EXAMENSARBETE. Anställdas upplevelse av förändringsarbete. En fallstudie om byte av affärssystem i kommunal sektor

Transkript

1 EXAMENSARBETE Anställdas upplevelse av förändringsarbete En fallstudie om byte av affärssystem i kommunal sektor Sandra Karlström Anna Pakisjärvi-Forsberg 2013 Civilekonomexamen Civilekonom Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

2

3 Förord Detta examensarbete har genomförts under 20 veckor och är en avslutning på vår Civilekonomutbildning vid Luleå Tekniska Universitet. Vi vill tacka den studerade kommunkoncernen för att vi har fått ta del av deras förändringsprocess vid byte av affärssystem och vi vill även tacka samtliga anställda för deras medverkan och för att vi därigenom fått ta del av deras upplevelser. Ett speciellt tack vill vi rikta till en av ekonomicheferna som hela tiden har varit engagerad i vårt examensarbete och hjälpt oss vid behov. Även vår handledare Jeaneth Johansson och våra opponenter har varit ett stort stöd och vi hade inte klarat oss utan deras värdefulla åsikter och kommentarer. Slutligen vill vi tacka våra nära och kära som har visat förståelse och stöttat oss igenom denna period. Luleå Sandra Karlström Anna Pakisjärvi-Forsberg

4 Sammanfattning Förändringar sker i alla typer av organisationer och är ofta en svår uppgift att genomföra eftersom det är en komplicerad process som påverkar alla individer i en organisation och de behöver i sin tur skapa mening och förståelse av förändringen. Lagen om offentlig upphandling är den lag som reglerar hur kommuner hanterar upphandlingar och det är denna lag som ligger till grund för den studerade kommunkoncernens förändringsarbete med att byta affärssystem. Syftet med denna studie är att öka förståelsen för institutionella mekanismer och anställdas meningsskapande processer under ett förändringsarbete i en kommunkoncern. Syftet är även att identifiera viktiga faktorer vid en förändring samt att utveckla en analysmodell för att förstå den process en kommun genomgår i ett förändringsarbete. Förståelsen för institutionella mekanismer och anställdas meningsskapande processer ökas genom institutionell teori och litteraturen om sensemaking samt av de berörda aktörernas upplevelse av förändringsarbetet. Studien har genomförts på en kommunkoncern i Norra Norrland där intervjuer har varit huvudkällan till empirin. Studiens resultat visar att kommuner påverkas av tryck från institutionella mekanismer och att individers delaktighet i en förändring påverkar i vilken grad de skapar mening av händelsen. Nyckelord: Förändringsarbete, kommuner, offentlig sektor, affärssystem, management accounting, institutionell teori, sensemaking

5 Abstract Changes occurs in all types of organizations and are often difficult to implement because it is a complicated process that affects all members in an organization and the members needs to create meaning and understanding of the change. The law of public procurement regulates how municipalities manage procurements and this law is the underlying reason why the municipality of this report has gone through a change regarding their ERP system. The purpose of this report is to increase the level of understanding of institutional pressure and the process of sensemaking that employees go through during a change in a municipality. Another purpose is to identify important factors during a process of change and to develop a research model to understand municipalities undergoing a change. The understanding for institutional pressure and the employees process of sensemaking are increased by the institutional theory, literature of sensemaking and the experience of the actors process of change. This study was conducted in a municipality in northern Sweden where interviews has been the main source of empirical data. The results of this report reveals that municipalities are affected by pressure from institutional mechanisms and that members participation in a process of change affects to which degree they make sense of the situation. Keywords: Change management, municipalities, public sector, ERP system, management accounting, institutional theory, sensemaking.

6 Innehållsförteckning 1. Inledning Förändringar i organisationer Problematik med förändringar Syfte Disposition Referensram Viktiga faktorer vid förändringsarbete i organisationer Sensemaking Kognitiv dissonans Sju dimensioner av faktorer Sensemaking som en process Institutionell teori Isomorfa mekanismer Sammanfattning isomorfa mekanismer Analysmodell för förändringsarbete Metod Metodsynsätt Ansats och strategi Val av fall Tillvägagångssätt Litteraturinsamling Urval av aktörer Datainsamling Utformning av intervjuguide Analysprocess Studiens tillförlitlighet Empiri Styrning och regler för kommuner Intervjuer ekonomichefer Framtagningen Implementeringen Idag Intervjuer medarbetare Framtagningen Implementeringen Idag Slutsats intervjuer Analys Viktiga faktorer vid förändringsarbete Viktiga faktorer ur ekonomichefernas perspektiv Viktiga faktorer ur medarbetarnas perspektiv Slutsatser viktiga faktorer Sensemaking inom kommunkoncernen Sensemaking chefer... 42

7 5.2.2 Sensemaking medarbetare Slutsatser sensemaking i kommuner Institutionell Teori i kommunkoncernen Tvingande isomorfi Mimetisk isomorfi Normativ isomorfi Slutsatser institutionell teori i kommuner Sammanfattning och utveckling av studiens analysmodell Slutsatser kring förändringsarbete i kommuner Slutsatser kopplade till studiens syften Studiens bidrag Förslag till vidare forskning Källförteckning Bilaga 1: Litteraturöversikt Bilaga 2: Intervjuguide ekonomichefer Bilaga 3: Intervjuguide medarbetare Bilaga 4: Samarbete under examensarbetet... 62

8 Kapitel 1: Inledning 1. Inledning I detta avsnitt presenteras bakgrunden till studien som behandlar förändring i offentlig sektor och sedan diskuteras problematiken kring förändringsarbete kopplat till studiens teoretiska referensram. Problemdiskussionen leder fram till ett antal forskningsfrågor för att sedan mynna ut i studiens syfte. 1.1 Förändringar i organisationer Making or becoming different, a shift from one state, stage, or phase to another. Ovanstående citat är enligt Macintosh & Quattrone (2010) den enkla definitionen på begreppet förändring, en organisation tar sig från punkt A till punkt B genom att t.ex. ändra strukturen på organisationen eller byta något system. En kommunkoncern i norra Norrland (hädanefter kommunkoncernen) har nyligen genomfört en förändring som innebar ett byte av affärssystem. Sedan 2002 har kommunen använt sig av ett och samma affärssystem, avtalet med den leverantören löpte ut 2012 och under våren samma år utfördes en upphandling av ett nytt affärssystem som togs i drift vid årsskiftet 2012/2013. Bytet av affärssystemet gjordes i enlighet med LoU, Lagen om Offentlig Upphandling (Ekonomichef, kommunen). Avsikten med denna studie är att skapa förståelse för hur förändringar går till och hur medarbetare och chefer upplever förändringsarbetet. Vi har valt detta ämne då en av författarna gjort praktik på kommunen och därigenom fått förslag från kommunen att titta närmare på den här förändringen och vad den innebär. Förändringar är något som sker i alla typer av organisationer, både privata och offentliga, förr eller senare. För att hänga med i den allt snabbare utvecklingstakten som råder i samhället är det viktigt att organisationer vågar ta sig an förändringar för att möta marknadens nya krav och inte hamna efter i utvecklingen. Om en förändring ska leda till något positivt och en högre effektivitet är det viktigt att förändringen medför en faktisk förbättring (Kotter, 1996). Det innebär att det är en fördel om organisationer tänker igenom vad de faktiskt vill uppnå för förbättringar med den tänkta förändringen så att den inte görs i onödan och blir verkningslös. Förändringar finns i olika former och kan vara av olika omfattning, de kan exempelvis vara tillfälliga eller bestående förändringar, förändring av språk och handling, vara framtagna på organisationens egen begäran eller genom tvång utifrån (Goldkuhl & Röstlinger, 1988). 1.2 Problematik med förändringar Offentlig sektor, så som kommuner, styrs av politiker och de är i sin tur är direkt valda av medborgarna. En offentlig sektor är ett icke-vinstdrivande organ och deras främsta syfte är att skapa värde för pengarna för medborgarnas bästa. (skl.se) Kommuners verksamhet styrs av kommunallagen (SFS 1991:900) som bland annat reglerar deras befogenheter, hur organisationen ska vara uppbyggd och att kommuner ska vara en öppen organisation så alla kan 1

9 Kapitel 1: Inledning ta del av beslut och handlingar. En annan lag som kommuner tillämpar är Lagen om offentlig upphandling, som i huvudsak går ut på att upphandlingar ska vara öppna och att alla leverantörer ska behandlas lika (SFS 2007:1091). Denna lag kommer till användning när kommuner ska göra någon form av inköp och därmed en upphandling, vilket kan ske t.ex. när de ska byta affärssystem och då ta in anbud från olika leverantörer. Affärssystem är något som de flesta organisationer behöver för att kunna styra och administrera sin verksamhet och det är även i detta system som ekonomiska transaktioner hanteras. Basoglu m.fl. (2007) identifierar affärssystem som system som samordnar beslut, aktiviteter och kunskap mellan flera funktioner och nivåer inom en organisation. I bakgrunden togs en definition på begreppet förändring upp som innebär att en organisation tar sig från punkt A till punkt B. Goldkuhl & Röstlinger (1988) tar upp en annan definition som enligt dem innebär att förändring är ett försök att åtgärda problem i verksamheten, att försöka skapa en bättre uppfyllelse av uppsatta mål genom en kombination av olika åtgärder. Då begreppet förändring återkommer frekvent i denna studie har vi för läsarens skull valt att definiera begreppet som olika aktiviteter som tillsammans syftar till att ta en organisation från ett stadie till ett annat önskvärt stadie. Att genomföra en förändring, oavsett omfattning, är en svår uppgift och ofta en komplicerad process som påverkar alla individer i en organisation. När en förändring sker försöker individer skapa mening och förståelse med förändringen och enligt litteraturen om sensemaking sker detta meningsskapande genom en ständigt pågående process (Weick, 1995, Ifvarsson, 2000). Det finns en mängd studier som behandlar förändringsarbete och vilka faktorer som är särskilt viktiga vid framtagande och implementering av en förändring. Kjell Ekstam, författare till boken Leda förändring, har stora erfarenheter av förändringsarbete och tar i sin bok upp vilka faktorer anställda tycker är viktiga vid förändringsarbete. Han nämner fem faktorer som ständigt återkommer och som är viktiga att ta hänsyn till: tydlighet, tillgänglighet, kommunikation, förtroende, återkoppling. (Ekstam, 2005) Vetenskapliga studier tar upp den teoretiska relevansen av förändringsarbete och Sankar (2006) identifierar stöd och engagemang från ledningen som en viktig och kritisk faktor vid implementering av ett nytt system i en organisation. Även Fernandez & Rainey (2006) tar upp dessa faktorer i deras studie om framgångsrikt förändringsarbete i offentlig sektor i USA, och nämner även att det är viktigt att övervinna motstånd och ha en god kommunikation i hela organisationen. Crisostomo (2008) genomförde en studie i en offentlig sektor i Guam där hon identifierade vilka egenskaper hos högsta ledare och projektledare som var viktiga vid en implementering av ett affärssystem och resultatet visade att kunskap och kompetens var två viktiga egenskaper. När en förändring ska genomföras möter den ofta motstånd då många människor inte gillar förändringar eftersom det innebär att en viss trygghet går förlorad, motståndet är högre vid en stor förändring eller när syftet är oklart (Ekstam, Bruzelius & Skärvard, 2009). En annan förklaring till motstånd är att individer i viss mån är institutionaliserade vilket betyder att de vant 2

