Socialförvaltningen. Kinda kommun maj 2010

Transkript

1 Utvärderingsrapport 2010:130 Socialförvaltningen Kinda kommun maj 2010 Hans Dertell Examinator Andeca Research AB Kvalitetscentrum för Investors in People Sverige Box 50, Danderyd

2 2 Innehållsförteckning Sid nummer Introduktion 3 Sammanfattning 5 Starka sidor 10 Förbättringsområden 10 Bedömning 11 Resultat per Investors in People-princip - Planering 12 - Genomförande 19 - Utvärdering 23 Bilagor - Utvärderingsplan 26 - Ordlista 27 - Standarden och dina val 29

3 3 Introduktion Kinda kommun ligger i södra Östergötland. De större orterna i Kinda är Kisa, Rimforsa och Horn. Det finns invånare varav ca 4000 bor i centralorten Kisa. Kommunen har en vision som säger: Ett Kinda fyllt av framtidstro, harmoni och närhet som bygger på god livsmiljö, möten och upplevelser. För att nå visionen finns sju övergripande strategiska områden som är gemensamma för alla nämnder i kommunen. Inom de strategiska områdena finns det mål på 1-års, 3-års och 10-års sikt för varje nämnd. De övergripande strategiska områdena är; Kommunikation/Infrastruktur, Näringsliv, Samverkan, Kompetens, Hållbar Utveckling, Marknadsföring, Kultur. Utöver målen inom de strategiska områdena har även en del nämnder egna verksamhetsmål. Kinda kommun har också en värdegrund som för dagliga arbetet och som ska styra hur man är mot varandra och dem man arbetar för. Ledorden är: framåtanda ansvarskänsla dialog Varje ledord är nedbrutet i klara riktlinjer. Vision, strategiska områden och värdegrunden samspelar för att kunna leva upp till målen: på ett års, tre års och tio års sikt. Kinda kommun har en traditionell nämnd- och förvaltningsorganisation. Kommunen arbetar med Investors in People som ett av sina redskap för kvalitetssäkring. Hittills är Kommunstyrelseförvaltningen (2007 och 2010) och Miljö, bygg- och räddning (2008) certifierade. Denna utvärdering avser Socialförvaltningen.

4 Vid utvärderingen den maj 2010 intervjuades 50 medarbetare. Urvalet gjordes av examinatorn och är bekräftat representativt med tanke på funktion, anställningstid och ålder. Intervjuerna genomfördels dels om enskilda intervjuer och dels om gruppintervjuer. Utvärderingen genomfördes på uppdrag av Investors in People Sverige av Hans Dertell. Utvärderingen har skett mot Investors in People-standardens krav (Investors in People Sverige 2005/06) och redovisas i denna rapport per princip, indikator och bevis. Inför utvärderingen har examinatorn gått igenom mål, verksamhetsplaner, budget, uppföljningar, medarbetar och medborgarundersökningar samt granskat om Arbetsmiljöverkets genomfört några inspektioner på förvaltningen. Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra effektivitet och har mer engagerade medarbetare. De grundläggande principerna som man mäter i Investors in People är: 4 De tre principerna: Planera Genomföra Utvärdera uppdelas alltså i tio indikatorer som sedan är uppdelade i 39 bevis. Indikatorerna beskriver vad som ska åstadkommas. Bevisen vad som ska uppvisas. Investors in People inriktar sig på att man gör det man säger att man ska göra. Socialförvaltningens certifiering gäller till maj 2013.

5 5 Sammanfattning Socialnämnden fullgör med stöd av Socialtjänstlagen kommunens uppgifter inom socialtjänsten och vad som i lag sägs om socialnämnd samt psykiatri- och omsorgsverksamhet. Nämnden har också ansvar för den hälso- och sjukvård som kommunen genom lagstiftning eller avtal ska bedriva. Socialnämnden ansvarar för kommunens äldre- och handikappomsorg såsom hemtjänst i enskilt boende, service och omvårdnad i särskilda boendeformer samt övrig äldre- och handikappomsorgsverksamhet. Socialnämnden ansvarar för kommunens individoch familjeomsorg enligt socialtjänstlagen och övriga allmänna författningar. I uppgiften ingår bland annat bistånd till enskilda och familjer, ungdomsvård, missbrukarvård, tillämpning av LVU och LVM. Socialnämnden ansvarar för kommunens familjerådgivning samt bistår med hushållsekonomisk rådgivning och skuldsanering enligt skuldsaneringslagen. Socialnämnden ansvarar också för: tillståndsgivningen och uppföljningen enligt lagen om anordnande av visst automatspel. kommunens uppgifter enligt alkohollagen. den omedelbara tillsynen enligt tobakslagen kontroll av den som bedriver detaljhandel med nikotinläkemedel. Nämnden är kommunstyrelsens remissinstans vad gäller samtliga frågor inom nämndens verksamhetsområde. Arbetet organiseras i en socialförvaltning i nio områden.

6 6 Socialförvaltningen har följande övergripande verksamhetsmål: - att ge individuellt inriktade insatser - att brukaren/klienten ges möjlighet till inflytande och delaktighet över de insatser som ges - att den enskilde/familj/närstående får ett gott bemötande som präglas av respekt och lyhördhet - att ärendehandläggning sker på ett rättssäkert vis och med korta handläggningstider - att särskilt beakta barnperspektivet - att verksamheten bedrivs med personal som har ändamålsenliga förutsättningar och kompetens - att verksamheten bedrivs i ändamålsenliga lokaler Målsättningen preciseras i Kinda kommuns beslutade strategiska områden: INFRASTRUKTUR/KOMMUNIKATIONER NÄRINGSLIV SAMVERKAN KOMPETENS HÅLLBAR UTVECKLING MARKNADSFÖRING KULTUR Kommunikation/infrastruktur 1 år: Socialförvaltningen arbetar systematiskt med intern kontroll. En förenklad administration kring serviceinsatser finns inom vård och omsorg. All information om socialförvaltningens verksamhet till medborgarna är aktuell och lättillgänglig. 3 år: Systematiskt internkontrollarbete är implementerad på varje enhet. IT används som ett naturligt verktyg för effektivitet, service och säkerhet. Kommunens lokaler ar tillgängliga för alla medborgare. Näringsliv 1 år: Socialförvaltningen har ett gott samarbete med näringslivet. Socialförvaltningen är omvärldsorienterad och klarar att möta medborgarnas krav på en god service och omsorg. 3 år: Socialförvaltningen har flera samarbetspartners vad gäller arbete/sysselsättningar för våra brukare/klienter

