Konstnärliga fakultetsnämnden. Ny institutionsindelning vid Konstnärliga fakulteten

Transkript

1 Konstnärliga fakultetsnämnden Anna Lindal BESLUTSUNDERLAG 1 / Dnr B / 09 Konstnärliga fakultetsnämnden Ny institutionsindelning vid Konstnärliga fakulteten Bakgrund Vid fakultetsnämndens möte den 8 juni 2011 beslutades att Dekanus ges i uppdrag att till nämndens oktobermöte lämna ett förslag till institutionsindelning. Förslaget ska föregås av grundlig analys och dialog med institutionskollegierna. Förslaget ska fortsatt utgå från tidigare fakultetsnämndsbeslut om att verksamheten ska organiseras i två institutioner som huvudalternativ. (Dnr B6 5782/09) Vid nämndens möte i juni beslutades också en rad punkter som framförallt hade till uppgift att förtydliga hur verksamheten ska organiseras och ledas på institutionsnivå fr.o.m (se bilaga 1). En av huvudpunkterna i beslutet var att lärare, forskare och doktorander ska organiseras i institutionskollegier samt att dessa kollegier ska formas efter en huvudprincip av närliggande ämnestillhörighet. Institutionskollegierna ska utgöra basen för de nya institutionerna. Processen för bildande av institutionskollegier Under sommaren och början av hösten har det på institutionsnivå pågått ett intensivt arbete med att forma institutionskollegier (se bilaga 2). Därutöver har det inom och mellan kollegierna pågått en diskussion om hur olika grupperingar av kollegier skulle kunna forma de framtida institutionerna. Dessa diskussioner har genomförts som egna initiativ mellan kollegierna/lärarna men också som arrangerade möten av nuvarande institutionsledningar. Därutöver genomfördes den 23 augusti en temadag för personalen inom fakulteten (förutom HSM och fakultetskansliet). Av ca 100 närvarande deltog 84 aktivt i gruppdiskussioner. Temadagen som arrangerades av arbetsgruppen för institutionskollegier och fakultetskollegier, under ledning av högskolerektor Staffan Rydén, hade som frågeställning Möjligheter och hinder med en tvåinstitutionslösning. Temadagen resulterade i minnesanteckningar samt redovisningar och Konstnärliga fakulteten Storgatan 43, Box 141, SE Göteborg , (fax)

2 2 / 7 diskussioner med fakultetsledning och ledningsgrupp kring de frågeställningar som väcktes (se bilaga 3). Dessutom har det kommit in flera förslag på alternativ institutionsindelning från olika aktörer. Utgångspunkter för institutionsindelning Bildandet av institutionskollegier har skapat plattformar för diskussion om ämnenas utveckling och hur de relaterar till andra ämnen och kollegier. Genom att kollegierna ges en tydlig roll för ämnets utveckling och för den utbildning och forskning som bedrivs inom området så har också diskussionen om institutionsindelningen fått en förankring i verksamheten inom fakulteten. Utifrån kollegiernas diskussion, inkomna synpunkter, temadagens resultat och det omfattande arbete som gjorts i en rad arbetsgrupper under har fakultetsledningen gjort en samlad analys av materialet. Två huvudprinciper har varit vägledande för analysen, utöver nämndens beslut om att tvåinstitutionsindelningen ska utgöra huvudalternativ: 1) Utgångspunkt för hela fakultetens verksamhetsprojekt har varit den av nämnden beslutade Målbild Konstnärliga fakulteten 2020: ämnesutvecklande och ämnesöverskridande utbildning och forskning; högsta kvalitet i utbildning och forskning utifrån dagens och framtidens krav; gemensam grund för den konstnärliga fakulteten; konsten, utbildningen och forskningen är en synlig och betydelsefull röst i samhället; effektivt utnyttjande av samtliga resurser för verksamhetens bästa. Ett förslag till institutionsindelning måste skapa organisatoriska förutsättningar för att stödja målbilden. Det är således centralt att anlägga ett flerårigt perspektiv och inte helt utgå från vad som fungerar eller inte idag. 2) Under 2010 påbörjades ett universitetsgemensamt omorganisationsarbete vars syfte är att stärka universitetet som helhet. Två delar i detta som markant påverkar fakultetens organisation är rektors och styrelsens tydliga ambition att dels samordna de administrativa processerna, dels tydliggöra att institutionerna ska vara de bärande enheterna, både vad gäller kärnverksamheten och ledningen av denna. I det senare ligger det tydliga målet att institutionen som organisatorisk enhet ska ha en sådan omfattning att den kan bära och bedriva sina egna administrativa processer och stödverksamheter. Institutionen ska också ha en sådan storlek att den kan göra strategiska prioriteringar till stöd för utveckling av kompletta och konkurrenskraftiga miljöer (se bilaga 4). Ett förslag till institutionsindelning måste skapa de organisatoriska förutsättningarna för att motsvara de krav som uppställs av rektors och styrelsens inriktningsbeslut som planeras vara genomförda från och med Utifrån dessa två huvudprinciper har elva kriterier för hur institutionskollegierna kan formeras i en framtida institutionsindelning tagits fram av fakultetsledningen i samråd med ledningsgruppen: Framtida möjliga (ämnes)samarbeten Kriteriet tar fasta på vilka potentiella samarbetsmöjligheter som kan finnas mellan institutionskollegierna. Av speciell vikt är möjliga utbildnings- och forskningssamarbeten samt studenternas möjlighet att läsa ämnesöverskridande och relevanta utbildningar. Även framtida samarbeten med verksamheter utanför fakulteten spelar en viktig roll.