10 Kapitel 1: Inledning sig vid att arbeta på ett visst sätt och det blir till en norm. Detta härstammar från den institutionella teorin som handlar om hur organisationer agerar utifrån det som tas för givet och att organisationer påverkas av andra organisationer i sin omgivning och blir därmed mer lika varandra. (Scott 2008) Enligt DiMaggio & Powell (1983) kan detta förklaras med hjälp av så kallade isomorfa mekanismer då dessa påverkar hur organisationer beter sig. Att byta affärssystem och således ekonomisystem är en svår uppgift enligt Maria Hederstierna Montén (2003) som skrivit boken Att byta affärssystem. Hon menar att det är två världar som möts, den ena sidan är experter på sin verksamhet och den andra sidan är experter på sitt affärssystem. I vår studie innebär det att kommunen är den som är expert på verksamheten medan leverantören av affärssystemet är experten på affärssystemet. Vidare menar Hederstierna Montén (2003) att det företag som ska få ett nytt affärssystem installerat inte får släppa implementeringen helt till leverantören eftersom detta skulle innebära att leverantören tar med sig sin kunskap om systemet när den lämnar företaget och utan kunskap kan inte systemet utvecklas med företaget. Detta är något som även Shah et al. (2011) argumenterar för i deras studie som handlar om vilka faktorer som kan hindra en lyckad implementering av ett affärssystem i offentlig sektor i Pakistan. Tidigare forskning kring förändringsarbete berör mest den privata sektorn och den forskning som finns om offentlig sektor berör till största del organisatoriska förändringar (Fernandez & Rainey, 2006, Rosacker & Olson, 2008, Piercy, Phillips & Lewis, 2012). Vi hittade relativt lite forskning som berör förändringar på operativ nivå i offentlig sektor i Sverige och speciellt förändringar som berör byte av affärssystem, därför anser vi att det finns ett behov av fler studier på detta område. För att få en större förståelse för denna typ av förändringsarbete har vi valt att genomföra en studie med nedanstående forskningsfrågor som utgångspunkt. Hur arbetar kommuner med förändringar och varför gör de som de gör? Vilka institutionella mekanismer påverkar förändringsarbetet och på vilket sätt? Hur upplever medarbetare och chefer förändring och vilka faktorer är viktiga för att de ska kunna hantera förändringen på bästa sätt och varför? 1.3 Syfte Syftet med studien är att öka förståelsen för institutionella mekanismer i förändringsarbete i kommuner. Ett delsyfte är att identifiera de faktorer som är viktiga vid byte av affärssystem och ett annat är att identifiera chefers och medarbetares meningsskapande processer under en förändring. Ytterligare ett delsyfte är att utveckla en analysmodell där den teoretiska referensramen binds samman och sedan används för att förstå den process som en kommun går igenom vid ett förändringsarbete. 3

11 Kapitel 1: Inledning 1.4 Disposition Uppsatsen kommer anta ett deduktivt upplägg där teori studeras för att sedan testas i empirin. Det första kapitlet börjar med att presentera val av ämne och förändring i allmänhet och fortsätter sedan med en problemdiskussion som behandlar tidigare studier kring förändringsarbete. Ett gap i forskningen framträder och det mynnar ut i studiens olika syften. I det andra kapitlet presenteras institutionell teori och litteraturen om sensemaking som är relevanta teorier för att förstå vad som påverkar organisationer och den process individer går igenom vid förändringar. Kapitlet avslutas med en utveckling av en analysmodell utifrån studiens teoretiska referensram, denna används för att analysera empirin. I det tredje kapitlet presenteras metoden där ett aktörssynsätt och en kvalitativ fallstudie är det essentiella. Det fjärde kapitlet behandlar den empiri som samlats in i huvudsak genom intervjuer och i det femte kapitlet analyseras empirin i förhållande till ovannämnda teorier. Sjätte kapitlet landar i studiens slutsatser som belyser hur kommuner påverkas av institutionella mekanismer och hur individers meningsskapande processer går till. Figur 1: Disposition 4

12 Kapitel 2: Referensram 2. Referensram Detta kapitel börjar med att visa tidigare forskning om förändringsarbete och vilka faktorer som är viktiga vid en förändring. Detta används för att uppnå delsyftet med att identifiera de faktorer som påverkar arbetet vid byte av affärssystem. Därefter presenteras teorin om sensemaking som används för att uppnå delsyftet att identifiera chefers och medarbetares meningsskapande processer under en förändring. Sedan presenteras institutionell teori som används för att uppnå syftet att öka förståelsen för institutionella mekanismer i förändringsarbete i kommuner. Slutligen binds den teoretiska referensramen samman i en analysmodell för att skapa en helhetsbild och analysera empirin utifrån den. 2.1 Viktiga faktorer vid förändringsarbete i organisationer Förändringsarbete är något som förekommer i alla typer av organisationer och som diskuterats i problemdiskussionen framkommer det att förändringsarbete är en svår och ofta komplicerad process (Kotter, 1996). Tidigare forskning visar att det finns ett antal faktorer som är viktiga att ta hänsyn till för att en förändring i en organisation ska accepteras bland medarbetarna och anses som lyckad. Fernandez & Rainey (2006) identifierar 8 faktorer som är betydelsefulla och som de anser att ledare bör uppmärksamma vid förändringsarbete i offentlig sektor. Dessa är: kommunicera ut behovet av förändringen, tillhandahålla en plan, skapa intern support och övervinna motstånd, engagemang och stöd från högsta ledningen, skapa externt stöd, tillhandahålla resurser, institutionalisera samt fullfölja förändringen. När det gäller att kommunicera ut behovet av förändringen är detta en förutsättning för att implementeringen ska lyckas och det är viktigt att detta sker genom en process som involverar så många intressenter och deltagare som möjligt. Att genomföra en förändring innebär även att förändra medarbetarnas beteenden och för att förändringen ska bli bestående behöver de anställda göra det nya beteendet till rutin samtidigt som chefer behöver institutionalisera beteenden så att nya mönster av beteenden kan ersätta de gamla. Fernandez och Rainey (2006) betonar att det är viktigt att samla in data och övervaka implementeringsprocessen för att hålla chefer uppmärksamma på i vilken omfattning de anställda har tagit till sig förändringen och för att säkerställa att de anställda inte faller tillbaka till gamla beteendemönster. Crisostomo (2008) genomförde en studie i en offentlig sektor i Guam där hon identifierade vilka egenskaper hos högsta ledare och projektledare som var viktiga vid en implementering av ett affärssystem. Utifrån undersökningen hon genomförde med 35 deltagare identifierade hon att de viktigaste egenskaperna hos högsta ledningen är deras kunskap om systemet och att de är förberedda att stötta projektlagets insatser samt att de ger stöd i hela implementeringsprocessen. De egenskaper som var viktigast hos projektledare var deras kunskap och kompetens inom affärssystem och att de håller medarbetarna informerade om hur det går. En annan studie om 5

13 Kapitel 2: Referensram anställdas uppfattning om förändring i kommunal sektor i Kanada, visar att medarbetarna tyckte att det var viktigt att ledarna visade förståelse och var medvetna om hur förändringen påverkade medarbetarnas dagliga arbete och eventuella problem som uppstod. (Seijts & Roberts, 2011) Sankar (2006) identifierar att stöd och engagemang från högsta ledningen är en av de viktigaste faktorerna för att lyckas med en förändring. Även Shah et. al. (2011) betonar detta och menar att även om förändringen inte är av organisatorisk karaktär spelar ledningens stöd en viktig roll under implementeringsprocessen. Berggren (2010) visar i sin studie att betydelsefulla faktorer för ett framgångsrikt förändringsarbete bland annat är information, tydliga mål, kontinuerlig uppföljning och ledarskapet, både det politiska och ledarskapet på förvaltningarna. Studien gjordes på uppdrag av Rådet för främjande av Kommunala Analyser och behandlar framgångsfaktorer i svenska kommuner och landsting. Förändringsarbete gällande affärssystem och informationssystem är ingen lätt uppgift eftersom det omfattar sociotekniska aspekter så som människor, organisationer och tekniker (Upadhyay et al., 2010). Rosacker & Olson (2008) menar att framgång i genomförandet av en sådan här förändring kan mätas genom tre objektiva mått: om projektet implementerades i tid, om projektets kostnader ligger inom budgeten och om det nya systemet som implementerats innehåller de funktioner slutanvändarna kräver. Även Upadhyay et al., (2010) menar att dessa faktorer är viktiga och om dessa tre mått inte är uppfyllda finns det risk att projektet misslyckas. Vidare påpekar Upadhyay et al. (2010) att många implementeringar av affärssystem misslyckas på grund av dålig planering, dåligt ledarskap och för lite stöd från ledningen. Shah et al. (2011) argumenterar i deras studie om vilka faktorer som kan hindra en lyckad implementering av ett affärssystem i offentlig sektor i Pakistan. Implementeringen de studerade var inte lyckad och det berodde dels på att leverantören inte hade någon direkt kontakt med de anställda vilket ledde till ett gap mellan vad de anställda ville ha och vad som faktiskt levererades, det rådde brist på kommunikation. I nedanstående tabell sammanfattas, utifrån tidigare studier, identifierade faktorer angående vad som är viktigt vid framtagning och implementering av en förändring, både ur medarbetares och chefers synvinkel. Faktorer som både chefer och medarbetare anser är viktiga i båda faserna är kunskap, kompetens och kommunikation. Denna sammanfattning av faktorer används för att uppnå studiens delsyfte att identifiera faktorer som upplevs viktiga vid byte av affärssystem. 6

14 Kapitel 2: Referensram Tabell 1: Sammanställning av faktorer från tidigare studier 2.2 Sensemaking Litteratur om sensemaking (meningsskapande) kommer användas för att uppnå delsyftet att identifiera individers meningsskapande processer under en förändring. Sensemaking förklarar den process som individer går igenom när något händer i deras omgivning, i detta fall byte av affärssystem och hur kommuner och individer inom kommuner hanterar processen. Det finns flera olika definitioner på sensemaking men Weick (1995) som grundade teorin menar att det bokstavligt talat handlar om att skapa mening. När en individ utsätts för en händelse vill denne skapa en mening med händelsen för att förstå varför den uppkommit och vad den är till för. En viktig del av sensemaking är enligt Weick (1995) teorin om kognitiv dissonans eftersom många delar av sensemaking som t.ex. hängivenhet går att hitta i teorin om kognitiv dissonans. Författarna till denna studie har därför avsatt ett avsnitt nedan för att förklara vad kognitiv dissonans innebär för att sedan kunna analysera på vilket sätt den påverkar en individs meningsskapande Kognitiv dissonans Festinger (1985) introducerade teorin om kognitiv dissonans och menar att det är viktigt för en individ att försäkra sig om att dennes beteende stämmer överens med dennes attityd gentemot en händelse. När en individ inte upplever denna samstämmighet mellan beteende och attityd och alltså gör något som denne inte anser är det rätta, uppstår en spänning, dvs. kognitiv dissonans. 7