7 7 10 år: Alternativa boendeformer utvecklas gemensamt med bostadsföretag Socialförvaltningens tjänster erbjuds i Europeisk samverkan. Samverkan 1 år: Utvecklingsarbete pågår mellan förvaltningen och frivilligorganisationerna. 100 % av brukarna/klienterna ska ha genomförandeplaner/individuella planer. 3 år: Socialförvaltningen samverkar aktivt med andra kommuner, myndigheter och organisationer. Väntjänst och frivilligorganisationerna har en etablerad verksamhet i hela Kinda kommun. Familjecentral finns i Kinda kommun. Socialförvaltningen ansvarar för hemsjukvården? 10 år: Väntjänst och andra frivillighetsarbete är naturliga inslag inom socialförvaltningen. Kompetens 1 år: Riktade utbildningar mot olika personalgrupper genomförs varje år. 3 år: 5-dagars kompetenshöjande insatser varje år/personal. 100 % av personalen ska ha adekvat utbildning för sitt uppdrag. All verksamhet är IIP-certifierad. 10 år: Socialförvaltningen har långsiktiga och hållbara system för kontinuerlig och verksamhetsnära lärande i vardagsarbetet. Regional samverkan ger möjlighet till spetskompetens inom Socialförvaltningens verksamhetsområden. Agenda 21 (hållbar utveckling) 1 år: Minska sjuktalet med 1 %. 3 år: Samtliga enheter använder miljövänliga produkter. Socialförvaltningens verksamheter ska ligga i framkant vad gäller miljömedvetande. 10 år: Använder förnyelsebar energi. Marknadsföring 1 år: Brukarundersökningar genomförs vartannat år och redovisas på hemsidan. Individ- och familjeomsorgen erbjuder föräldrautbildning. 3 år: Rådgivning via Internet är genomförd på IFO. Alternativa utförare finns inom socialtjänstens område. Föräldrautbildning är ett självklart utbud i socialtjänsten. 10 år: Socialförvaltningen är konkurrenskraftig vid alla jämförelser. Kultur 1 år: 100 % av verksamheterna inom vård och omsorg har ett kulturprogram. 3 år: Samtliga verksamheter inom vård och omsorg har ett kulturombud. 10 år: Brukarna inom socialförvaltningens verksamhetsområde har tillgång till ett varierat kulturutbud.

8 8 Socialförvaltningen har också utvecklat en egen värdegrund för sitt arbete som bygger på kommunens samlade värdegrund. De grundläggande värderingarna finns inarbetade hos varje medarbetare och utgör en naturlig del i det vardagliga arbetet. Värdegrunden säger: Ansvarstagande medarbetare skapar trygga kommuninvånare De tre begreppen: Ansvarskänsla, dialog och framåtanda är vägledande. Ansvarskänsla Ansvarskänsla ska genomsyra socialförvaltningen genom att ledningen ska tillse att personalen får och tar eget ansvar. Det egna ansvaret i verksamheten ska vara tydligt. Vi ska utveckla samverkans- och samarbetsformer för att hitta gemensamman lösningar med respekt för brukarnas behov och önskemål. Dialog I dialogen krävs delaktighet att alla är med och samtalar och lyssnar på varandra. Vi ska samtala öppet och tydligt med alla vi möter under arbetsdagen. Vårt sätt att vara skapar klarhet i roller och ansvar. Framåtanda Framåtanda är att se möjligheter och våga tänka nytt. Framåtanda ska genomsyra allt arbete. En aktiv kompetensutveckling är en förutsättning för att verksamheten ska utvecklas. Vi ska aktivt söka samarbetspartners både inom som utom organisationen. Då Socialförvaltningen i hög grad arbetar mot denna värdegrund genomsyrar dessa begrepp, efter förankringsaktiviteter riktade mot samtliga medarbetare, arbetet inom Socialförvaltningen. Värdegrundsarbetet som hela tiden hålls levande inom förvaltningens olika enheter är en av framgångsfaktorerna för en konkurrenskraftig socialtjänst. Det finns ett starkt utvecklingsinriktat förhållningssätt på Socialförvaltningen. Under de senare åren har ett flertal omorganisationer skett på chefsnivåer och andra nivåer på Socialförvaltningen. Utifrån sett kan man säga att organisationen är i full färd med att befästa de goda strukturer som man lagt grunden till genom ett genomtänkt förarbete i form av värdegrundsdiskussioner. Samverkan med medarbetarorganisationerna fungerar. Socialförvaltningen styrs av en blandning av lokala politiska intentioner (kortsiktiga och långsiktiga), lagstiftning och strävanden efter att vara en attraktiv arbetsgivare. Målen för Socialförvaltningen är därför många och av varierande mätbarhet och konkretion.

9 Principen Planering (indikator 1-4) 9 Socialchefen kan på ett mycket tydligt sätt såväl beskriva den nödvändiga utvecklingen som planerna och de avsatta resurserna för att genomföra denna utveckling. Det finns klara syften och mål med kompetensutvecklingen och vilka grundförutsättningar som finns för ett lärande på arbetsplatserna. Det finns tydliga prioriterade områden för kompetensutvecklingen. Områdescheferna beskriver hur man inom de olika delarna av verksamheten fastställer de gemensamma utvecklingsbehoven och i medarbetarsamtalet fastställer den individuella utvecklingsplanen. Medarbetarna bekräftar dessa medarbetarsamtal och kan ofta redogöra för dess innehåll och överenskomna mål. Det finns ett utvecklingsinriktat klimat och alla känner att det finns förutsättningar för att möta allas behov och där cheferna strävar efter att ge alla möjligheter att få sina behov av utveckling tillfredsställda. Samtliga medarbetare kan beskriva sina egna mål och vad de bidrar med. Principen Genomförande (indikator 5-8) Cheferna kan beskriva hur de försöker leda, stötta och utveckla sina respektive medarbetare. Några chefer kunde på ett bra sätt ge exempel på hur de ger regelbunden, konstruktiv och individuell återkoppling till sina medarbetare. Genom de diskussioner man har under arbetsplatsträffarna och de individuella planerna anser man att man fångar upp nödvändigt utvecklingsbehov. Det finns en stor delaktighet i den dagliga verksamheten. Introduktionsrutiner finns och mottagandet av nya anställda sker på ett välkomnande sätt. Principen Utvärdering (indikator 9-10) De överenskomna och förankrade strategiska områden hålls ständigt aktuella och uppdateras kontinuerligt. Man följer och beskriver måluppfyllelsen, för 2009 gäller: Måluppfyllelse (antal) 0 3 ej uppfyllt delvis uppfyllt uppfyllt 10 Brukarundersökningar genomförs löpande. Medarbetarnas engagemang och vilja till utveckling är en annan framgångsfaktor till en hög kvalitet på socialförvaltningens tjänster. Trots låg personaltäthet så är deltagandet i

