Förvaltningen för omsorg och hälsa. Alvesta kommun Certifierad

Transkript

1 Utvärderingsrapport 198:2013 Förvaltningen för omsorg och hälsa Alvesta kommun Certifierad Hans Dertell Examinator Andeca Research AB Kvalitetscentrum för Investors in People Sverige Box 50, Danderyd

2 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Innehåll Inledning...3 Sammanfattning...7 Starka sidor...14 Förbättringsområden...15 Bedömning...15 Resultat per temaområde...17 Funna bevis i enlighet med Investors in People-standarden och Dina val...18 Planering...18 Genomförande...24 Utvärdering...27 Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis...30 Ordlista...40 Investors in People - Utvärderingsplan...44

3 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Inledning Denna Investors in People-utvärdering genomfördes den januari Det är den tredje utvärderingen av Förvaltningen av Omsorg och Hälsa. Förvaltningen har tidigare utvärderats 2006 och Förvaltningen har utvecklats organisatoriskt men har kvar sina grunddrag sedan lång tid. Av förvaltningens 662 anställda har 50 medarbetare intervjuats (ca 8 %) vilken väl motsvarar kraven enligt Investors in People regler och anvisningar. Intervjupersonerna har valts av utvärderaren och valts för att få största representativitet. Utvärderingarna 2006 och 2009 har genomförts mot de 39 bevisen i standarden genomfördes utvärderingen mot en utökad version med 196 bevis. Förvaltningen för omsorg och hälsa ingår i Nämnden för omsorg och hälsa. Nämndens verksamhet är indelad i ansvarsområdena: Social omsorgsverksamhet - För äldre personer - För personer med funktionsnedsättning fr o m 21 år - För personer med missbruk fr o m 21 år Kommunal hälso- och sjukvård - För personer boende i kommunala särskilda boenden samt deltagare i kommunal daglig verksamhet - För personer i alla åldrar i ordinärt boende, enligt avtal med Landstinget Kronoberg. Förvaltningen har drygt 660 personer anställda.

4 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI enhetschefer ansvarar för var sin enhet. Till förvaltningschefens stab hör medicinskt ansvarig sjuksköterska, socialt ansvarig samordnare, ekonom, utredare/ekonom, personalsekreterare, ekonomiföreståndare, nämndsekreterare/administrativ handläggare, verksamhetscontroller, ansvarig för anhörigstödet samt projektledare och projektkoordinator för H.E.L.-projektet. Personal i staben ska stödja förvaltningschefen och enhetscheferna samt vara adjungerade i förvaltningens ledningsgrupp vid behov. Enhetschefen har ett tydligt ansvar för verksamhet, ekonomi och personal. Varje enhet ska i stort vara självförsörjande på de resurser som krävs för att administrera och tillhandahålla social omsorgsverksamhet samt kommunal hälso- och sjukvård av likvärdig kvalitet. Lite mer i detalj ser organisationen ut så här: rje enhet har en egen verksamhetsplan. Va Förvaltningens vision beskrivs som: Trygghet och stöd i vardagen - ett självständigt liv. Målet är: Vi ska ge en god salutogen social omsorg och kommunal hälso- och sjukvård genom att den enskildes medansvar och resurser tillvaratas. Vi ska visa respekt för den enskildes självbestämmanden, delaktighet, integritet, trygghet och värdighet. Den som har kontakt med oss ska möta en kompetent personal. Bakom detta ligger en uttalad grundvärdering, som säger: Människan bär med sig en önskan om att vara delaktig, kunna påverka sin vardag och bli sedd och bekräftad som den unika person hon är. Vi ska vara lyhörda för känslor, värderingar och upplevelser. Genom meningsfullhet,

5 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI begriplighet och hanterbarhet (KASAM) se vi människan och möjligheterna i hennes livssituation. Verksamheten regleras till övervägande del av Socialtjänstlagen (SoL), Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) samt Hälso- och sjukvårdslagen (HSL). Möjlighet och skyldighet för socialtjänsten att ingripa med tvång regleras i Lag om vård av missbrukare i vissa fall (LVM). Nämnden är skyldig att följa Förvaltningslagen (FL). Offentlighet och sekretesslagen (OSL) anger bestämmelser om myndigheters och vissa andra organs handläggning vid registrering, utlämnande och övrig hantering av allmänna handlingar. Lagen innehåller vidare bestämmelser om tystnadsplikt i det allmännas verksamhet och om förbud att lämna ut allmänna handlingar. Arkivlagen (AL) reglerar när och i vilken omfattning handlingar arkiveras. Alvesta kommun har också en rad interna egna föreskrifter och policies för t ex arbetsmiljö. miljö

6 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. De tre principerna: Planera Genomföra Utvärdera uppdelas i tio indikatorer som sedan är uppdelade i 39 (196) bevis. Indikatorerna beskriver vad som ska åstadkommas. Bevisen vad som ska uppvisas. Investors in People inriktar sig på att man gör det man säger att man ska göra. Ett godkännande som en Investors in People-organisation sker efter utvärdering av en auktoriserad examinator och gäller i tre år. Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. Standarden finns i ett grundutförande med 39 bevis. Den finns i en utökad version med 196 bevis, se detaljerat resultat per Investors in People-bevis. Förvaltningen för omsorg och hälsa har utvärderats mot alla 196 bevis. Denna certifiering gäller till december 2015.

7 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Sammanfattning Förvaltningen för omsorg och hälsa sammanfattar sin verksamhet i fyra dimensioner som är individen i centrum, trygg och säker vardag, attraktiv arbetsgivare och långsiktigt goda förutsättningar. De två första dimensionerna rör verksamheterna och de två senare rör resurserna. För att konkretisera dimensionerna har framgångsfaktorer definierats. Med framgångsfaktorer menas vad som är viktigt för att ytterst kunna uppfylla målet och dimensionerna. Dessa fyra dimensioner ger tillsammans med framgångsfaktorerna en förklaring till hur nämnden som helhet ska lösa sitt uppdrag. Nämndens ambitionsnivå har därefter uttryckts i nyckeltal. Inom Förvaltningen för omsorg och hälsa i Alvesta kommun har det under en följd av år genomförts medvetna satsningar för att förbättra medarbetarnas arbetsförhållanden. Syftet har bl. a. varit att utveckla organisationen genom att stärka medarbetarna. I kommunen genomförs regelbundet vartannat år en medarbetarenkät till alla anställda. Ett samlande mått är nöjd medarbetarindex (skala 1-100) som visar att Förvaltningen för omsorg och hälsa ligger på en nivå som är högre än för kommunen som helhet. Medarbetarindex har också höjts mellan 2009 och 2011.

8 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Nöjd Medarbetar-Index (NMI) SKOP FOH 2011 Medelbetyg Nöjd Medarbetar-index Skala mellan 0=lägsta betyg och 100=högsta betyg Om du tänker på ditt nuvarande arbete. Vilket övergripande betyg vill du ge det arbetet? Skala mellan 0=mycket dålig och 100=mycket bra Hur väl motsvarar ditt nuvarande arbete dina förväntningar? Skala mellan 0=inte alls och 100=helt och hållet. Om du jämför ditt nuvarande arbete med ett som är helt perfekt. Hur nära eller långt ifrån anser du att ditt nuvarande arbete motsvarar ett sådant arbete? Skala mellan 0=mycket långt ifrån och 100=mycket nära. Om du jämför med andra arbeten som du tror att du kan få. Är ditt nuvarande bättre eller sämre? Skala mellan 0=mycket sämre och 100=mycket bättre Medelbetyg skala mellan 0 och Skala mellan 0 och 100 Alla anställda 2011 FOH 2009 FOH 2011 FOH 4 Trots satsningar har förvaltningen den högsta genomsnittliga sjukfrånvaron i Alvesta kommun och även en relativt hög sjukfrånvaro i relation till andra kommuner och motsvarande förvaltningar i regionen. Det gäller i synnerhet verksamhetens korttidssjukfrånvaro. Korttidssjukfrånvaron är dessutom den som kostar organisationen mest, inte bara i pengar utan även i administrativt merarbete. Med anledning av detta initierades ett kompetensutvecklingsprojekt med stöd av medel från Europeiska Socialfonden (ESF) under Det övergripande syftet med projektet är att i ett helhetsperspektiv kartlägga behoven av och genomföra kompetensutvecklingsinsatser integrerat med en fortsatt verksamhets- och arbetsorganisationsutveckling inom de femtontal arbetsplatserna inom förvaltningen. Detta syftar till att sänka sjukfrånvaron, stärka en känsla av sammanhang (KASAM) och därmed förbättra verksamhetens kvalitet gentemot omsorgstagarna. Projektet har tagit fram kompetenshöjande insatser för samtliga medarbetare inom förvaltningen, utifrån deras behov och efterfrågan. I stort sett alla medarbetare har tagit del av hälsofrämjande och kompetenshöjande insatser. inom sitt verksamhetsområde. Den modell som utgör ramen för satsningen bygger på ett salutogent förhållningssätt för att ge förutsättningar för en frisk och hälsofrämjande arbetsplats. Projektet har följts och utvärderats av externa forskare.