15 Kapitel 2: Referensram Detta är inget önskvärt eftersom individen känner sig obekväm och då försöker individen göra vad den kan för att minska denna dissonans. Enligt teorin om kognitiv dissonans finns det två sätt att minska dissonansen på. Ett sätt är att individen kan övertyga sig själv om att det alternativ som inte valdes är mycket mindre attraktivt än vad de tyckte från början och att de oattraktiva egenskaperna i det valda alternativet i själva verket inte var oattraktiva. Ett annat sätt är att individen kan styrka sitt val genom att överdriva intresset för det valda alternativet och att de inte är intresserade av det icke valda alternativet. Dessa två sätt handlar om att individer kommer hitta information som bekräftar att det valda alternativet är överlägset de andra alternativen och ignorerar information som säger motsatsen. Kognitiv dissonans är även kopplat till hängivenhet, när t.ex. en organisation har fattat ett beslut att ett visst system ska införas finns det inte längre några andra alternativ kvar och då uppstår hängivenhet till det valda alternativet. (Festinger, 1985) För individer i kommunkoncernen kan detta innebära att när ett affärssystem valts vill individerna se fördelarna i det valda systemet för att inte behöva känna att något annat alternativ hade varit bättre. Individer kommer även att överdriva användbarheten i det valda systemet och förkasta användbarheten i det gamla systemet. Detta styrks av Jermias (2001) studie som handlar om individers motstånd mot förändring vid byte av system för kostnadskalkylering. Han kom även fram till att individer som var hängivna till det valda systemet, bara valde att ta till sig av den information som stödde deras beslut och ignorerade den informationen som talade emot deras beslut. Genom att låta individer vara delaktiga i förändringsprocessen och få uttrycka sina åsikter, kommer deras hängivenhet till det valda systemet att bli större Sju dimensioner av faktorer Verkligheten är en ständigt pågående process och individer försöker och strävar ständigt efter att skapa förståelse för och mening över vad som händer genom att göra tillbakablickar på tidigare händelser. Enligt litteratur om sensemaking kan detta meningsskapande ske genom en tolkande process. Enligt Weick (1995) innehåller den tolkande processen sju olika dimensioner av faktorer som ger en djupare förståelse för hur individer skapar mening i olika situationer. Sensemaking ses därmed som en process som är grundad i identitet, som är retrospektiv (tillbakablickande), som handlar om antaganden, som är sociala, pågående, fokuserade på signaler/tecken och drivna av sannolikhet snarare än noggrannhet. (Weick, 1995) Denna del av referensramen kommer användas för att uppnå delsyftet att identifiera de faktorer som är viktiga vid byte av affärssystem. Dessa faktorer skiljer sig från de faktorer som tagits upp i tidigare studier genom att dessa är på en högre nivå och inte kan identifieras genom direkta intervjufrågor utan de kan identifieras genom att se helheten av intervjusvaren. Identitet Att skapa en identitet är viktigt för individen eftersom mening skapas i hur vi uppfattar oss själv och andra och det har betydelse för hur individen skapar mening av information. En identitet i en 8

16 Kapitel 2: Referensram organisation skapas utifrån vad en individ vet och tänker om sig själv och om sin omgivning, individer skapar således inte sin identitet endast på egen hand utan även utifrån samspel med omgivningen. Hur en händelse påverkar individen och vad den betyder för denne styrs utifrån vilken identitet individen har. Ju starkare identitet individen har desto större mening borde denne kunna ge till händelsen. Det är även mer sannolikt att en stark identitet leder till att individen blir mindre förvånad eller överraskad när en händelse inträffar. (Weick 1995) I denna studie ligger fokus på chefer och medarbetares identitet. Retrospektiv Individer skapar mening genom att göra tillbakablickar till tidigare erfarenheter och situationer. Att skapa mening är en process av uppmärksamhet mot det som redan har skett och genom att reflektera och göra analogier över tidigare situationer möjliggör det för individen att skapa förståelse för den nuvarande situationen. Därmed kan individen, som Weick uttrycker det:...only know what they are doing only after they have done it. (Weick, 1995). I den här studien handlar det om tidigare erfarenheter av förändringsarbete och om detta har hjälpt individerna att skapa mening och förståelse för det aktuella förändringsarbetet. Antaganden Individer har ett behov av att skapa en bild av det de vill förstå för att kunna förhålla sig till omgivningen, de gör tillbakablickar på tidigare handlingar för att försöka skapa mening. Individen är en del av omgivningen och de agerar i den samtidigt som omgivningen påverkar individen. Individer gör hela tiden antaganden om hur någonting är och fungerar och dessa antaganden kan både begränsa och öppna upp möjligheter. För individer i den studerade kommunkoncernen kan detta innebära att om de antar att det nya affärssystemet kommer vara så mycket bättre än det gamla så kommer de se möjligheterna. Om de istället antar att affärssystemet kommer vara sämre än det gamla så kommer detta antagande att begränsa individerna till att inte se de möjligheter som finns. Detta är även kopplat till kognitiv dissonans som handlar om att rättfärdiga ens beteende. Sociala En organisation kan ses som ett nätverk med gemensamma meningar som skapats genom ett gemensamt språk och dagliga sociala interaktioner. Sensemaking är således även en social process i organisationer och inte bara en individuell process. Det gemensamma språket, meningar och dagliga sociala interaktioner påverkar individens meningsskapande. En individ behöver integrera och samspela med andra för att fungera i ett socialt sammanhang och det individen säger och signalerar ut bestäms ofta av vilken social omgivning individen befinner sig i. (Weick, 1995) Detta innebär att interaktioner mellan individer i en kommun påverkar hur de skapar mening av den förändring som sker. 9

17 Kapitel 2: Referensram Pågående Sensemaking är en ständigt pågående process utan varken början eller slut, individer befinner sig ständigt i mitten av olika händelser eller situationer som de försöker reda ut genom att skapa provisoriska antaganden. Tidigare händelser används som förklaring till vad som sker just nu men det beror inte på att händelsen som sker nu är lik den som skett tidigare, utan det beror på att händelsen känns likadan. Genom att göra detta använder sig individen av ett känslobaserat minne för att försöka greppa den pågående situationen. (Weick, 1995) Fokuserade på utvalda signaler/tecken Utvalda signaler är enkla och bekanta strukturer, de kan ses som frön som människor utvecklar en större känsla för. Att skapa kontroll över vilka utvalda signaler som ska fungera som individens referens är en viktig faktor till makt. Sammanhang påverkar vilka signaler som individen väljer ut, vid ett visst sammanhang tystas vissa signaler ner medan vid andra sammanhang förstärks signalerna. Oavsett vilka signaler som väljs ut är det individers tro på dessa signaler och deras fortsatta användning av signalerna som referens som utgör en viktig del av sensemaking. (Weick 1995) För en kommun kan detta användas genom att medvetet välja vilka signaler som skickas till verksamheten för att på så sätt undvika att t.ex. negativ energi sprids. Sannolikhet Sensemaking handlar mer om sannolikhet snarare än noggrannhet. Många organisatoriska handlingar är tidskänsliga vilket innebär att chefer och ledare ofta väljer snabbhet snarare än noggrannhet när de ska agera. Genom att välja snabbhet minskar nödvändigheten att handlandet ska vara noggrant eftersom ett snabbt svar kan vara ett inflytelserikt svar som påverkar omgivningen. Om fokus enbart ligger på noggrannhet kan det leda till att organisationens handlingar aldrig blir handlingar utan stannar vid planeringen av hur noggrant det ska utföras. (Weick, 1995) Sensemaking som en process Ifvarsson (2000) har i sin avhandling studerat och diskuterat sensemaking genom tidigare forskning och därefter utvecklat en teoretisk modell av sensemaking. Han har identifierat tre perspektiv på forskning om sensemaking och det första är det diffusa/omedvetna som fokuserar på att försöka förstå och visualisera individers tankestruktur. Det andra är det explicita/medvetna där utgångspunkten är att det finns en objektiv verklighet och varje del analyseras för sig. Det sista perspektivet är en kombination av de andra två och fokuserar på att försöka förstå helheten ur ett holistiskt perspektiv där alla delarna påverkar varandra. Han har även identifierat tre olika ramar för vad forskningen om sensemaking fokuserar på; tanke, språk och interaktion. De tre perspektiven och ramarna sätter han ihop till en modell då han menar att för att kunna visa hela bilden av sensemaking bör dessa perspektiv föras samman och ger därigenom fyra olika faser som processen med sensemaking går igenom. De fyra olika faserna är: Cognitive sensemaking 10

18 Kapitel 2: Referensram (COS), Opening sensemaking (OPS), Socio-Technical sensemaking (STS) och Closing sensemaking (CLS). Det är dock viktigt att se dessa faser som en helhet och inte isolerade var för sig, då de hänger ihop och tillsammans ger hela bilden. Denna modell kommer i denna studie användas för att identifiera i vilken eller vilka faser de anställda i kommunkoncernen befinner sig i under förändringsprocessen. Figur 2: Processen med sensemaking. Inspirerad av Ifvarsson (2000) COS är den första fasen och handlar om hur en enskild individ försöker skapa mening av en händelse. När en individ inte förstår så får denne en känsla av att det inte finns någon mening i det och då vill denne försöka förstå varför det är så. För att förstå detta så finns det enligt Ifvarsson (2000) två vägar att gå, antingen kan individen ta hjälp av någon annan och diskutera dennes erfarenheter, eller så kan individen själv försöka förstå det genom tankeprocesser om hur olika kognitiva strukturer hänger samman. COS fasen handlar om att försöka förstå och skapa mening på egen hand och alltså sker det inte mycket kommunikation med andra. Att försöka förstå på egen hand passar bäst när problemet inte är alltför komplext eller när individen är relativt oberoende av vad det större sociala sammanhanget har för erfarenheter. Individer försöker förstå sammanhanget genom att relatera och integrera sina egna verkliga erfarenheter med de allmängiltiga erfarenheterna. Detta kan göras både på det explicita eller det omedvetna/underförstådda planet av medvetande. I många fall är det dock inte så lätt att skapa mening på egen hand utan individer behöver ta hjälp av, och diskutera med andra personer och öppna upp för andras erfarenheter och detta leder till nästa fas. (Ifvarsson, 2000) 11