3 3 / 7 Ämnessläktskap Kollegierna bör inom ramen för en framtida institution dela vissa grundläggande synsätt på de ingående ämnena. Närliggande ämnen kan förväntas befrukta varandra vilket kan utgöra grund för framtida samarbeten samt för det egna ämnets utveckling. Nuvarande etablerade (ämnes)samarbeten Samarbeten, såväl individuella som formella, mellan dagens ämnen och institutioner, utgör en viktig del av fakultetens verksamhet. Flertalet samarbeten har växt fram organistisk, ofta som ett resultat av individuella initiativ. Dessa samarbeten som finns inom såväl utbildning, forskning och administration utgår i flertalet fall från en samsyn vad gäller pedagogisk idé eller gemensamma frågeställning inom närliggande ämnesområden och utgör på detta sätt en god grund för ett fördjupat samarbete. Det finns naturligtvis idag etablerade samarbeten utanför fakulteten som också har bäring på detta kriterium. Dynamik inom fakulteten I förhållande till fakultetsledningsnivån är det viktigt att antalet institutioner skapar en dynamik som möjliggör omfördelningar och strategiska satsningar inom fakulteten. Det är också viktigt att de blivande institutionerna sinsemellan kan utveckla en dynamik i innehålls- och samarbetsfrågor. GUs krav Utöver ovan angivna huvudprincip som utgör en grundförutsättning för fakultetens institutionsindelning så måste en rad anpassningar göras till den beslutsordning och de administrativa processer som kommer att beslutas om under 2011 och Även om dessa preciserade förslag fortfarande är under utarbetande så går det att förutsäga, utifrån styrelsens och rektor inriktningsbeslut, att ett ökat beslutsmandat kommer att ges till institutionerna med medföljande krav på administrativa processer. Förmåga till strategiska prioriteringar Fakultetens utbildningsuppdrag beräknas vara konstant eller reduceras marginellt under de kommande åren. På samma sätt förväntas fakultetsanslaget för forskning vara tämligen konstant den närmaste framtiden. I en situation av stagnerande anslag och osäkra möjligheter till ökad extern finansiering krävs att det fortsatta utvecklingsarbetet antingen kan göras genom effektiviseringar och/eller genom olika typer av omprioriteringar. Detta kräver tillräcklig volym av såväl anslag, personal som administration. Kritisk massa inom utbildning och forskning En viktig anledning till skapandet av institutionskollegier har varit målet att skapa kompletta miljöer inom utbildning och forskning. Vad gäller forskning och utbildning på forskarnivå kan konstateras att miljöerna inom institutionskollegierna i flertalet fall är så pass små att samarbete över kollegiegränserna kommer att vara en nödvändighet. Detta ställer krav på att institutionerna består av ett antal till ämnet närliggande institutionskollegier. Administrativa rutiner och den tekniska/administrativa personalens arbetssituation Den administrativa och tekniska personalens arbete präglas ofta av fragmenterade arbetsuppgifter med liten eller ingen möjlighet till back-up eller professionell utveckling inom ramen för nuvarande institutionsindelning (se bilaga 5). En framtida institutionsindelning måste svara mot denna problembild samt hantera de krav på administrativt självbärande som GUs omorganisationsarbete förväntas innebära. En ökad professionalisering och förstärkning av de administrativa tjänsterna på

4 4 / 7 institutionsnivå innebär samtidigt att institutionerna måste ha en sådan volym och intäktsbas att OHkostnadernas andel av de totala kostnaderna inte blir oförsvarbart höga. Geografiska faktorer Dagens institutioner är utspridda i olika huskroppar i staden och till Steneby. En framtida institutionsindelning behöver ta hänsyn till dessa fysiska begränsningar. Om inte detta sker så är risken att institutionsindelningen uppfattas som en administrativ överbyggnad. En alltför utspridd institution riskerar också att flera administrativa och tekniska stödfunktioner måste dubbleras för att garantera en basresurs för studenter och lärare. Organisatorisk flexibilitet I många fall anförs den lilla organisationens fördel när det gäller att snabbt ta beslut och få dessa förankrade. En för stor institution kan innebära att förändringsarbeten och beslut fördröjs. Att institutionskollegierna ges en reell funktion och mandat kan dock till delar balansera den större organisationens tröghet vad gäller beslutsprocesser och förankringsarbete. Denna modell innebär även att kollegier tämligen enkelt kan flyttas mellan olika institutioner om så uppfattas relevant. Det påbörjade arbetet med fakultetskollegier utgör ytterligare ett instrument för att minska de inlåsningseffekter som varje organisationsindelning innebär. Varumärken/profilering/identitet Flera av dagens institutioner har en lång historia och ett tydligt varumärke. Flera enheter har också namn som är förknippade med en pedagogisk tradition och ämnesmässig identitet. Dessa aspekter måste hanteras i det fortsatta realiseringsarbetet. Ledningsförmåga I den interna diskussionen har det anförts att en stor institution, med flera ingående ämnen och en geografiskt utspridd verksamhet, kan vara svår att leda. Detta ställer särskilda krav på rekryteringen av den nya institutionsledningen, samt att den geografiska lokaliseringen ges prioritet i den fortsatta realiseringsprocessen av de nya institutionerna. Fakultetsledningens överväganden och förslag Sett till de interna förslagen och diskussionerna har det funnits en tydlig tendens att utgå från dagens etablerade samarbeten och existerande samsyn vad gäller pedagogik och ämnestillhörighet. I dessa har framtidsperspektivet ofta varit begränsat. De aspekter som rör förstärkta krav på den administrativa nivån, uppbyggnaden av kritiska massor/kompletta miljöer, bildandet av nyskapande ämnessamarbeten samt förmåga till strategiska satsningar och omprioriteringar har enbart marginellt berörts. Vad gäller institutionsindelning har analysen av materialet lett till följande slutsatser: En framtida institutionsindelning måste skapa en god bas för framtida ökat samarbete på olika nivåer. Viktiga faktorer för att detta ska ske är att det mellan ingående institutionskollegier finns etablerade samarbeten och att det finns en tydlig ämnessläktskap mellan kollegierna. De nya institutionerna måste ha en sådan volym att miljöerna inte blir för sårbara och att prioriteringar kan göras. En viss volym krävs också för att intäktsmässigt kunna bära en professionell och