10 utbildningsinsatser stora och det finns en glädje och lust i att omsätta nya kunskaper i vardagsarbetet. 10 Starka sidor Socialförvaltningen har stora ambitioner där kommuninvånarnas behov av insatser alltid står i fokus. Hela Socialförvaltningen kännetecknas av en förändringsinriktad och systematisk utvecklingskultur baserad på värdegrunden: Ansvarskänsla, framåtanda och dialog. Det finns en mycket och positiv god stämning bland medarbetarna och chefer där alla arbetar med ett stort eget ansvartagande. Förbättringsområden Arbetet med att tydliggöra mål på individnivå och på förvaltningsnivå har utvecklat förutsättningarna att mäta måluppfyllelsen. Värdegrundsarbetet har ökat förutsättningarna för en gemensam syn på sitt eget arbete för att åstadkomma en effektiv social omsorg. Angreppssättet och viljan finns där, men har inte fått full kraft i hela organisationen. Det finns några förbättringsområden. 1. Kopplingen mellan behovet av egen kompetensutveckling för individen och de strategiska målen är inte alltid tydlig för alla medarbetare. Många kollektiva utvecklingsinsatser/utbildningar genomförs och upplevs inte av alla som effektiva och avsedda direkt för det egna arbetet och målet med det egna arbetet. Medarbetarsamtalens kvalitet och intensitet varierar. Den direkta kopplingen mellan medarbetarutvecklingen och de egna, gruppens och förvaltningens mål och resultat kan förtydligas (Indikator 2) 2. Skapa tydlighet kring vilken roll chefer, arbetsledare, samordnare, koordinatorer med flera ledningsfunktioner ska ha, så att både medarbetarna och cheferna är införstådda med och överens om detta. Många har sin egen syn på hur en bra chef ska vara. (Indikator 4) 3. Vissa medarbetare upplever att de inte får konstruktiv återkoppling från sin chef. Många arbetsgrupper är stora och cheferna har svårt att få tid till individuella uppföljningar. Många chefsbyten har ägt rum och på vissa arbetsenheter är medarbetarsamtalen oftast någon form av känna påsamtal (Indikator 4 och 5). 4. Öka delaktigheten i större övergripande frågor t ex chefsbyten och organisatoriska förändringar. Verksamhetsplaner/strategiska områden är väl genomtänkta men upplevs ibland som styrda uppifrån, man förstår och accepterar dem fullt ut, men dialogen kan utvecklas ytterligare både med medarbetarorganisationerna och ute på arbetsplatserna. (Indikator 7) 5. Introduktionsplaner/riktlinjer finns men realiseras inte alltid fullt ut eftersom det handgripliga arbetet ofta redan inledningsvis sätts i första rummet. Introduktionen vid återinträde i tjänst och vid övertagande vid avgångar är inte alltid effektiv. (Indikator 8)

11 6. Socialförvaltningen har många mål som inte alltid är mätbara. Om möjligt kan målen minskas och göras mer konkreta för att kunna koppla dem till de utvecklingsinsatserna som behövs. Något som kan tydliggöras är också utvecklingsinsatsens nytta/vinst. Möjligheterna till reflektion och analys av alla nya utvecklingsaktiviteter skulle kunna vara större. Socialförvaltningen är starkast i de första delarna i kedjan: Planering genomförande utvärdering. Utvärderingsdelen kan utvecklas till att innehålla större inslag av reflektion/analys. Det är inte alltid möjligt och heller kanske inte önskvärt att precisera allt i siffror (öppna jämförelser med andra finns) men man kan ändå försöka beskriva vad man i praktiken ska åstadkomma, utvärdera detta kvalitativt och beskriva de ekonomiska effekterna på olika sätt. (Indikator 9) Medarbetarnas syn på arbete, ledarskap och syn på Kinda kommun som arbetsgivare kan mätas mer systematiskt och kontinuerligt. Egna interna medarbetarundersökningar kan då utnyttjas mer i analys och utvecklingsarbete i strävan mot ständiga förbättringar. (Indikator 10) Planer för fortsatt Investors in People-arbete Socialförvaltningens utvärdering och certifiering gäller längst till maj Bedömning Min bedömning är att Socialförvaltningen uppfyller kraven enligt The Investors In People Standard (svensk version 2005/06) och jag kan därför som examinator rekommendera att verksamheten blir godkänd som en Investors in Peopleorganisation. Stockholm den 27 maj 2010 Hans Dertell Examinator Utsedd av Investors in People Sverige

12 12 Funna bevis i enlighet med Investors in People Standarden Planering Utveckla strategier och planer för att förbättra verksamhetens resultat. En Investor in People utvecklar effektiva strategier för att förbättra verksamhetens resultat med hjälp av sina medarbetare. 1 Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare. Erforderliga bevis Högsta ledningen kan visa att organisationen har en tydlig vision och verksamhetsidé och en strategi för att förbättra verksamhetens resultat. Konkreta exempel på bevis Socialchefen kan på ett tydligt sätt redogöra för kommunens vision, verksamhetsidé och strategier. Socialförvaltningen arbetar efter den gemensamma målsättningen för kommunen: "Ett Kinda fyllt av framtidstro, harmoni och närhet, som bygger på god livsmiljö, möten och upplevelser" Socialförvaltningen har inte någon kort sammanfattad vision som är känd för alla utan man arbetar efter verksamhetsmålen: - att ge individuellt inriktade insatser - att brukaren/klienten ges möjlighet till inflytande och delaktighet över de insatser som ges - att den enskilde/familj/närstående får ett gott bemötande som präglas av respekt och lyhördhet - att ärendehandläggning sker på ett rättssäkert vis och med korta handläggningstider - att särskilt beakta barnperspektivet - att verksamheten bedrivs med personal som har ändamålsenliga förutsättningar och kompetens - att verksamheten bedrivs i ändamålsenliga lokaler De gemensamma målen har formulerats i 7 specifika/strategiska mål kring: Kommunikation/infrastruktur, näringsliv, samverkan, kompetens, hållbar utveckling, marknadsföring och kultur "Framåtanda, ansvarskänsla och dialog" är värdegrunden som ligger till grund för allt som görs i Kinda kommun. Kommunfullmäktige har beslutat om de strategiska områdena som sedan i varje nämnd är nedbrutna till mål på 1-års, 3-års och 10-års sikt. Dessa finns på alla nivåer i Socialförvaltningen. De strategiska områdena är olika väl preciserade, utvecklade och kända bland medarbetarna för de olika delarna i förvaltningen.