19 Kapitel 2: Referensram OPS är den andra fasen i processen att skapa mening och eliminera dissonansen och i den här fasen börjar individer diskutera med andra om deras erfarenheter för att försöka förstå. Ett exempel är en situation där endast en person upplever dissonans och kan då genom hjälp från andra ganska snabbt förstå och skapa mening av situationen. Är det däremot flera personer som samtidigt och om samma händelse upplever dissonans och inte förstår meningen, blir det mer komplext. De börjar diskutera med varandra men det blir ofta missförstånd och oklarheter i början då de lätt pratar förbi varandra och en del individer tror att de vet meningen och andra inte. Detta beror ofta på att det inte finns ett gemensamt språk för händelsen och individerna försöker förklara sin känsla med andra ord och detta blir lätt oklart och luddigt. Genom att med analogier och metaforer förklara hur de menar, kommer individer med tiden att börja förstå vad andra individer menar. Till slut kommer de att komma fram till en gemensam och mer explicit tolkning av vad meningen med händelsen är. När detta är uppnått så finns en ny möjlighet till att fysiskt interagera och detta leder till nästa fas. (Ifvarsson, 2000) STS är den tredje fasen som betonar den sociala och tekniska interaktionen och bidrar med en högre grad av gemensam mening. I denna fas skapas samstämmighet mellan individer angående hur mening ska tolkas i olika relationer i den sociala och fysiska verkligheten. Interaktionen i denna fas fokuserar mot gemensamma handlingar som överensstämmer med den kollektiva känslan av vad som är rätt och detta skapar ett nätverk av handlingar. (Ifvarsson, 2000) Scott (1995) menar även att formella och institutionella strukturer spelar en viktig roll som stabilisatorer i detta nätverk. I denna fas har individer rätt klara uppfattningar och meningar och de stöter på och känner av fysiska objekt som är relativt explicita i sin natur. Dock är alla objekt inte så naturliga utan en del är socialt konstruerade föremål som här kallas teknologi och som är till för att underlätta människors handlingar. Problemet i denna fas brukar vara att samordna handlingarna, för att samordna krävs det interaktion och den kan antingen vara klar och explicit eller mer diffus och oförstådd. Är interaktionen explicit råder det ofta konsensus och individerna i gruppen vet vad de ska göra och varför. De vet även vad de andra i gruppen gör och därmed råder en samstämmighet angående meningen och de sociotekniska frågorna är lätta att reda ut och en förflyttning till nästa fas kan ske. (Ifvarsson, 2000) CLS är den sista fasen och när denna fas är nådd råder det samspel mellan tanke, språk och interaktioner och det finns en känsla av att situationen är välförstådd vilket leder till att nöjdhet uppstår. Detta leder i sin tur mest troligt till att beteendet kommer att upprepas och bli till en rutin och behovet av att prata om situationen minskar. Om det dock är så att interaktionen i den förra STS-fasen inte fungerade så som den skulle så kommer processen med att skapa mening börja om från början och gå igenom faserna en gång till. Denna gång kommer det mest troligt ske snabbare och smidigare men ingen kollektiv känsla av mening kommer infinna sig om individer inte gått igenom hela cirkeln på ett lyckat sätt. CLS-fasen är fulländad när handlingarna har blivit rutin och det inte finns något behov av att diskutera saken utan det tas för givet. Institutionalisering är en viktig del av CLS-fasen då institutioner kan ses som summan av alla känslor och meningar som tas för givna av en grupp som gjort dessa till rutin (Ifvarsson, 2000). 12

20 Kapitel 2: Referensram Scott (1995) menar att all interaktion till viss del är institutionaliserad och det innebär att alla organisationer är socialt bildade och påverkas av den institutionella processen som utgör vad som är vedertaget och legitimt. Summan av dessa faser är att sensemaking är en ständigt pågående process då olika individer aldrig har samma känsla eller uppfattning som en annan och detta leder till dissonans. Individer i samma situation befinner sig nödvändigtvis inte heller samtidigt i samma fas utan kan ha kommit olika långt i processen med att skapa mening och kan även hoppa över eller gå tillbaka till en annan fas under processens gång. Ingen kan heller ha hela bilden av en situation så den kan aldrig ses som fullständigt explicit utan det finns alltid en viss typ av osäkerhet. Detta betyder att en fullständig känsla av kollektiv mening aldrig kan infinna sig och det kommer ständigt ny information och individer sätts i obekanta situationer och därför kommer processen med sensemaking fortgå. 2.3 Institutionell teori För att uppnå studiens syfte, dvs. att få en ökad förståelse för hur institutionella mekanismer påverkar förändringsarbete i kommuner, används den institutionella teorin. Den institutionella teorin menar att organisationer så som kommuner inte bara är producenter av varor eller tjänster utan de är även sociala och kulturella system då de påverkas av normer och kultur i samhället. För kommuners del innebär det således att de inte bara tillhandahåller tjänster i form av t.ex. äldreomsorg, skola och fritidsaktiviteter utan kommuner består även av många individer som tillsammans interagerar med varandra och bildar normer som gör att ett visst kulturellt system uppstår. Detta innebär att organisationer inte bara konkurrerar om resurser och försöker använda dem så effektivt som möjligt utan de söker huvudsakligen efter legitimitet vilket innebär att de vill göra det som anses är rätt enligt gällande normer och värderingar i samhället. (Judge, Douglas & Kutan, 2008) Scott (2008) definierar institutioner som sociala strukturer som har en hög motståndskraft vilket innebär att de är relativt ovilliga till förändring. Även Power (2004) visar i sin studie att det inte är logiskt för organisationer och individer att själva komma med förslag på förändringar. Institutioner har per definition till uppgift att upprätthålla stabilitet och detta görs genom att sätta upp sociala, legala och kulturella riktlinjer för att förhindra aktiviteter som inte är önskvärda men stöttar även till aktiviteter och handlingar som är positiva. Även North (2009) menar att institutioner bildar ett ramverk för hur individer agerar och att institutioner reducerar osäkerhet genom att tillföra struktur till det vardagliga livet. Även om institutioner kännetecknas av stabilitet så förändras de och därför ses institutioner inte bara som en social struktur utan även som en process. Scott (2008) menar att det finns tre pelare som stöttar institutioner och dessa är den reglerande, den normativa och den kulturella-kognitiva pelaren. Angående den reglerande pelaren är de flesta forskare överens om att institutioner reglerar och begränsar beteendet. Detta sker genom att sätta upp regler och om nödvändigt vidta sanktioner eller belöna för att uppnå 13

21 Kapitel 2: Referensram önskat beteende. Den normativa pelaren syftar till att genom normer och värderingar definiera mål och även hur institutioner tar sig dit. Normer säger hur en grupp anser att någonting bör utföras och värderingar hur någonting bör vara. Den kulturella-kognitiva pelaren handlar om de samstämmiga uppfattningar som tillsammans formar den sociala strukturen. Stabilitet nås tack vare att rutiner följs eftersom det tas för givet och att det inte finns några andra alternativ. (Scott, 2008) Tabell 2: Inspirerad av Scotts (2008) modell om institutionell teori Isomorfa mekanismer Utifrån den institutionella teorin med de tre pelarna har isomorfa mekanismer utvecklats av DiMaggio & Powell (1983) som menar att organisationer blir allt mer homogena med tiden och för att förklara denna homogenitet använder de sig av begreppen organisationsfält och isomorfism. Ett organisationsfält kan bestå av företag inom en och samma bransch eller företag som är kopplade till varandra genom en kedja. Ett organisationsfält fokuserar på organisationer och deras omgivning och visar hur relationer mellan organisationer ger upphov till olika processer och meningsskapande aktiviteter. Även om organisationer inte har en direkt kontakt med varandra påverkar de varandra genom normativa eller kulturella processer. (DiMaggio & Powel, 1983) Det andra begreppet, isomorfism, ger en förståelse av hur och varför organisationer tenderar att bli alltmer lika varandra i formen. DiMaggio & Powel (1983) definierar isomorfism som en begränsad process som tvingar en enhet i en population att likna andra enheter som står inför samma förutsättningar. För en kommun som står inför ett förändringsval kan det innebära att de tittar på andra liknande organisationer för att se hur de agerar. Genom att organisationer integrerar sig i ett organisationsfält kommer de bli lika varandra till formen och det finns tre mekanismer som påverkar organisationer i ett organisationsfält och bidrar till institutionalisering: tvingande isomorfism, normativ isomorfism och mimetisk isomorfism. (DiMaggio & Powel, 1983). Enligt Frumkin & Galaskiewicz (2004) påverkar dessa mekanismer organisationer på olika sätt, de kommer fram till att offentlig sektor är mer känslig för press från mekanismerna än vad andra företag är. Detta menar de beror på att offentlig sektor inte har ägare som övervakar deras prestationer och kräver vinster så som de flesta andra företag gör. I offentlig sektor är det 14

22 Kapitel 2: Referensram även svårare att identifiera vem eller vilka som är ansvariga för resultatindikatorer så som vinst och försäljning. Frumkin & Galaskiewicz (2004) Tvingande isomorfi härrör från politiska påtryckningar och från staten som reglerar och kontrollerar organisationers verksamhet. Även kulturella förväntningar i ett samhälle kan fungera som en tvingande isomorfi genom att dessa förväntningar kan tvinga organisationer att agera på ett visst sätt. Trycket från staten kan dels vara att de kräver att organisationer använder sig av nyare teknologi för att minska miljöförstöringen eller att de har krav på att finansiella rapporter ska utformas på ett visst sätt. Kommunallagen och därigenom LoU är ett exempel på en tvingande isomorfi som i hög grad påverkar kommuner och deras arbete. Med mimetisk isomorfism menas att det finns ett tryck att imitera andra organisationers struktur eller system, speciellt under osäkra förhållanden. Osäkerhet är också en faktor som driver organisationer att imitera och likna varandra. Om en organisation använder sig av en teknologi som de inte förstår sig på och om målet med teknologin är oklart kan organisationer välja att imitera andra organisationer som liknar dem och som verkar ha mer framgång i samma teknologi. Genom att göra detta slipper organisationen hitta ett eget sätt att lösa problemen och därmed ta till sig en lösning som inte kostar särskilt mycket samtidigt som osäkerheten minskar. (DiMaggio & Powel, 1983) För en kommun kan mimetisk isomorfism dels innebära att organisationen som helhet tittar på hur andra liknande organisationer agerar för att därefter imitera dem och dels kan det innebära att en individ i kommunen imiterar andra individers agerande och beteende. Normativ isomorfism härstammar från professionalism som påverkar vad som är det rätta sättet att göra saker på. Med professionalism menas ett visst yrkes medlemmars gemensamma strävan att definiera vilka metoder och förhållanden som ska gälla för medlemmars arbete. Detta kan innebära att anställda inom en organisation tillsammans, på ett medvetet eller omedvetet sätt, skapar ett visst arbetssätt och klimat som blir det rätta sättet att arbeta på i just den organisationen. Det finns två aspekter på professionalism som är viktiga källor för isomorfism. Det ena är att formella utbildningar får allt större inflytande i samhället och därmed blir det allt viktigare att organisationer anställer personer med universitetsutbildning. Det andra handlar om socialisering och bildandet av nätverk som snabbt sprider sig inom professionen. När organisationer anställer ny personal tenderar de att välja personer från samma typ av organisationer som den egna och detta bidrar bland annat till att normerna i organisationen lever vidare. (DiMaggio & Powell, 1983) Sammanfattning isomorfa mekanismer Isomorfi handlar om att organisationer som helhet eller individer i organisationer tenderar att bli lika varandra i formen. Genom att vara lika varandra är det lättare för organisationer och individer att ses som legitima, det är lättare att rekrytera utbildad personal, transaktioner blir lättare att genomföra och det är lättare att få medel från finansiärer. Detta leder till att 15