9 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI De övergripande målsättningarna för projektet var: Genomföra kompetensutvecklingsinsatser kopplat till enskilda medarbetare och/eller funktioner/arbetsplatser i syfte att öka hälsa och välbefinnande bland personal och på de enskilda arbetsplatserna. Genomföra kompetenshöjande insatser som även påverkar chefer och organisationen inom varje enhet för att på så sätt öka hälsobefrämjande arbetsmiljöer. Att säkerställa att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses. Dessa målsättningar har uppfyllts genom de aktiviteter som finns noggrant redovisade i dokumentationen av projektet. 99 procent av medarbetarna har deltagit i någon form av aktivitet. I genomsnitt har varje medarbetare deltagit i tre aktiviteter inom projektets ram. En bieffekt som inte utvärderads, men som framkommit tydligt vid intervjuerna, är att lärandet mellan olika funktioner i hela organisationen har ökat. Jag lärde mig mest genom diskussionerna efter själva föreläsningarna, även om de i sig var bra. De kompetenshöjande har påverkat chefer och organisation på så sätt att cheferna kan beskriva hur lärande och utveckling sprids och tas tillvara i förvaltningen. Det salutogena förhållningssättet har konkretiserats genom rad aktiviteter som framgår av modellen:

10 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Mer preciserade målsättningar var att: Andelen korttidssjukskrivningar i förvaltningen ska ha minskat med 40 %, sex månader efter avslutat projekt. En rad metoder har använts för att sänka korttidssjukfrånvaron: Kompetenshöjande aktiviteter Hälsofrämjande aktiviteter Ledarskapsaktiviteter Utökade rutiner för sjukfrånvarorapportering Statistik över kostnader för sjukfrånvaro, syftar till en ökad medvetenhet Ingående analys av varje enhets sjukfrånvaro Vid projekttidens slut har den korttidsfrånvaro som definierats sjunkit till 24 procent. Några enheter har redan nått målsättningen och arbetet fortskrider under 2013 för att uppnå målet. Avläses kontinuerligt. Stärka personalens delaktighet och inflytande i beslut, både individuellt och genom medarbetarrepresentanter, som påverkar deras egna, gruppens eller organisationens resultat. Genom de medvetna satsningarna den senaste tio-årsperioden har en av huvudmålsättningarna varit att just stärka delaktighet och inflytande. De tre Investors in People-utvärderingarna, 2006, 2009 och 2013 visar med all tydlighet detta procent instämmer i de centrala frågeställningarna och bekräftas också genom de genomförda intervjuerna.

11 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Andelen medarbetare som anser att den egna enhetschefen bedriver ett ledarskap som bygger på förmågan att se och värdera de bidrag som medarbetarna ger, ska uppgå till 90 % inom respektive arbetsplats. Enligt medarbetarundersökningen 2011 ligger instämmandegraden i påståendet Min närmaste chef tar tillvara mina kunskaper och erfarenheter på ett bra sätt på mellan 80 och 90 procent. Intervjuerna kan bekräfta att cheferna bedriver ett gott ledarskap, se indikator 5. Ledarna bedriver ett ledarskap som är baserad på en god förmåga att se och värdera medarbetarnas bidrag. Genomföra en modell med interna förändringsledare för att utveckla en lärande organisation utifrån de utbildningsinsatser som kommer att genomföras. En förändringsledarutbildning har genomförts och fortsätter under Syftet med att utbilda och använda förändringsledare är att möjliggöra verksamhetsförlagd kompetensutbildning som ett naturligt inslag i vardagsarbetet och på så vis utveckla nya kunskaper som blir användbara redskap för att stärka yrkesidentiteten. Aktiviteterna syftade till att problematisera kring sina egna erfarenheter, fundera över etiska dilemman, bli nyfiken på frågor som genererar sökande i vetenskap och få nya perspektiv. 90 % av medarbetare kan bekräfta att de har fått förutsättningar för ett ökat lärande för att klara sitt uppdrag. Som framgår av medarbetarundersökningen 2011 så anser 98 procent att de har den kompetens behöver för att klara sitt jobb. Målet uppfyllt.

12 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Kompetens SKOP FOH 2011 Medelvärde 4,2 Jag anser att jag har tillräcklig kompetens för att klara de krav som ställs på mig i mitt arbete 4,4 4,4 3,7 Jag har stora möjligheter att utvecklas i mitt arbete 0 svar 3,7 4,4 Jag upplever att jag gör ett bra jobb 4,5 4, % Skala mellan 1 och 5 Stämmer mycket dåligt Stämmer ganska dåligt Varken eller Stämmer ganska bra Stämmer mycket bra Alla anställda 2011 FOH 2009 FOH 2011 FOH 11 I Förvaltningen för omsorg och hälsa finns en strävan att hålla Investors in Peoples tankesätt levande i verksamheten, och en uppriktig strävan att vara en lärande organisation. Användandet av principerna i Investors in People har fått många i organisationen att ändra syn/tankesätt och tillämpa Investors in People som arbetsmetod, man har nått ett dubbelriktat lärande. Exempelvis används handlingsplaner i flera olika sammanhang, såsom efter medarbetarundersökningen. Det är även uttalat att den röda verksamhetstråden ska vara tydlig i allt som görs., och detta bekräftas genom denna utvärderingen. 90 % av medarbetarna kan bekräfta att det har fått förutsättningar för att förbättra sin hälsa.. Hälsobegreppet i denna utvärdering tar fasta på tre dimensioner av begreppet hälsa; den fysiska hälsan, den psykiska/mentala hälsan och den psykosociala hälsan. Den psykosociala hälsan omfattar exempelvis om personalens uppfattningar om i vad mån de kan påverka sitt arbete, hur de trivs på sitt arbete och vad som påverkar trivseln. Var tredje medarbetare har deltagit i en särskild hälsoanalys, 98 procent av dem säger sig ha haft nytta av den. En rad aktiviteter som hälsoanalys, föreläsningar, hälsogrupper och coachingprogram har genomförts. Här är målsättningen uppfylld. Utbildningar för ledarna skall mynna ut i att processer kring hälsosamma arbetsmiljöer leder till och utvecklar organisationen så att medarbetarna upplever att de utför ett meningsfullt arbete.

13 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI procent av medarbetarna anser att de har ett meningsfullt arbete. Ett stort antal processer har igångsatts och intervjuerna i Investors in Peopleutvärderingen bekräftar detta. Närmaste chef SKOP FOH 2011 Medelvärde Min närmaste chef är bra på att informera om övergripande planer och mål Min närmaste chef är bra på att organisera verksamheten Min närmaste chef ger mig det stöd jag behöver i arbetet Min närmaste chef tar tillvara mina kunskaper och erfarenheter på ett bra sätt Min närmaste chef är öppen för synpunkter Min närmaste chef uppmuntrar och ger beröm för goda arbetsinsatser Min närmaste chef är bra på att motivera och engagera Min närmaste chef är bra på att delegera ansvar och befogenheter 3,9 4,0 4,1 3,7 3,9 3,8 3,8 3,9 4,0 3,9 3,8 4,0 4,0 4,1 4,2 3,8 3,8 3,9 3,6 3,7 3,7 3,8 3,9 3, % Skala mellan 1 och 5 Stämmer mycket dåligt Stämmer ganska dåligt Varken eller Stämmer ganska bra Stämmer mycket bra Alla anställda 2011 FOH 2009 FOH 2011 FOH 14 Förvaltningen driver ett aktivt systematiskt arbetsmiljöarbete enligt sin antagna arbetsmiljöpolicy. Aktuella ärenden hos Arbetsmiljöverket har granskats och inga ej åtgärdade ärenden fanns vid utvärderingstillfället. Planering (Indikator 1-4) Högsta ledningen för FOH kan tydligt visa sin strategi för att ständigt utveckla verksamheten. FOH har en tydlig vision och verksamhetsidé följt av konkreta mål. För hela verksamheten finns beskrivningar av framgångsfaktorer, nyckeltal och förväntade värde för hur målet ska uppfyllas. Man anger ett antal framgångsfaktorer/viktiga områden och för dessa beskrivs Nyckeltal Förväntat värde 2012 Förväntat värde 2013 Förväntat värde 2014 När uppföljning Ansvarig

14 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Det finns en rad utvecklade instrument för hur medarbetarna involveras i verksamhetsplaneringen: Planeringsdagar, arbetsplatsträffar, personalträffar, konferenser och medarbetarsamtal. Samarbetet med de fackliga organisationerna fungerar väl. Det finns en väl etablerad planeringsprocess inom förvaltningen, både centralt och ute på enheterna. Det finns ett tydligt årshjul med väl definierade aktiviteter. Alla är väl medvetna om organisationens värdegrund och kan beskriva målen för verksamheten utifrån sitt perspektiv. Hela verksamhetens syfte bygger på att man har ett social ansvarstagande. Man är en aktiv del i samhället och har samarbete med frivilligorganisationer och andra aktörer. Genomförande (Indikator 5-8) Cheferna kan beskriva hur de försöker få alla delaktiga i verksamheten. Alla planeringsprocesser med planeringsdagar, träffar i arbetsgruppen genomförs i praktiken och är en naturlig del i arbetet och är schemalagda. Man utvecklade interna kommunikationssystem som syftar till att uppmuntra till att sprida/ta del av den kunskap som finns. Konstruktiv återkoppling sker främst vid medarbetarsamtalen eller på personalträffar då återkoppling ges till gruppen. Arbetet ute på enheterna bedrivs under stor självständighet där de olika arbetsgrupperna har ett stort ansvar för genomförandet. Lärandet är en ständigt pågående aktivitet. Utvärdering (Indikator 9-10) Högsta ledningen har en tydlig bild de totala investeringarna i utveckling och resultatmått för hela FOH. Högsta ledningen kan också beskriva de positiva effekterna av utveckling. Medarbetarna kunde redogöra för och ge exempel på vad deras utveckling gett dem själva och avdelningen/gruppen. Generell sett delger man det man lärt sig till sina kollegor. När det gäller förbättringar i sättet att leda medarbetarna pekade ledning, chefer och de flesta medarbetarna på olika förbättringar som genomförts i organisationen och som medfört en tydligare struktur. De fysiska/materiella förutsättningarna har också blivit bättre. Enkäter används för att löpande mäta personalens inställning till arbetsmiljö, ledarskap, delaktighet mm enligt men också externt vad gäller t ex brukarnas nöjdhet. Omsorgstyngd, kostnader och annat mäts också kontinuerligt. Starka sidor Förvaltningen för omsorg och hälsa i Alvesta kommun har genom ett minst tioårigt utvecklingsarbete lyckats åstadkomma en organisation med ett salutogent arbetssätt. Arbetet har lett fram till en organisation med ett stabilt planeringssystem, goda processer och klara och mätbara resultat. Medarbetarna har en hög arbetsglädje, är motiverade och känner att de har ett meningsfullt