5 5 / 7 kostnadseffektiv administration samt teknisk infrastruktur i linje med GUs krav. Sammantaget krävs således att varje institution inrymmer ett flertal institutionskollegier. För att skapa dynamik inom fakulteten och för att skapa transparens och tydlighet gentemot den organisatoriska fakultetsnivån bör det också eftersträvas att de framtida institutionerna i någon mening kan balansera varandra. Alltför stora skillnader mellan institutionerna kan leda till obalans vad gäller inflytande och förmåga att i olika sammanhang hävda institutionens intressen. Välbalanserade institutioner innebär även att fakultetskansliet kan dimensionera sin verksamhet i linje med rektors och universitetsstyrelsens inriktningsbeslut. Mot dessa argument för bildandet av storinstitutioner som inrymmer ett stort antal institutionskollegier står de begränsningar som dagens fysiska lokaler utgör. En storinstitutionslösning kan även riskera att begränsa den mindre enhetens flexibilitet och förmåga till samhörighet och effektiv ledningsförmåga. Varumärkes-, identitets- och namnfrågan kan också förväntas vara enklare att hantera vid en institutionslösning som innebär fler än två institutioner. Efter sonderingar mellan institutionskollegierna har det visat sig inte vara aktuellt att bryta ut kollegier från HSM eller att i detta läge ytterligare utöka HSM med nya kollegier. Nuvarande HSM kan också uppfattas ha en sådan volym och struktur att institutionen uppfyller de huvudprinciper och kriterier som formulerats. Fakultetsledningens bedömning är, grundat på ovanstående, att en treinstitutionslösning i nuläget är att föredra framför en tvåinstitutionslösning. Trots en stor potential för ökad samverkan mellan olika ämnesområden är det tydligt i den interna diskussionen att det finns ett mer etablerat organisatoriskt samarbete mellan å ena sidan design och konsthantverk, å andra sidan de gestaltningsformer som i dag bedrivs vid kollegierna för litterär gestaltning, filmisk gestaltning, fri konst och fotografi. Fakultetsledningen gör också bedömningen, utifrån inkommet material, att en stor andel av medarbetarna förespråkar en treinstitutionslösning framför ett förslag om två institutioner. Att ett beslut svarar mot medarbetarnas förväntningar på den nya institutionsindelningen måste uppfattas som centralt för att kunna driva det fortsatta realiseringsarbetet på ett konstruktivt sätt. Mot denna bakgrund och dessa överväganden föreslår fakultetsledningen en indelning i institutioner som baseras på följande institutionskollegier: Institution : Institutionskollegierna för Musikalisk gestaltning improvisations- och världsmusik Musikalisk gestaltning kör-, klaver- och kyrkomusik Musikalisk gestaltning komposition, teori och musikhistoria Musikalisk gestaltning - klassisk musik Dramatisk gestaltning för scen och film Musikdramatisk gestaltning Musikpedagogik Estetiska uttrycksformer med inriktning mot utbildningsvetenskap Institution Y Institutionskollegierna för Design Konsthantverk Visuell och materiell kultur i lärarutbildningen Konsthantverk och Design

6 6 / 7 Institution Z: Institutionskollegierna för Fri konst Fotografi Filmisk gestaltning Litterär gestaltning. De två senare institutionerna kommer att vara relativt lika med avseende på utbildningsuppdrag, personal och ekonomi (se bilaga 6). Även om den institution som baseras på institutionskollegierna vid nuvarande HSM kommer att vara klart störst kan de övriga nya institutionerna förväntas uppnå en sådan volym att de kan uppnå de uppsatta kriterierna. Vad gäller Institution Z befinner sig tre av dagens institutioner, tillsammans med fakultetskansliet, i det s.k. Valandkvarteret. Om en omdisposition av lokalerna kan göras så att kvarteret även inrymmer kollegiet för filmisk gestaltning skulle ett gemensamt minicampus med samlad ledning, verkstäder, utbildningslokaler, administration och sociala miljöer kunna skapas med en tydlig profil i centrum av staden och med avsevärda förbättringar för studenter och personal. För att säkra kontinuitet och den fortsatta realiseringsfasen är det helt centralt att den tekniska och administrativa personalens position i den nya institutionsstrukturen klargörs tidigt. Med anledning av detta och för att erbjuda en trygghet i förändringsarbetet föreslås att den tekniska och administrativa personal som är anställda vid nuvarande institutioner överflyttas till de motsvarande nya institutionerna. Förslaget har i sin slutliga form utformats i samarbete med hela ledningsgruppen. Förslag till beslut Fakultetsnämnden beslutar att konstnärliga fakulteten fr.o.m organiseras i tre institutioner; de tre institutionerna består av de personer som ingår i nuvarande institutionskollegier: Institution : Institutionskollegierna för Musikalisk gestaltning improvisations- och världsmusik Musikalisk gestaltning kör-, klaver- och kyrkomusik Musikalisk gestaltning komposition, teori och musikhistoria Musikalisk gestaltning - klassisk musik Dramatisk gestaltning för scen och film Musikdramatisk gestaltning Musikpedagogik Estetiska uttrycksformer med inriktning mot utbildningsvetenskap Institution Y Institutionskollegierna för Design Konsthantverk Visuell och materiell kultur i lärarutbildningen Konsthantverk och Design

7 7 / 7 Institution Z: Institutionskollegierna för Fri konst Institutionskollegium för fotografi Filmisk gestaltning Litterär gestaltning samt av den administrativa och tekniska personal som är anställda vid de institutioner som idag inrymmer de kollegier som anges ovan. dekanus ges i uppdrag att skyndsamt utreda förutsättningarna för en samlad lokalisering för institution Z till det s.k. Valandkvarteret. dekanus ges i uppdrag att till nämnden återkomma med förslag till namn för de nya institutionerna. Dekanus ges i uppdrag att i linje med ovan och tidigare fattat inriktningsbeslut (diarienr B6 5782/ ) leda det kommande realiseringsarbetet. I realiseringsarbetet ska Stenebys specifika villkor särskilt belysas. Även fakultetens ledningsfunktioner och kansli ska behandlas i arbetet. Förslaget har MBL-behandlats Anna Lindal Dekanus Dokumentets bilagor Bilaga-1 Bilaga-2 Bilaga-3 Bilaga-4 Bilaga-5 Bilaga-6 Verksamhetsutveckling vid Konstnärliga fakulteten ny organisation Institutionskollegier vid Konstnärliga fakulteten Protokoll från Temadagen 23 augusti Göteborgs universitet förnyas, inriktningsbeslut Leveransrapport delprojekt lokaler/teknik/verkstäder Delprojekt Inventering och bemanning av administration och teknik Rapport fas 2: Organisatorisk struktur för TA-området Nyckeltal, Konstnärliga fakulteten

8 Konstnärliga fakultetsnämnden BESLUT 1 / Dnr B6 5782/09 Verksamhetsutveckling vid Konstnärliga fakulteten - ny organisation Vid sitt sammanträde har Konstnärliga fakultetsnämnden fattat nedanstående beslut. Beslutet utgör basen för det fortsatta förankrings- och implementeringsarbete som under hösten 2011 kommer att genomföras inom det verksamhetsutvecklingsprojekt som sedan 2009 pågår inom Konstnärliga fakulteten. Det förslag som legat till grund för beslutet har utarbetats av fakultetsledningen i samarbete med fakultetens ledningsgrupp. Förslaget har presenterats vid öppen hearing den 19 maj 2011 samt har MBL-förhandlats 26 maj Beslut Övergripande struktur och ledningsfunktioner Definition av institutionsbegreppet: Vid Konstnärliga fakulteten, Göteborgs universitet, är institutionen en organisatorisk enhet som samlar närliggande ämnen samt strategiskt utvecklar och bedriver utbildning och forskning/konstnärligt utvecklingsarbete i kompletta miljöer. Därutöver bedrivs samverkansarbete integrerat i utbildnings- och forskningsverksamheten. Utbildning och forskning inom fakultetens ansvarsområde ska bedrivas på institutionsnivå. Efter fakultetsnämndens (fakultetsstyrelsens) beslut kan kärnverksamhet bedrivas i annan form under begränsad tid. Institutionen leds av en prefekt som har det övergripande och samlade arbetsgivar- och verksamhetsansvaret för institutionen. Konstnärliga fakulteten Storgatan 43, Box 141, SE Göteborg , (fax)