13 13 Socialchefen har på olika sätt försäkrat sig om att värdegrunden står i fokus och är styrande för organisationens strategi. Inflytande, påverkan och möjlighet till dialog är viktigt. Centralt för mig är att hålla en fast linje en röd tråd. Syftet med kompetensutvecklingen beskrivs: Medarbetarna ska ges en god handlingsberedskap för att möta framtidens ökade krav och behov. Vi ska skapa långsiktiga och hållbara system för kontinuerligt och verksamhetsnära lärande i vardagsarbetet. Vi ska sträva efter att synliggöra personalens befintliga kompetens samt organisera arbetet så att medarbetarna kan och får använda sin kompetens. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en verksamhetsplan/affärsplan med mätbara mål. Högsta ledningen kan visa att det finns ett konstruktivt samarbete med berörda medarbetarorganisationer då verksamhetsplanen/ affärsplanen tas fram. Jag kom till två förvaltningar som jag nu verkar för att det ska bli en. Socialförvaltningens verksamhetsplan ingår som en del i budgeten för hela Kinda kommun. Där finns mål inom de strategiska områdena som därefter ytterligare bryts ner och konkretiseras i de olika avdelningarna som ingår i Socialförvaltningen. Socialchefen har regelbundna ledningsmöten för att skapa kommunikation mellan högsta ledningen och den operativa verksamheten. Högsta ledningen kan beskriva hur samarbetet med de fackliga organisationerna sker. Det finns en samverkansgrupp som träffas regelbundet med nedskrivna protokoll. Påverkan på verksamhetsplanen sker direkt via medarbetare/chefer ute organisationen i den dagliga verksamheten och vid arbetsplatsträffar Kommunen har ett samverkansavtal. Förvaltningen eftersträvar stor delaktighet i planarbetet och visar stor respekt för och uppmuntrar de fackliga företrädarnas att komma med synpunkter. Den avgörande delen av samarbetet sker ute på respektive enhet där både fackliga företrädare och medarbetarna deltar i samverkansarbetet. Man löser mycket ute i linjen. Det finns en förvaltningsövergripande samverkansgrupp som består av Kommunal, SKTF, Vårdförbundet, SSR, FSA och arbetsgivaren som har tre personer: Förvaltningschef, planeringsledaren och områdeschef. Gruppen träffas en gång i månaden och ersätter i princip all tidigare förhandling enligt MBL som endast inträffar om enighet i gruppen inte kan nås.

14 Cheferna kan beskriva hur de involverar sina medarbetare i att: utveckla organisationens verksamhetsplan/affärsplan samt utveckla och fastställa gruppmål och individuella mål. Företrädare för medarbetarorganisationer bekräftar att samarbetet med ledningen är konstruktivt och att de rådfrågas när verksamhetsplanen/affärsplanen utvecklas. Medarbetarna kan beskriva sina och verksamhetens mål på en nivå som är relevant för var och en, samt hur de förväntas bidra till att utveckla och nå målen. 14 Cheferna kan beskriva hur man med stöd av förvaltningens övergripande mål har tagit fram verksamhetsplaner för olika delar i verksamheten. Förvaltningschefen och områdescheferna koordinerar planarbetet. Man har planeringsdagar och medarbetarsamtal. Alla medarbetare har personliga utvecklingsplaner som fastställs på medarbetarsamtalen, även om de ibland är svårt att beskriva dessa i intervjuerna. De lokala företrädarna för de fackliga organisationerna bekräftar att samarbete finns att de rådfrågas och att de har möjlighet att komma med synpunkter. De fackliga representanterna anser att samarbetet är konstruktivt och att de har goda möjligheter att påverka planarbetet. Över huvud taget präglas arbetssättet inom förvaltningen av breda förankringar där alla medarbetare har möjlighet att lägga sina synpunkter. De fackliga centrala företrädarna är med i detta arbete. Det är alltid öppet för diskussion. I samverkan är fokus på arbetsmiljön. De intervjuade kan utan svårighet beskriva sin roll och vad de är till för. Mitt jobb är att se till att deras vardag fungerar. Det ska vara som hemma. Se till att de trivs. Det ska inte vara någon skillnad om de är här eller hemma. Mitt mål är att de ska ha ett bra liv. Det handlar inte om vad jag vill utan vad de vill. Se till att brukaren har det bra. Särskild kommentar Indikatorn uppfylld 2 Det finns planer för lärande och utveckling för att nå verksamhetens mål. Erforderliga bevis Högsta ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål, samt sina planer, avsatta resurser och sin utvärderingsmetod för kompetensförsörjningen. Konkreta exempel på bevis Högsta ledningen kan beskriva sin kompetensutvecklingsplan för hela socialförvaltningen. Förvaltningsledningen vill ha god överblick över medarbetarnas samlade kompetensnivå men alla data/planer som finns är inte alltid inlagda/tillgängliga i personalsystemet så att de lätt kan ge en överblickbar bild. Man har också ett särskilt ledarutvecklingsprogram för