15 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI arbete. Förvaltningen för omsorg och hälsa är ett förtjänstfullt föredöme i att skapa attraktiva arbetsplatser. Förbättringsområden Förbättringsområdena 2009 har tagits upp i utvecklingsarbetet. Man har aktivt arbetat med dessa men några kvarstår: 1. Vissa chefer och medarbetare har svårt att precisera vad medarbetarsamtalet gett i form av en konkret individuell kompetensutvecklingsplan. Medarbetarsamtalen kan utvecklas och anpassas mer till individ och grupp. De övergripande målen kopplas inte alltid ihop med de individuella målen och gruppmålen. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster av de olika utvecklingsaktiviteterna. När och hur vunna nya kunskaper ska användas och utvärderas och föras vidare till andra kan utvecklas (Indikator 2) 2. Rekryteringens förankring och effektivitet kan utvecklas. Samlad resurs för rekrytering? Stöd från kommunen centralt? (Indikator 3) 3. Många chefer har många medarbetare och har svårt att räcka till i ledarskapet bland annat på grund många andra uppdrag och åtaganden. Det behövs fler möjligheter till stöd för ett närvarande ledarskap i alla delar av organisationen. Detta gäller inte hela organisationen. Förtroendet och tilliten till högsta ledningen kan utvecklas för alla led i organisationen. (Indikator 5) 4. Öka delaktigheten och tydligheten i belöningsfrågor. Konsekvensbeskrivningar av tänkta förändringar bör göras mer tydliga för medarbetarna. Samarbetet inom vissa enheter kan också utvecklas så att de är i nivå med övriga enheter där detta fungerar väl. Medarbetarorganisationernas medverkan i upprättandet av verksamhetsplanerna kan utvecklas. Mål, genomförande och utvärdering/resultatmått kan brytas ner tydligare på enhetsnivå. (Indikator 6) 5. Skapa tid och tillfällen att delge varandra erfarenheter från kurs/utbildning och mer tid för reflektion inom och främst mellan olika delar i organisationen. Fler arbetsbyten och arbetsrotation. Introduktionsrutiner finns men de kan följas upp bättre. (Indikator 8) 6. På enhetsnivå är de mätbara målen inte tydliga, explicita och kommunicerade. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika utvecklingsaktiviteterna/besparingarna. Kopplingen mellan egen

16 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI utveckling och resultaten av den utvecklingen för verksamheten kan göras tydligare. (Indikator 9) Förvaltningen har arbetat aktivt med dessa förbättringsområden och även genom sitt HEL-projekt gjort betydande framsteg, områden som kan göra att förvaltningen ännu tydligare uppnår målet att vara en attraktiv arbetsgivare. Målen för utvecklingsarbetet i HEL-projektet har, eller håller på att, till fullo infrias. Bedömning Min bedömning är att Förvaltningen för omsorg och hälsa på ett tydligt och bra sätt visat sin förmåga att systematiskt utveckla organisationen för att möta standardens kravbild. Jag rekommenderar därför att Förvaltningen för omsorg och hälsa i Alvesta kommun blir godkänd som en Investors in Peopleorganisation. Förvaltningen kunde bekräfta 169 av 196 bevis och har därmed uppnått Investors in Peoples guld-nivå. Stockholm i januari 2013 Hans Dertell Examinator och kvalitetschef Investors in People Sverige Examinatorn vill framföra ett varmt tack till det stöd, allt tjänstvilligt lämnat underlag och trevliga bemötande som jag fått från alla jag kommit i kontakt med från högsta ledning till varje enskild medarbetare. Särskilt vill jag framföra ett hjärtligt tack till Britt-Marie Gustavsson som gjorde att mina arbetsdagar utnyttjades effektivt. Tidsschemat, besöken på arbetsplatserna, ordningen på intervjuerna och supporten ute på enheterna var superb. Hans Dertell

17 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Resultat per temaområde Sammanfattningsvis är de detaljerade resultaten för den utvidgade standarden med Dina val fördelade på följande temaområden: (Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten) Värdegrund 1.7, 1.11, 1.13, 1.17, 1.19, , 5.5, 5.9, 5.16 (11) Involvera i beslutsfattandet 1.8, 1.14, 1.20, 2.9, 2.13, 3.9, 7.4, 7,6, 7.7, 7.8, 7.9, 7.11, 7.12, 7.13, 7.14, 7.15, 7.16, 7.17, 7.18, 7.19, Prestationsmått 1.9, 1.15, 1.21, 3.9, 3.10, 3.11, 3.17, 3.18, 3.20, 3.26, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.20, 9.6, 9.7, 9.8, 9.10, 9.11, 9.12, 9.13, 9.14, 10.6, 10.7 (21) (26) Socialt ansvarstagande 1.10, 1.12, 1.16, 1.18, 1.22, 1.25 (6) Styrningens effektivitet 1.13, 1.19, 3.9, 3.10, 3.17, 3.18, 3.20, 4.4, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.5, 5.7, 5.9, 5.11, 5.13, 5.14, 5.16, 5.20, 5.21, 5.22, 5.23, 5.24, 8.9, 8.12, 8.19, 9.12, 9.13, 10.8, 10.9, 10.10, 10.12, 10.13, 10.14, Lärande och utveckling 2.5, 2.6, 2.8, 2.9, 2.10, 2.12, 2.13, 2.14, 2.15, 2.16, 8.4, 8.5, 8.6, 8.8, 8.9, 8.10, 8.11, 8.12, 8.13, 8.14, 8.15, 8.16, 8.17, 8.18, 8.19, 9.12, 9.13, (37) (28) Ständigt lärande 8.11, 8.14, 8.16, 8.18, 2.7, 2.11, 2.17 (7) Urval och rekrytering 3.6, 3.11, 3.14, 3.19, 3.22, 3.27 (6) Jämlikhet och mångfald 3.7, 3.12, 3.15, 3.20, 3.23, 3.28, 8.9 (7) Balans arbete/fritid 3.8, 3.13, 3.16, 3.21, 3.24, 3.29 (6) Ledarskap 5.5, 5.7, 5.14, 5.15, 5.22, 4.7, 4.8, 4.12, 4.13 (9) Teamwork 3.25, 5.6, 5.10, 5.17 (4) Karriärplanering 5.11, 5.18, 9.12 (3) Mentorskap 5.8, 5.12, 5.19, 5.25, 8.7, 8.20 (5) Belöningar 6.4, 6.5, 6.6, 6.7, 6.8, 6.9, 6.10, 6.11, 6.12, 6.13, 6.14, 6.15, 6.16, 6.17, 6.18, 6.19, 8.10, 8.17 (18) Intern kommunikation 7.5, 7.10, 7.14, 8.8, 8.13 (5) Ständiga förbättringar 7.8, 7.11, 7.18, 10.4, 10.5, 10.6, 10.7, 10.8, 10.9, 10.10, 10.11, 10.12, 10.13, 10.14, (15) Avkastning 9.7, 9.8, 9.9, 9.11, 9.14 (5)

18 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Funna bevis i enlighet med Investors in Peoplestandarden och Dina val Planering Utveckla strategier och planer för att förbättra verksamhetens resultat 1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare Funna bevis Högsta ledningen har en tydlig vision: Vi ska bygga på en verksamhet som är anpassad efter omsorgstagarnas behov och förutsättningar. Vi ska se möjligheterna genom att stärka KASAM i verksamheterna. Jag vill bygga på en kultur med öppenhet, motivation och ansvarstagande. Genom ett salutogent förhållningssätt och genom att vi tar tillvara på er medarbetares förmåga och möjligheter, skapar vi en hälsosam framgång och vilja till förändring. Med trygghet, glädje, lust och engagemang har vi alla förutsättningar för att nå målen. Här är du som medarbetare en viktig resurs. Resultat och inte bara prat, ditt val. Det finns en tydlig strategi för verksamhetsplaneringen inom förvaltningen:

19 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Förvaltningen har en tydlig vision och verksamhetsidé byggd på en tydligt uttala värdegrund. Medarbetarna involveras i planeringen: Mål och utveckling SKOP FOH 2011 Medelvärde På vår arbetsplats har vi tydliga mål för vad vi skall göra 4,0 4,2 4,1 På vår arbetsplats följer vi regelbundet upp att vi når våra mål 3,7 3,7 3,8 Jag vet vad som krävs av mig för att vi ska nå målen med verksamheten på vår arbetsplats 4,1 4,2 4,3 På vår arbetsplats tar vi gemensamt fram handlingsplaner för att nå uppsatta mål 3,7 3,8 3,8 På vår arbetsplats arbetar vi aktivt med att utveckla och förbättra vår verksamhet 3,9 3,9 4, % Skala mellan 1 och 5 Stämmer mycket dåligt Stämmer ganska dåligt Varken eller Stämmer ganska bra Stämmer mycket bra Alla anställda 2011 FOH 2009 FOH 2011 FOH 12 Man vet vad som krävs och delaktigheten blir allt större. Värdegrunden är tydlig och står i fokus och högsta ledningen och cheferna säkerställer att den ständigt hålls levande. Instrumenten för att åstadkomma en stor delaktighet är många och används systematiskt, det gäller t ex planeringsdagar, medarbetarsamtal, regelbundna personalmöten, stöd av förändringsledare och olika uppföljningsmöten. Högsta ledningen kan beskriva hur samarbetet med de fackliga organisationerna sker. De fackliga organisationerna är delaktiga i verksamhetsplaneringsarbetet efter själva framtagningsprocessen och lämnar synpunkter som beaktas. Både ledningen och företrädare för de fackliga organisationerna kan bekräfta ett gott och konstruktivt arbete. Främst sker samarbetet via MBL-förhandlingar men också genom löpande kontakter. Medarbetarna är medvetna om sitt ansvar och sin roll och kan på ett förtjänstfullt sätt beskriva detta. Medarbetarna kan, bekräftar och tror på förvaltningens värdegrund. Det sociala ansvarstagandet är en del av organisationskulturen. Hela verksamhetsidén är i sig ett socialt ansvarstagande, dvs innebär att verksamheten agerar som en ansvarstagande arbetsgivare och medlem i samhället. Det innefattar både närsamhället och hela samhället. Enskilda och grupper, t ex brukarorganisationer, ges möjlighet att vara delaktiga i arbetet med att utveckla och säkra kvaliteten. Ett flertal aktiviteter i anslutning till närsamhället bland annat den nationella genomförs. Ett kommunalt