23 Kapitel 2: Referensram organisationer blir mer framgångsrika och får lättare att överleva. (DiMaggio & Powell, 1983) Organisationer är nödvändigtvis inte utsatta för exakt lika mycket tryck från varje isomorfisk mekanism, tvingande krafter kan t.ex. vara mer effektiva än mimetiska när det handlar om att sprida ett visst arbetssätt (Tolbert & Zucker, 1983). 2.4 Analysmodell för förändringsarbete Studiens syfte är att öka förståelsen för institutionella mekanismer i förändringsarbete i kommuner och institutionell teori kan förklara hur och varför kommuner och dess anställda fungerar som de gör. De isomorfa mekanismerna, som hör till den institutionella teorin, påverkar organisationer att bli allt mer lika varandra och i denna studie kommer dessa mekanismer användas för att analysera varför den studerade kommunkoncernen genomfört förändringen på det sättet de gjort. Det kommer även identifieras från vilka mekanismer det funnits tryck och analyseras på vilket sätt dessa tryck har påverkat kommunkoncernens förändringsarbete. Institutionell teori ligger högst upp i analysmodellen eftersom den lägger grunden för hur organisationer fungerar och agerar. Inom en organisation pågår ständigt processer av sensemaking eftersom individer behöver skapa mening och förståelse av händelser som uppstår och därför befinner sig organisationen i mitten av analysmodellen eftersom de påverkas av individers sensemakingsprocesser. Litteraturen om sensemaking används för att analysera hur individerna i kommunkoncernen skapar mening och förståelse för förändringen genom att gå igenom olika faser. Pilarna visar i vilken riktning processen med sensemaking brukar gå men övergången mellan dessa faser är inte helt tydliga och avgränsade utan individer kan pendla mellan olika faser beroende på vad som händer i omgivningen. Författarna till denna studie kommer analysera i vilka faser chefer och medarbetare befinner sig i under förändringsprocessens gång för att på så sätt se om de anställda gått igenom alla faser och därmed kunnat skapa mening. Weicks (1995) sju dimensioner av faktorer ligger även till grund för processen med sensemaking och i studien kommer författarna se om dessa faktorer kan identifieras och om de i sådant fall kan förklara de anställdas beteende och hantering av förändringen. Faktorerna är placerade runt sensemakingprocessen utan någon koppling till de olika faserna, det finns alltså inget antagande om att vissa faktorer påverkar mer eller mindre vid en speciell fas i sensemaking. I studien kommer det även identifieras andra faktorer som chefer och medarbetare upplever som viktiga vid förändringsarbete för att se om det stämmer överens med faktorer som uppkommit i tidigare studier. Genom att tillsammans se på delarna, det vill säga institutionell teori, sensemaking och viktiga faktorer vid ett förändringsarbete skapas en helhetsbild över ett förändringsarbete. 16

24 Kapitel 2: Referensram Figur 3: Analysmodell för förändringsarbete 17

25 Kapitel 3: Metod 3. Metod I detta kapitel presenteras den valda metoden för att uppnå studiens syften som är att få en ökad förståelse för institutionella mekanismer i förändringsarbete i kommuner, att identifiera de faktorer som är viktiga vid byte av affärssystem och att identifiera chefer och medarbetares meningsskapande processer under en förändring. Därefter beskrivs det tillvägagångssätt som använts för att utföra undersökningen, vilka urval som används och hur intervjuguiderna är utformade. Kapitlet avslutas med en förklaring av hur analysprocessen går till och med en diskussion om studiens tillförlitlighet. 3.1 Metodsynsätt Huvudsyftet med denna studie är att få en ökad förståelse för institutionella mekanismer i förändringsarbete och genom att se hur delarna påverkar helheten, alltså hur mekanismerna påverkar hela kommunkoncernen, antar denna del av studien ett systemsynsätt. Ett delsyfte i denna studie är att identifiera de faktorer som är viktiga vid byte av affärssystem och ett annat delsyfte är att identifiera chefers och medarbetares meningsskapande processer under ett förändringsarbete i en kommun och beskriva processen utifrån deras erfarenheter. Då förändringsprocessen och faktorerna beskrivs utifrån aktörernas personliga synvinkel antar dessa delar av studien ett aktörssynsätt. (Arbnor & Bjerke, 1994) 3.2 Ansats och strategi Syftet med denna studie är att öka förståelsen för institutionella mekanismer i förändringsarbete, identifiera viktiga faktorer och chefer och medarbetares meningsskapande processer under ett förändringsarbete. Detta uppnås genom att först studera tidigare studier, institutionell teori och sensemaking för att sedan testa dessa i empirin och därmed antar studien en deduktiv ansats. (Merriam, 1994) Studien syftar till att skapa en helhetsbild av hur aktörerna i kommunkoncernen har upplevt förändringen och att få en djupare förståelse för institutionella mekanismer i förändringsarbete, därmed har studien en kvalitativ ansats. Studien baseras på fallstudiemetoden då enbart en enhet studerats och då författarna är ute efter att studera meningsskapande processer i ett förändringsarbete. (Halvorsen, 1992) Genom en fallstudie kan forskare bevara helheten och därmed få förståelse för hela processen och inte bara vissa delar av den (Yin, 2007). Syftet är att få en ökad förståelse för institutionella mekanismer och anställdas meningsskapande processer under en förändring och därför har en fallstudie gjorts på en kommunkoncern som genomfört en förändring. 3.3 Val av fall Det fall som studeras i denna studie är en kommunkoncern i Norra Norrland och deras förändringsarbete i och med byte av affärssystem. Valet av fall växte fram genom kontakter på 18

26 Kapitel 3: Metod kommunen och när information gavs om att de skulle byta affärssystem i årsskiftet kände författarna till denna studie att det vore ett intressant område att studera. Efter att ha studerat mer ingående litteratur och tidigare studier om förändringsarbete framkom det vilka delar av förändringsarbetet som skulle vara intressanta att studera närmare och därmed växte studiens specifika syfte fram. Valet av fall skedde därmed genom ett icke-sannolikhetsurval (Merriam, 1994). I koncernen ingår kommunen och två kommunala bolag, ett fastighetsbolag och ett energibolag. Hela koncernen berörs av förändringen eftersom medarbetare och chefer ute i verksamheten använder sig av affärssystemet på ett eller annat sätt och därför har representanter från hela koncernen ingått i studien. 3.4 Tillvägagångssätt För att komma fram till relevanta frågeställningar, identifiera problem och för att sedan landa i studiens syfte, har tidigare forskning studerats inom det valda ämnet för att se vad det finns för litteratur, modeller och teori kring förändringsarbete i offentlig sektor. Detta har lett fram till en förståelse för ämnet och gett studien dess teoretiska referensram som består av tidigare studier, institutionell teori och sensemaking Litteraturinsamling I denna studie har främst vetenskapliga artiklar och böcker använts men källor från internet har använts för att hitta fakta om kommuners verksamhet och vilka lagar och regler de styrs av. De vetenskapliga artiklarna har sökts fram genom Luleå Tekniska Universitets databas PRIMO och böckerna har sökts genom universitetets bibliotekskatalog LUCIA. Böckerna har till en början bestått av både vetenskapliga och studentlitteratur men i den teoretiska referensramen har enbart vetenskapliga böcker och artiklar använts för att styrka trovärdigheten. I bilaga 1 återfinns en litteraturöversikt över samtliga vetenskapliga artiklar som använts i studien. De sökord som använts är: förändringsarbete, kommuner, offentlig sektor, affärssystem, management accounting, institutionell teori, sensemaking. Sökorden användes på engelska var för sig och i kombination med varandra. Genom kedjesökningar har vi även fått fram ytterligare material som varit relevanta för denna studie Urval av aktörer Intervjuerna är baserade på två urval, det första gjordes med tanken att intervjua personer med störst kunskap och insyn i bytet av affärssystem och valet blev då tre ekonomichefer inom kommunkoncernen eftersom det är de som antas besitta den kunskapen. Detta är ett strategiskt urval enligt Halvorsen (1992) då kvaliteten på informationen är det som är mest intressant. Det andra urvalet baserades på tanken att intervjua ekonomer som dagligen arbetar i affärssystemet och då gav ekonomicheferna förslag på lämpliga personer på deras respektive avdelning och detta resulterade i att 10 medarbetare valdes ut. Detta är en så kallad snöbollseffekt då en person ger namn på andra personer att intervjua (Halvorsen, 1992). Anledningen till att intervjuerna har 19

27 Kapitel 3: Metod skett med både medarbetare och chefer är för att få en större förståelse för hela bilden genom att se förändringen ur olika aktörers perspektiv, detta leder även till en ökad triangulering Datainsamling Datainsamlingen har gjorts genom kvalitativa semi-strukturerade intervjuer med aktörerna i kommunen för att kunna beskriva deras upplevelse av förändringsarbetet. Även observationer på kommunkoncernen har skett i viss mån under arbetets gång då en av författarna arbetat deltid på den aktuella kommunkoncernen. För att få med olika faser av förändringen, och hur aktörerna har upplevt dessa, används storytelling för att kunna berätta hela förändringsprocessen. Sekundärdata har även använts i form av skriftliga dokument och handlingar rörande kommunens byte av affärssystem. Genom att använda både sekundärdata, observationer och intervjuer på olika nivåer har triangulering skett och därmed har problemet kristalliserats och studien har getts en rikare bild och erhållit större trovärdighet. (Merriam, 1994) Vid påbörjandet av examensarbetet meddelades de anställda på kommunen via deras intranät om detta arbete och att det i ett senare skede skulle genomföras intervjuer med ett antal anställda. De aktörer som valdes ut för intervju kontaktades därefter via e-post där tid och plats bestämdes och de informerades även om att deras medverkan och svar skulle behandlas konfidentiellt. Detta gjordes för att aktörerna skulle känna att de kunde svara öppet och ärligt utan att riskera att bli utpekade för sina åsikter. Intervjuerna skedde på aktörernas arbetsplats eller annan plats på kommunen. Totalt genomfördes 13 intervjuer och båda författarna medverkade vid samtliga intervjuer, tidsåtgången blev cirka 45 min per intervju. Intervjuerna spelades in då det inte hade varit möjligt att hinna skriva ner svaren direkt på plats med tanke på intervjuns utformning. Kortfattad skriftlig dokumentation skedde dock samtidigt som intervjuerna pågick av den författare som inte ställde intervjufrågorna. Detta för att på en gång fånga upp nyckelfaktorer och händelser av betydelse vid förändringsarbetet. Sekundärdata har hämtats från kommunens databas i syfte att få en mer detaljrik information om affärssystemet i sig och hur utvärderingen av de olika alternativen gick till Utformning av intervjuguide Då studien har en kvalitativ ansats har intervjuerna utformats för att ge en större förståelse och helhetsbild av förändringsarbetet. Detta har uppnåtts genom att utforma öppna frågor där aktören fått möjlighet att svara fritt och berätta hur de personligen har upplevt förändringen. Utifrån studiens syfte har tidigare studier, institutionell teori och litteratur om sensemaking studerats och utifrån detta har intervjufrågorna utformats för att uppnå syftet. Två intervjuguider har utformats (se bilaga 2 och 3), en för ekonomichefer och en för medarbetare, för att de antas ha olika kunskap och erfarenhet av förändringen. Cheferna har inte bara blivit tillfrågade om sina egna upplevelser utan även fått frågor om vilka reaktioner och synpunkter de fått från sina anställda. Intervjuerna delades upp i tre faser, framtagningen, implementeringen och idag. Med framtagningen menas från det att beslutet om upphandling togs fram till driftstart av det nya 20