15 Cheferna kan beskriva den kompetens som krävs för att möta gruppens mål, samt sina planer, avsatta resurser och sin utvärderingsmetod för kompetensförsörjningen. 15 cheferna inom förvaltningen. Särskilda medel finns avsatta för kompetensutveckling. Särskilda medel från statligt håll har tillkommit på senare år för särskilda satsningar liksom andra projektmedel från länsstyrelsen och EU-fonder. I verksamhetsplanen finns beskrivet vilka prioriterade om råden som finns, t ex socialt innehåll, BBIC (Barnens behov i centrum) och Rehab. Cheferna kan beskriva hur de tillsammans med medarbetarna och med utgångspunkt i mål och verksamhetsplaner och de personliga kompetensutvecklingsplanerna diskuterat vilken utveckling som behövs. Diskussioner förs både på arbetsplatsträffar och i medarbetarsamtal. Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt hur planen ser ut för att genomföra dessa. Medarbetarna kan beskriva vilka resultat de samlade utvecklingsaktiviteterna förväntas ge dem själva, gruppen och hela organisationen. De intervjuade medarbetarna kunde i många fall på ett tydligt sätt beskriva, hur de i medarbetarsamtalet med sin chef, diskuterar sina utvecklingsbehov och tar fram en individuell kompetens utvecklingsplan. Intervjuerna sker enligt en egen framtagen kompetensutvecklingsmodell. De intervjuade medarbetarna kan beskriva hur de under medarbetarsamtalet och i gruppdiskussioner diskuterat utveckling och i samråd med sin chef gjort en personlig utvecklingsplan. Gruppen har varit på ett internat, då pratade vi om målen och verksamhetsplanen. De intervjuade hade en klar bild av vad deras utveckling skulle ge dem och deras grupp. Det är svårt att hitta utbildningar ibland men om vi hittar något så får vi gå på det. Särskild kommentar Indikatorn uppfylld Många kollektiva utvecklingsinsatser/utbildningar genomförs och upplevs inte av alla som effektiva och avsedda direkt för det egna arbetet och målet med det egna arbetet. Effekten av utvecklingsinsatsen är inte alltid klar när insatsen planeras och genomförs. Den direkta kopplingen mellan medarbetarutvecklingen och de egna, gruppens och förvaltningens mål och resultat är inte alltid tydlig. Det finns heller inte alltid en klar linje mellan medarbetarsamtal daglig uppföljning och lönesamtal för individerna i organisationen. Kopplingen mellan behovet av egen kompetensutveckling för individen och de strategiska målen är inte alltid tydlig för alla medarbetare. Medarbetarsamtalens kvalitet och intensitet varierar. Den direkta kopplingen mellan medarbetarutvecklingen och de egna, gruppens och förvaltningens mål och resultat kan förtydligas. Något som också kan tydliggöras är en utvärdering av respektive enhets vinster med de olika utvecklingsaktiviteterna.

16 3 Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att utvecklas. 16 Erforderliga bevis Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras till att förbättra både sina egna och andras arbetsresultat. Högsta ledningen förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva de strategier de har för att säkerställa att medarbetarna har tillgång till det stöd de behöver och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas. Chefer förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har tillgång till lämpligt och rimligt stöd och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas för att förbättra sina arbetsresultat. Medarbetarna anser att cheferna uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat. Konkreta exempel på bevis Förvaltningsledningens strategier bygger på delegering och delaktighet. Genom en finmaskig infrastruktur med möten som kopplar de olika nivåerna i verksamheten till varandra i kombination med en organisationskultur som uppmuntrar till dialog har Socialförvaltningen etablerat en kultur som stimulerar till ständiga förbättringar. Till detta bidrar chefers och ledares förhållningssätt. Högsta ledningen ger tydligt uttryck för en övertygelse att förvaltningens resultat och kvalitet beror på dess medarbetares motivation, engagemang och kompetens Genom att satsa på att alla medarbetare skall ha en individuell utvecklingsplan som ett resultat av sitt medarbetarsamtal i kombination med satsningarna på utveckling utifrån de allmänna behoven man gör, beskriver ledningen att man vill säkerställa att alla medarbetare får sina utvecklingsbehov tillgodosedda. Man beskriver också satsningen på arbetsplatsträffarna och de gemensamma planeringsdagarna. Socialförvaltningens chefer och ledare har genomgått chefs- och ledarutveckling där medarbetaransvaret är mycket tydligt. Genom att satsa på dessa utvecklingsaktiviteter har ledningen sökt säkerställa att medarbetarna får den uppmärksamhet och det stöd för sin utveckling de behöver för en effektiv verksamhet. Genom årliga medarbetarsamtal har alla medarbetare lika möjligheter till utveckling. För chefsutveckling avsätts centrala medel i förvaltningens budget. Cheferna anser sig förstå medarbetarnas behov och beskriver att alla de utvecklingsinsatser som pågår täcker de behov som finns och möjliggör för samtliga medarbetare att få den utveckling de behöver för att förbättra sina arbetsresultat. Flertalet av de intervjuade medarbetarna anser att cheferna uppriktigt försöker ge alla den utveckling de behöver för att nå målen och utvecklas. Även medarbetarna själva kan hitta utvecklingsaktiviteter som de själva föreslår.

17 Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att bidra med idéer till att förbättra sina egna och andra medarbetares arbetsresultat. 17 Samtliga intervjuade medarbetare anser att de finns möjlighet till utveckling, om behov finns. Ingen anser att det finns någon orättvisa och man har också förståelse för att det är behovet som styr. Man måste acceptera ekonomiska begränsningarna och passa på när det finns utrymme. Nyttan är det som måste styra. Det har alltid gått att få det man verkligen behöver. De intervjuade medarbetarna kan ge exempel på hur de uppmuntrats att bidra med idéer framför allt under arbetsplatsträffarna. Flera nämner också olika områden som de ansvarar för vilket bidrar till förtroende och att chefen litar på dem. Inom äldre och handikappomsorgen har man utsett och utbildat ombud för olika områden. Ombuden ska bevaka, sprida kunskap och arbeta med förbättringar inom sitt ansvarsområde. Det finns Värdegrundshandledare Samordnare Superanvändare inom data Redaktörer Intranät Rehabcoach Kostombud Hygienombud Inkontinensombud Kulturombud Lättlästombud Hörselombud Särskild kommentar Indikatorn uppfylld Framför allt arbetsplatsträffarna nämns som viktiga för att för att ska kunna vara med och påverka. Strategin för Socialförvaltningen medför att ge medarbetarna lika möjligheter att utvecklas. Arbetssätten som beskrivs i värdegrunden bekräftas i intervjuerna och i mötena med de anställda.