20 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI pensionärsråd finns för ömsesidig information och samråd. Nämnden är även representerad i kommunala handikapprådet. Kommentar Indikatorn uppfylld 2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens resultat Funna bevis Högsta ledningen har en klar bild av kompetensutvecklingens omfattning och inriktning. I och med externt EU-stöd har stora resurser satsats på kompetensutveckling som föregåtts av en noggrann kompetensinventering. Det finns ett utvecklat system för medarbetarsamtal som utvecklats sedan många år och är väl etablerat. Kompetensplaneringen följer planeringen i årshjulet. Hela modellen och synsättet av kompetensutvecklingen kan sammanfattas i bilden: Salutogent förhållningssätt /KASAM Verksamhetsplaner IiP Investors in People Medarbetarskap/ ledarskap Hälsa Ledarskap Kompetens Inspirations föreläsningar Inspirations föreläsningar Resurser Vikarier Tid Engagemang Utvärderare Samverkanspartner Referensgrupp Ledningsgrupp Projektstödjare Mental Livspussel Fysisk Coaching Träning Prova-på Zumba & Pilates Kom i form grupp Hälsofrämjande ledarskap Salutogent Ledarskap Mindfulness Strategiskt ledarskap Riktning Förändring på riktigt IDI-profil Operativt ledarskap Det coachande samtalet Ämnesfördjupning Mindfulness Hälsoanalys Kommunikation Mötesagenda Förändringsledarutbildning Kollegiegranskning Handledning Psykiatri omvårdnads program Psykisk och intellektuell funktionsnedsättning Neuro- Psykiatri/ Missbruk Verktyg Uppdraget Presentationsteknik Teamutveckling Juridik för handläggare Social dokumentation Office 2010 Framtidsdialoger samverkans- Utbyte partner Tillgänglighetsutbildning Salutogen handläggning Salutogent förhållningssätt /KASAM Detta arbete inom ramen för HEL-projektet har dominerat mycket av kompetensutvecklingsinsatserna under 2011 och Ständigt lärande är en kärnfråga för organisationskulturen. HEL-projektet har utvärderats av Växjö Universitet och redovisas inte här).

21 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Kommentar Indikatorn uppfylld Vissa chefer och medarbetare har svårt att precisera vad medarbetarsamtalet gett i form av en konkret individuell kompetensutvecklingsplan. Medarbetarsamtalen kan utvecklas och anpassas mer till individ och grupp. De övergripande målen kopplas inte alltid ihop med de individuella målen och gruppmålen. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika utvecklingsaktiviteterna. När och hur vunna nya kunskaper ska användas och utvärderas och föras vidare till andra kan utvecklas. 3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas Funna bevis Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att aktivt uppmuntra förbättrade arbetsresultat. Genom att alla medarbetare skall ha en individuell utvecklingsplan som ett resultat av sitt medarbetarsamtal i kombination med satsningarna på utveckling, beskriver ledningen att man vill säkerställa att alla medarbetare får sina utvecklingsbehov tillgodosedda. Man beskriver också satsningen på personalträffar, studiecirklar/teamträffar och de årliga planeringsdagarna för all personal. Cheferna förstå medarbetarnas behov. Vår chef vill att vi hela tiden ska utvecklas. Det finns övergripande strategier för rekrytering, jämlikhet, tillvaratagande av olikheter och mångfald. Högsta ledningen försöker skapa en öppenhet för att ta och ge konstruktiv kritik.

22 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Mål och utveckling SKOP FOH 2011 Medelvärde På vår arbetsplats har vi tydliga mål för vad vi skall göra 4,0 4,2 4,1 På vår arbetsplats följer vi regelbundet upp att vi når våra mål 3,7 3,7 3,8 Jag vet vad som krävs av mig för att vi ska nå målen med verksamheten på vår arbetsplats 4,1 4,2 4,3 På vår arbetsplats tar vi gemensamt fram handlingsplaner för att nå uppsatta mål 3,7 3,8 3,8 På vår arbetsplats arbetar vi aktivt med att utveckla och förbättra vår verksamhet 3,9 3,9 4, % Skala mellan 1 och 5 Stämmer mycket dåligt Stämmer ganska dåligt Varken eller Stämmer ganska bra Stämmer mycket bra Alla anställda 2011 FOH 2009 FOH 2011 FOH 12 Kommentar Indikatorn uppfylld Många medarbetare har svårt att beskriva hur de kommit till tals i själva rekryteringsarbetet. (Efter att någon anställs kan man alltid få komma med synpunkter). Rekryteringens förankring och effektivitet är inte tydlig. Samlad resurs för rekrytering och stödet från kommunen centralt i rekryteringsfrågor kan utvecklas. 4. Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Funna bevis Kommunen och omsorgsförvaltningen har ett samlat dokument för ledarskap och medarbetarskap i Alvesta kommun. Där definieras krav och förväntningar på ledare/chefer och medarbetare, Förvaltningschefen och verksamhetscheferna har ett nära samarbete med regelbundna möten. Förvaltningschefen har individuella utvecklingsplaner för sina enhetschefer och regelbundna möten med dem och ett verifierat coachande arbetssätt. Chefer och medarbetare kan bekräfta att de får det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens.

23 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Medarbetare kan ge exempel på hur stimuleras till att vidareutveckla sina ledaregenskaper genom t ex arbetsledarutbildningar. Cheferna utvärderas mot ställda krav och analyserar och utvecklar sina ledarroller i ledningsgruppen och ute i verksamheten. Medarbetarna kan med egna ord beskriva vad de kräver av sina ledare. Hon ska vara lyhörd. Hon ska lyssna till oss men också vara bestämd. Att hon är rättvis är viktigast. Hon ska ge oss en trygghet och vara närvarande. Kommentar Indikatorn uppfylld

24 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Genomförande Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat. 5. Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Funna bevis Intervjuade chefer beskriver hur de försöker leda, stötta och utveckla sina medarbetare på ett effektivt sätt. Centralt i detta arbete är personalkonferenser och medarbetarsamtal. Cheferna är också noga med att ringa upp när någon har sökt dem. De försöker vara tillgängliga. Jag vet att personalen uppskattar det engagemang jag lagt. Jag jobbar mycket ute i verksamheterna och håller mig ajour med hur var och en har det i det dagliga. Jag springer inte och kollar utan de har ett förtroende. Försöker vara tillgänglig och ge återkoppling. Vi får mycket bra stöttning från staben. Chefer beskriver hur de leder verksamheten utifrån organisationens värdegrund. Medarbetarna bekräftar att de respekterar och litar på sina chefer. Kommentar Indikatorn uppfylld Många chefer har många medarbetare och har svårt att räcka till i ledarskapet bland annat på grund många andra uppdrag och åtaganden. Det behövs fler möjligheter till stöd för ett närvarande ledarskap i alla delar av organisationen. Detta gäller inte hela organisationen. Förtroendet och tilliten till högsta ledningen kan utvecklas för alla led i organisationen. 6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas Funna bevis Cheferna ger exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning. Vi är en självgående enhet, det är riktigt bra. I varje möte försöker jag ge återkoppling. Jag ser till att alla blir sedda. Det kan vara i stort eller smått. Vi sammanfattar och firar framgång. Vi har blivit mycket bättre på det på senare år, Det förekommer mycket beröm inom arbetsgrupperna. Vi är duktiga på att ge varandra beröm. Man gör externa löneanalyser och har en pott för särskilda satsningar. Högsta ledningen ser en tydlighet i belöningssystemet. Kommentar Indikatorn uppfylld Öka delaktigheten och tydligheten i belöningsfrågor. Konsekvensbeskrivningar av tänkta förändringar bör göras mer tydliga för medarbetarna. Samarbetet inom vissa enheter kan också utvecklas så

25 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI att de är i nivå med övriga enheter där detta fungerar väl. Medarbetarorganisationernas medverkan i upprättandet av verksamhetsplanerna och belöningssystem kan utvecklas. Medverkan sker i dag mest som en MBL-förhandling där redan färdiga planer diskuteras, ej i planernas upprättande. Belöningsstrategier kan tas fram, idag sker belöningsdiskussioner mest från fall till fall. Mål, genomförande och utvärdering/resultatmått kan brytas ner tydligare på enhetsnivå. 7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet Funna bevis Cheferna beskriver hur de försöker få alla delaktiga på olika sätt framför allt vid de regelbundna personalträffarna. Minnesanteckningar från mötet kan läsas av den som missat mötet. Informationssystemet med First Class är utvecklat och väl använt. Alla vet att de har möjlighet att vara delaktiga. Vi har som ett av våra huvudsyften att åstadkomma ett boende. Medarbetarna är medvetna om ekonomin och kommer med bra förslag. Medarbetarna bekräftar att de är delaktiga i organisationens framgång och man kan på alla nivåer beskriva hur man strävar efter ett ständigt lärande. Kommentar Indikatorn uppfylld Detta är den starkast bekräftade indikatorn i denna utvärdering. 8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Funna bevis Högsta ledningen kan bekräfta att organisationen på ett effektivt sätt använder externa och interna resurser för lärande och utveckling. Uppföljningar görs vid personalkonferenser. Introduktionen av nya medarbetare sker inledningsvis på ett effektivt sätt. Jag kom in i jobbet på ett bra sätt. Fick en natts bredvidgång. Medarbetarna kan beskriva hur de fått nya kunskaper och kunnat använda dem i sitt arbete. På många håll arbetar man fram handlingsplaner för enheten med utgångspunkt från kundundersökningar och medarbetarenkäter. Teamträffarna har gjort att vi lärt mer av varandra. De intervjuade medarbetarna beskriver att det finns alla möjligheter att få sitt behov av lärande och utveckling tillgodosett och kan också ge exempel på vad de lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i arbetet. Man får gå det man önskar om man kan motivera det.