9 2 / 5 Prefekt har som medlem i fakultetens ledningsgrupp ett ansvar för fakultetens samlade utveckling samt ett ansvar för att implementera universitets- och fakultetsgemensamma beslut på institutionen. Som huvudprincip ska samma krav på kvalifikationer ställas på proprefekt som för prefekt. Institutionens inre organisation, besluts- och delegationsordning samt verksamhet beslutas på institutionsnivå om inte annat anges av universitets- och fakultetsgemensamma beslut och avtal. Beslut ska fattas på lägsta möjliga nivå med ansvar för helheten. Samordningen och enhetligheten mellan institutionerna kan åstadkommas efter beslut i överordnat organ men ska som huvudprincip baseras på gemensamma överenskommelser mellan institutionerna. För att uppnå transparens, effektivitet samt ökad rörlighet och samverkan enligt dokumentet Målbild Konstnärliga fakulteten 2020 ska så långt som möjligt enhetlighet mellan fakultetens institutioner gälla med avseende på: o tjänste- och organisationsbenämningar, o övergripande organisations- och ledningsstruktur, o kvalifikationer och krav på olika typer av främst administrativa och tekniska anställningar, o service till studenter, o olika IT-stöd och andra typer av stödfunktioner/verktyg, o administrativa processer och arbetssätt, o budget- och redovisningsprinciper, o praxis och arbetssätt vad gäller uppfyllande av rådande lagstiftning och universitetsgemensamma regelverk (exempelvis MBL samt likabehandlingsoch arbetsmiljöarbete). Nuvarande principer för institutionsråd gäller fram till dess att beslut av universitetet tas. För att säkra en öppen beslutsprocess på institutionsnivå där studenter och medarbetare ges möjlighet till inflytande ska som huvudprincip gälla att samtliga beslut på institutionsnivå fattas vid protokollförda beslutsmöten. Detsamma ska gälla beslut på fakultetsnivå. Övriga ledningsfunktioner på institutionsnivå Prefekt har möjlighet att utse en eller flera viceprefekter för samordning av utbildning och forskning eller för andra sakområden. Viceprefekterna ska inte ha personal- eller ekonomiansvar utan ska ha ett samordningsansvar. Viceprefekterna ska ha hög kompetens inom sakområdet. Uppdraget som viceprefekt ska vara tidsbegränsat, med möjlighet till förlängning.

10 3 / 5 Prefekt, proprefekt, administrativ chef och studentrepresentanter ska tillsammans med ev. viceprefekter utgöra ledningsgrupp för institutionen. Prefekten kan till ledningsgruppen adjungera olika medarbetare permanent eller för varje möte. Utöver vad som kommer att definieras av universitets- eller fakultetsgemensamma beslut bestämmer prefekt om andra typer av samordnings- och beredningsforum för institutionens verksamhet. Vid varje institution ska det finnas minst en studierektor för forskarutbildning. Studierektor har ett samordningsansvar för doktoranderna och utgör kontaktperson för administrativa frågor mot den fakultetsgemensamma forskarskolan. Doktorandernas arbetsledare utses av prefekt Institutionskollegier Samtliga lärare, forskare och doktorander ska organiseras i s.k. institutionskollegier. Institutionskollegierna ska utgöra den kollegiala hemvisten för medarbetarna efter en huvudprincip av närliggande ämnestillhörighet. Teknisk och administrativ personal kan där det är relevant och i samråd med sin chef delta i institutionskollegierna. Institutionskollegierna har till uppgift att bedriva utbildning och forskning samt att utveckla och företräda ämnet. Institutionskollegiet ska sträva efter att utgöra en komplett miljö, vilket innefattar utbildningsprogram på alla nivåer samt minst en etablerad miljö för forskning/ konstnärligt utvecklingsarbete och omfatta medarbetare med olika kompetensprofiler. Institutionskollegierna utgår från fakultetens nuvarande ämnen/ämnesinriktningar. Institutionskollegierna kan förändras efter beslut av prefekt men förändringar bör ske med återhållsamhet och efter ett brett förankringsarbete eftersom avsikten är att långsiktigt bygga upp konkurrenskraftiga och framgångsrika utbildnings- och forskningsmiljöer. Prefekt fastställer medarbetares kollegietillhörighet. Då förändringar av institutionskollegierna rör flera institutioner ska förändringar ske i samråd mellan prefekterna. Som huvudprincip ska gälla att kollegiet ska ledas av enhetschef och ämnesföreträdare. Enhetschefen har personal- och budgetansvar utifrån delegation från prefekt. Ämnesföreträdaren ska ha hög ämnesmässig kompetens och ska ansvara för kollegiets ämnesutveckling. Prefekt utser enhetschef och ämnesföreträdare efter utlysning och samråd med berörd personal. Vid stora institutionskollegier kan det finnas behov av en biträdande enhetschef. Denna utses genom samma process som för enhetschef.

