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2013). Den teori och empiri som insamlats bör vara tillförlitlig samt tolkas 5

6 objektivt för att inte studiens trovärdighet ska påverkas. Den teori som insamlats består till stora delar av tillförlitliga författare så som forskare och professorer publicerade i erkända tidsskrifter. Empirin är med fördel inhämtad från interna källor i bolaget men här har tagits ett kritiskt förhållningssätt då viss partiskhet uppstår från de anställdas sida. Även boken om Stadium skriven av en extern författare bör ses på med kritiska ögon då den kan försöka framställa företaget Stadium på ett bättre sätt än i verkligheten. Däremot ligger fokus på att förstå strategiska frågor och granska beslut objektivt vilket vi hoppas underlätta användningen av insamlad empiri. TEORI I detta avsnitt presenteras den teoretiska referensram vi valt som ligger till grund för att besvara satta frågeställningar. Vi börjar med en definition av Kindströms (2005) affärsmodell för att få en lättöverskådlig helhetssyn för att sedan bryta ner modellen och gå in på en teoretisk referensram som täcker den externa miljön, interna faktorer och företagets erbjudande. Vi har valt att använda oss av dessa teorier för att i vår analys kunna undersöka hur den externa miljön skapar möjligheter, hur deras interna faktorer skapar konkurrenskraft och som över tiden lett fram till det erbjudande och den positionering Stadium har idag. Affärsmodell Figur: Kindström, D (2005) Kindström (2005) definierar affärsmodellen som en generisk modell med tre komponenter; den externa miljön, de interna faktorerna samt erbjudande. Dessa tre komponenter integrerar med varandra genom erbjudandet av varor och tjänster med företagets kunder. Den externa miljön innefattar frågor så som konkurrenspositionering medan de interna faktorerna rör frågor kring aktiviteter och resurser som behövs för att bedriva verksamheten. Extern Miljö Den första faktorn i Kindströms (2005) affärsmodell är den externa miljön där frågor som behandlar konkurrenssituationen tas upp, vilket alltså innebär ett outside-in -perspektiv. Vi har valt att använda Porters (1979) femkraftsmodell för att göra en branschanalys som beskriver hur attraktiv marknaden är för Stadium samt vilka konkurrenter som finns. Modellen är välanvänd inom företagsekonomin och kommer i analysen vara utgångspunkt för vår branschanalys om Stadium. Dessutom använder vi oss utav Ansoffs (1957) tillväxtmatris som kommer vara till hjälp vid vår analys av Stadiums expansion. 6

7 Porters femkraftsmodell Porters femkraftsmodell (1979) består av fem stycken marknadskrafter; hot från nya aktörer, köparens förhandlingskraft, leverantörens förhandlingskraft, risken för substitutvaror eller tjänster och den befintliga branschrivaliteten. Genom att analysera marknadens externa faktorer så kommer man fram till hur attraktiv branschen är samt företagets position (Porter, 1979). Nedan beskrivs de fem delarna mer ingående. Figur: Porter (1979) Hot från nya aktörer Porter (1979) menar att hotet från nya aktörer på marknaden kan vara högt eller lågt, beroende på olika faktorer. Om till exempel inträdesbarriärerna är låga, det krävs lite kapital för att gå in på marknaden och omställningskostnaderna är relativt låga, anses hotet från nya aktörer vara högt. Köparens och leverantörens förhandlingskraft Den förhandlingskraft som köparen står för är också en viktig faktor att beakta. Finns få val för kunden innebär det en låg förhandlingskraft, men ju fler säljare och produkter desto högre förhandlingsstyrka (Porter, 1979). Även leverantören kan besitta en hög förhandlingskraft då det kan vara brist på andra likvärdiga leverantörer, att produkten består av komplexa komponenter eller att det råder oligopol/monopol för leverantörer. Risk för substitut Priset på varan kan pressas ner om det finns många substitut. Hotet ifrån dessa beror på hur benägna köparna är att byta till andra liknande varor, och här spelar viktiga aspekter som relativpris, differentiering av varumärke och vilket kundvärde som upplevs av kunden (Porter, 1979). Befintlig branschrivalitet Den sista faktor som Porter (1979) beskriver i modellen är den befintliga konkurrenssituationen på marknaden, som beror på antalet aktörer med liknande erbjudanden, som direkt kan påverka och hämma lönsamheten av ett företag. Kampen om marknadsandelar kan driva ner priserna, och hög rivalitet och konkurrens kan även leda till prisdumpningar. Därför måste även denna faktor analyseras och utvärderas av ett företag för att kunna ge en så bra bild av branschen som möjligt. 7