26 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Kommentar Indikatorn uppfylld Skapa tid och tillfällen att delge varandra erfarenheter från kurs/utbildning och mer tid för reflektion inom men främst mellan olika delar i organisationen. Fler arbetsbyten och arbetsrotation ger ett ännu effektivare lärande. Introduktionsrutiner finns men de kan följas upp bättre.

27 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Utvärdering Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat 9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Inom Förvaltningen för omsorg och hälsa genomförs kontinuerliga utvärderingar och uppföljningar. Syftet är att följa upp om verksamheten nått målsättningarna och klargöra förbättringsområden. Förvaltningen genomför årligen en kvalitetsmätning (Kompassen) hos omsorgstagare, närstående och personal: Vårdtyngdsmätningar, avvikelsemätningar och andra mätningar görs också. Förvaltningschefen har god kontroll över vad som satsas på utveckling av olika slag. De finns också en god framförhållning i budgeteringen av dessa medel. EUmedel har på senare varit ett positivt tillskott. En förutsättning för att kunna bedriva en effektiv verksamhet är att det finns kunskap om vad som görs, till vilken kostnad och vilka resultat som uppnås. Inom den kommunala omsorgen om äldre och om personer med en

28 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI funktionsnedsättning har ett uppföljningssystem utvecklats i form av Kostnad Per Brukare (KPB). För närvarande deltar 75 kommuner i KPB och Alvesta kommun har medverkat sedan Medarbetarna kan ge många exempel på vad de lärt sig och hur de använder det i arbetet för att förbättra resultatet. Psykiatriutbildningen gav redskap för att lösa problem. Dokumentationsutbildningen har klart gett en bättre dokumentation. Utbildningen i psykiatri/missbruk har lett till att jag fått redskap att hantera enskilda vårdmottagare bättre. Kursen i sorgbearbetning har jag haft praktisk nytta av. Förändringsledarutbildningen har lett till att vi upprättat konkreta handlingsplaner. Högsta ledningen försäkrar sig om att återrapportera till alla intressenter om olika projekt, traineeutbildningar och resultat. Kommentar Indikatorn uppfylld På enhetsnivå är de mätbara målen inte alltid tydliga, explicita och kommunicerade. Något som kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika utvecklingsaktiviteterna/besparingarna. Kopplingen mellan egen utveckling och resultaten av den utvecklingen för verksamheten kan göras tydligare.

29 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna Funna bevis Högsta ledningen kan visa att man arbeta mycket med ständiga förbättringar. Man har fått en tydligare struktur och tydlighet i verksamheten. Man vågar idag mer lita på att det man gör är rätt. Högsta ledningen har använt information och erfarenheter från externa utvärderingar inklusive Investors in People för att förbättra strategierna för att leda och utveckla medarbetarna. De fysiska förutsättningarna för verksamheten är tämligen goda, bra lokaler och bra tekniskt stöd. Cheferna ger exempel på hur de blivit bättre som ledare. Ser varje medarbetare tydligare. Blivit mer ödmjuk. Har blivit bättre på att släppa från mig och delegera. Har kommit på att vare en mer coachande ledare i stället för att styra medarbetarna. Kommunikationen har blivit bättre och det är en större samverkan. Medarbetarna instämmer i denna utveckling. Blivit en bättre struktur. Delaktigheten har blivit bättre. Man jobbar mer tillsammans, de täta skotten har luckrats upp. Introduktionen av förändringsledare i organisationen stödjer denna utveckling. Syftet med förändringsledare är att möjliggöra verksamhetsförlagd kompetensutbildning som ett naturligt inslag i vardagsarbetet ex genom att problematisera kring sina egna erfarenheter och etiska dilemman, bli nyfiken på frågor som genererar sökande i vetenskap, prova själv, få nya perspektiv, alltså utveckla nya kunskaper som blir användbara redskap och som stärker yrkesidentiteten. Detta ska leda till tillfredsställelse, delaktighet och möjlighet att påverka sin arbetssituation - vilket blir en hälsobefrämjande arbetsplats. Stora kompetenssatningar har gjorts, nu gäller det att förvalta och utveckla den kunskapen, eller som ledningen uttrycker det. Vi ska gå från kunskap till klokskap. Medarbetarna är stolta i sitt arbete och kan rekommendera sin arbetsplats till andra. Denna siffra har ökat de senaste tre åren. Medarbetarna kan enkelt och samstämmig beskriva vem de är till för och vad ska åstadkomma. Kommentar Indikatorn uppfylld För att alla de goda processerna, stora kompetensutvecklingsinsatser och medarbetarnas arbetsinsatser ska få full effekt krävs att man kontinuerligt analyserar och reflekterar över vad man åstadkommer och vad som ska åstadkommas. Tider för reflektion, speglingar från andra kan få ett större utrymme.

30 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis Funna bevis för den utvidgade standarden Dina val (Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten) 1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare Verksamhetsplan Standarden Vision och plan 1,2 Företrädare med i planeringen 3,5 Medarbetarna involverade 4,6 Dina val Tydlig värdegrund 7,11,13,17,19,23,24 Nyckeltal används 9,15,21 Socialt ansvarstagande i strategin 10,12,16,18,22,25 Medarbetare och intressenter involverade i strategin 8,14,20 Indikatorer 1. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en tydlig vision och verksamhetsidé med en strategi för att förbättra verksamhetens resultat. 2. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en verksamhetsplan/affärsplan med mätbara mål. 3. Högsta ledningen kan visa att det finns ett konstruktivt samarbete med berörda medarbetarorganisationer då verksamhetsplanen/affärsplanen tas fram. 4. Cheferna kan beskriva hur de involverar sina medarbetare i att: utveckla organisationens verksamhetsplan/affärsplan samt utveckla och fastställa gruppmål och individuella mål 5. Företrädare för medarbetarorganisationer bekräftar att samarbetet med ledningen är konstruktivt och att de rådfrågas när verksamhetsplanen/affärsplanen utvecklas. 6. Medarbetarna kan beskriva sina, gruppens och verksamhetens mål på en nivå som är relevant för var och en, samt hur de förväntas bidra till att utveckla och nå målen. 7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har en tydlig värdegrund som stöder visionen och verksamhetsidén. 8. Högsta ledningen säkerställer att organisationens verksamhetsstrategi har utvecklats med inflytande av cheferna, medarbetare och andra intressenter. 9. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har resultatmått som förbättrar utvecklingen av verksamheten. 10. Högsta ledningen kan beskriva hur socialt ansvarstagande är en del i organisationsstrategin. 11. Högsta ledningen säkerställer att värdegrunden står i fokus och är styrande för organisationens strategi 12. Högsta ledningen kan beskriva hur det sociala ansvarstagandet är en del av organisationskulturen. 13. Cheferna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för deras sätt att leda organisationen 14. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att utveckla organisationens strategi. 15. Cheferna kan beskriva de resultatmått som förbättrar organisationens resultat. 16. Cheferna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras ledarskap. 17. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att värdegrunden står i fokus för deras sätt att leda arbetet. 18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att det sociala ansvarstagande är en del av organisationskulturen. 19. Medarbetarna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för dem i deras arbete. 20. Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationsstrategin. 21. Medarbetarna kan beskriva de resultatmått som de använder för att förbättra organisationens resultat. 22. Medarbetarna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras arbetssätt. 23. Medarbetarna anser att värdegrunden står i fokus för det sätt som organisationen arbetar på. 24. Medarbetarna tror på och delar organisationens vision och värdegrund. 25. Medarbetarna anser att socialt ansvarstagande är en del av organisationskulturen. Uppfyllda bevis: Standarden 6 Dina val 19 Summa 25

31 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens mål Indikatorer Standarden Lärande kopplat till plan 1,2 Resurser finns 1,2 Påverkan utvärderas 1,2 Påverkan på lärandet 3,4 Dina val Påverkan på visionen 5,8,12 Innovativa och flexibla arbetssätt 6 Kultur för ständigt lärande 7,11,17 Delaktighet i lärandet 9,13,14,16 Hänsyn till lärostilar 10,15 1. Högsta ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål samt planer, avsatta resurser och hur utfall/resurser ska utvärderas. 2. Cheferna kan beskriva den kompetens som krävs för att möta gruppens mål, planerade aktiviteter, avsatta resurser och hur detta ska utvärderas. 3. Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt hur de planerade aktiviteterna ser ut för att genomföra dessa. 4. Medarbetarna kan beskriva vilka resultat utvecklingsaktiviteterna förväntas ge dem själva, gruppen och hela organisationen. 5. Högsta ledningen kan beskriva hur deras strategi för lärande och utveckling medverkar till att organisationen når upp till sin vision. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur man genom interna och externa källor identifierar innovativa och flexibla sätt att utveckla medarbetarna på och hur man arbetar in dessa i organisationens strategi för lärande och utveckling. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur som uppmuntrar ständigt lärande och verkar för utveckling av färdigheter och kunskaper på alla nivåer i organisationen. 8. Cheferna kan beskriva sina planer för att säkerställa att deras arbetsgruppers kompetens bidrar till att nå organisationens vision. 9. Cheferna kan beskriva hur deras medarbetare är delaktiga i att identifiera arbetsgruppernas behov av lärande och utveckling och hur de planerade aktiviteterna för att genomföra dessa ser ut. 10. Cheferna kan beskriva hur de drar nytta av medarbetarnas olika sätt att lära när de planerar lärande och utvecklingsinsatser. 11. Cheferna kan beskriva hur de agerar som förebilder för ständigt lärande. 12. Medarbetarna kan bekräfta att deras lärande och utveckling planeras så att den bygger upp deras framtida möjlighet att nå organisationens vision. 13. Medarbetarna kan beskriva hur de deltar i att identifiera behovet av lärande och utveckling för sin arbetsgrupp och de planer som finns för att möta dessa. 14. Medarbetarna kan beskriva vad arbetsgruppens lärande och utvecklingsaktiviteter ska bidra med till gruppen och organisation 15. Medarbetarna kan bekräfta att man tar hänsyn till deras sätt att lära när det gäller deras lärande och utveckling. 16. Medarbetarna anser att de har ett eget ansvar för sitt lärande och sin utveckling. 17. Medarbetarna anser att ständigt lärande är en kärnfråga för organisationskulturen. Uppfyllda bevis: Standarden 4 Dina val 12 Summa 16

32 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas Indikatorer Standarden Uppmuntras till att förbättra 1,5 Rättvis möjlighet 2,3,4 Dina val Påverkan på visionen 5,8,12 Innovativa och flexibla arbetssätt 6 Kultur för ständigt lärande 7,11,17 Delaktighet i lärandet 9,13,14,16 Hänsyn till lärostilar 10,15 1. Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras att förbättra både sina egna och andras arbetsresultat. 2. Högsta ledningen förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva de strategier de har för att säkerställa att medarbetarna har tillgång till det stöd de behöver och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas. 3. Cheferna förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har tillgång till lämpligt och rimligt stöd och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas för att förbättra sina arbetsresultat. 4. Medarbetarna anser att cheferna uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat. 5. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att bidra med idéer till att förbättra sina egna och andra medarbetares arbetsresultat 6. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att säkerställa att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv. 7. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att främja jämlikhet och tillvarata olikheter och mångfald på arbetsplatserna. 8. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att stödja balans mellan arbete och fritid och för att svara upp emot de behov som organisationen och medarbetarna kan ha. 9. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en miljö som uppmuntrar att ge och ta konstruktiv kritik. 10. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens uppbyggnad stödjer möjligheten att nå de strategiska målen och få ut det mesta av medarbetarnas kompetens. 11. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna är kopplade till verksamhets-/affärsplanen och är utformade så att rekrytering och urval ger kompetent och mångsidig arbetskraft som kan leva upp till organisationens vision. 12. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna för organisationens mångfald och jämställdhet är kopplad till strategin och tillämpas i hela organisationen. 13. Högsta ledningen kan beskriva hur strategin för balansen mellan arbete och fritid är kopplad till verksamhets-/affärsplanen och tillämpas i hela organisationen. 14. Cheferna kan beskriva att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv. 15. Cheferna kan beskriva hur de värderar medarbetarnas olikheter och hur de på ett effektivt sätt främjar jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatserna. 16. Cheferna kan beskriva hur de på ett effektivt sätt ser till att medarbetarna har balans mellan arbetsliv och fritid. 17. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att ge och ta konstruktiv kritik. 18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har möjlighet att få ut det mesta av sin kompetens inom organisationen. 19. Cheferna kan beskriva på vilket sätt de spelar en viktig roll i rekrytering och urval av medarbetare som svarar emot organisationens värdegrund. 20. Cheferna kan beskriva hur de värderar olikheter och skapar en miljö där medarbetarna får använda sin unika kompetens och hela sin potential. 21. Cheferna kan beskriva hur de värderar vikten av strategin för balans mellan arbete och fritid och tillämpar den kreativt till nytta för individen, gruppen och organisationen. 22. Medarbetarna anser att rekrytering och urval sker på ett rättvist sätt. 23. Medarbetarna anser att cheferna uppskattar olikheter och kan ge exempel på hur de främjar jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatsen. 24. Medarbetarna kan beskriva hur de får stöd för att ha balans mellan arbetet och fritid. 25. Medarbetarna kan beskriva hur de ger och får konstruktiv kritik för att förbättra sitt resultat. 26. Medarbetarna anser att de ges möjlighet att göra det bästa av sin kompetens/sina färdigheter i organisationen. 27. Medarbetarna kan beskriva hur man tar hänsyn till deras synpunkter i samband med rekrytering och urval av medarbetare i gruppen. 28. Medarbetarna anser att alla i organisationen uppskattar olikheter. 29. Medarbetarna tror på att organisationen anser att balans mellan arbete och fritid är viktigt och att det är en del av kulturen. Uppfyllda bevis: Standarden 5 Dina val 21 Summa 26

33 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Den förmåga cheferna behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna Ledarskap Standarden Cheferna vet vad de behöver för att leda 1,2 Medarbetarna vet vad chefen ska göra 3 Dina val Nuvarande och blivande ledares kompetens är definierad 4,9 Chefer får stöd i sin utveckling 5,6,10,11 Ledarskapsstrategi n är kopplad till visionen och externa exempel 7 En miljö för att utveckla ledaregenskaper 8,12,13 Indikatorer 1. Högsta ledningen kan beskriva: vilka kunskaper, färdigheter och beteenden cheferna behöver för att leda och utveckla medarbetarna sina planer för att säkerställa att cheferna möter dessa krav 2. Cheferna kan beskriva vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver ha för att leda och utveckla sina medarbetare effektivt. 3. Medarbetarna kan beskriva vad deras chef ska göra för att leda och utveckla dem effektivt. 4. Högsta ledningen kan beskriva hur de definierar behovet av den nuvarande och kommande kompetens som cheferna behöver ha för att stödja organisationens syfte, mål och värdegrund. 5. Högsta ledningen säkerställer att cheferna regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina prestationer. 6. Högsta ledningen säkerställer att cheferna får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens chefs- och ledarskapsstrategi är kopplad till verksamhets-/affärsstrategin och även tar hänsyn till externa goda exempel. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur de skapar en miljö där alla uppmuntras att utveckla sina ledarskapsegenskaper. 9. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att definiera sitt nuvarande och kommande kompetensbehov. 10. Cheferna bekräftar att de regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina prestationer. 11. Cheferna bekräftar att de får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens. 12. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar alla att utveckla sina ledarskapsegenskaper. 13. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att utveckla sina ledaregenskaper. Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 9 Summa 12

34 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Cheferna är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare Ledarskap Standarden Chefer är effektiva i att leda och utveckla 1,3 Konstruktiv återkoppling 2,4 Dina val Cheferna är förebilder 5,6,10,16,17,22 Inspirerat ledarskap 7,14,15 Cheferna tillvaratar feedback 13,20 Coachning är en del av kulturen 8,12,19,25 Karriärutveckling 11,18,23 Öppen kultur 7,21,24 Indikatorer 1. Cheferna kan beskriva hur de är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare. 2. Cheferna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat ger medarbetarna konstruktiv återkoppling på deras arbetsresultat. 3. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder, stöttar och utvecklar dem effektivt. 4. Medarbetarna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat får konstruktiv återkoppling på sina arbetsresultat. 5. Högsta ledningen kan beskriva hur de föregår som goda exempel i sitt ledarskap i enlighet med organisationens värdegrund. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur de föregår med som goda exempel när de arbetar som team och delar med sig av kunskap. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de agerar som förebilder för ett inspirerat ledarskap och har en öppen, ärlig och förtroendefull ledarstil. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur de har gjort coachning till en naturlig del i organisationskulturen. 9. Cheferna kan beskriva hur de leder och utvecklar medarbetarna i enlighet med organisationens värdegrund. 10. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att arbeta tillsammans och dela kunskap med varandra. 11. Cheferna kan beskriva hur de ser till att medarbetarna får information, råd och stöd i sitt arbete med att utveckla och planera sin karriär. 12. Cheferna kan beskriva hur de coachar medarbetarna till att utnyttja hela sin potential. 13. Cheferna kan beskriva hur de tillvaratar feedback från alla nivåer i organisationen i syfte att förbättra sitt sätt att leda och utveckla medarbetarna 14. Cheferna kan beskriva hur högsta ledningen inspirerar dem till att leda och utveckla medarbetarna effektivt. 15. Cheferna kan ge exempel på hur de själva agerar som inspirerande ledare. 16. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder och utvecklar dem i enlighet med organisationens värdegrund. 17. Medarbetarna kan beskriva hur de arbetar tillsammans och delar med sig av sin kunskap inom och mellan grupperna. 18. Medarbetarna kan bekräfta att de får information, råd och stöd som hjälper dem att planera och utvecklas i sin karriär. 19. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer använder sina coachningsfärdigheter så att de kan nå upp till sin fulla potential. 20. Medarbetarna kan bekräfta att de kan ge konstruktiv feedback till sina chefer och tror att det tas emot positivt och har betydelse. 21. Medarbetarna bekräftar att de respekterar och litar på sina chefer. 22. Medarbetarna kan bekräfta att de har förtroende för det ledarskap som utövas av högsta ledningen. 23. Medarbetarna kan ge exempel på hur cheferna inspirerar och motiverar dem att nå upp till sin fulla potential. 24. Medarbetarna anser att organisationen har en kultur som kännetecknas av öppenhet och tillit. 25. Medarbetarna anser att coachning är en del av företagskulturen. Uppfyllda bevis: Standarden 4 Dina val 18 Summa 22

35 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas Uppmärksamhet och belöningar Standarden Medarbetarna tycker att de gör skillnad 1,2 Medarbetarna anser att deras bidrag uppskattas1,3 Dina val Strategier för belöning jämförs externt 4,6,8,9,12,15,18 Belöning utöver det vanliga 7 Medarbetarorganisationerna deltar i utveckling av belöningsstrategier 5,14 Alla vet vad som motiverar 10,16 Framgång firas 11,17 Kollegor visar uppskattning 13,19 Indikatorer 1. Cheferna kan ge exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning av medarbetarnas bidrag till verksamheten. 2. Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att de har en positiv påverkan på detta. 3. Medarbetarna kan beskriva hur deras bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas. 4. Högsta ledningen kan bekräfta att organisationen har en tydlig och rättvis belöningsstrategi som används för att motivera medarbetarna att förbättra organisationens resultat. 5. Högsta ledningen kan beskriva hur de gör de representativa grupperna (där de finns) delaktiga i att utveckla organisationens belöningssystem/strategi. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens belöningsstrategi är kopplad till verksamhetsstrategin och används i externa jämförelser. 7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har framåtsyftande förmåner som går utöver de lagstadgade kraven. 8. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi. 9. Cheferna kan beskriva hur de på ett rättvist sätt använder organisationens belöningsstrategi. 10. Cheferna vet vad som motiverar deras medarbetare och tar hänsyn till detta när de visar uppskattning av dem och belönar dem. 11. Cheferna kan beskriva hur de belönar och firar framgångar och resultat på såväl individuell som gruppnivå. 12. Cheferna kan beskriva hur de gör medarbetarna delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi. 13. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att visa uppskattning för de insatser som arbetskamraterna bidrar med. 14. Medarbetare som är medlemmar i medarbetarorganisationer kan bekräfta att de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi. 15. Medarbetarna kan beskriva organisationens belöningsstrategi och vad de måste göra för att få uppskattning och bli belönad. 16. Medarbetarna anser att organisationens belöningsstrategi är rättvis och kan ge exempel på hur de bli motiverade av att den finns. 17. Medarbetarna kan beskriva hur framgång och resultat på såväl individuell som gruppnivå uppmärksammas och firas. 18.Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi 19.Medarbetarna kan beskriva hur de visar uppskattning för de insatser som deras arbetskamrater bidrar med. Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 9 Summa 12

36 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattande Inflytande och delaktighet Standarden Delaktighet uppmuntras 1,2 Uppmuntran till delaktighet i beslut 1,3 Dina val Samråd är en del av kulturen 4,6,7,13,17 Kunskap delas 5,10,14 Kultur för ständigt lärande 8,11,18 Stöd att delta i beslut 9,12,15 Engagemang för framgång 16 Stolthet 19 Indikatorer 1. Cheferna kan beskriva hur de verkar för medarbetarnas delaktighet genom att uppmuntra deras medverkan i beslut, både individuellt och genom medarbetarrepresentanter. 2. Medarbetarna kan beskriva hur de uppmuntras att medverka i beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat. 3. Medarbetarna kan beskriva hur de, i förhållande till sin roll och sitt ansvar, uppmuntras att ta ansvar i genomförandet av beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat. 4. Högsta ledningen kan beskriva hur samrådsformerna ser ut som avser uppmuntran av medarbetarna till att delta i beslutsfattande på såväl individuell nivå som på representativ nivå. 5. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen har interna kommunikationssystem som syftar till att uppmuntra att man delar med sig av_sprider kunskap och information i hela organisationen. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur samråd och delaktighet är en del av organisationskulturen. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de involverar medarbetarna i uppläggningen av samrådsförfarandet. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur där medarbetarna strävar emot ständigt lärande. 9. Cheferna kan beskriva hur medarbetarna får det stöd de behöver för att kunna ta beslut i förhållande till sin roll, som påverkar resultatet på individ-, grupp- och organisationsnivå. 10. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar spridning av kunskap och information i hela organisationen. 11. Cheferna kan ge exempel på hur de har skapat en miljö där medarbetarna strävar efter ständigt lärande och öppet utmanar organisationens sätt att arbeta i syfte att förbättra dess resultat. 12. Medarbetarna kan ge exempel på hur de tar ansvar för beslut som påverkar resultatet på individ-, gruppoch organisationsnivå i förhållande till sin roll. 13. Medarbetarna anser att organisationen för samråd är effektiv och ger dem möjlighet att delta i beslutsfattande. 14. Medarbetarna kan bekräfta att de har tillgång till den kunskap och den information de behöver för att kunna fatta beslut och förbättra sina resultat. 15. Medarbetarna anser att deras chefer litar på att de kan fatta beslut som förbättrar resultatet. 16. Medarbetarna kan bekräfta att de är engagerade för organisationens framgång. 17. Medarbetarna kan bekräfta att de är involverade i upplägget av samrådsförfarandet. 18. Medarbetarna anser att de kan utmana det sätt som organisationen arbetar på i syfte att förbättra dess resultat och kan ge exempel på hur de eller andra har gjort. 19. Medarbetarna kan beskriva vad som ger dem en känsla av ägarskap och stolthet av att arbeta i organisationen. Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 16 Summa 19

37 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Lärande och utveckling Standarden Lärande och behov mäts 1,2,3 Dina val Effektivt utnyttjande av externa och interna resurser 4,6,7,13,17 Allt lärande uppskattas och firas 6,10,17 Lärande delas 8,13 Lärande i vardagen 11,18 Möjlighet att utnyttja sin fulla potential 9,15,16 Mentorskap finns 7,20 Stöd för personlig utveckling 12,19 Indikatorer 1. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses. 2. Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har tillgodosetts, vad de har lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i sitt arbete. 3. Medarbetare som är nya i organisationen och de som fått ny arbetsuppgift/roll kan beskriva hur de introducerats på ett sätt som hjälpt dem att effektivt klara sina nya uppgifter. 4. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen på ett effektivt sätt använder interna och externa resurser för lärande och utveckling. 5. Högsta ledningen kan beskriva att organisationen är flexibel när det gäller att utveckla medarbetarna och att metoderna för att möta behovet av lärande och utveckling är innovativa och kostnadseffektiva. 6. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur där allt lärande uppskattas. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur de säkerställer möjligheterna att få en mentor. 8. Cheferna kan beskriva hur det säkerställer att kunskap och lärande sprids i organisationen. 9. Cheferna kan beskriva hur de ser till att medarbetarna ges möjlighet till lärande och utveckling till deras fulla potential för ömsesidig nytta. 10. Cheferna kan beskriva hur de uppmärksammar och firar insatser som avser lärande och utveckling. 11. Cheferna kan beskriva hur lärande och utveckling är en ständigt pågående aktivitet. 12. Cheferna kan beskriva hur de stöder medarbetarna i deras personliga utvecklingsaktiviteter och uppmuntrar dem att bredda sina kunskaper och sin skicklighet genom lärande. 13. Medarbetarna kan bekräfta att lärande och utveckling sprids inom organisationen. 14. Medarbetarna kan bekräfta att de uppmuntras att pröva nya vägar och lära av sina ansträngningar, misstag och framgångar. 15. Medarbetarna kan bekräfta att de är motiverade att lära och att de gärna använder sina nya kunskaper. 16. Medarbetarna kan bekräfta att de får bra stöd efter att ha genomgått olika utvecklingsaktiviteter och har tydliga planer för hur de kan använda sina nya kunskaper i arbetet. 17. Medarbetarna kan beskriva hur utveckling och lärande uppmärksammas och firas. 18. Medarbetarna kan bekräfta att lärande och utveckling är en ständigt pågående aktivitet. 19. Medarbetarna kan beskriva hur de stöttas i sina personliga utvecklingsaktiviteter 20. Medarbetarna kan bekräfta att de har tillgång till mentorer. Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 13 Summa 16

38 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Mäta resultat Standarden Lärandet utvärderas och kvantifieras 1,2,3 Påverkan påvisas 4,5 Dina val Utvärderar ledningsstrategierna 6,10 Påverkan på resultatmått beskrivs 7 Flexibla och effektiva sätt att mäta avkastning av investeringar 8 Avkastning rapporteras till intressenterna 9 Exempel på bättre prestationer 11,13,14 Personlig utveckling 12 Indikatorer 1. Högsta ledningen kan redovisa organisationens investeringar i kompetensutveckling, i form av pengar, tid och andra resurser. 2. Högsta ledningen kan beskriva, och kvantifiera där så är möjligt, hur den kompetensutveckling som bedrivs har förbättrat organisationens resultat. 3. Högsta ledningen kan beskriva hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling används för att ytterligare förbättra organisationens resultat. 4. Cheferna kan ge exempel på hur den medarbetarutveckling som genomförts har förbättrat gruppens och hela organisationens resultat. 5. Medarbetarna kan ge exempel på hur deras egen utveckling har förbättrat det egna, gruppens och hela organisationens resultat 6. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen mäter och utvärderar hur ledningsstrategierna bidrar till organisationens resultat. 7. Högsta ledningen kan beskriva hur satsningen på medarbetarna påverkar att man når upp till sina huvudindikatorer. 8. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen har en robust och flexibel ansats för att mäta och återkoppla resultaten av strategin att investera i medarbetarna. 9. Högsta ledningen har säkerställt att resultatet av strategin att investera i medarbetarna är tydligt återrapporterad till alla intressenter. 10. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att mäta och utvärdera hur ledningsstrategierna bidrar till organisationens resultatuppfyllelse 11. Cheferna kan ge exempel på förbättringar som ett resultat av utvecklingsaktiviteter. på det individuella planet, på gruppnivå och på organisationsnivå. 12. Medarbetarna kan beskriva hur deras personliga utveckling har stärkts som ett resultat av lärande och utveckling och det sätt som det genomförts på. 13. Medarbetarna kan ge exempel på förbättringar i gruppens arbetssätt som ett resultat av ledningsstöd och utvecklingsaktiviteter. 14. Medarbetarna kan beskriva hur organisationens investering i dess medarbetare har förbättrat resultatet. Uppfyllda bevis: Standarden 5 Dina val 6 Summa 11