28 Kapitel 3: Metod systemet i årsskiftet, implementeringen sträcker sig från årsskiftet fram till mars då intervjuerna genomfördes och med idag menas hur de anställda känner just nu. Detta för att få fram hur aktörerna har upplevt förändringen i respektive fas och därigenom få en berättelse över hela upplevelsen. Under intervjuernas gång har intervjuguiderna omarbetats genom att lägga till relevanta frågor för att fånga upp det som författarna inte upplevde kom fram genom de ursprungliga frågorna. 3.5 Analysprocess Utifrån den teoretiska referensramen har en analysmodell utvecklats för att få en bild av hur institutionell teori och sensemaking hänger ihop och tillsammans påverkar kommunkoncernen och de anställda inom den, under bytet av affärssystem. Intervjuguiderna har utformats utifrån analysmodellen för att fånga upp relevant information som sedan analyserats gentemot referensramen. De flesta av intervjufrågorna har utformats för att kunna analyseras mot både institutionell teori och sensemaking för att uppnå syftena att erhålla en ökad förståelse för institutionella mekanismer i förändringsarbete och identifiera chefer och medarbetares meningsskapande processer under förändringen. Fråga 6 och 9 (se bilaga 1 och 2) har utformats specifikt för att uppnå syftet att identifiera faktorer som aktörerna anser är viktiga vid byte av affärssystem under förändringens olika faser, framtagning och implementering. Då studien är kvalitativ har insamling av empiri och analys delvis skett samtidigt för att löpande kunna ändra i intervjuguiden vid behov. Efter att all empiri samlats in transkriberades intervjuerna och materialet sammanställdes och analyserades mer intensivt. Detta tillvägagångssätt kännetecknar analysen av kvalitativ information (Merriam, 1994). Transkriberingen och sammanställningen av intervjuerna gjordes på varsitt håll av författarna för att bli till en gemensam sammanställning som sedan användes för analysen. Eftersom storytelling användes för att berätta hela förändringsprocessen ur aktörernas synvinkel användes citat för att illustrera deras upplevelse och ge en autentisk bild. Empirin kategoriserades i tre faser, framtagningen, implementeringen och idag, detta gjordes redan vid framtagningen av intervjuguiderna och denna kategorisering var även lämplig vid analysen eftersom det var en process som skulle analyseras. Materialet har sedan kodats för att uppnå studiens syften, först kodades faktorer genom att identifiera dem i empirin och därefter sammanställdes de i en tabell där de kategoriserades efter faserna framtagning och implementering. Detta gjordes för att sedan analyseras och jämföras med vilka faktorer tidigare vetenskapliga studier kommit fram till. Därefter användes delen om sensemaking från analysmodellen för att identifiera citat och känslor som indikerar på att aktörerna befann sig i en viss fas i sensemakingprocessen. Till sist kodades citat och delar av empirin som visade på att det fanns tryck från de institutionella mekanismerna. 3.6 Studiens tillförlitlighet Med reliabilitet menas att resultaten av en studie ska ge samma resultat om den görs om igen, detta är svårt vid ett aktörssynsätt då aktörernas personliga åsikter och tankar återberättades 21

29 Kapitel 3: Metod under intervjuerna. Genom detta kan en helt objektiv syn inte uppnås och därmed kan inte heller exakt samma resultat uppnås om studien skulle göras igen. (Arbnor & Bjerke, 1994) Denna studie har försökt säkerställa reliabiliteten genom att noggrant beskriva metodavsnittet och ha en noggrann dokumentation av utförandet och detta är en viktig förutsättning så att liknande studier kan genomföras. (Merriam, 1994) I denna studie har flera aktörers upplevelser fångats upp genom intervjuer och dokument rörande förändringen från kommunkoncernen har studerats, detta tillsammans med tidigare studier har skapat en triangulering och därmed en ökad reliabilitet genom att ge olika infallsvinklar på problemet. För att ytterligare stärka reliabiliteten deltog två personer vid intervjuerna för att dokumentera och tolka svaren. Då studien tillämpar ett aktörssynsätt finns det inga konkreta validitetskriterier utan Arbnor & Bjerke (1994) har utvecklat en modell för att kunna validera vid ett aktörssynsätt. I denna studie används den modellen som innefattar en praktisk process- och resultatvalidering samt en vetenskaplig process- och resultatvalidering. När det gäller den praktiska processvalideringen har validiteten ökat genom att skapa ett förtroende mellan författarna av denna studie och aktörerna vilket har lett till att relevanta och sanningsenliga svar erhållits. Intervjufrågorna har utformats på ett sätt så att aktörerna lätt förstår vad som efterfrågas och deras svar har återgetts i empirin genom citat för att visa på en autentiskt och trovärdig bild. Observationer har även gjorts för att styrka valideringen, däremot har de inte tagits med i analysen eftersom observationerna och intervjusvaren har kommit fram till samma sak. Även den praktiska resultatvalideringen har stärkts genom att analysera aktörernas resultat för att på så sätt behålla den autentiska och tillförlitliga bilden. Resultatvalideringen har även stärkts genom att resultaten har en praktisk nytta och kommunen har visat intresse att ta del av resultatet för att kunna omsätta det i praktiken. Den teoretiska processvalideringen har stärkts genom att operationalisera begreppen så att de blir lättförståeliga och för att undvika att begrepp misstolkas. Intervjuerna har skett ansikte mot ansikte på aktörernas arbetsplats och följdfrågor har varit möjliga att ställa och därför har författarna till denna studie kunnat säkerställa att frågor inte missuppfattats. Empirin har kodats och kategoriserats för att klart och tydligt visa vilka grunder analysen baserats på. Den teoretiska resultatvalideringen har stärkts genom att studiens resultat har jämförts och visat sig överensstämma med tidigare studier om förändringsarbete, institutionell teori och litteraturen om sensemaking. En sammanställning av denna validering kan ses i nedanstående tabell. Tabell 3: Studiens validitet 22

30 Kapitel 4: Empiri 4. Empiri I detta kapitel presenteras det empiriska materialet för studien. Första delen i kapitlet beskriver hur kommuner i allmänhet styrs och vilka lagar och regler som gäller vid offentlig upphandling, detta för att läsaren ska få en grundläggande kunskap om kommuners verksamhet. Därefter beskrivs hur den utvalda kommunkoncernens upphandling av ett nytt affärssystem gick till för att få veta orsaken bakom förändringen. I nästa del i kapitlet presenteras en sammanställning av intervjuerna med ekonomicheferna och i den avslutande delen presenteras en sammanställning av intervjuerna med medarbetarna. Detta för att visa aktörernas upplevelse av förändringen för att sedan analysera det. 4.1 Styrning och regler för kommuner Offentlig sektor, så som kommuner, styrs av politiker och de i sin tur är direkt valda av medborgarna. Genom detta har invånarna i en kommun stora möjligheter att kontrollera och påverka hur kommunen sköter sina uppdrag. Offentlig sektor är ett icke-vinstdrivande organ där dess främsta syfte är att skapa värde för pengarna för medborgarnas bästa. (skl.se) Kommuner ska även följa den så kallade offentlighetsprincipen som innebär att verksamheten ska ske i så öppna former som möjligt och att de flesta handlingar som kommer in eller går ut från myndigheter ska vara offentliga. Denna princip är viktig för demokratin då den medverkar till att motverka maktmissbruk och ger möjlighet för allmänheten att ta del av information och kunna påverka. (regeringen.se) Kommunallagen (SFS 1991:900) styr kommuners verksamhet men det finns stort utrymme för kommunalt självstyre, de får till exempel själva bestämma hur de utnyttjar sina resurser och utför sitt arbete. I kommunen är det kommunfullmäktige, som består av folkvalda politiker, som är det högsta beslutande organet och det är de som t.ex. bestämmer hur stor kommunalskatten ska vara och hur budgeten ska läggas. Kommunfullmäktige utser kommunstyrelsen som i sin tur är de som leder allt arbete i kommunen och ansvarar för ekonomin. (skl.se) Offentlig sektor och därmed kommuner lyder även under Lagen om Offentlig Upphandling (hädanefter LoU) när inköp av varor och tjänster ska göras. Syftet med LoU är bland annat att myndigheter ska kunna ta tillvara på de offentliga medlen på bästa sätt genom att utnyttja konkurrensen. Det finns fem grundläggande principer som gäller för all offentlig upphandling, dessa handlar om att offentlig sektor inte får diskriminera leverantörer på grund av nationalitet, alla leverantörer ska bli behandlade på samma sätt och få samma förutsättningar, kraven på leverantörer och kravspecifikationen ska stå i rimlig proportion till det som upphandlas och upphandlingen ska vara öppen för alla och innehållet ska vara klart och tydligt. (kkv.se) Den studerade kommunkoncernens utvärderings- och upphandlingsdokument angående bytet av affärssystem har granskats. Det tillsammans med information från intervjun med ekonomichefen på kommunen har gett information om hur upphandlingen av det nya affärssystemet gick till. 23

31 Kapitel 4: Empiri Kommunkoncernens avtal med det gamla affärssystemet löpte ut 2012 och under våren samma år genomfördes en offentlig upphandling, fyra anbud från olika leverantörer kom in och dessa anbud utvärderades sedan utifrån kriterier. Dessa kriterier var förutbestämda och alla leverantörer fick samma information om vilka dessa kriterier var, således följde kommunkoncernen en av de grundläggande principerna vid offentlig upphandling. Leverantörerna fick komma till kommunen och visa och sälja in sitt system och blev därefter betygsatta efter bland annat prestanda, pris och användbarhet. Betygssättningen gjordes av ca anställda inom kommunkoncernen. Det gjordes även en viss benchmarking mot vad andra närliggande kommuner använder för affärssystem, resultatet av detta var dock inte på något sätt avgörande för beslutet utan mer för att se vilka möjligheter som fanns. Det tillsattes en projektgrupp som bestod av representanter från alla delar inom kommunkoncernen och dessa skulle ansvara för varsin del eller modul i systemet samt se till att information och kommunikation sker med övriga anställda. Utvärderingarna sammanställdes och det visade sig tydligt att en leverantör stod som vinnare. Denna leverantörs affärssystem består av två delar, en webbaserad version och en klient. De medarbetare som enbart använder systemet för att kontera och attestera fakturor, alltså sällananvändare, behöver endast använda den webbaserade versionen som främst är till för sådana arbetsuppgifter. Klienten är huvudsystemet där alla övriga funktioner finns t.ex. kundreskontra, rapportsystem och budgetsystem. I enlighet med LoU gjordes utvärderingen offentlig och därmed kunde alla leverantörer ta del av den. 4.2 Intervjuer ekonomichefer Samtliga ekonomichefer har en akademisk examen inom ekonomi och har många års erfarenhet av ekonomiarbete, ingen har suttit på sin nuvarande tjänst mer än 5 år. Ekonomicheferna som intervjuats har alla tidigare erfarenheter från förändringar och samtliga uppgav att den erfarenheten har hjälpt dem genom den här förändringen. Samtliga aktörer ansåg att det hjälpte dem eftersom de visste vad som väntade och därmed var de förberedda, som en av ekonomicheferna uttryckte sig: Jag visste vad vi skulle ge oss in på så jag var ganska förberedd på vad som skulle komma och vilka problem vi skulle stöta på Framtagningen Samtliga chefer var medvetna om varför denna förändring skedde, alltså att de enligt LoU var tvungna att gå ut i upphandling när kommunkoncernens avtal med det gamla affärssystemet löpte ut. Informationen ut till de anställda kommunicerades i huvudsak genom intranätet och via mail men även muntligt vid formella och informella möten. En av cheferna nämner även att en del av dennes anställda fick vara på studiebesök på ett företag som använder samma affärssystem och genom detta fick de en inblick i det nya systemet för att veta vad det handlar om. Cheferna har upplevt att reaktionerna från de anställda till största del har varit positiva men att det alltid finns de som är mer eller mindre positiva till en förändring. En av cheferna nämner: Naturligtvis finns det några som alltid tycker att nu när vi äntligen börjat kunna det här så måste vi byta och ja det måste vi, men de förstår ju varför. En annan säger såhär angående reaktionerna: Inte fått 24