18 4 Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna. 18 Erforderliga bevis Högsta ledningen kan beskriva: vilka kunskaper, färdigheter och beteenden cheferna behöver för att leda och utveckla medarbetarna och sina planer för att säkerställa att cheferna möter dessa krav. Cheferna kan beskriva vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver ha för att leda och utveckla sina medarbetare effektivt. Medarbetarna kan beskriva vad deras chef ska göra för att leda och utveckla dem effektivt. Konkreta exempel på bevis Socialchefen kan beskriva hur hon försöker skapa en miljö där alla uppmuntras till att utveckla sina ledaregenskaper. Den fastlagda och accepterade värdegrunden är utgångspunkten även för kravet på ledarna. Cheferna har möjlighet till coaching/handledning och de har också tillgång till ett nätverk av chefer i regionen. Några har gått särskilda ledarskapsprogram. Man har också en strategisk ledningsdialog med cheferna vid särskilda ledningsgruppsmöten. Det finns också en chefsgrupp med områdescheferna. Flertalet av de intervjuade cheferna kan beskriva vad som förväntas av dem och har en klar bild av och förståelse för vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver för att leda och utveckla sina medarbetare effektivt. Genom ett omfattande ledarstöd i form av utvecklingsinsatser, analyser av hur man är som ledare och hur man relaterar till andra är kunskaperna om vilka färdigheter man bör ha. Känner ett förtroende. Medarbetarna vet nog inte riktigt vad de kan förvänta sig för jag känner mig osäker på vad min roll är. Alla medarbetare vet hur de vill att en bra chef ska vara. I vissa fall motsvarar inte chefen deras förväntningar. Medarbetarna tycker det är viktigt att ha en tillgänglig chef som har struktur och tydliga riktlinjer. En chef ska vara närvarande, lyhörd, tillgänglig och stöttande. Hon ska lyssna och se oss. Hon ska locka fram det bästa hos medarbetarna. Chefen ska ha kunskap om verksamheten. Hon ska delge alla information. Våga ta tag i konflikter och vara lika mot alla. Särskild kommentar Indikatorn uppfylld En medarbetare berättar att de har bytt chef varje år vi måste ha en egen chef som stannar och utvecklar vår verksamhet. Många har sin egen syn på hur en bra chef ska vara. Organisationen kan vara tydligare med vilka krav man har på cheferna och vad man förväntar sig av dem samt förankra detta hos alla. Rollerna för ledningsgruppen och chefsgruppen är inte helt förstådda i organisationen. Det finns många olika chefsroller : chefer, arbetsledare, samordnare, koordinatorer vars funktoner inte alltid är helt klara. Jag kan inte vara den chef jag vill vara.

19 19 Genomförande Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat. En Investor in People verksamhet genomför effektiva åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat genom sina medarbetare. 5 Chefer leder, stöttar och utvecklar sina medarbetare effektivt. Erforderliga bevis Konkreta exempel på bevis Cheferna kan beskriva hur de Intervjuade chefer beskriver hur de försöker leda, leder, stöttar och utvecklar sina stötta och utveckla sina medarbetare på ett medarbetare effektivt. effektivt sätt. Centralt i detta arbete är arbetsplatsträffar och medarbetarsamtal. Cheferna är också noga med att ringa upp när någon har sökt dem. Cheferna får också signaler från brukare Cheferna kan ge exempel på hur de regelbundet såväl som vid enstaka tillfällen ger medarbetarna konstruktiv återkoppling på deras arbetsresultat Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer ledar, stöttar och utvecklar dem effektivt. Medarbetarna kan ge exempel på hur de regelbundet och vid enstaka tillfällen får konstruktiv återkoppling på sina arbetsresultat. och anhöriga. Cheferna kan ge exempel på hur de regelbundet ger medarbetarna återkoppling. Medarbetarsamtalet dialogsamtalet och arbetsplatsträffarna är de vanligaste tillfällen då återkoppling ges. Jag ser ju min verksamhet varje dag, men inte alla medarbetare eftersom de jobbar på schema. Svårt att ge feedback eftersom jag inte ser så mycket som jag borde se. Den främsta återkopplingen på sitt arbete får medarbetarna från brukaren, närstående eller kollegor men även från chefen. Är det nånting tar hon tag i det direkt och löser det. Flertalet av medarbetarna kan ge exempel på hur de frekvent får återkoppling på sina arbetsinsatser både vid medarbetarsamtalet och i övrigt. Några medarbetare kan inte ge exempel på när de fått positiv eller negativ feedback. Medarbetarna beskriver hur deras chefer ger dem stimulans, ledning och stöd för deras utveckling. Hon är rak och tar diskussioner. Har jag begärt hjälp så har jag alltid fått det. Hon är alltid närvarande. Hon är på samma nivå. Hon är ärlig och man känner sig trygg Det är viktigt att man får återkoppling. Hon berättar det för en direkt om det är något man gjort bra eller dåligt. Vi har medarbetarsamtal en gång per år med chefen.

20 Särskild kommentar Indikatorn uppfylld Vissa medarbetare upplever att de inte får konstruktiv återkoppling från sin chef. Många arbetsgrupper är stora och cheferna har svårt att få tid till individuella uppföljningar. Många chefsbyten har ägt rum och på vissa arbetsenheter är medarbetarsamtalen oftast någon form av känna på-samtal. Jag vill ha en närvarande chef. Vi har en frånvarande chef. Återkoppling, uppmärksamhet och uppskattning har utvecklats men kan komma ett steg till. Ledarskapet fungerar väl generellt sett, medarbetarundersökningar skulle kunna ge ett tydligare och mer nyanserat svar på om ledarskapet är effektivt i alla delar. Jag är inte riktigt nöjd med situationen Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas Erforderliga bevis Cheferna kan ge exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning av medarbetarnas bidrag till verksamheten. Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att de har en positiv påverkan på detta. Medarbetarna kan beskriva hur deras bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas. Konkreta exempel på bevis Cheferna ger exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning. Vi är en rätt så självgående i vårt jobb Vi vill ha ordning och reda och veta vem som är ansvarig. Majoriteten av de intervjuade uppger att de gör ett bra jobb och att de bidrar till verksamhetens resultat. De kan också ge exempel på hur de vet att de gör ett bra jobb. Det är vi som är proffs på det vi gör. Medarbetarna berättar att de ofta får höra från brukare, närstående och kollegor att de gör ett bra jobb. Chefen kan uppmärksamma dem ibland. Får mycket dagens ros De små orden ibland värmer mycket. Socialchefen har ett månadsbrev till alla som uppskattas mycket.. Den mesta uppskattningen sker i vardagen. Vi vet vad vi ska göra och vi berömmer varandra. Särskild kommentar Indikatorn uppfylld