39 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna Ständiga förbättringar Standarden Utvärderingar används för att förbättra 1,2,3 Dina val Självutvärdering används 4,5 Effektiv återkoppling för att förstå medarbetarnas behov 6,7,19,11,12 Interna och externa källor används 8 Medarbetarnas syn på sin utveckling 9,13,14 Medarbetarna tycker arbetsplatsen är fantastisk 15 Indikatorer 1. Högsta ledningen kan ge exempel på hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling har lett till förbättringar i att leda och utveckla dem. 2. Cheferna kan ge exempel på hur de har förbättrat tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna. 3. Medarbetarna kan ge exempel på hur organisationen har förbättrat sättet att leda och utveckla dem. 4. Högsta ledningen kan_beskriva hur organisationen använder tekniker för självutvärdering för att förbättra ledning och utveckling av medarbetarna 5. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen använt information från externa utvärderingar inklusive Investors in People för att förbättra strategierna för att leda och utveckla medarbetarna 6. Högsta ledningen försäkrar sig om att effektiva metoder för feedback används med syfte att förstå medarbetarnas behov och förväntningar och att uppmärksamma utvecklingsbehov för ledning och utveckling. 7. Högsta ledningen kan beskriva bredden av mått som används för att fånga in medarbetarnas syn på hur de leds och utvecklas. 8. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen har använt internt och externt jämförelsematerial för att genomlysa och förbättra sina strategier för att leda och utveckla medarbetarna. 9. Högsta ledningen kan visa förbättringar i medarbetarnas syn på hur de leds och utvecklas. 10. Cheferna kan beskriva hur de granskar och utvärderar ledningen av medarbetarutvecklingen och vidareutvecklar och använder detta lärande för att skapa framtida aktiviteter. 11. Cheferna kan beskriva hur de involverar medarbetarna i att identifiera förbättringar i sättet att leda och utveckla dem. 12. Medarbetarna kan ge exempel på hur de involveras i att identifiera förbättringar i sättet att leda och utveckla dem. 13. Medarbetarna anser att cheferna är genuint engagerade i att förbättra sättet som de leder och utvecklar dem på. 14. Medarbetarna kan, som ett resultat av den återkoppling de fått, beskriva förbättringar som har gjorts när det gäller sättet som organisationen leder och styr dem på. 15. Medarbetarna anser att organisationen är en fantastisk arbetsplats och att det beror på de ständiga förbättringarna i hur man leder och utvecklar dem. Uppfyllda bevis: Standarden 3 Dina val 7 Summa 10

40 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI Ordlista Ord kan tolkas olika av olika människor och i skilda sammanhang. Denna lista förtydligar vissa av de nyckelord som förekommer i standarden Investors in People. AFFÄRSPLAN Se verksamhetsplan BALANS ARBETE-FRITID Denna strategi försäkrar att medarbetarna har möjlighet att balansera kraven från arbetet med kraven från sitt personliga liv. BELÖNING Belöningssystemet kan vara både formellt och mer informellt. BENCHMARKING Jämförelser mellan organisationens strategier och verksamhet med konkurrenter och liknande organisationer BIDRAG Medarbetarnas bidrag till verksamheten och dess mål kan ha många former: idéer, förslag, initiativ, tid, ansträngning, etc. CHEF Varje person som ansvarar för att leda och utveckla en grupp av medarbetare. Detta inkluderar högsta ledningen. Att ha ordet chef eller ledare i sin titel är inte tillräckligt. COACHNING Syftet med coachning är att förbättra prestationer, lärande och utveckling genom med stöd av effektiva frågor och feedback. Det hjälper medarbetare att själva ta ansvar för sin utveckling. Coachning kan vara både formell och mer informell. DELAKTIGHET Innebär att medarbetare känner och får möjlighet att visa engagemang, även utöver sin omedelbara arbetsuppgift. Det inkluderar att ta initiativ, bidra med idéer och förslag och ta ansvar för större uppgifter.

41 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI MEDARBETARREPRESENTANTER Avser dem som är valda representanter, ombud eller funktionärer, ej samtliga medlemmar. GRUPP Kan avse en del av organisationen med gemensamma mål, exempelvis ett kontor, en avdelning eller arbetsgrupp. I en mindre organisation kan grupp betyda hela organisationen. Enligt standarden förväntas varje chef kunna ge tillfredställande svar om förhållandena i sin grupp. HÖGSTA LEDNINGEN De personer i ledningen som är ansvariga för att formulera policy och övergripande strategier, samt för att ta ställning till betydande investeringar och följa upp dem. INTRESSENTER Det gäller alla som är har ett intresse av företaget/organisationen. Det kan vara kunder, politiker, andra företag, aktieägare, referensgrupper mm HUVUDINDIKATORER Måtten som används för att mäta och styra och förbättra verksamheten. Ibland kallade nyckelindikatorer, styrtal eller balance scores. JÄMSTÄLLDHET Att tillförsäkra alla medarbetare respekt och rättvis behandling, oavsett personens ras, kön, funktionshinder, sexualitet, religion eller tro, eller andra egenskaper eller värderingar. I fråga om kompetensutveckling innebär detta att alla medarbetare har rättvis tillgång till relevanta utvecklingsmöjligheter. KARRIÄR Karriärutveckling innebär aktiviteter för att påverka position, och roll för en medarbetare. Det kan gälla horisontellt och vertikalt. KOMPETENS Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter. KOMPETENSUTVECKLING Alla slags aktiviteter för att bredda eller höja en medarbetares eller grupps kompetens, från formella utbildningar till lärande på jobbet.

42 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI KULTUR Beteenden och värderingar som påverkar medarbetarnas sätt att arbeta. MÅNGFALD Mångfald innebär människor från olika kulturer, kön, religion. Mångfald innebär att ta hänsyn till att människor är olika och ska behandlas som individer med lika rättigheter och behandlas med värdighet och respekt. MEDARBETARE Hit räknas alla som medverkar till organisationens resultat, oavsett nivå och anställningsstatus. Alltså ingår chefer och högsta ledning, liksom deltidsanställda och projektanställda, vikarier m.fl. MENTORSKAP Mentorskap innebär att en mer erfaren medarbetare stödjer utvecklingen av en annan medarbetare potential. Mentorskap har ett långsiktigt mål och ligger vid sidan av det vanliga ledningsarbetet i linjeorganisationen. MÅL De resultat som organisationen har föresatt sig att nå. För att konstatera om målen är uppnådda måste de vara specifika, mätbara och tidsatta. Specifika innebär att de ska vara konkreta och tydliga. Mätbara innebär att det finns ett överenskommet sätt att konstatera om målet är nått eller ej. Tidsatt innebär att ett datum för avstämning är fastställt. ORGANISATION Avser den organisationsenhet som strävar efter att möta standarden Investors in People. Det kan vara en kommersiell eller icke-kommersiell organisation. Det kan röra sig om ett helt företag, myndighet etc. eller en del av den, t.ex. ett dotterbolag, en region, en division, en förvaltning eller en avdelning. Förutsättningen är att organisationen har en egen verksamhetsplan, budget och en ansvarig chef. REKRYTERING OCH URVAL Rekrytering och urval gäller både intern och extern rekrytering. RESULTAT Det verkliga utfallet av verksamheten i förhållande till uttalade mål och syften. Standarden Investors in People syftar till resultatförbättring på alla nivåer: för individ,

43 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI grupp och hela organisationen. Resultat, liksom mål, bör när så är möjligt uttryckas i kvantifierbara termer; i andra fall får mer kvalitativa formuleringar användas. SOCIALT ANSVARSTAGANDE Socialt ansvarstagande innebär att företaget agerar som en ansvarstagande arbetsgivare och medlem i samhället. Det innefattar både närsamhället och hela samhället. STRATEGI Organisationens övergripande och långsiktiga vägval för att nå sina mål och syften. UTVÄRDERING Att följa upp resultaten av utvecklingsaktiviteter och avgöra om deras mål uppnåtts och om de haft avsedd påverkan på organisationens resultat. VERKSAMHETSIDÉ/AFFÄRSIDÉ Beskriver organisationens syfte: Detta ska vi uträtta. VERKSAMHETSPLAN/AFFÄRSPLAN En plan som beskriver organisationens mål och de huvudsakliga åtgärderna för att nå dem, inklusive organisationens kompetensförsörjning. Den kallas ibland affärsplan, strategisk plan etc. VISION En allmänt omfattad bild av en önskad framtid för organisationen. Den inkluderar den önskade synen på organisationen från medarbetare, kunder och andra huvudintressenter. VÄRDERINGAR Principerna för företaget/organisationens sätt att arbeta. ÅTERKOPPLING Den information som möjliggör för en medarbetare att förstå och värdera både sina starka sidor och de områden som behöver utvecklas. Ofta använde ordet feedback.

44 UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR FÖRVALTNINGEN FÖR OMSORG OCH HÄLSA JANUARI INVESTORS IN PEOPLE UTVÄRDERINGSPLAN Organisation Rose-Marie Eriksson Förvaltningen för omsorg och hälsa Alvesta Datum då planen påbörjades: November 2012 Utsedd examinator: Första kundkontakt togs den: Skriftlig bekräftelse sändes den: Hans Dertell 2004 Snarast Genomgång av lämnad dokumentation: Sker under hösten 2012 Tider för förberedelser: Under nov- dec 2012 Datum för intervjuer på plats: Enligt överenskommelse, vecka Återkoppling ges till kund: Muntligt i anslutning till platsbesöket Rapporten är Investors n People En vecka efter platsbesök Sverige tillhanda: Redovisning per indikator enligt Rapportformat: mall Metoder för bevisinsamling och Intervjuer med representativt urval. beskrivning av intervjuurvalet: 8% = ca 53 av 662 medarbetare Kundens syfte med utvärderingen: Att bli godkänd som en Investors in People organisation med inriktning guld nivå