32 Kapitel 4: Empiri varken bu eller bä, många har tyckt att det nog blir lättare, det gamla systemet var ganska invecklat och krångligt. Samtliga aktörer har upplevt att det fanns engagemang från medarbetare och att det var viktigt för att kunna driva igenom förändringen på bästa sätt, som en chef uttryckte sig: Det är oerhört viktigt att de som deltagit i projektgruppen är engagerade och att de vet vad som händer och att de har en positiv inställning till det hela, har man inte den inställningen i projektgruppen sprider det sig väldigt fort i organisationen i övrigt. Denne nämner också att stämningen inom själva projektgruppen ibland har varit sämre och att de har känt sig modfällda, men detta har de medvetet undvikit att sprida ut till organisationen eftersom det ger dåliga förutsättningar att lyckas om negativ energi sprids ut redan innan systemet är på plats. Andra viktiga faktorer som framkommer i intervjuerna är tid och kommunikation. Vad gäller tiden upplever samtliga aktörer att det varit för kort om tid men samtidigt, som en av aktörerna säger: Oavsett hur lång tid man har på sig blir det tidsnöd. En av ekonomicheferna nämner också att den stora massan inte har varit med under framtagningsprocessen och att de har fått för lite information. Denne menar att tiden med att gå ut med information inte har varit tillräcklig, en ambition att kontinuerligt uppdatera intranätet har funnits men det har endast skett sporadiskt. En annan ekonomichef anser att informationsflödet är väldigt viktigt och har på sin avdelning haft mycket diskussioner om förändringen på deras veckomöten. Överlag har den interna kommunikationen fungerat bra, det har diskuterats mycket i projektgruppen och bland medarbetarna, som en chef uttrycker sig: Kommunikation och informationsflödet är viktigt, vi pratar hela tiden. Däremot har kommunikationen med leverantören av det nya affärssystemet varit blandad, men överlag varit bristfällig. De har inte svarat på mail, det är svårt att få kontakt med deras konsulter och det finns även åsikter om att konsulterna har haft för dålig kompetens. En av ekonomicheferna uttrycker sig såhär: Vissa av konsulterna har varit för gröna, de har varit för unga, det är inget fel i det, men de kanske inte förstår vad vi menar. Periodvis upplever cheferna att kommunikationen har fungerat bra och att de fått svar på en gång men den bristande kommunikationen har tagit över och har försinkat arbetet med förändringen och det har dragit ut på tiden när de inte har fått svar från leverantören. En av ekonomicheferna säger: Vi är nog hyfsat missnöjda med deras konsultinsatser. På frågan om hur de personligen har upplevt framtagningsprocessen och vilka förväntningar de hade svarade samtliga att de hade relativt höga förväntningar på det nya systemet, att det skulle vara enklare, mer användarvänligt och bättre än det gamla. Cheferna sa bland annat såhär om förväntningarna: Om man lägger ner en massa tid så hoppas man ju att det ska bli bättre, det är ju inte så att man tänker att man ska jobba mycket och att det bara ska bli sådär och Det skulle förenkla vardagen hos oss alla. De hade även förväntningar om att bytet skulle fortlöpa hyfsat smidigt, samtidigt som de var medvetna om att en förändring alltid är jobbig och att det är mycket att göra, som en chef uttryckte sig: Det är ingenting man bara snyter ur näsan, det tar lite tid och det är klart att det är jobbigt, men man måste se fördelarna. Samtliga chefer 25

33 Kapitel 4: Empiri upplever även att det varit mycket problem under denna fas, saker och ting har inte gått som det ska och en av cheferna säger såhär: Det har varit många områden där vi stött på patrull och där vi känner att det här inte är tillräckligt bra. Redan vid framtagningsprocessen upplevde samtliga chefer att leverantören inte levererat det de lovat när de sålde in systemet i upphandlingen, Jag tyckte nog att det var allt för stor skillnad på det de sålde in och det de sedan skulle leverera. De positiva aspekter från denna fas som framkom under intervjuerna var framförallt att samtliga chefer såg stora möjligheter i och med byte av affärssystem. De såg bland annat möjligheten, när en förändring ändå skulle genomföras, att passa på att göra saker på ett nytt och bättre sätt, till exempel att ändra kostnadsställestruktur. De såg även möjligheter att göra saker som inte gick att göra i det gamla systemet, exempelvis att ta ut bättre och tydligare rapporter och möjligheten att söka information på ett enkelt sätt. Andra positiva aspekter som framkom var lärdom om sig själv, systemet och hur det används av bolagen i koncernen, som en chef uttryckte sig: Angående min egen personliga utveckling så har man ju lärt sig väldigt mycket, både om sig själv och om det nya systemet Implementeringen I denna fas tas det nya systemet i skarp drift och arbetet blir mer intensivt än i framtagningen. Samtliga chefer upplever att kommunikationen med leverantören inte blivit bättre utan snarare sämre och som en chef uttrycker sig: Nu fokuserar de snarare på nya kunder och säljer på nya ställen. Överlag har det varit mycket frustration och irritation gentemot leverantören, det upplevs att ingenting händer när det uppstår problem och när de ber om hjälp och kvalitén på konsulttjänsterna är inte lika bra jämfört med de konsulter de haft i det gamla systemet. En chef nämner: Riktigt så är vi inte vana att jobba, de konsulter vi haft tidigare har intensivt jobbat med vårt problem till det är löst och Jag har varit ganska förvånad, och fler än jag, att leverantörens professionalism som konsulter inte har varit sådär alldeles hög, jag hade förväntat mig vassare konsulter. Kommunikationen internt har till största del upplevts fungerat bra, det har funnits dialog och cheferna och medarbetarna har hjälpts åt så gott det går. Enligt en chef skedde kommunikationen först med dem som främst berördes, det vill säga projektgruppen som först började arbeta i det nya systemet. Detta ledde till att frågor och funderingar uppstod bland övriga anställda, de undrade bland annat vad som händer och när de ska få lära sig systemet. Detta besvarades av en chef med: Det finns inget att utbilda i ännu, vi håller fortfarande på att bestämma hur vi ska sätta ihop systemet. De anställda har endast fått delvis med information i början av implementeringen och det förklaras av att det just då inte fanns något färdigt system att utbilda i. Ett par av cheferna upplevde att kommunikationen blev sämre under implementeringsfasen och uttryckte sig såhär: Kommunikationen har varit sämre för att vi har varit så uppe i vårat eget och tappat att ha gruppmöten och projektledningsmöten. Alla har bara försökt överleva januari för att kunna betala våra leverantörer. Det är tidsbrist, vi har helt enkelt inte hunnit. Angående 26

34 Kapitel 4: Empiri kommunikationen mellan kommunen och de två bolagen säger en av cheferna såhär: Hade även behövt mera kommunikation i gruppen mellan bolagen, tror att det blir lätt att man i tidspress hittar en lösning men man glömmer eller hinner inte vidarebefordra det till andra. Andra viktiga faktorer under implementeringsfasen har varit att hjälpa varandra och samarbeta. Flera av cheferna har dagligen kontakt med och hjälper användare som har fastnat och inte vet hur de ska göra i systemet. En av cheferna uppger att denne inte haft särskilt mycket kontakt med användarna utan att det är de ansvariga för respektive område som har hjälpt de anställda. Samtliga chefer upplever att det finns engagemang bland medarbetarna och som en säger: Jo absolut, alla är engagerade och vill att det ska fungera. Alla vill ha koll på sin verksamhet. Ingen av cheferna har upplevt något direkt motstånd från deras anställda i denna fas men som en chef säger: Inte mot förändringen men sen när det inte funkar så är det klart att det blir jobbigt för alla, det är inte roligt. Tillit och samarbete är två viktiga faktorer som också framkommer under intervjuerna, en chef menar att det är viktigt att kunna lita på att folk gör det de säger att de ska. En chef upplever att samarbetet fungerat bra överlag, att det varit väldigt bra i vissa bitar och att det i andra grupper kanske inte varit särskilt mycket samarbete. På frågan om hur cheferna personligen har upplevt implementeringen svarar samtliga att det har varit stressigt och att det uppstått mycket problem. Stressen förklaras av att det varit en stor arbetsbörda då både ordinarie arbetsuppgifter ska hinnas med samtidigt som ett nytt affärssystem ska köras igång. De problem som uppstod handlade främst om leverantörsfakturor och cheferna uppger att all tid och energi har gått åt till att få fakturorna betalda. Som en chef uttrycker sig: Det hänger fakturor som man inte får iväg och det har varit frustrerande när man har en plan och inte kan hålla den. Det kommer även fram åsikter om att tidplanen har varit för optimistisk, det har inte hunnits med så mycket som hade önskats, Jag har en hel lista som fortfarande inte är gjort säger en av cheferna. Samtidigt var de flesta chefer medvetna om att problem kommer uppstå och att saker inte alltid går som det är tänkt, som en chef uttryckte sig: Jag hade förväntat mig att det som kan få fel går fel och det har det gjort. En chef upplever att stämningen på dennes avdelning under implementeringen stundtals har varit dålig, folk är trötta, slitna, less och på dåligt humör. Denne menar att det inte är något som är oväntat utan att det är något de får försöka bemöta. Denne menar också att förändringar av sådan här karaktär innebär att folk blir slitna. Det har inte varit så att folk är rädd för förändringen men det är just det här att trycket är stort att vi måste få saker på plats och det är mycket kvällsjobb, helgjobb och alla är inte lika stresståliga. Det är ett slitet gäng, ingen tvekan om det. Denne chef påpekar också att hoppet om att stressen ska släppa snart är stort så att alla kan återgå till mer normala banor. Det framkommer att det finns mindre positiva aspekter i den här fasen än i framtagningen, detta på grund av de problem som uppkommit och tagit all tid och därför upplever de flesta chefer att de inte hunnit se något positivt än. Det positiva som ändå framkommer är att de flesta chefer 27