21 7 Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattandet 21 Erforderliga bevis Cheferna kan beskriva hur de verkar för att öka medarbetarnas delaktighet genom att uppmuntra deras medverkan i beslut, både individuellt och genom medarbetarorganisationer, där sådana finns. Medarbetarna kan beskriva hur de uppmuntras att medverka i beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat. Medarbetarna kan beskriva hur de, i förhållande till sin roll och sitt ansvar, uppmuntras att ta ansvar i genomförandet av beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat. Konkreta exempel på bevis Cheferna beskriver hur de försöker få alla delaktiga framför allt vid de regelbundna arbetsplatsträffarna. Flera beskriver att dagordning skickas ut innan mötet för att öka delaktigheten. Minnesanteckningar från mötet kan läsas av den som missat mötet. Hela förvaltningens arbetssätt bygger på allas delaktighet. Hela Kinda kommuns värdegrund är "Framåtanda, ansvarskänsla och dialog" Detta arbetar man efter och detta bekräftas i intervjuerna. Cheferna beskriver sina respektive möten med medarbetarna, som de känner fungerar väl och där man hela tiden strävar efter att alla skall kunna vara med och påverka. Kinda kommun har också ett utvecklat intern intranät som används flitigt inom socialförvaltningen och där allt läggs ut, protokoll, samverkansmöten mm Alla vet att de har möjlighet att vara delaktiga. Organisationen av kontaktmannaansvar och särskilda ansvarsområden är exempel på förvaltningens och chefernas sätt att delaktiggöra och engagera medarbetarna i verksamheten. Medarbetarna känner genomgående stort ansvar för sina arbetsuppgifter. Man måste ta många egna beslut, känner att chefen litar på en. Hon frågade vem som var intresserad, vi fick välja ut en person som fick vara med. Medarbetarna beskriver att de känner att de uppmuntras att ta ansvar hela tiden. Många av medarbetarna beskriver att de har olika ansvarsområden. Ett större ansvar uppmuntrar till utveckling och delaktighet. Hon uppmuntrar mycket till att ta ansvar, hon vill att man tar ansvar. Om det där är något jag vill utveckla kan jag framföra det. Delaktigheten är ett naturligt inslag i verksamheten numera i såväl beslutsfattande som genomförande. Vi jobbar självständigt med frihet under stort ansvarstagande. De intervjuade bekräftar att de har mycket goda möjligheter, framför allt under arbetsplatsträffarna men också vid behov, att vara med och påverka beslut och ta ansvar för genomförandet. Har varit med om att ta fram förslag till vilka större inköp vi behöver göra.

22 Särskild kommentar Indikatorn uppfylld Delaktigheten i större övergripande frågor t ex chefsbyten, tillsättningar och organisatoriska förändringar nämns ibland som om den kunde utvecklas och bli bättre.. Verksamhetsplaner/strategiska områden är väl genomtänkta men upplevs ibland som styrda uppifrån, man förstår och accepterar dem fullt ut, men dialogen kan utvecklas ytterligare både med medarbetarorganisationerna och ute på arbetsplatserna Medarbetarna lär och utvecklas effektivt Erforderliga bevis Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses. Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har tillgodosetts, vad de har lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i sitt arbete. Konkreta exempel på bevis Cheferna beskriver att kompetensutvecklingsprocessen säkerställer att allas behov av lärande och utveckling tillgodoses. När vi varit på utbildning för vi alltid tillbaka det till de andra. Cheferna beskriver hur de arbetar med medarbetarsamtal som ett redskap för att säkerställa att lärande och utveckling tillgodoses. Det finns ett stort antal projekt som Kinda deltar regionalt. Här skapas utrymme för ett lärande. De intervjuade medarbetarna beskriver att det finns alla möjligheter att få sitt behov av lärande och utveckling tillgodosett och kan också ge exempel på vad de lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna i arbetet. Medarbetare som är nya i organisationen och de som fått ny arbetsuppgift/roll kan beskriva hur de introducerats på ett sätt som hjälpt dem att effektivt klara sina nya uppgifter. Socialförvaltningen har utarbetade rutiner för introduktion av nya medarbetare. Personalomsättningen är låg, men intervjupersoner med relativt kort anställningstid bekräftar att de fått en effektiv första introduktion. Inskolningstiden varierar. Många har tidigare vikarierat på sin tjänst och kommer därför naturligt in i sitt arbete. Vi utsåg en fadder, vi var flitiga i början men det rann ut i sanden. Jag får stöd från mina kollegor, jag frågar mycket. Särskild kommentar Indikatorn uppfylld Introduktionsplaner/riktlinjer finns men realiseras inte alltid fullt ut eftersom det handgripliga arbetet ofta redan inledningsvis sätts i första rummet. Introduktionen vid återinträde i tjänst och vid övertagande vid avgångar är inte alltid effektiv.

23 Utvärdering 23 Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat En Investor in People verksamhet kan visa det resultat investeringen i medarbetarna har haft för verksamhetens resultat 9 Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat Erforderliga bevis Högsta ledningen kan redovisa organisationens investeringar i kompetensutveckling, i form av pengar, tid och andra resurser. Högsta ledningen kan beskriva, och kvantifiera där så är möjligt, hur den kompetensutveckling som bedrivs har förbättrat organisationens resultat Konkreta exempel på bevis Socialförvaltningen har en budgetram för kompetensutveckling. Under senare år har främst statliga medel tillskjutits för kompetensutveckling. Alla i organisationen har brukaren i fokus och det är brukarens behov som styr kompetensutvecklingen. Om brukaren är nöjd mäts med enkäter och kontakter med närboende. Medarbetarna uppger också att de ser när brukaren är nöjd eller så får de höra det. Jag känner att jag gör ett bra jobb. Brukarnas välmående står i fokus. Det räcker för mig att få feedback från brukarna varje dag. I första hand ska brukarna må bra. Man gör brukarenkäter och följer kommunmedborgarnas upplevelser av servicen i Statistiska Centralbyråns medborgarundersökningar:

24 Högsta ledningen kan beskriva hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarna används för att ytterligare förbättra organisationens resultat. Cheferna kan ge exempel på hur den medarbetarutveckling som genomförts har förbättrat gruppens och hela organisationens resultat. Enkäter har använts för att mäta personalen enligt Investors in People och också brukarnas nöjdhet. Förvaltningschefen beskriver hur insatser för ökade kunskaper om t ex fallskador minskat dessa på ett mätbart sätt, vilket också mäts och där Kinda kommun ligger bland de tio främsta i landet. Samtliga chefer kunde ge exempel på positiva resultat av medarbetarutveckling och förbättringar vad gällde den egna arbetsplatsen. 24 Medarbetarna kan ge exempel på hur deras egen utveckling har förbättrat det egna, gruppens och hela organisationens resultat Ett stort antal av de intervjuade kunde ge goda exempel på vad deras utveckling gett för positiva effekter på deras eget arbete men främst för brukaren. Utbildningen om demens gav mycket för mitt jobb. Utbildningen till rehab-coach gör att jag tänker mer på hur vi kan samverka. Vi täcker mer för varandra och påverkar kostnader när vi kan. Kursen i förflyttningsteknik gör att det lättare att arbeta Systemet med strukturerade medarbetarsamtal lägger grunden för att man får nytta med den utbildning man genomgår. Effekterna följs upp i samtalet. Vi utvecklas sakta men säkert och utvärderar det i det dagliga arbetet, till exempel medicinering och matrutiner. Särskild kommentar Indikatorn uppfylld Socialförvaltningen har många mål som inte alltid är mätbara. Om möjligt kan målen minskas och göras mer konkreta för att kunna koppla dem till de utvecklingsinsatserna som behövs. Något som kan tydliggöras är också utvecklingsinsatsens nytta/vinst. Möjligheterna till reflektion och analys av alla nya utvecklingsaktiviteter skulle kunna vara större. Socialförvaltningen är starkast i de första delarna i kedjan: Planering genomförande utvärdering. Utvärderingsdelen kan utvecklas till att innehålla större inslag av reflektion/analys. Det är inte alltid möjligt och heller kanske inte önskvärt att precisera allt i siffror (öppna jämförelser med andra finns) men man kan ändå försöka beskriva vad man i praktiken ska åstadkomma, utvärdera detta kvalitativt och beskriva de ekonomiska effekterna på olika sätt.

25 25 10 Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna. Erforderliga bevis Högsta ledningen kan ge exempel på hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling har lett till förbättringar i att leda och utveckla dem. Cheferna kan ge exempel på hur de har förbättrat tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna Medarbetarna kan ge exempel på hur organisationen har förbättrat sättet att leda och utveckla dem. Konkreta exempel på bevis Högsta ledningen framför att man har arbetat mycket med ständiga förbättringar. I detta ingår internkontroll och att stimulera till nytänkande. Man arbetar framåt genom att genomföra olika aktiviteter, till exempel Openspace-möten för hela socialförvaltningen. Vi har fått en ökad tydlighet där vi stärkt chefsrollen och tydliggjort den konsultativa rollen som staben har till cheferna För att följa upp och utvärdera verksamhetsmålen används en rad metoder: Verksamhetsdialoger Boråd/anhörigträffar Nöjdhetsenkäter Brukartidsmätningar Uppföljning av genomförandeplaner. Cheferna kunde ge exempel på förbättringar. Man måste frigöra tid för att hinna samarbeta och reflektera. Vi har fått ett gemensamt språk. Vi jobbar ständigt med förbättringar. Vi har fått en bättre struktur och är bättre rustade för att möta individens behov. Majoriteten av de intervjuade medarbetarna kunde på ett tydligt sätt ge exempel på ett antal förbättringar som skett i sättet att leda och utveckla dem under de senaste åren. Medarbetarna tycker att bättre struktur är positivt samt att cheferna åker runt till olika arbetsplatser och hälsar på. På planeringsdagen tar vi upp alla saker vi vill förbättra hos oss. Idag är du mer delaktig och utbyter kunskap. Särskild kommentar Indikator uppfylld Medarbetarnas syn på arbete, ledarskap och syn på Kinda kommun som arbetsgivare kan mätas mer systematiskt och kontinuerligt. Egna interna medarbetarundersökningar kan då utnyttjas mer i analys och utvecklingsarbete i strävan mot ständiga förbättringar.

26 26 INVESTORS IN PEOPLE UTVÄRDERINGSPLAN Organisation Socialförvaltningen Kinda kommun Kontaktperson: Anita Lhådö Box Kisa Datum då planen påbörjades: 2008 Utsedd examinator: Första kundkontakt togs den: Skriftlig bekräftelse sändes den: Datum för examinators första kontakt med kunden: Genomgång av dokumentation: Tider för förberedelser: Datum för intervjuer på plats: Datum då Panelen får rapport (om tillämpligt) Återkoppling ges till kund: Rapporten är iip Sverige tillhanda: Rapportformat: Metoder för bevisinsamling och beskrivning av intervjuurvalet: Hans Dertell 2006 Snarast Kvalitetsdeklarationer, verksamhetsplaner. SKL:s öppna jämförelser, budgetar mm 24-27maj 2010 En vecka efter inskickad utvärdering Muntligt i anslutning till platsbesöket En vecka efter platsbesök Redovisning per indikator och bevis enligt mall Intervjuer med representativt urval. 50 av 325 medarbetare (15 %)

27 27 Ordlista Ord kan tolkas olika av olika människor och i skilda sammanhang. Denna lista förtydligar vissa av de nyckelord som förekommer i standarden Investors in People. Bidrag Medarbetarnas bidrag till verksamheten och dess mål kan ha många former: idéer, förslag, initiativ, tid, ansträngning, etc. Chef Varje person som ansvarar för att leda och utveckla en grupp av medarbetare. Detta inkluderar högsta ledningen. Att ha ordet chef eller ledare i sin titel är inte tillräckligt. Delaktighet Innebär att medarbetare känner och får möjlighet att visa engagemang, även utöver sin omedelbara arbetsuppgift. Det inkluderar att ta initiativ, bidra med idéer och förslag och ta ansvar för större uppgifter. Medarbetarrepresentanter Avser dem som är valda representanter, ombud eller funktionärer, ej samtliga medlemmar. Grupp Kan avse en del av organisationen med gemensamma mål, exempelvis ett kontor, en avdelning eller arbetsgrupp. I en mindre organisation kan grupp betyda hela organisationen. Enligt standarden förväntas varje chef kunna ge tillfredställande svar om förhållandena i sin grupp. Högsta ledningen De personer i ledningen som är ansvariga för att formulera policy och övergripande strategier, samt för att ta ställning till betydande investeringar och följa upp dem. Jämställdhet Att tillförsäkra alla medarbetare respekt och rättvis behandling, oavsett personens ras, kön, funktionsnedsättning, sexualitet, religion eller tro, eller andra egenskaper eller värderingar. I fråga om kompetensutveckling innebär detta att alla medarbetare har rättvis tillgång till relevanta utvecklingsmöjligheter. Kompetens Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter. Kompetensutveckling Alla slags aktiviteter för att bredda eller höja en medarbetares eller grupps kompetens, från formella utbildningar till lärande på jobbet. Medarbetare Hit räknas alla som medverkar till organisationens resultat, oavsett nivå och anställningsstatus. Alltså ingår chefer och högsta ledning, liksom deltidsanställda och projektanställda. Mål De resultat som organisationen har föresatt sig att nå. För att konstatera om målen är uppnådda måste de vara specifika, mätbara och tidsatta. Specifika innebär att de ska vara konkreta och tydliga. Mätbara innebär att det finns ett överenskommet sätt att konstatera om målet är nått eller ej. Tidsatt innebär att ett datum för avstämning är fastställt.