11 4 / 5 Uppdragen som enhetschef och ämnesföreträdare ska inte innehas av samma person. Uppdragen som enhetschef och ämnesföreträdare ska vara tidsbegränsade, tre år med möjlighet till förlängning. Vad gäller ämnesföreträdarens roll bör det gälla att den i praktiken ser likartad ut för hela fakulteten. För att stärka den kompletta miljön så ska uppdraget som ämnesföreträdare innebära att man, i nära samverkan med hela institutionskollegiet, ska ha ett övergripande ansvar för utvecklingen av ett ämne, eller en ämnesinriktning, i hela dess vidd. En övergripande beskrivning för rollen ska tas fram utifrån denna princip. För institutionskollegier med tydligt avgränsade ämnesinriktningar kan det finnas flera ämnesföreträdare. Utbildningarna på grundnivå och avancerad nivå ska ledas av en eller flera studierektorer. Studierektorn ska ha kvalitets- och samordningsansvar för utbildningen. För att undvika dubbla roller bör studierektorn inte ha ett arbetsgivaransvar för lärarna inom utbildningen. Fakultetskollegier Fakultetskollegier, i enlighet med förslaget i Definition av och indelning i kompetensgrupper, behöver inrättas för att framför allt uppnå målet om ämnesöverskridande utbildning och forskning. Kollegiernas roll, mandat, former för tillsättning och förutsättningar för deltagande ska dock preciseras och utredas. Forskarskolan Forskarutbildningen vid fakulteten ska fortsatt bedrivas som en fakultetsgemensam forskarskola. För det fortsatta arbetet ska förslagen som lämnats av delprojektet Forskarutbildningens organisation vara vägledande. Förslaget om en forskarutbildningsnämnd kan först behandlas när universitetet har tagit beslut om fakultetsstyrelsens uppdrag och mandat. Administration och teknik Som generell utgångspunkt för administration och teknik på institutionsnivå ska gälla att man bör tillämpa fakultets- och universitetsgemensamma lösningar. Detta ställer krav på samordning och ett aktivt deltagande i forum som verkar för samverkan och gemensamma lösningar. Dessa forum kan arrangeras av universitetet och fakulteten men även med fördel skapas genom direkta initiativ mellan institutionerna. Vid varje institution ska finnas en administrativ chef. Den administrativa chefen ska som huvudprincip ha ett samlat ansvar för den administrativa personalen vid institutionen och utgöra primär kontaktperson mot fakultet och gemensamma förvaltningen i övergripande administrativa frågor.

12 5 / 5 Administrativa anställningar ska i likhet med akademiska anställningar prövas utifrån professionalitet och utbildningsnivå. Med detta avses att administrativa anställningar ska tillsättas med personer som har relevant utbildning och/eller yrkeskunnande. Det gäller i första hand anställning som: personalhandläggare, ekonom, studievägledare, kommunikatör/informatör samt olika typer av tekniska anställningar. För att garantera ett professionellt studentstöd ska det vid varje institution finnas studievägledare. Rollen som studievägledare ska inte kunna kombineras med studierektorsuppdrag eller läraranställning vid den aktuella institutionen. Institutionerna kan för olika typer av administrativa/tekniska expertroller utforma lösningar där institutionerna delar på en anställning. I dessa fall ska arbetsgivaransvaret ligga inom endera institutionen. För institutioner med omfattande infrastruktur och teknik bör prefekt tillsätta en teknisk chef med samordnings- och personalansvar samt ekonomiskt ansvar. Prefekt avgör om teknisk chef linjemässigt ska ligga under prefekt eller administrativ chef. För att kunna erhålla en sammanhållen administration och teknikorganisation på institutionsnivå bör arbetsgivaransvaret för administrativ och teknisk personal ligga på administrativ eller teknisk chef. Tidplan och process Dekanus ges i uppdrag att driva verksamhetsutvecklingsprojektets realiseringsarbete i enlighet med de principiella utgångspunkterna ovan med målet att en ny organisation för Konstnärliga fakulteten formellt ska gälla fr.o.m Utgående från arbetsgruppens förslag för Definition av och indelning i kompetensgrupper ska institutionskollegier formeras under hösten. Rekrytering av enhetschefer och ämnesföreträdare ska genomföras genom intern utlysning. Fakultetskollegiernas roll, mandat, former för tillsättning och förutsättningar för deltagande ska utredas och preciseras under hösten Dekanus ges i uppdrag att till nämndens oktobermöte lämna ett slutligt förslag till institutionsindelning. Förslaget ska föregås av grundlig analys och dialog med institutionskollegierna. Förslaget ska fortsatt utgå från tidigare fakultetsnämndsbeslut om att verksamheten ska organiseras i två institutioner som huvudalternativ. Dekanus ges i uppdrag att under hösten 2011 fortlöpande avrapportera till fakultetsnämnden om verksamhetsutvecklingsprojektets status och utveckling.

13 Bilaga BESKED GÄLLANDE BENÄMNINGAR PÅ INSTITUTIONSKOLLEGIER Svenska Från HSM Engelska Eng benämningar saknas Institutionskollegierna för Musikalisk gestaltning improvisations- och världsmusik Musikalisk gestaltning kör-, klaver- och kyrkomusik Musikalisk gestaltning komposition, teori och musikhistoria Musikalisk gestaltning - klassisk musik Dramatisk gestaltning för scen och film Musikdramatisk gestaltning Musikpedagogik Estetiska uttrycksformer med inriktning mot utbildningsvetenskap Från HDK Design Konsthantverk Visuell och materiell kultur i lärarutbildningen Design Crafts Eng benämning saknas Från Valand Fri Konst Fine Art Från Steneby Konsthantverk och Design Från Filmhögskolan Filmisk gestaltning Eng benämning saknas Eng benämning saknas Från Litterär gestaltning Litterär gestaltning Eng benämning saknas Från HFF Institutionskollegium för fotografi Eng benämning saknas

14 Konstnärliga fakulteten Staffan Rydén VERKSAMHETSUTVECKLING 1 / Dnr B6 5782/09 Protokoll från arbetsgruppen bakom Institutions- och Fakultetskollegier från Temadagen 23 augusti Bilaga 3 Protokoll från möte med arbetsgruppen för institutions- och fakultetskollegier och beredningsgruppen för verksamhetsutvecklingsprojektet. Tid måndag den 29 augusti Tid Deltagare: Arbetsgruppen: Staffan Rydén, Johan Öberg, Theo Ågren, Ann-Charlotte Glasberg-Blomqvist, Ingemar Henningsson, Jeff Kaller på Skype. Beredningsgruppen: Johan Norrback, Magnus Petersson, Carina Krantz, Lena Sandstedt och Anna Lindal på Skype. Ej närvarande: Jonas Rooth Arbetsgruppen hade tidigare på dagen diskuterat rapporterna från arbetsgrupperna från temadagen den 23 augusti. Konstaterades att temadagen blev givande och infallsrik samt att engagemanget från deltagarna var stort. Rapporterna från arbetsgrupperna A F biläggs detta protokoll. Arbetsgruppen enades om följande förslag till beredningsgruppen för den fortsatta processen. Därutöver bifogas till detta protokoll också särskilda yttranden från några av arbetsgruppens ledamöter. Förslag till fortsatt process: Beredningsgruppen uppmanas att på nytt formulera målet med projektet utifrån nuvarande läge och vad som hänt under processens gång till dags dato. Beredningsgruppen uppmanas att se till att uppföljande möten mellan olika institutionskollegier arrangeras snarast för att tillvarata och utveckla erfarenheterna från temadagen. Konstnärliga fakulteten Storgatan 43, Box 141, SE Göteborg , (fax)

15 2 / 6 Beredningsgruppen uppmanas att överväga en hearing med HSM för att belysa de frågeställningar i minnesanteckningarna där erfarenheterna från HSM kan vara relevanta. Beredningsgruppen uppmanas att beträffande institutionsindelningen särskilt beakta förutsättningarna för en samlad verksamhet inom en institution uppdelad på flera olika byggnader innan ett eventuellt nytt campus kan etableras vid Näckrosen. Beredningsgruppen uppmanas att fortsatt hålla olika lösningar öppna och se det initiativ som inlämnats till en institutionsindelning som innebär tre institutioner som en möjlighet. Göteborg Staffan Rydén Arbetsgruppens ordförande Enskilda kommentarer från arbetsgruppens medlemmar Jeff Kaller After reading the translated comments from Tuesday s workshop I am left with the impression that the majority are in favor of a three institution solution. The issues / questions stem around branding, autonomy and ability to develop as well as overall questions about what this project aims to achieve. I am also reminded by what many see as the need for deeper / detailed analysis of what the consequences will be. From Steneby s perception, a two-institution solution is presents a better choice than a three institution solution. A two institution solution will obviously pair us with HDK whose partnership in the past was not effective from both perspectives. A three institution solution will pose the risk that Steneby is marginalized by a larger and will not necessarily promote the development and collaboration with other departments and collegiums. Below are my notes from the day unfiltered. For Increased effectiveness T/A specialization- can develop competence raise quality Better coordination Fluidity That rooms / resources will be available to all Will create natural ways to go from one area to another Will make for better use of teachers Positive to the idea of inst collegium Economic savings Practical coordination (admin technical) Collaboration (is there time for this?) Research development Increased contact

16 3 / 6 Against Brand identity many questions about this??? Internal and external Over administration bureaucracy Close to decision making? Distance? Fear that decisions are made further away from where there is knowledge Common schedules? Restrictions between workshops Weaker brands Water things down fear of Modular based courses fear of this Increase in administrative time for teachers (took a long time for HSM to work well) Skeptical about size Loss of flexibility Johan Öberg Temadagen den 23 augusti hade följande kortfattade inbjudan som förutsättning: Tisdag 23 augusti genomförs en Temadag för undervisande, administrativ och teknisk personal inom Konstnärliga fakulteten (undantaget personal vid HSM och fakultetskansliet). Syftet med temadagen är att skapa förutsättningar för en dialog och diskussion för medarbetarna kring det egna institutionskollegiets tillhörighet i en två-institutionslösning. Diskussionerna under temadagen 23 augusti kommer att ha betydelse för hur fakultetens utvecklingsprojekt kommer att gå vidare under hösten. Innehållet i diskussionerna kommer även att utgöra ett viktigt underlag inför fakultetsnämndens beslut i oktober. Frågeställningen som man skulle arbeta med under temadagen hade sin upprinnelse i KFNbeslutet om omorganisation av KFN med en tvåinstitutionslösning som huvudalternativ. Temadagen skulle pröva förutsättningen för en sådan lösning och eventuellt söka andra lösningar. Temadagen hade planerats av dekanus och den sammankallande i arbetsgruppen för institutionskollegier Staffan Rydén. Den genomfördes med stöd av sagda grupp och detta är min kommentar som medlem i arbetsgruppen till diskussionerna under dagen, grundad i vad som sades offentligt och i de protokoll som skrevs i omedelbar anslutning till temadagen. Det är ingen överdrift att säga att inläggen under dagen var både engagerade och insiktsfulla och att de som deltog uppfattade som att de var en del i en demokratisk process. Desto viktigare att reflektera över vad som framkom, också av det skälet att de i diskussionerna i efterhand har funnits en tendens att etikettera väl formulerade åsikter som uttalats av högt kompetenta medarbetare vid fakulteten i första hand som uttryck för rädsla för förändringar, i enlighet med samtida slentrianmässiga maktdiskurser. Temadagens engagerade diskussioner gav sammanfattningsvis följande resultat. Synpunkter av följande art framkom på VU-projektet: - Oklarheter rörande vilka problem som projektet egentligen avser att lösa och frågor om hur

17 4 / 6 förändringarna egentligen kan kopplas till KFN:s målbild Hur ser problemet ut som ska lösas? Hur ser frågan ut? - Bristande information om resultaten av liknande försök på andra håll. Avsaknad av kontext och riskanalys. - Otillräcklig analys av studenternas verkliga kompetensbehov. (Grupp C: Vi anser att koncentrationen i vår verksamhet måste ligga på att utbilda konstnärer; inte mottagare. På vilket sätt förbättrar organisationsplanen vår förmåga att utbilda konstnärer? ) - Kritik av varumärkestänkande -Kritik av att en ämnesdiskussionen ännu har inte förts. Viktigt att den förs. Samtalen om innehåll och mål har inte börjat ännu: mer tid behövs. Man delar i protokollen generellt en inställning att det kan finnas administrativa fördelar med en tvåinstitutionslösning och de flöden den medger. Men det finns en utbredd kritik mot att fakultetens problem formulerats top down, på ett sätt som inte tar hänsyn till ämnenas verkliga behov och till deras sätt att redan idag samarbeta. Innehållet i diskussionerna pekade stundtals också på en bristande kännedom om de andra ämnena inom KFN:s eget område. En utbredd kommentar är att de konstnärliga ämnena är små och specifika och att det finns en stor risk att avståndet mellan ledning och golv blir så stort att verksamheten inte kommer att fungera inom storinstitutionerna. Man ser också potentiella hot mot ämnenas autonomi. TA-personalen betraktar sig som marginaliserad i projektet. Risken för hemlöshet, att TApersonalen förlorar sin ämnesspecifika kompetens å ena sidan, och förlorar den generalistkompetens som är nödvändig inom ett konceptuellt ämne som fri konst. Tre av arbetsgrupperna är tydliga i sitt omdöme att de negativa följderna av 2- institutionsalternativet överväger för såväl fakultet som för enskilda ämnen och man förordar ett treinstitutionsalternativ. Två av arbetsgrupperna vill inte utfärda några ståndpunkter, men menar att mer diskussion behövs. Alla tycks vilja ha mer av verklig dialog. Samtal, nyfikenhet och lust är vad som på sikt kan föra enheterna närmare varandra. Jonas Rooth Reflektioner angående kompetensgrupper och institutionsindelning. Har läst brevet till fakultetsledningen från Filmhögskolan, Valand och Litterär gestaltning reflekterar jag över 2 saker i vad de skriver. 1. Bristen på saklig argumentering som underlag till det man påstår. 2. Den fortsatta viljan att definiera de andra och direkt och indirekt uttala vilka som passar ihop med dem. Efter deras brev och att ha läst gruppernas sammanställningar undrar jag om det bästa just nu vore att genomföra införandet av kompetensgrupper men ge mera tid till projektet med beslut om nya institutioner. Att efter att instititutionskolegierna har format sig, ge dessa i uppdrag att definiera vilka dom är och låta dom svara på ett antal frågor hur dom ser på sitt ämne, sin utbildning, och de sammanhang utanför universitetet där dom och deras studenter är

18 5 / 6 verksamma. Och att utifrån detta arbete hitta ett sätt att förstå vilka kollegier som bäst hör ihop i institutioner. Detta skulle även leda till en genomlysning av HFF på lika villkor som övriga inom fakulteten. Detta arbete skulle även ge fakulteten tid att definiera hur stor en institution bör vara med flera andra frågor som finns i luften. Ingemar Henningsson En mix av försiktiga förhoppningar, osäkerhet samt rädslor inför förändringar. Jag kan inte enkelt analyseras vilka de verkliga orsakerna till rädslorna är. Det handlar förstås om osäkerhet för framtiden? Men, handlar det i så fall om osäkerhet kring de olika inriktningarnas framtid, är det osäkerhet kring vad som är studenternas bästa, utbildningsprogrammens framtida förändringar, arbetsmarknadens framtida krav etc.? Eller, handlar detta mer om rädslan för den egna tillvaron? En rädsla för att någon annan, som man inte känner, ska bestämma och ställa nya krav? Är det en rädsla för att den egna positionen inte kommer att vara densamma? Utifrån från vissa inlägg upplevde jag det så. Utifrån brevet om förslag till treinstitutionslösning blir det tydligt trots att brevet saknar argument mot vad som skall vara problem med en två-institutionslösning. Jag är också förvånad över den stora fokuseringen vid skolornas namn respektive namnen som varumärken. Här finns säkert stora skillnader mellan de olika konstutbildningarnas diskurser. Inom musikområdets konstnärliga utbildningar är mästar-lärling-traditionen den starkaste pedagogiska traditionen. Här är "mästarens" namn det som garanterar kvaliteten. Inte skolans Kanske är det annorlunda inom andra utbildningsområden/konstområden. Men, vet vi att studenterna söker till ett skolnamn? Eller, kan det vara så att de söker ett lärarnamn? Vad är det vi sen förmedlar? Ändras utbildningarnas kvalitet bara för att vissa sammanfattande begrepp är annorlunda? Ur mitt perspektiv förstår jag inte rädslan för indelningen av fakulteten i två institutioner. När vi för 8-10 år sedan diskuterade indelning av fakulteten i två tydliga områden var perspektiven snarare att vi ville stärka de olika delarnas konkurrenskraft och då inte minst internationellt. Enligt min uppfattning skulle en indelning i två institutioner sannolikt stärka institutionskollegierna och göra dem mer självständiga. Det jag tycker kunde förstärkas i processen är ett väsentligt större studentdeltagande. Min erfarenhet är att studenter oftast är kloka och kreativa i processer som denna och inte sällan är de en viktig del i processens "kvalitetssäkring". Ur mitt perspektiv tycker jag att det finns en mycket tydlig, synlig och ambitiös uppläggning i KFNs VU-projekt. I de pågående projekten har alla bjudits in att deltaga och ett stort antal personer har sen medverkat/medverkar. Många perspektiv har bearbetats men självklart återstår en lång vägsträcka att gå innan

19 6 / 6 alla kommit i mål. Jag tycker mig dock se att det finns en tydlig ambition i projektet som utgår från reflektion, kommunikation och transparens. Allt detta saknades i HSMs process. Mina åsikter är naturligtvis subjektiva men grundas på mångårig "beprövad erfarenhet" från såväl musikområdet på lokalt, nationellt respektive internationellt plan som mer breda områden både lokalt på GU och nationellt inom den svenska högskolan.

20 Rektor BESLUTS-PM 1 / Dnr A /10 Universitetsstyrelsen Göteborgs universitet förnyas inriktning av det fortsatta arbetet med att utveckla universitetets organisation Bakgrund Rektor uppdrog i augusti 2010 åt Göran Bexell och Christina Rogestam att genomföra en utredning av hur en väl fungerande universitetsorganisation ska utformas. Utredningen genomfördes under hösten 2010 och den resulterade i en rapport som presenterades den 15 december för universitetets styrelse, för rektors ledningsråd och vid en öppen hearing i universitetets aula. Rapporten innehåller en rad förslag till förändringar av universitetets organisation både i fråga om kultur och om ansvarsfördelning. Mot bakgrund av denna rapport utarbetades därefter ett konkret förslag där det framgår vilka av rapportens förslag som rektor ställer sig bakom och rapportens förslag gavs samtidigt en högre grad av konkretion. Detta förslag gick ut på remiss till samtliga fakulteter, institutioner, fakultetskanslier, avdelningar inom gemensamma förvaltningen, studentkårer, fackliga organisationer och övriga större organ och remissvaren inkom den 1 mars. Rektor har därefter tillsammans med ledningsrådet, med beaktande av rapportens förslag och de inkomna remissvaren, utarbetat ett förslag till fortsatt hantering av arbetet med att utveckla universitetets organisation. Grundläggande för detta förslag till fortsatt hantering är att skapa de bästa förutsättningarna för en stärkt forskning och utbildning. Förändringsarbetet ska syfta till att tillvarata universitetets samlade kompetens och därmed skapa ytterligare samhörighet och gränsöverskridande samarbete såväl internt som externt. En framgångsrik samverkan kräver hög kvalitet hos såväl de disciplinära områdena som hos stödverksamheten. Universitetet ska ha en mer sammanhållen verksamhet med större enhetlighet vad gäller organisation, struktur och rutiner av administrativ art för att nå detta mål. Den akademiska friheten och Universitetsledningens kansli Vasaparken, Box 100, Göteborg , (fax) Styrelsesammanträde punkt 12

21 2 / 3 de kollegiala styrformerna ska dock värnas och mångfald i forskning och utbildning ska stimuleras. Beslut Ifråga om den fortsatta processen kring en ny organisation för Göteborgs universitet föreslås universitetsstyrelsen besluta om följande inriktning av arbetet: Grundläggande principer att utveckla Göteborgs universitet till ett sammanhållet lärosäte där styrkorna inom olika områden tillåts växa parallellt med att bredden tas tillvara i forskning och utbildning; att utveckla och forma universitetet i samspel med omvärlden, samtidigt som den akademiska traditionen hålls levande; att säkerställa studentinflytande i alla relevanta sammanhang; att värdera alla medarbetare lika och skapa ett arbetsklimat där alla ges möjlighet att bidra till verksamhetens utveckling; att få till stånd tydliga beslutsvägar och processer för gemensamma strategier, regler och policies; att utveckla en effektiv och kvalificerad stödverksamhet som stärker både forskning, utbildning och samverkan; att det strategiska arbetet bedrivs aktivt vid såväl institutioner som fakulteter och universitetsledning; Styrning och ledning att skapa en för universitetet gemensam arbets- och anställningsordning så att alla viktigare berednings- och beslutsprocesser blir överskådliga och enhetliga; att stärka institutionernas ställning genom att ge dem vidgade befogenheter med ett tydligt mandat att agera strategiskt inom sina ansvarsområden; att fakulteterna fokuserar på strategisk planering, övergripande styrning och kvalitetssäkring inom sina ansvarsområden; att åstadkomma en fördelning av uppgifter mellan institutionsnivå, fakultetsnivå och universitetsgemensam nivå som bidrar till en aktiv och effektiv verksamhetsutveckling; Ett sammanhållet universitet att på alla nivåer vidta åtgärder i syfte att stärka universitetets identitet och image; att Göteborgs universitets kommunikation såväl internt som med omvärlden samordnas i syfte att öka genomslagskraften och minska dubbelarbete; att förstärka den universitetsgemensamma utbildningen av chefer och medarbetare samt att utveckla en gemensam ledarskapspolicy; att fakultetsledningarna även tar ansvar för hela universitetet, vilket ska komma till uttryck i att alla viktigare gemensamma frågor ska beredas i ledningsrådet; Institutionsorganisation att modellen för institutionsledning är densamma på alla institutioner med en prefekt som har tydligt delegerade befogenheter. Därutöver ska det finnas ett institutionsråd som ska ha en

22 3 / 3 rådgivande funktion. Rektor beslutar om organisationens närmare utformning och om fördelning av ansvar och uppgifter; Fakultetsorganisation att modellen för fakultetsledning är densamma på alla fakulteter, dvs. fakultetsstyrelse med dekanen som ordförande. Rektor beslutar om organisationens närmare utformning och om fördelning av ansvar och uppgifter; Universitetsledning att det ska inrättas en universitetsgemensam utbildningsnämnd med uppgifter inom utbildning på grundnivå, avancerad nivå och på forskarnivå enligt senare beslut i styrelsen; att det ska finnas ett universitetsgemensamt forskarkollegium; Stödprocesserna att en översyn av de samlade stödprocesserna påbörjas direkt i syfte att undanröja dubbelarbete, skapa smidiga ärendeflöden och förutsättningar för en funktionell organisation. Därefter, under våren 2012, avgörs hur organisationen ska utformas; Övrigt att övriga universitetsgemensamma verksamheter Havsmiljöinstitutet, Genussekretariatet, NCM, SND och Nordicom organiseras enligt remissförslaget; att samverkan med Chalmers och VGR enligt remissförslaget, dvs. med särskilt utsedda personer som leder detta arbete. Arbetet inleds snarast möjligt; att arbetet med att samordna och göra fakultetsstrukturen mer ändamålsenlig ska fortsätta och en plan för detta arbete ska presenteras senast 1 juli 2012; Genomförande och tidsplan att organisationsförändringarna ska träda i kraft senast 1 juli 2012 att en av rektor tillsatt planeringsgrupp föreslår hur förändringsprocessen efter detta beslut ska organiseras i detalj. Bilagor: 1. Inriktningsdokument från ledningsrådet 2. Sammanfattning av remissvaren 3. Översiktlig sammanställning av remissvaren

23

24 "#$%&%'()*$#+,-../-0/,. I det följande formuleras vissa principer och konkreta ställningstaganden som utgångspunkt för kommande beslut. Universitetsstyrelsen ska den 7 april besluta om övergripande principer och om inriktningen i stort. Ett flertal av strecksatser i det följande är dock av sådan art att rektor ska besluta. Det gäller särskilt avsnitten om fakulteters och institutioners uppgifter och inre organisation Målet för Göteborgs universitets strategiska arbete är att stärka forskningen och utbildningen. En grundläggande tanke i förändringsarbetet är att tillvarata universitetets samlade kompetens och därmed skapa ytterligare samhörighet och gränsöverskridande samarbete såväl internt som externt. En framgångsrik samverkan kräver hög kvalitet hos såväl de disciplinära områdena som hos stödverksamheten. Vi strävar efter ett universitet med en mer sammanhållen verksamhet. Vi behöver bli mer enhetliga vad gäller organisation, struktur och rutiner av administrativ art för att nå målet. Den akademiska friheten och de kollegiala styrformerna ska dock värnas och mångfald i forskning och utbildning ska stimuleras. Grundläggande principer / att utveckla Göteborgs universitet till ett sammanhållet lärosäte där styrkorna inom olika områden tillåts växa parallellt med att bredden tas tillvara i forskning och utbildning; / att utveckla och forma universitetet i samspel med omvärlden, samtidigt som den akademiska traditionen hålls levande; / att säkerställa studentinflytande i alla relevanta sammanhang; / att värdera alla medarbetare lika och skapa ett arbetsklimat där alla ges möjlighet att bidra till verksamhetens utveckling; / att få till stånd tydliga beslutsvägar och processer för gemensamma strategier, regler och policies; / att utveckla en effektiv och kvalificerad stödverksamhet som stärker både forskning, utbildning och samverkan; / att det strategiska arbetet bedrivs aktivt vid såväl institutioner som fakulteter och universitetsledning Styrning och ledning / att skapa en för universitetet gemensam arbets- och anställningsordning så att alla viktigare berednings- och beslutsprocesser blir överskådliga och enhetliga; / att stärka institutionernas ställning genom att ge dem vidgade befogenheter med ett tydligt mandat att agera strategiskt inom sina ansvarsområden; / att fakulteterna fokuserar på strategisk planering, övergripande styrning och kvalitetssäkring inom sina ansvarsområden;