8 Tillväxtmatrisen Då vi ämnar analysera hur Stadium kunnat expandera såsom de gjort under deras resa har vi valt Ansoffs (1957) tillväxtmatris som en teoretisk grund i denna analys. Matrisen används som ett verktyg inom strategi och betraktar chanser och risker i varje område. Dock är vi medvetna om att den inte innehåller alla faktorer som kan ligga till grund för beslutsfattande om tillväxtstrategier, men vi anser att den trots detta ger är en bra utgångspunkt för vår tillväxtanalys. Ansoffs tillväxtmatris (1957) visar hur företag kan skapa tillväxt genom fyra olika strategier som beroende på existerande eller nya produkter eller marknader. Dessa fyra benämns marknadspenetrering, marknadsutveckling, produktutveckling eller diversifiering. Marknadspenetrering är en strategi för företag som vill ta fler marknadsandelar och på så sätt växa på den nuvarande marknaden och inte utveckla nya produkter. Produktutveckling därmot bygger på att utveckla nya produkter på den nuvarande marknaden. Marknadsutveckling innebär att företaget riktar sig mot nya marknader med befintliga produkter. Diversifiering å andra sidan innebär att företag expanderar med nya produkter till nya marknader (Ansoff, 1957). Interna Faktorer I detta avsnitt kommer de utvalda teorier om interna faktorer för Stadium att presenteras, alltså ett så kallat inside-out -perspektiv. Dessa teorier, som behandlar kärnkompetenser, leverantörsrelationer, CSR, integrationen mellan operativ och strategisk verksamhet samt dynamisk effektivitet, kommer vara vår referensram då vi analyserar Stadium utifrån våra frågeställningar. Kärnkompetenser In the long run, competitiveness derives from an ability to build, at lower cost and more speedily than competitiors, the core competencies that spawn unanticipated products (Prahalad & Hamel, 1990). I denna studie har vi valt att utgå från Prahalad & Hamels (1990) teori om kärnkompetenser för att kunna analysera hur detta ser ut hos Stadium och vad det egentligen är som gjort att Stadium har lyckats i denna bransch. Enligt Prahalad & Hamel (1990) byggs alla framgångsrika företag upp av någon eller ett antal kärnkompetenser som genomsyrar hela produkt- och serviceutbudet. De här idéerna har ett internt fokus då de utgår från företaget i första hand och omvärlden i andra. Författarna liknar företaget vid ett träd där rötterna är kärnkompetenser och detta ger grunden för företages kärnprodukter. Dessa kan sedan förfinas i de olika affärsenheterna för att sedan ge företaget dess slutprodukt (Prahalad & Hamel, 1990). Den här kedjan är modellen för hur konkurrenskraft skapas genom att de låter företaget nå en bättre operativ verksamhet till ett lägre pris än sina konkurrenter. Med andra ord så kan ett företag ha mer eller mindre logiska utökningar av sin produktmix beroende på hur väl dessa knyter an till den kunskap och kärnkompetens, som finns inom företaget. En kärnkompetens i hur motorer tillverkas kan leda till ett naturligt steg från bilar till motorcyklar eller traktorer. Det är skillnad när ett företag differentierar sig från ett område till ett annat där det inte har några större kunskaper om marknaden som kan leda till fördelar och detta kan enligt författarna ses som ett mer ologiskt steg. Att välja bort fokus på kärnkompetens kan vara till skada då en en viktig produkt ses som ett vanlig komponent snarare än den konkurrenskraft som den faktiskt är. 8

9 Prahalad & Hamel (1990) menar att kärnkompetens i sig kan identifieras med tre olika krav: (1) Kärnkompetens kan ge tillgång till flera olika marknader samtidigt, (2) en kärnkompetens ska ge ett signifikant bidrag till den upplevda kundnyttan hos slutprodukten och (3) en kärnkompetens bör vara svår för konkurrenter att imitera. Även Grant (1991) är inne på dessa tankar om att det är interna resurser som bygger konkurrensfördelar och han för argumentet att en sådan resurs bör möta fyra olika kriterier: (1) Transferability - kan resurserna förflyttas geografiskt eller utföras i andra företag? (2) Replicability - kan andra företag på egen hand skapa de resurser som krävs? (3) Durability - Med vilken hastighet som resursen förbrukas eller blir obrukbara. (4) Transparence - avser tiden det tar till att en konkurrent kan imitera resurserna. Båda författarna för liknande resonemang men skillnaden ligger i att Pralahad & Hamel (1990) mer beskriver ett förhållningssätt till kärnkompetenser och Grant (1991) fokuserar på vad som bygger kärnkompetenser. I denna rapport kommer båda att behövas för att förklara hur Stadium tar tillvara på sina resurser, skapar kompentenser och skapar konkurrensfördelar med hjälp av dem. Corporate Social Responsibility och leverantörsrelationer Stadium är ett av många företag med en affärsmodell där arbetet med Corporate Social Responsibility (CSR) är av stor betydelse. I detta teoriavsnitt definieras först CSR och därefter följer orsaker till att företag arbetar med CSR. Stadium har även ett stort antal leverantörer vilket gör det intressant för studien att undersöka hur relationerna med dessa fungerar och underhålls. I vår analys kring Stadiums arbete för socialt ansvar kommer vi med hjälp av detta teoretiska avsnitt bedöma och undersöka den betydelse det haft för företagets tillväxt och framtidsutsikter. CSR definieras enligt Angelidis & Ibrahim (1993) som åtgärder företag tar till för att tillfredsställa sociala behov. Simcic & Belliu (2015) menar att hur företaget sedan uppfattas av kunden beror till stor del på hur företagets avsikter till dessa aktiviteter uppfattas. Mohr et al (1998) menar vidare att skeptiska kunder troligtvis kommer att reagera negativt på CSRkampanjer som företag utför i större utsträckning än kunder som är mer positiva. Aktiviteter inom CSR används idag av många företag som avsiktrelaterad marknadsföring och meningen med detta är att stimulera köpbeteende hos kunder som är måna om att kunna göra samhället gott med sin konsumtion (Simcic & Belliu, 2015). Den mest tydliga länken mellan CSR och företagets lönsamhet uppstår genom ryktet och att det förbättras då det är direkt länkat till uppfyllandet av intressenters förväntningar och underlättar företagets differentiering (Simcic & Belliu, 2015). Nära CSR-området ligger även vikten av att bygga väl fungerande leverantörsrelationer som uppfyller företagets krav för att kunna skapa tillförlitliga källor och kvalitetssäkra produkter. Liker & Choi (2004) går in på djupet av detta i sin artikel där innebörden av att bygga djupa leverantörsrelationer och utveckla ett samarbete leder till hållbara relationer på lång sikt och presenterar en modell med sex distinkta steg för just detta. Stegen innebär att man ska förstå hur sin leverantör arbetar, vända rivalitet till möjlighet, bistå leverantören med hjälp, utveckla deras tekniska förmågor, dela information intensivt men selektivt och slutligen utveckla gemensamma förbättringsaktiviteter. Liker & Choi (2004) redogör för hur dessa stegen utvecklar en långsiktig relation till sina leverantörer då båda parter får ut något av ett ömsesidigt samarbete. 9

10 Operativ verksamhet och strategi Betydelsen av att skapa långsiktiga hållbara konkurrensfördelar genom integration mellan operationell effektivitet och strategisk positionering beskriver Porter i sin artikel What is Strategy? från Därför har vi valt att ha detta som utgångspunkt då vi i vår analys ämnar gå djupare in på området kring varför just Stadium varit så pass framgångsrika som de varit och med hjälp av detta besvara våra frågeställningar. Vidare går vi även igenom innebörden av dynamisk effektivitet (Abrahamsson & Brege, 2004) som även kommer tas upp och undersökas. Operationell effektivitet menar Porter (1996) innebär att utföra liknande aktiviteter som konkurrenterna fast på ett bättre sätt, vilket till stor del kan handla om produktivitet och därför ofta mäts i ledtider, kostnader etc. För att kunna bibehålla en långsiktig konkurrenskraft inom operativ effektivitet redogör Porter (1996) vidare för vikten av att ständigt förbättra sitt arbetssätt, men att detta i många fall inte räcker på lång sikt eftersom till exempel nya teknologier och metoder att möta kundens behov ständigt imiteras av konkurrenter. Därför höjer även Porter (1996) betydelsen av strategisk positionering och att detta tillsammans med operativ effektivitet är kritiskt för företags långsiktiga konkurrenskraft. Abrahamsson & Brege (2004) redogör i en artikel om dynamisk effektivitet om vikten av att integrera logistik- och marknadsföringsstrategier för att kunna uppnå långsiktiga konkurrensfördelar. Nya trender på marknaden har utvecklat ett behov från företagens sida av att vara mer strategiskt flexibla för att kunna följa med i förändringarna i till exempel kundernas efterfrågan, som kan ställa nya krav på företagets distributionskanaler. Fokus har flyttats från produkt till kund, vilket ställer nya krav på att bland annat segmentera marknaden, kunna erbjuda ett bredare sortiment, expandera globalt samt att hantera och matcha den nya efterfrågan. Abrahamsson & Brege (2004) menar att strategisk flexibilitet är ett sätt att arbeta snarare än en statisk positionering, och att detta tillsammans med en operationell effektivitet skapar en långsiktig dynamisk effektivitet som gör att företaget är bättre förberett på en föränderlig marknad och omvärld. Abrahamsson & Brege (2004) avslutar artikeln med att sammanfatta deras teori och skapar en modell för olika nivåer i dynamisk effektivitet. De fyra dimensionerna dynamisk vs. statisk effektivitet samt strategisk vs. operationell effektivitet identifieras och utifrån dessa kan olika företag placeras in i modellen, som då visar grader av operationellt eller strategiskt motstånd i en dynamisk eller statisk affärsmiljö. Ju högre upp i det dynamiska hörnet företaget kan placeras, desto bättre är deras hantering av strategi och operationella verksamheter och integrationen av logistik och marknadsföring. Abrahamsson & Brege (2004) redogör också för att företag ofta kan vara tvåbenta och därmed både starka dynamiskt och operationellt. 10

11 Figur: Abrahamsson, Mats och Brege, S (2004) Erbjudande I detta avsnitt tar vi upp den sista delen i vår teoretiska referensram som behandlar Stadiums erbjudande. Här presenterar vi Porters teorier om generiska strategier (1985) med tillägg från Schonberger (2007) och strategisk positionering (1996) som kommer vara vår grund i analysen av vad Stadium erbjuder sina kunder. Generiska Strategier För att ett företag ska kunna överleva menar Porter (1985) att förmågan att skapa hållbara långsiktiga konkurrensfördelar är avgörande. Porter (1985) föreslår tre så kallade generiska strategier som alltså ska baseras på en branschanalys i form av femkraftsmodellen. Dessa tre generiska strategier benämns lågkostnads-, differentierings- och fokusstrategi och beror på vilken typ av fokus företaget väljer att ha. Porter (1985) menar att ett företag inte kan nå framgång om det blandar dessa strategier och på så sätt hamnar stuck-in-the-middle där man försöker anpassa sig till alla. Det har dock presenterats nya tankar om att Lean/TQM osv. är ett bevis på att det går att vara tvåbent som företag med fokus på både kostnadsminskning samt kvalitet (Schonberger, 2007). Tillskillnad från Porter (1985) så är Schonbergers (2007) tankar om lean och strategi inte lika statiska till sin natur då lean framställs som ett förhållningssätt snarare än en bestämd positionering (ibid.). En lågkostnadsstrategi innebär att företaget fokuserar på just låga kostnader för att kunna erbjuda ett attraktivt pris till kunderna. Lyckas ett företag med detta kan det erbjuda samma eller ett lägre pris än konkurrenterna samtidigt som produkten uppfattas hålla samma klass som övriga på marknaden. För differentieringsstrategi gäller i stället det motsatta; företaget 11