35 Kapitel 4: Empiri känner att de tagit sig igenom det här och klarat av saker eftersom, Vi har ju ändå lyckats lösa det mesta men vi har ju mycket kvar. Det framkommer att det finns en positiv tro på att det kommer att bli bättre när de hunnit ifatt och fått saker lösta, som en chef säger: Det kommer ta tid innan det funkar men det måste bli bättre. man måste ha tro och ha tålamod. En annan chef upplever även att det varit viktigt att hålla modet uppe genom hela implementeringen eftersom de stött på mycket problem Idag Samtliga chefer upplever att det fortfarande är mycket kvar att göra och att de ännu inte befinner sig i någon efterfas och de flesta chefer kan därmed inte heller svara på frågan om förändringen är lyckad eller inte. En chef uttrycker sig såhär: Idag står vi nog lite grann i ett ingenmansland och väntar på att få bitar på plats så att vi kan få de första rapporterna och se reaktionerna hos folk, en annan säger såhär: Än är den inte lyckad kan jag ju säga, vi har kommit för lite långt. Denne berättar också att de inte kommit så långt med förändringen som denne trodde och hade önskat, det har strulat för mycket med leverantörsfakturorna och det har gjort att de inte hunnit med. Däremot anser en chef att förändringen är lyckad och uttrycker sig såhär: Den känns lyckad, vi har gjort ett jättejobb. Denne menar att de har gjort ett stort arbete på deras avdelning och lagt ner mycket tid och att det är det som gjort att förändringen känns lyckad. Samtliga chefers förväntningar, att det nya systemet skulle vara mycket bättre än det gamla, har inte blivit uppfyllt. En chef nämner att det nya systemet inte har den kvalité som denne hoppats på, detta eftersom det dyker upp konstigheter i det nya systemet som inte ens leverantören kan förklara, Jag tror nog att det är först nu som jag inser kvalitén på det gamla, ordentligt. Angående den interna kommunikationen i denna fas, idag, upplever en chef att de tappat lite kommunikation eftersom det har varit så mycket att göra men denne hoppas och tror att de kommer hitta tillbaka till en bättre kommunikation igen när allt lugnat ner sig. En annan chef är mycket nöjd med deras kommunikation och upplever att de kan lita på varandra och att detta har bidragit till att arbetet med förändringen gått lättare. Denne säger: Jag tror klimatet på arbetsplatsen är väldigt viktigt för känslan här, alla är hjälpsamma. En annan chef upplever att det är bra dialog och kommunikation idag men att dialogerna har minskat och att denne får mycket mindre frågor till sig. Denne säger att detta beror på att de anställda troligtvis har hittat nätverk på andra sätt och att de frågar sina kollegor allt mer om de behöver hjälp. När det gäller den externa kommunikationen med leverantören upplevs den överlag som fortsatt bristfällig, de är svåra att få kontakt med och kommunikationen står i princip still i vissa avseenden. En chef upplever att kommunikationen fungerar bra för egen del men att behovet av kommunikation med leverantören har minskat eftersom allt fler bitar finns på plats. På frågan om vilka fördelar och nackdelar det nya systemet har jämfört med det gamla, upplever cheferna överlag att det nya systemet har fler fördelar än det gamla. De upplever framförallt att det nya systemet är mer användarvänligt och det är enklare för sällananvändarna när de ska 28

36 Kapitel 4: Empiri kontera sina fakturor. Andra fördelar som nämns är möjligheten att bygga rapporter, smidigare budgethantering och lättare att hitta i systemet. Åsikterna skiljer sig åt vad gäller nackdelarna med det nya systemet, en chef anser att det inte finns några nackdelar jämfört med det gamla systemet då denne tyckte det var ett fruktansvärt system. En chef upplever att det är en nackdel att ha två olika system, en klient och en webbversion, eftersom det skapar en förvirring om vilket system som ska användas, medan en annan chef anser att det är bra att ha två olika system eftersom de som konterar och attesterar fakturor endast behöver använda sig av webbversionen. Samtliga chefer svarade ja på frågan om de hade velat göra förändringen på ett annat sätt, om den gjorts om idag. Det hade behövts mer tid och resurser och en chef nämner att organisationen också hade behövts förstärkas med en informationsansvarig som kan få ut all information till organisationen. Resurser i form av extrapersonal hade behövts för att avlasta personalens arbetsuppgifter, som en chef säger: Man måste ha ork att fortsätta driva det men här tror jag att det saknas resurser för alla har ju sin egen vardag också att jobba med. Ett par av cheferna anser att det inte tagits tillvara på de möjligheter som faktiskt fanns i och med att ett byte av affärssystem skulle ske, de menar att de borde passat på att göra om saker på ett bättre sätt men att tiden inte har räckt till. Som några chefer uttrycker sig: Man kanske nöjer sig med det lätta och orkar inte lyfta blicken och se vad det finns för möjligheter och Sen också att man kanske haft lite mera tid för framtagningsprocessen och tänka igenom allting. Så man inte hamnar i gamla spår vilket vi nu har gjort lite grann. Stämningen idag är blandad, några av cheferna upplever att det fortfarande är mycket problem kvar och känner sig därför inte så positiva just nu. Andra chefer upplever att det är en positiv stämning för att systemet har blivit användarvänligt och de anställda börjar hitta mer och mer i systemet. En chef upplever också att det rullar på och att det lugnat ner sig betydligt jämfört med implementeringsfasen. Denne menar också att det har funnits perioder där svackor uppstår som det alltid gör men att de nu är på väg upp och att det de har framför sig kommer bli roligt, som denne säger: Jag tror det kommer bli jätteroligt här på avdelningen, bara vi löser våra leverantörsbekymmer. En annan chef säger: Pratar man om affärssystemet idag så är det i positiva ordalag. Denne, och även flera av de andra cheferna, upplever framtiden som positiv, även om alla bitar inte är på plats än så hoppas och tror de att allt kommer bli bra. 4.3 Intervjuer medarbetare Samtliga medarbetare som intervjuats har någon form av ekonomisk utbildning varav drygt hälften har akademisk examen inom ekonomi. De allra flesta uppgav att de hade erfarenhet från tidigare förändringar och att det hjälpt dem igenom den här förändringen på det sättet att de visste vad som väntade och därmed var de till viss del förberedda. Som en medarbetare uttryckte sig: Det har hjälpt mig jättemycket för då har jag vetat vad som händer, det är ingen lätt grej, det har varit ganska skönt för då visste man vad som skulle hända. En annan sa såhär: Det är mycket lättare att förstå, det är inte bara en sak som ska ramla på plats, utan det är många, 29

37 Kapitel 4: Empiri många faktorer som påverkar och spelar roll, jag var förberedd på att det kommer bli ett tufft arbete Framtagningen Samtliga aktörer uppger att de var medvetna om varför bytet av affärssystem skulle ske, att avtalet med det gamla affärssystemet hade löpt ut. De flesta aktörer uppger att de fick vara med i utvärderingen och poängsättningen av de olika affärssystemen som var med i upphandlingen. De som var med upplevde att det var bra att de fick ge sina åsikter och kände sig därmed delaktiga, däremot påpekar de flesta att de inte kände sig delaktiga i själva beslutet och i resten av förändringsprocessen. Som en medarbetare uttryckte sig: Jag tänkte att nu fick man äntligen vara med från början, jag var med en dag men sen fick man veta att det var för många. Det fick inte vara med så många i gruppen så då fick man inte vara med längre. De medarbetare som haft ett sorts ansvar över en viss del i förändringen har känt sig mer delaktiga, de har fått vara med på möten och de har upplevt att deras åsikter har blivit hörda. Medarbetare som inte alls varit med i utvärderingen eller beslutet upplevde det som negativt att de inte fick vara delaktiga och ge sina åsikter, en medarbetare säger: Det var samma sak sist vi bytte så jag är inte förvånad. Jag önskar absolut att jag hade fått vara med mer. Merparten av de anställda upplevde att informationen angående förändringen har varit mycket bristfällig, de har inte fått veta vad som är på gång just nu och vad som väntar framöver. De upplevde att det var brist på kommunikation uppifrån i denna fas, som en medarbetare kort och koncist säger: Ingen kommunikation alls tyvärr. Medarbetare upplever också att informationen från projektgruppen varit bristande, som en nämner: Jag har inte vetat något om inte jag själv kommit och frågat. Jag vet inte vad som förväntas av mig, vad det finns för tidplan och jag har inte fått vara med på möten. Flera av medarbetarna upplever även att projektgruppen inte fungerat på bästa sätt, de upplever att det fanns personer som inte kunde det de skulle, de hade önskat att det fanns mer dialog, mer hjälpsamhet, mer engagemang och att det fanns en förståelse att det är tidspressande samtidigt som det är mycket som ska vara igång. En del medarbetare upplever däremot att informationen och kommunikationen har fungerat bra, de har fått information om förändringen tidigt och kommunikationen uppifrån har flutit på. En medarbetare säger: Jag har upplevt att det fanns kommunikation, åtminstone tillräckligt från min del, jag tyckte vi pratade om det, hur det ska bli, hur det har varit tidigare och så vidare. Däremot anser medarbetaren att de hade behövt nätverka mer sinsemellan och hjälpas åt lite mer för att komma bättre framåt, denne upplever att många har arbetat mycket var för sig, vilket också är bra, men det borde ha funnits interna deadlines och mer kommunikation om var alla befinner sig. Angående samarbete upplever de flesta av medarbetarna att det fungerat bra, både internt och mellan kommunen och bolagen. Vi har alla sprungit hos varandra och rådfrågat, vi har försökt hjälpas åt allihop, även över bolagen. Däremot nämner några medarbetare att de tycker det varit otydligt om vem som gör vad i kommunen och i bolagen. Kommunikationen med leverantören har under framtagningen varit bristfällig enligt de medarbetare som själva tog upp ämnet under intervjuerna. De upplever att kommunikationen är seg, det är långa processer innan 30

38 Kapitel 4: Empiri ett svar ges, de vet inte vart ärendena ligger och de upplever att det är mycket de får vänta på. En medarbetare säger: Jag tycker, ibland har faktiskt vi som kund varit snabbare och leverantörens konsulter varit segare. En annan faktor som framkommer under intervjuerna är betydelsen av ett bra ledarskap, en säger såhär: Ja framförallt i början var det viktigt med ledarskap, att man fick klara roller. Några av medarbetarna menar att ledarskapet i denna fas inte har varit tillräckligt bra då det har varit otydligt om vem som ska göra vad och de inte fått den information de behöver, som en säger: Ledarskapet uppifrån har inte varit bra då man inte fått veta hur allting ska fungera och vara. En del av medarbetarna upplever att ledarskapet har fungerat bra, de har känt sig delaktiga under hela framtagningsprocessen och de har upplevt att gruppen varit sammansatt. En medarbetare säger: Ledarskapet har varit bra, vi har fått vara med hela tiden. En annan medarbetare uppger: Ledarskapet har varit bra förutom att man skulle ha samlat trupperna mer för att få veta om alla har förstått, göra sådana här delmoment så att alla är i samma fas, nu har vissa varit här borta och vissa där borta och det har kanske varit mindre bra. Tid och resurser är faktorer som många medarbetare har nämnt som viktiga i framtagningen. Det framkommer att de flesta upplever att det varit brist på både tid och resurser, det har gått alldeles för fort och det hade behövts någon som samordnade och höll i trådarna. En medarbetare uttrycker sig såhär: Viktigast är tid och personal, att man tar in personal tillfälligt. Det är jätteviktigt och det är där det har stöpt och vi har fått jobba som galningar. Ska man införa ett nytt system så ska man se till att friställa sin personal som ska jobba med systemet så de kan koncentrera sig på det och lära sig systemet och frikoppla sina ordinarie arbetsuppgifter. Där är den största bristen enligt mig och en annan säger såhär: "Det hade varit viktigast att ha tid på sig och det hade vi ju inte, så det är den stora nackdelen, vi började alldeles för sent, minst ett halvår för sent. På frågan om medarbetarnas personliga upplevelser av framtagningen och vilka förväntningar de hade svarar många att de trodde att mycket skulle vara färdigt i det nya systemet och att det skulle vara enkelt att förstå och lära sig. Merparten av de intervjuade uppger att de tyckte det skulle bli roligt och spännande att få vara med om ett byte av affärssystem, det framkommer att de speciellt tycker det är roligt att vara med från början och att få lära sig något nytt. En medarbetare säger: Framförallt jätteroligt och att man får vara med från början i ett program och lära sig det och jag har lärt mig jättemycket. