EFFEKTIVA TEAM I TEORI OCH PRAKTIK

Transkript

1 EFFEKTIVA TEAM I TEORI OCH PRAKTIK Vittraskolorna ATT UTVECKLA ARBETSGRUPPER Vad är en grupp? Tre eller fler människor som: ömsesidigt påverkar varandra upplever sig ha ett gemensamt mål är psykologiskt medvetna om varandra uppfattar sig själva som en grupp (fritt efter Leneer-Axelsson & Thylefors) 1

2 Det finns två typer av grupper. Dels finns det grupper som förenas av en ledare, dels finns det grupper som förenas av en idé När behövs grupper för att lösa en arbetsuppgift? När komplexa uppgifter skall utföras! Uppgifter som samtidigt kräver en bred och djup kunskapsbas, så att ingen enskild individ kan greppa den Uppgifter som är så omfångsrika att ingen enskild individ klarar dem När utförandet av olika individers del-uppgifter inte blir bra om det inte sammanfogas, koordineras, med andra individers arbete och sker i linje med gruppens övergripande uppgift. 2

3 Organisationers inbyggda dilemma Alla organisationer bär på en oundviklig konflikt som handlar om hur två motsatta principer skall hanteras: 1. Arbetsuppgifter måste delas upp och delas ut till individer 2. Individernas arbete måste samordnas Alltså, organisationens övergripande uppgift måste: 1. Plockas isär & 2. Sättas ihop Ringelmann-effekten Individernas genomsnittliga insats avtar med ökad gruppstorlek, antingen pga. minskad motivation eller ökade svårigheter att koordinera insatserna. En person som ger allt när han drar själv, ger bara 93% av sin kraft när den är tillsammans med en annan person, 85% med två och 77% med tre 3

4 Från grupp till effektivt team En arbetsgrupp består av medlemmar som strävar efter att skapa gemensamma mål och att utveckla en effektiv och välfungerande organisationsstruktur för att nå dessa mål Gruppen blir ett team när gemensamma, delade mål har etablerats och det finns effektiva metoder för att nå dessa mål. Susan Wheelan Grundläggande antagande i GDQ Övergripande mål i grupputveckling är att skapa en organiserad enhet som arbetar effektivt och produktivt för att nå vissa resultat Varje fas bidrar till det övergripande målet Varje fas har en egen uppsättning utvecklingsmål och om dessa utvecklingsmål uppnås kan gruppen fortsätta in i nästa fas 4

5 Gruppers faser enligt GDQ (Wheelan, S.) I. Tillhörighet och trygghet II. III. IV. Opposition och konflikt Tillit och struktur Arbete och produktivitet V. Avsked Gruppers utveckling enligt IMGD (GDQ)-modellen The Integrated Model of Group Development I II III IV Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet Fokus på RELATIONER & KÄNSLOR Fokus på ARBETE & UPPGIFTER 5

6 Andel grupper i respektive fas Stadie I Stadie II Stadie III Stadie IV Ledningsteam 25 % 35 % 40 % 0 % Arbetsteam 24 % 25 % 28 % 23 % I Tillhörighet & Trygghet Gruppens medlemmar söker trygghet, acceptans och medlemskap Rädsla för att bli avvisad Artig och försiktig kommunikation Stor följsamhet och konformitet Minimum av öppna konflikter Brist på struktur och organisation Antar att det finns konsensus om att mål existerar Tilldelar roller baserat på extern status och första intryck Kommunikationen tenderar till att vara centraliserad Sammanhållning och engagemang baseras ofta på identifikation med ledaren 6

7 Gruppledare Fas I Ses som välvillig och kompetent. Ses som tillhandahållande av Styrning och trygghet. Utmanas sällan. Utmaningar i fas I Skapa känsla av tillhörighet och förutsägbart samspel Tydliggöra mål Skapa strukturer Skapa öppen kommunikation Utveckla lojalitet till gruppen Skapa tryggt klimat där alla vågar bidra 7

8 Vad behöver ledaren tänka på i fas I Var ledande, säker och pålitlig. Skapa trygghet, ge struktur Hjälp medlemmar att förstå sina roller. Ge positiv feedback. Uppmuntra öppna diskussioner om mål, värderingar och roller Sätt upp normer för prestation. Förhandla för nödvändiga resurser Var en buffert mot överdrivna eller orimliga krav. Tala positivt om din grupp inför andra. I II Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Gruppens medlemmar börjar bli oense om mål och uppgifter Ökad trygghet tillåter meningsskiljaktigheter Otillfredsställelse med tilldelade roller kan bli synliga Avvikelser från normer börjar ske Minskad konformitet och till synes oförenliga värderingar kommer upp till ytan Subgrupper formeras och intolerans mot subgrupper uppstår Hantering av konflikter ökar tillit och sammanhållning Arbete med att klargöra målen påbörjas Enskilda medlemmar försöker definiera och förtydliga sina roller Gruppen försöker frigöra sig från den kontroll som auktoritetspersonen antas utöva 8

9 Gruppledare Fas II Ledaren utmanas frekvent Utmaningar i fas II Att skapa och utveckla gemensamma mål, värderingar, roller och struktur. Uppmuntra sak-konflikter men inte personkonflikter 9

10 Ledarskap i fas II Acceptera utmaningen ifråga om auktoritet och kontroll Skapa delaktighet i diskussioner om mål, värderingar, roller. Hjälp gruppen lösa konflikter, helst själva annars åt dem Ta inte attacker personligt Ge inte igen för utmaningar Vara beredd att omdefiniera sin roll Vill du vara snäll och tala om för mig hur jag skall gå för att komma härifrån? Det beror mycket på vart du ska, svarade katten Lewis Carrol, Alice i underlandet. 10

11 Team och organisationens uppdrag (fritt efter Wheelan) Arbetsgrupper blomstrar när medlemmarna är medvetna om vilken verksamhet de arbetar i Medlemmarna behöver vara medvetna om hur organisationens uppdrag är formulerat Medlemmarna behöver förstå och ha tilltro till uppdragets formulering Mål och högpresterande team (fritt efter Wheelan) Karaktäristiskt för högpresterande team är att gruppens medlemmar är medvetna och klara över teamets mål Även om medlemmarna verkar veta vad som är gruppens mål har de ofta olika tankar vad som behövs för att uppnå dem Ord betyder olika för olika människor Vad innebär det t.ex. att utveckla en mål- och handlingsplan? 11

12 Nödvändigt att diskutera gruppens mål och vad dessa innebär för de olika gruppmedlemmarna Det är ingen idé att försöka arbeta för att förverkliga målen innan alla är klara över målen och dess innebörd Karaktäristiskt för högpresterande team är att de är överens om målen - Överens att målen är viktiga - Förnuftiga - Uppnåeliga - Gynnar teamet och organisationen Vissa mål är inte alltid så stimulerande men kan vara viktiga för teamet och organisationen För att teamet skall lyckas bra måste medlemmarna förstå betydelsen av målen 12

13 Vad och hur (C.Jacobsson) Målen representerar vad vi skall åstadkomma, t.ex. ett resultat, en upplevelse eller dylikt Metoder, rutiner, procedurer och handlingar avspeglar hur vi försöker nå målen (eller inte) Ibland är de inte helt lätta att skilja åt, särskilt när det finns en målhierarki, för då blir underordnade mål (vad) ett svar på hur ett överordnat mål skall uppnås. Därför är det inte alltid meningsfullt att skilja på vad och hur. Även när målen ligger nära i tid så flyter vad och hur lätt samman. Däremot när målen ligger längre bort brukar det vara hjälpsamt för att kunna skapa en tydlig plan framåt. Christian Jacobsson Vad finns mellan hur och varför Man flyttar upp i målhierarkin genom varför, ned genom hur, och där emellan finns hela tiden ett vad. Exempel: Jag vill bli trevlig och då måste jag intressera mig för andra. Men varför vill du bli trevlig? - Jag vill bli omtyckt! 1. Omtyckt - varför jag vill bli trevlig, vad jag vill uppnå med det 2. Trevlig vad jag vill uppnå med att intressera mig och varför jag intresserar mig samt hur jag skall bli omtyckt 3. Intresserad av andra hur jag skall bli trevlig Christian Jacobsson 13

14 Mål: tid och plats för utvärdering Tre huvudkategorier av mål: nu, sedan eller kanske sedan? (Tid) Mål att upprätthålla (process-mål), kontinuerliga mål, standard, norm, spelregler dvs mål på vägen - Hur skall vi ha det på vägen till målet? Mål att uppnå (framtida resultat), dvs. målet med resan. Detta delas ofta in i olika delmål (etappmål) - Vart skall vi? Fokus på mätbarhet och realism Mål att sträva mot (vision) i vilken riktning skall vi gå? Mindre fokus på om vi kan nå målet eller mäta resultat. Två fokusområden: inre eller yttre? (Plats) Det inre perspektivet handlar om oss själva, vad som är viktigt för att vi skall jobba bra och trivas bra Det yttre perspektivet handlar om det som skall levereras till andra, vad kunden skall få eller uppleva eller vad organisationen (bortanför den egna enheten) skall få eller uppleva Christian Jacobsson Mål-taxonomi för arbetsgrupper Gruppens syfte, medlemmar, intressenter och mål (Christian Jacobsson) A. Syftet med gruppen: Plats Tid Processmål - Nu/hela tiden Framtida resultat- Sedan Visioner - Kanske sedan B. Inre fokus / vi själva Vilka är medlemmar & vilken funktion har vi för gruppen? 1. Spelregler 3. Utvecklingsmål 5. Ledstjärnor C. Yttre fokus / våra intressenter: Vilka har intresse i vårt arbete/ vilka arbetar vi för? 2. Standard utåt 4. Operativa mål 6. Vision Christian Jacobsson 14

15 1) Syftet med gruppen är att: Strategiskt samverka för att skapa förutsättningar för genomförandet av xxx. (Ledningsgrupp i kommunal verksamhet) TID PLATS Inre fokus (vi själva) 2) Vilka är vi? Yttre fokus (de andra) 3) Vilka är de? Hur vi vill ha det (processmål = Nu) Vara tydliga när vi fattar beslut och respektera fattade beslut Vara uppmärksamma på att tystnad benämns vid beslut Professionella Tydliga Vart vi vill komma (framtida resultat = Sedan) Vara en fas 3 grupp i juni 2012 Minska mötestiden genom mer effektiva möten (..) - 100% måluppfyllelse i alla våra verksamheter (målen bryts ned för resp verksamhet) Åt vilket håll vi skall gå (vision = Kanske sedan) Att vi är: Prestigelösa Målfokuserade Att våra brukare upplever: Framgång.-.. Christian Jacobsson I Beroende Inkludering II Konflikt III Tillit & Struktur Gruppens medlemmar tolererar nyttiga avvikelser Subgrupper fortsätter att förekomma och toleransen av dessa ökar Tillit och sammanhållning ökar, medlemmar är mer tillfreds Samarbetet är mer påtagligt Konflikter förekommer fortfarande men hanteras effektivt i gruppen Ökad målklarhet och konsensus Roller och uppgifter anpassas efter målen, kompetens och förmåga Kommunikationen är mer uppgiftsinriktad, sker mer flexibelt och med fler Information delas istället för att utnyttjas för makt och status Arbetar för att klargöra strukturen och underlätta måluppfyllelse 15

16 Utmaning i fas III Justera strukturer och rollfördelning Ledarskap i fas III Involvera medlemmarna i ledarskapsfunktionen för gruppen Delegera en del av ditt ansvar till medlemmarna Uppmuntra gruppen att ändra på saker som hindrar produktivitet Anta en mer konsultativ roll Kordinera Stimulera medlemmar till ansträngning att ta mer ansvar. Uppmuntra gruppen att ändra på saker som står i vägen för gruppens produktivitet. 16

17 I II III IV Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet Gruppens medlemmar får, ger och använder feedback Definierar problem att lösa samt genomför och utvärderar det som beslutats Gruppens medlemmar är delaktiga i beslutsfattandet Frivilligt samarbete och anpassning Klar över och accepterar sina roller Gruppnormer stödjer kvalitet och produktivitet Medlemmarna förväntar sig framgång Uppgifter kopplas till gruppen snarare än individuella lösningar Öppet, transparant kommunikationsmönster Kommunikation i proportion till vad uppgiften kräver Utmaning i fas IV Skapa förnyelse Fatta beslut grundade på adekvat information. Vidmakthålla hög prestation över lång tid. Etablera bra samarbete med andra grupper i organisationen 17

18 Ledarskap i fas IV Delta som en expertmedlem i teamet. Övervaka att team-processerna håller sig på rätt spår. Granska framsteg och extern feedback ofta Distribuerat ledarskap eller delegation Var uppmärksam på alla regler för effektivt medarbetarskap. Fas V Utvärderar sitt gemensamma arbete Ger varandra feedback Utrycker sina känslor för varandra och för gruppen 18

19 GDQ/IMGD och teman i grupper (Jacobsson, C) Tema Fas Tillhörighet och trygghet Opposition och konflikt Mål Antar att det finns gemensamma mål, men ej undersökt Målen oftast oklara och individuella Roller Oklara, men få bekymrar sig Otillfredsställelse med roller vanligt Chef-/Ledarskap Har stor betydelse, Utmanas som regel förväntas vara tydligt Kommunikation Normer och värderingar Trevligt, socialt prat med få åt gången Oklara i början, söker minsta gemensamma nämnare och letar efter likhet Frustration uttrycks, splittrad kommunikation Börjar klarna, men har svårt att hitta det gemensamma, söker och hittar olikhet Konflikter Förekommer knappt Förekommer rikligt, risk för personkonflikter Problemlösning och beslutsfattande Som regel enskild problemlösning, beslut fattas oftast av ledaren Tillit och struktur Målen klarnar och slipas på, mer av gemensamma mål Roller klarnar och slipas på Ledaren kan delegera mer Uppskattning börjar uttryckas, mer avspänt och öppet Börjar hitta en gemensam plattform, vad som gäller i denna gruppen Arbete och produktivitet Har gemensamma mål som är tydliga för medlemmarna Klara roller baserade på funktion för gruppen Ledarskapet utspritt bland medlemmar. Chefen mer av auktoritet Öppen kommunikation av fakta och känslor kopplat till hur vi löser uppgifterna Har gemensamma normer och värderingar för kvalitet och kvantitet Klingar av, gruppen har Förekommer fortfarande, hittat sitt sätt att hantera men kopplade till sak konflikter sakinriktat inte person Svårt för gemensam Lättare för gemensam Kan använda gruppen för problemlösning problemlösning och gemensam delegering av beslut problemlösning och Niklas beslutsfattande Rydbo The Integrated Model of Group Development I II III IV Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet Medlemmarna är beroende av ledaren Tendens att vara artig och försiktig Lite eller inget utmanande mot ledaren eller medlemmar Självständiga handlingar är sällsynt Arbete förekommer men på låg nivå Karaktäriseras av konflikt mellan medlemmarna och mellan medlemmar och ledaren Kämpar med att definiera mål och roller Koalitioner formeras mellan medlemmar som delar samma värderingar och åsikter Första stegen att skapa struktur för gruppen och rollklarhet Det finns förtroende mellan medlemmar och ledare En mogen process i att besluta om gruppmål, strukturer och tillvägagångssätt Information delas istället för att användas i maktkamper Grunden för teamarbete är lagd medan relationer stärks Effektivt arbete börjar med en idé och slutar med en produkt Kommunikation om idéer och information är öppen mellan alla medlemmar Arbete sker inom en tidsram Gruppmedlemmarna använder alla tillgängliga resurser för att slutföra uppgiften 19

20 GDQ-modellen och ledarskap I II III IV Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet Var ledande, och pålitlig. Skapa trygghet. Ge Positiv feedback. Uppmuntra öppna diskussioner Skapa delaktighet Hjälp till att lösa konflikter Ta inte attacker personligt och ge inte igen för utmaningar Involvera medlem. i Delta som en ledarskapsfunktionen. expertmedlem i Delegera ansvar teamet. till medlemmarna. Övervaka att teamprocesserna håller Uppmuntra gruppen att ändra på saker som sig på rätt spår. står i vägen för Granska framsteg produktivitet. och extern feedback ofta IMGD och medarbetarskap (Jacobsson. C.) I II III IV Tillhörighet & Trygghet Opposition & Konflikt Tillit & Struktur Arbete & Produktivitet Fråga efter bakomliggande information, t.ex. övergripande mål Fråga efter kompetensutveckling som stärker yrkesrollen eller samarbetet Konsultera andra medlemmar Presentera förslag på lösningar istället för problem Bidra på ungefär samma sätt som ledaren, uppmuntra öppenhet och lyssnande Konsolidera och finslipa gruppens framsteg beträffande tillit och sammanhållning, ge Ta ansvar för ditt eget sätt att bemöta uppskattning vid bra insatser och kommunicera till/om andra gruppmedlemmar Hjälp gruppen utvecklas ytterligare beträffande struktur, Håll ett arbetsinriktat spår planering, beslutsfattande som rör uppgifter och mål i konflikter, undvik Ta konstruktiva konflikter om t.ex. roller fortsätter vara personkonflikter oklara Upprätthåll gruppens normer för prestation och kvalitet Granska egna och andras framsteg samt ge varandra feedback på detta Inse att engagemanget och orken växlar, man kan inte vara på topp hela tiden 20

21 Forskning om GDQ och produktivitet i allmänhet Ett flertal studier (e.g. Wheelan, Murphy, Tsumura & Fried Kline, 1998) pekar på sambandet mellan arbetsgruppens utveckling och produktivitet som visar att grupper i stadie III och IV i högre utsträckning än grupper i stadie I och II har: mer nöjda kunder Jobbar snabbare Skattas högre av sina chefer En studie (Wheelan, Burchill & Tillin, 2003)av intensivvårdsteam visar dessutom att team i stadie III och IV har fler patienter som överlever än vad statistiken predicerar. Läkare som arbetar i stabila etablerade team begår färre misstag än läkare som arbetar i tillfälliga eller outvecklade team Försäkringsbolag En studie (Wheelan m. fl) omfattande 10 team i en avdelning Under en period av 12 månader sjönk medeltiden för genomförandet av nya uppdrag från 34,2 dagar till 28 dagar. Standard för genomförandetid var satt till 30 dagar. Antal ärenden över servicestandard sjönk från 43% till 29%. Servicetiden för rättelser/ändringar sjönk under samma 12- månaders period från 35 dagar till 25 dagar. Standard för servicetid var satt till 21 dagar. Antal ärenden över servicestandard sjönk från 45% till 24%. Handläggningstid för fakturering under samma period sjönk från 6 dagar till 2,8 dagar. Standard för fakturering var satt till 4 dagar 21

22 Forskning om GDQ och produktivitet i allmänhet Två studier visar att lärarteam som präglas av tillit/struktur (fas III) eller arbete (fas IV) har signifikant högre procent av elever som klarar delstatliga kunskapsoch färdighetstest än lärarteam som befinner sig på trygghetsnivå (fas I) eller konfliktnivå (fas II) Procent 4:e årselever som uppfyllde färdighetskraven i skolor med hög fattigdom med lågt vs. högt fungerande lärargrupper. Lärargruppens utveckling Låg Hög SO-Ämnen* 37.9% 65.5% Läsning* 36.9% 55.5% NO-Ämnen* 32.8% 53.6% Matematik* 32.2% 52.4% skrivning* 51.3% 67.2% * = statistiskt säkerställd skillnad 22

23 Group Development and Health Group level correlations between GDQ I IV and health related aspects, 51 groups GDQ 1 GDQ 2 GDQ 3 GDQ 4 Work satisfaction -,20 -,22,34*,46** Burnout/ Emotional exhaust.,32*,43** -,39** -,40** Perceived stress,28 *,33* -,33* -,32* Feelings of mastery -,38** -,39**,42**,41** **Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed); *Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed); 1 Correlations has a tendency at the 0.10 level (1-tailed) Group Development and Health Group level correlations between GDQ I IV and health related aspects, 31 Management Teams GDQ Dependency & Inclusion Counterdependency & Fight Trust & Structure Work & Productivity Work Satisfaction -,312* -,472**,711**,701** Percieved Stress,196,190 -,153 -,229 Burnout/ Emotional Exhaustion,188,334* -,244¹ -,240¹ Feelings of Mastery -,217 -,422**,339*,383* **. P 0.01 (1-tailed) *. P 0.05 (1-tailed) 1 Correlations has a tendency at the 0.10 level (1-tailed) 23

24 Group Development and Health Group level correlations between GDQ I IV and Health related aspects, 136 Production Groups GDQ Dependency & Inclusion Counterdependency & Fight Trust & Structure Work Satisfaction -,246** -,346**,577**,638** Work & Productivity Percieved Stress,224**,298** -,328** -,388** Burnout/ Emotional Exhaustion,233**,366** -,525** -,591** Feelings of mastery -,258** -,330**,529**,598** **. P 0.01 (2-tailed) *. P 0.05 (2-tailed) The production work groups that developed. n=71 Measurement 1 Measurement 2 Results GDQ I 41,8 40,0-1,8** GDQ II 38,7 35,1-3,6** GDQ III 49,5 52,8 + 3,3** GDQ IV 50,0 53,8 + 3,8** Perceived Stress 2,4 2,3-0,1¹ Burnout/Emotional 2,8 2,6-0,2** Exhaustion Work Satisfaction 5,1 5,8 0,7** Feelings of Mastery 5,1 5,4 0,3** ** P 0.01M * P Correlations has a tendency at the 0.10 level 24

25 För att grupper skall kunna förbättra sitt samarbete och lösa komplexa frågor krävs (Wheelan, S.): 1. En klar förståelse av varför samarbete är nödvändigt för att det skall bli bra för eleven/klienten/kunden 2. Data om gruppen att analysera hur väl man arbetar tillsammans för tillfället. Belägg för vilka frågor som måste lösas för att förbättra gruppens produktivitet 3. Rätt balans mellan fokus på gruppen kontra fokus på individer, mest fokus på gruppen 4. Kunskap om samarbetsfärdigheter, verktyg och förmåga att använda dessa i syfte att förbättra sättet att samarbeta 5. Mål, en enkel och bra handlingsplan och viljan att arbeta hårt för att genomföra den Hur skapar man en effektiv grupp? (Fritt Johnson & Johnson, 2000) Etablera tydliga och relevanta operativa mål som skapar ett positivt ömsesidigt beroende mellan, samt engagemang hos, medlemmarna Skapa en effektiv två-vägs kommunikation där medlemmarna beskriver såväl tankar som känslor på ett konstruktivt sätt Se till att ledarskap i form av initiativ och påverkan samt delaktighet är väl utspritt i gruppen. Stimulera medlemmarnas maktbehov och stäm av individers påverkansförsök mot gruppens mål Matcha beslutsmetoder mot a) tillgänglig tid, b) hur viktig frågan är och c) hur många som berörs. Sträva efter konsensus men inse att det inte alltid är nödvändigt Uppmuntra ordningsamma kontroverser, där individer formulerar sina argument och utmanar varandras idéer i syfte att fatta goda beslut Lyft fram intressemotsättningar och hantera dem genom integrativ förhandling eller medling 25

26 Den ideala gruppmedlemmen (Wheelan, S.) Anmäler sig frivilligt att ta på sig arbetsuppgifter som behöver göras Ställer frågor för att klargöra budskap Deltar aktivt i ledningsfunktionen för gruppen Gruppens effektivitet hänger mycket på medlemmarnas villighet/förmåga att bidra till att styra gruppens arbete och ledarens villighet/förmåga att delegera detta Faktorer kopplade till effektiva team En klar uppfattning om gruppens målsättningar och syfte i organisationen Tydliga direktiv högre upp i organisationen samt från gruppens ledare Autonomi för att kunna verkställa och genomföra sina arbetsuppgifter En arbetsfördelning där medlemmarna arbetar med hela projekt Medlemmar har arbetsuppgifter som de finner meningsfulla och som kräver en viss kunskap eller förmåga. Att man tar tillvara på de tekniska hjälpmedel som finns till hands. 26

27 Faktorer kopplade till effektiva team En organisation där gruppmedlemmarna delges information som rör beslutsfattande Att medlemmar får kontinuerlig feedback på sina arbetsprestationer samt erkännande för sitt bidrag till gruppen Att medlemmar erbjuds teknisk och mellanmänsklig vidareutbildning och övning En organisationskultur som värdesätter innovation och kvalitet Att arbetsgruppen kan påverka organisationen Skillnader mellan en stor och en liten grupp Det man säger i en stor grupp får större tyngd Det är lättare att vila sig och vara passiv i en stor grupp Risktagandet med att vara aktiv är större i en stor grupp, himmel och helvete ligger närmare varandra Avståndet mellan gruppmedlemmarna är större i en stor grupp, vilket ökar mängden fantasier man har om varandra, fler projektioner i omlopp 27

28 Skillnaden mellan en liten och en stor grupp Samhörighet varje medlem har en stor del av det gemensamma i en liten grupp Feedback goda möjligheter att bli sedd och bemött Fysiskt avstånd större möjlighet till direkta sinnesintryck som ögonkontakt Struktur gruppen kan var mer flexibel och informell (Svedberg) Relationsorientering större plats för emotionell kontakt mellan medlemmarna, stor grupp ofta mer uppgiftsorienterad Hjärnans arbetsminne I en liten grupp kan vi lättare hålla isär och se nyanser bland gruppmedlemmarna (Millers hypotes om 7 +/- 2 enheter i arbetsminnet) LITTERATURTIPS Wheelan, S. Group processes, a developmental perspective. Wheelan, S. The handbook of group research and practice. Alveson, M. Tomhetens triumf. Palasoli. Organisationens dolda spel Hislop, D. Knowledge management in organizations Schein, E. Process Consultation, volume II Thylefors, I (red) Arbetsgrupper, från gränslösa team till slutna rum 28