12 siktar på att uppfylla värdefulla egenskaper av konsumenten till ett premiumpris och differentierar sin produkt genom olika aktiviteter som till exempel marknadsföringskanaler eller konsumentservice. En fokusstrategi kan finnas genom både lågkostnads- och differentieringsstrategierna och innebär då att man segmenterar en marknad och fokuserar på ett specifik kundgrupp (Porter, 1985). (Porter, 1985) Strategisk positionering Porter redogör i sin artikel What is Strategy (1996) för att företag lägger för mycket fokus på operationell effektivitet, vilket kan innebära att betydelsen av strategi glöms bort. Den moderna marknaden är dynamisk och företag måste vara flexibla för att kunna prestera bättre än konkurrenterna. Porter (1996) menar att kombinationen av operationell effektivitet och strategi är avgörande för hur konkurrenskraftigt företagets prestation blir. I artikeln föreslås tre sätt utifrån vilka ett företag kan strategiskt positionera sig på marknaden; urval, kundbehov och tillgänglighet (Porter, 1996). Urval Fokus på marknadens sammansättning med vilka varor som erbjuds Need-based Kundbehov Segmentering av kundgrupper för att kunna leverera bästa möjliga erbjudande Varietybased Accessbased Tillgänglighet Marknadens försäljningskanaler segmenteras för att definiera kundgrupper Figur: Porter (1996) Marknadsföring - Push och Pull För att kunna besvara våra frågeställningar i analysen tar vi även hjälp av en teoretisk referensram för området marknadsföring. Donnelly (2002) beskrev begreppet med Push och Pull-marknadsföring som vi valt att använda i detta projekt. 12

13 Push-marknadsföring är det som i de flesta sammanhang är att likna med traditionell marknadsföring. Idén bakom push-marknadsföring är att företaget försöker trycka ut sina produkter till konsumenterna genom direkt marknadsföring före konkurrenterna (Donnelly, 2002). Vanliga kanaler för den här typen av marknadsföring är TV, radio, tidningar och posters. Fokus ligger på att vara den som syns först. Pull-marknadsföring å andra sidan innebär att företaget avser skapa en lojal kundbas och att fånga kundens intresse för att på så sätt dra in kunden att vilja ta del av företagets erbjudande. För att få kunden att vilja söka upp återförsäljaren är det av stor vikt att känna sin kund och veta hur erbjudandet bör riktas för att nå kunden. EMPIRI I kommande avsnitt ämnas redogöras för den empiri som inhämtats genom fysiska intervjuer med anställda inom Stadium. Empiri har även inhämtats genom litteratur som omfattar intervjuer med grundarna till kedjan samt en hållbarhetsrapport från 2013/2014. Vi valt att dela upp empirin i liknande kategorier som i teoriavsnittet för att kunna knyta ihop säcken på ett pedagogiskt vis i analysen. Först redogörs externa faktorer så som bransch och markandsförhållanden. Sedan går vi vidare på interna faktorer så som affärsidé och företagskultur, tillväxt/expansion för att sen avsluta med Stadiums produkterbjudande, CSRarbete inom produktion samt projektet Next level. Externa faktorer Bransch Marknadsfaktorer är något Stadium själv inte kan påverka, utan måste komma på bra lösningar på de problem som uppstår. En av de stora utmaningarna idag är hur Stadium ska fortsätta den tillväxten som funnits i Sverige även i andra närliggande länder. Hittills finns företaget väl representerat i Finland och även Köpenhamnsområdet men störst fokus är idag att etablera sig på den tyska marknaden och då framförallt i Hamburgområdet då detta är ett stort handelsområde. (Intervju). Ett problem med att etablera sig här verkar bland annat vara de kulturella skillnader som finns hos invånarna. Det innebär att det är svårt att urskilja sitt segment och på riktigt förstå hur dessa individer fungerar. Ett tydligt drag är att konsumenter i länder som Danmark och Tyskland är mer medvetna om olika säljares utbud och priser medan de i Sverige är mer traditionella (intervju). Stadiums största konkurrenter på marknaden i Sverige är XXL, Intersport samt till stor del e- handelsföretag så som Sportamore. Team Sportia var länge en av konkurrenterna men tappar mer och mer mark. Även H&M har gett sig in på marknaden och erbjuder ett sortiment med sportmode men hittills är den allmänna uppfattningen att H&M riktar sig till ett segment som skiljer sig något från Stadiums. Det som är tydligt är däremot att konkurrensen hårdnar mer och mer med stora företag som H&M och stormarknadskedjan XXL samt utvecklandet av nya e-handelsföretag (Intervju Sandberg). I LynxEyes marknadsanalys Brands of Tomorrow (2015) ses Naturkompaniet som en aktör på marknaden och de anses även ha störst tillväxtpotential av företag inom sporthandelsbranschen. Interna faktorer Affärsidé, vision och centrala aspekter Stadiums affärsidé är att erbjuda moderna och funktionella sport- och sportmodeprodukter till bästa pris med missionen att inspirera till ett aktivt liv (Stadiums årsredovisning, 2014). Fem 13

14 delar pekas ut som centrala i butikskonceptet och dessa är: sortiment, medarbetare, logistik, butik och marknadsföring. Stadium har placerat sig på sportmarknaden som snygg och modern sportkedja med produkter till bra pris. Stadium jobbar också kontinuerligt med att förnya sig för att inte riskera att bli omoderna vilket gör att de kan liknas vid en modekedja som H&M (Calås-Jonsson, 2013). Tillväxt Under början av sin levnadstid så expanderade Stadium genom förvärv av andra sportbutiker med intressanta lägen runt om i Sverige. Dessa butiker omvandlas sedan till Stadiumbutiker år 1987.Idag har Stadium egna avdelningar för i stort sett alla funktioner i företaget som inköp, försäljning, ekonomi, HR, marknad, etablering, administration, IT och logistik. Arbetet med att utveckla dessa har i många fall sett ut som så att de i början använt sig av en extern part när volymerna varit små. Allteftersom volymerna har ökat så har Stadium ofta köpt upp dessa funktioner för att skapa interna avdelningar istället (Calås-Johansson, 2013). För att fortsätta kunna vara moderna och ledande i branschen påbörjades ett projekt för att förnya organisationen som kallades Next Level som vi återkommer till senare i arbetet. Företagskultur Stadium har sedan starten 1987 haft ett fokus på att sälja kvalitetskläder och det är något som fortfarande genomsyrar organisationen idag. Vid våra intervjuer blev det tydligt att det här är något som de anställda verkligen tror på själva samtidigt som de anser att det är en viktig del i vad som gör Stadium till det företag som det är idag. Även om stadium har förändrats en del som företag sen uppstartstiden så är det ändå samma idéer och värderingar som lever kvar i företaget än idag. Enligt en anställd beror det här delvis på att grundarna, Bo och Ulf Eklöf fortfarande är delaktiga företaget och fungerar som kulturbärare för det som de vill att Stadium ska vara (Intervju Sandberg). Utifrån deras grundläggande värderingar så har Stadiums anställda idag ett uttalat koncept som kallas för High Five som ska genomsyra verksamheten och detta står för Energi, enkelhet, laganda, passion samt innovation. Genom att ständigt ha dessa i åtanke kan de anställda lättare ha ett gemensamt ställningstagande till sitt dagliga arbete samtidigt som det skapar en kongruens (Intervju Sandberg). Det framkommer också att rekryteringen ofta sker internt, om det går, snarare än externt. Däremot så har företag växt så pass mycket idag att det behövs extern kunskap som komplement till den interna för att hantera en del nya problem som Stadium ställts inför på senare tid (Intervju Sandberg). Att vara anställd hos Stadium innebär att man blir mer än en Stadiumanställd. Kollegor uppmuntras till träning på jobbet och det finns också möjlighet till gruppträningar vilket är i linje med deras slogan om att aktivera människor. Produkterbjudande och produktion Stadium var det första företaget i den svenska sportbranschen som provade att starta egen produktion av varumärken. Dessa varumärken säljs till lägre priser även om kvaliteten fortfarande är huvudfokus och därför aldrig får tummas på. Stadium anser dock att det är viktigt att behålla de stora varumärkena, som till exempel Nike, Adidas och Reebok, för att upprätthålla en exklusiv status på butikerna. Detta är en markant skillnad från hur det såg ut i starten då Stadium hade ett rykte om att vara en lågprisbutik. När Stadium sedan bildades 1987 ville bröderna Eklöf sudda ut lågprisstämpeln och bli förknippade med kvalitet samt att uppfattas som en modern kedja (Calås- Johansson, 2013). 14

15 Utöver att Stadium ansågs som en modernare sportkedja, var också mixen av sportartiklar och mode en del av företagets framgångskoncept. På så sätt stack de ut som något nytt och fräscht, med låga priser och stora volymer. (Calås-Johansson, 2013). Figur: efter Sustainability Report (2014) Tanken är att Stadium i framtiden ska skala av selected brands och framhäva sina egna produkter mer, i dagsläget är det ungefär 50/50 (intervju Sandberg). Hållbarhetskrav för leverantörer Eftersom Stadium kan påverka produktionen av sina egna varumärken, kan de även påverka processen samt hur de ska förhålla sig till sina leverantörer. I Stadiums hållbarhetsrapport för 2013/2014 presenteras vilka kriterier företagets leverantörer ska uppfylla. Stadium menar i rapporten (2014) att det är deras ansvar att förse kunderna med rätt produkter för att alla ska kunna utöva sport och att dessa produkter ska vara tillverkade på ett rättvist och hållbart sätt. En hållbar produktion börjar med människor och att de därför alltid gör allt i sin makt för att säkerställa att mänskliga rättigheter respekteras och efterföljs (Sustainability Report, 2014). Stadium menar själva att de är ett sportinriktat företag vilket gör det lätt att dra paralleller till sportens värld där man håller sig till reglerna och spelar ett rent spel, vilket de också kräver av dem de samarbetar med (Stadium, 2015). Företagets ambition är att ha långsiktiga relationer och samarbeten med de leverantörer som skrivit på avtal (Intervju Marchall). Stadium har 144 leverantörer utspridda i 12 länder; Portugal, Slovenien, Bulgarien, Turkiet, Pakistan, Bangladesh, Kina, Thailand, Vietnam, Cambodja, Taiwan och Indonesien (Sustainability Report, 2014). Stadium förklarar i rapporten (2014) att de är medvetna om att många leverantörer befinner sig i så kallade högriskländer utifrån ett hållbarhetsperspektiv, där till exempel barnarbete och dåliga arbetsförhållanden är vanligt. Därför försöker Stadium minimera dessa risker och försäkra att leverantörerna till deras egna märken kan upprätthålla en hög etisk standard och har därför olika processer för att välja, analysera och utvärdera dessa så att de stämmer överens med deras uppförandekod (Sustainability Report, 2014). Företaget har identifierat flera risker med leverantörer som de arbetar med, försöker förbättra och framförallt väcka leverantörernas intresse för detta (Sustainability Report, 2014). Bland annat har de upptäckt att hälsa och säkerhet är två aspekter som inte prioriterats och därför måste förbättras väsentligt, och därför försöker Stadium hjälpa deras strategiska leverantörer 15

16 med olika verktyg att kunna lösa dessa problem (Sustainability Report, 2014). Vid återkommande problem avbryts samarbeten och andra alternativ måste hittas (Intervju Marchall). I rapporten (2014) beskriver de även att de är medvetna om att världen är stor och värdekedjor är komplexa, men att den transparenta kommunikation de har med sina intressenter är till stort stöd för att kunna upprätthålla en etisk och hållbar produktion i hela världen framöver. Stadium har även en hel del aktiviteter utanför sina butiker. Ett av företagets visioner är att aktivera världen, och gör så genom att re:activate gamla sportartiklar. det vill säga att sportartiklarna får nytt liv i någon annan del av världen (Sustainability Report, 2014). Initiativet till re:activate startade 2011 och är ett icke-vinstdrivande välgörenhetsrörelse i samarbete med Human Bridge. Tillsammans samordnar de donationerna så att sportartiklarna hamnar på de platser där de behövs som mest. Kunderna kan donera artiklar året om genom att lämna in dem till Stadiumbutiker (Sustainability Report, 2014). Stadium är även stor sponsor av Vättenrundan, Vasaloppet och Midnattsloppet här i Sverige (intervju Sandberg). Ett annat exempel på välgörenhetsaktiviteter är då Stadium samlade in över 5 ton av sovsäckar, kläder etc. under flyktingkrisen (intervju Sandberg). Next Level Stadium är ett företag som ständigt förändras och utvecklas på marknaden. Next level var ett utvecklingsprojekt Stadium startade i början av 2000-talet p.g.a. att företaget, som många andra, stötte på motgångar. Främst berodde motgångarna på förändringar i modevärlden men branschen påverkades även av IT-bubblan (Calås-Johansson, 2013). Projektet gick ut på att grundligt gå igenom företaget och försöka göra förändringar och förbättringar i Stadiums fem viktiga aspekter som nämnts tidigare. Detta är helt i linje med hur bröderna Eklöf har agerat ända från början. Projektet krävde stora investeringar och det dröjde framtill 2009 innan satsningen började betala av sig. Mycket tack vare detta projekt var Stadium också förberedda på den dåvarande lågkonjunkturen (Calås-Jonsson, 2013). De delar som utvecklades inom företaget var: 1. Ny distributionscentral Den byggdes strax utanför Norrköping då detta ansågs vara den mest effektiva platsen och denna centraliserade lagerhållning ansågs nödvändig i takt med att antalet butiker ökade. Detta delprojekt skulle förbättra logistiken och leda till fortsatt lönsamhet genom att minska kapitalbindningen både i butik och i lager och optimera varuflödet. Resultatmässigt kostade denna investering Stadium 150 miljoner kronor på grund av att varorna inte var på rätt plats vid rätt tid vilket ledde till varubrist och missnöjda kunder (Calås-Jonsson, 2013). Idag har varulagret gett stadium en ökad flexibilitet, snabbhet och kapacitet för att klara av en expansion ut till Europa (Intervju Catrine). Projektet har också lett till minskade transporter vilket har gynnat Stadium ekonomiskt men också samhället miljömässigt (Calås-Johansson, 2013). 2. Ny grafisk profil - För att uppmärksamma omgivningen på denna satsning och nya butikskoncept var det viktigt med en ny logo då den andra var väldigt 80-talsinspirerad (Calås-Johansson, 2013). 3. Framtidens Stadiumbutik - Tanken med att skapa ny design och nytt koncept på butikerna var att återskapa den effekt som Stadium fick genom öppningen på Sergelgatan i Stockholm Varorna skulle även exponerades på nya sätt (Calås- Johansson, 2013). Efter att ha haft Lars Johan Strand i spetsen för Stadiums 16

17 marknadsavdelning har företaget utvecklat sitt eget signum: Join the movement, som tydligt bemärker sig inom alla kommunikationskanaler. 4. Nytt sortiment Sortimentet ökade genom att ta in nya typer av produkter för att bredda målgruppen. Stadium har också ingått i samarbeten med flera kända profiler i olika kampanjer. Att använda sig av kända profiler, som kan relateras till Stadiums varumärke, stärker trovärdigheten för företaget. Såklart ger det försäljningen en skjuts också (intervju Sandberg). 5. Nätbutik Det sista projektet var att, på grund av den tekniska utvecklingen, starta E- handel och detta skedde År 2010 öppnades E-handel även i Finland och Danmark (Calås-Jonsson, 2013). Stadiums A-B-C har varit bra annonsering, att fylla på varor, hålla rent och snyggt, exponera varor, kunden alltid har rätt och att varje dag är en ny match. Utöver det så har tävlingsinstinkten varit central i Stadium och har påverkat organisationen genom alla led. Bröderna vill ständigt se förbättring och att de från starten 1974 alltid haft ett intresse av lära sig det de själva inte har kunskap om. Ett genomgående mönster i bröderna Eklöfs strategi har varit tuffa i förhandlingar och att de tagit risker genom att göra stora satsningar och investeringar. I starten valde bröderna bl.a. att man inte skulle göra någon budget då de ansåg att det enbart skulle begränsa dem då de var entreprenöriellt lagda. Detta ledde till att bröderna kunde agera flexibelt och fatta snabba beslut (Calås-Jonsson, 2013). ANALYS I detta avsnitt presenteras studiens analys där vår teoretiska referensram länkas till vald empiri. Analysen syftar till att besvara studiens frågeställningar och att utreda vilka framgångsfaktorer som sammantaget givit Stadium strategier och processer för långsiktig konkurrenskraft i sportmodeindustrin. Branschanalys De aktörer som agerar på marknaden är inte samma idag som för 10 år sedan vilket, i enighet med Porters femkraftsmodell (1979), dels beror på att inträdesbarriärerna till sporthandelsbranschen är relativt låga och dels på de många substitut kunden kan välja mellan. Porters (1979) teoretiska modell kan i sportbranschen verka aningen statisk och om man analyserar situationen skulle en ytterligare kraft kunna påverka marknaden i form av komplementvaror. Då substitut är ett av hoten Porter (1979) lyfter kan å andra sidan erbjudanden där konkurrenters varor kompletterar andra minska rivaliteten och risken för substitut. De stora aktörerna Stadium, Intersport och Team Sportia dominerade länge marknaden men i takt med den tekniska utvecklingen har branschen mött hot i form av e-handelsföretag som Sportamore. Ytterligare konkurrens har uppstått i form av stora modeföretag så som H&M då de valt att försöka etablera sig inom sportmode. Traditionella konkurrenter, som t.ex. Team Sportia och Intersport, har under de senaste åren blivit ett allt mindre hot mot Stadium enligt Sandberg. Hur kommer sig då detta? Vid jämförelse mellan Stadium och Intersport så har Stadium de senaste åren anpassat sig efter marknaden och trender väldigt medvetet både inom medier och modemässigt för att kunna möta upp kundens förväntningar. De är väletablerade med ett stort antal egna butiker men har också en mental närvaro då Stadium är det sporthandelsföretag som syns mest i Sverige. Stadium har 17

18 skapat sig en bild som att de är billiga men moderna med bra kvalitet. Detta utnyttjar de strategiskt genom att vara aktiv på olika sociala plattformar. Intersport och Team Sportia däremot ser man mindre och mindre av i kommunikationskanalerna. Detta kan bero på att de inte riktigt har något signum som går att koppla till just det företagets värderingar. Stadium å andra sidan uppdateras kontinuerligt och har tydliga linjer i sina värderingar. De använder sig också av kända profiler i marknadsföringen och är ännu en aktivitet som ökar kundlojaliteten samt medvetandet om företaget. Ytterligare fördelar för Stadium gentemot framförallt Intersport är att den förstnämnda har väldigt god kunskap om den svenska marknaden och dess förändringar då de huvudsakligen verkar där. För Intersport är Sverige dock bara en marknad i mängden vilket bör leda till att Stadium är mycket mer insatta i vad som händer och kommer hända i framtiden. Att Stadium dessutom äger alla sina butiker gör att de är mer flexibla och kan anpassa sig snabbare. Vikten av bra lokalkännedom visas också i de försök Stadium har gjort för att ta sig ut i Europa då de stött på problem både i Danmark och Finland. Hotet kommer i Stadiums fall snarare från nya aktörer som kommer in på marknaden med nya idéer. Naturkompaniet nämns i Lynxeyes rapport som en aktör i branschen med hög tillväxttakt men de är väldigt nischade och inte någon direkt konkurrent till Stadium då de inte konkurrerar med samma typ av produkter. De största hoten kommer från de nya aktörerna XXL och Sportamore som har liknande produkter som Stadium men annorlunda upplägg. XXL har en lågprisstrategi men med liknande kundsegment vilket gör att Stadiums strategi om att kunna hålla så låga priser som möjligt hotas. En skillnad och möjlighet för Stadium att bibehålla sin marknadsledande position är därför att fortsätta satsa och utveckla sina egna varumärken då XXL inte har några egna märken. Eftersom det kommer in nya aktörer som är specialiserade på olika saker blir det allt viktigare att Stadium fokuserar på att utveckla en strategi baserat på de interna resurser och förmågor de har för att strategiskt vidare bygga konkurrenskraft på lång sikt. De bör alltså fortsätta att ytterligare stärka sin kultur genom att fokusera på sin egen utveckling för att kunna fortsätta sin tillväxt. Tillväxt I detta avsnitt kommer Stadiums tillväxt analyseras och vilka aktiviteter som bidragit till denna tillväxt, med teoretiskt stöd från Ansoffs tillväxtmatris (1957). Stadium har sedan starten expanderat genom uppköp av andra sportbutiker etc., men som många andra företag upplevde de motgångar i början av 2000-talet. I sann entreprenörsanda jobbade Stadium fram en ny strategi och ett sätt att möta marknaden på, som lett till den marknadsledande position företaget har idag. Genom uppköp av flera olika sportbutiker runt om i Sverige upplevde Stadium ganska tidigt en god tillväxt och framgång. Men på grund av IT-bubblan under 2000-talet stötte de på motgångar som krävde mer innovativa lösningar om företaget skulle kunna hålla kvar sina marknadsandelar. I Ansoffs tillväxtmatris (1957) positionerar sig Stadiums strategi till en början som marknadspenetrering. Anledningen till att Stadium fortfarande växer och det som hjälpt dem att nå sin marknadsledande position idag är projektet Next level. I och med detta projekt positionerar sig även Stadium i kategorin produktutveckling i tillväxtmatrisen (Ansoff, 1957), eftersom ett större sortiment ska erbjudas kunderna. Att Stadium också erbjuder egna märken utöver selected brands i sitt sortiment differentierar dem markant från konkurrenter. De egna märkena, exclusive brands, är en viktig komponent i sortimentet på lång sikt, framför allt då det kommer till att expandera utanför den nordiska marknaden. Men Ansoffs tillväxtmatris (1957) är inte en tillräcklig förklaring för Stadiums tillväxt och framtida expansioner. 18

19 Marknadsföring Push och Pull För att lyckas skapa en hållbar tillväxt innebär det mer aktiviteter än att endast erbjuda nya varor. Marknadsstrategier och marknadsföring kan vara avgörande för framgång samt hur företaget uppfattas av kunderna. Stadium har gått från push-strategi till pull-strategi med hjälp av projektet Next level. Med hjälp av den grafiska profilen samt införandet av ett nytt signum har detta lett till att Stadium sticker ut i kommunikationskanalerna på marknaden. Även Stadiums samhällsengagemang som t.ex. re:activate och samarbeten med kända profiler (Intervju Sandberg) har moderniserat bilden av företaget. Stadium har alltså gått från att trycka ut varorna till kunderna till att faktiskt finnas i kundernas medvetande, och på så sätt format ett erbjudande som passar specifika grupper. Företagskulturen är även en bidragande faktor i denna framgångskarusell. Stadium har visat att de har en innovativ och kreativ personal och rätt personer i de ledande rollerna, som före detta Vd:n Gustaf Öhrn och marknadsansvariga Lars Johan Strand. Resultatet från Next level projektet är ett utmärkt exempel på detta. Kärnkompetens Historiskt har Stadium haft en relativt tydlig idé om att sälja kvalitetsutrustning och mode till ett pris som är lägre än konkurrenter men utan att bli ett lågprisföretag (Intervju Sandberg). Det här betyder att Stadium behöver ha en bra relation till sina leverantörer eftersom de vill ta ut ett lägre pris än vad konkurrenterna gör, eller kanske rent utav klarar av. Att kunna sälja bra kvalitet till ett lågt pris är ett resultat av hur företaget hanterar sina interna processer. Genom att hantera dessa på rätt sätt så är det möjligt för ett företag att nå konkurrensfördelar på sin marknad och på så sätt nå framgång. Stadium har lyckats göra det här genom att köpa in produkter av bra kvalitet men samtidigt har de lyckats få dessa till låga priser vilket betyder att de har kunnat föra över dessa besparingar till kunderna. Det här går att koppla till de argument som Pralahad & Hamel (1990) för om vad kärnkompetenser är och vad dessa även innebär för företaget. I Stadiums fall skulle dessa tankar innebära att företagets kärnkompetenser är hur de hanterar sina leverantörsrelationer för att erhålla en konkurrensfördel gentemot sina konkurrenter då de har möjlighet att erbjuda ett lägre pris än dessa. Det är också tydligt att de två grundarna, bröderna Eklöf, inte har varit rädda för att gå sin egen väg i sin tro att de ska lyckas och det har påverkat verksamheten positivt ur ett längre tidsperspektiv. När investeringen i centrallagret gjordes utanför Norrköping så var det i en period när övriga aktörer avstod större investeringar på grund av en hårdare konkurrenssituation. Även om utvecklingen av lagret inte var helt smärtfri initialt och kostsamt på kort sikt så har det nu utvecklats till grunden i Stadiums logistiksystem och eftersom de agerade snabbt så gav det även en konkurrensfördel mot övriga aktörer genom att logistikhantering blev förbättrad (Calås-Johnsson, 2013). Även om det, i fallet Stadium, inte går att urskilja exakta resurser som är kompetensbyggande i linje med det Grant (1991) säger, så är det tydligt att Stadium har ett strategiskt sätt att jobba som bygger på den kärnkompetens som finns i företaget. Det finns ett tydligt tänk om att kvalitet ska genomsyra alla kunderbjudanden och att det är något som de anställda inte är villiga att ändra på (intervju, Sandberg). Strategisk riktning Baserat på de riktlinjer och tankar som kommer fram under vår datainsamling går det att positionera Stadium enligt de generiska strategier som har utvecklats av Porter (1985). Stadium placerar sig som ett företag med en differentieringsstrategi med tanke på fokus på kvalitet till lågt pris. Det här går dock lite emot en klassisk differentieringsstrategi som ofta bygger på att företaget kan ta ut ett premiumpris som följd av de unika produkterbjudandet. 19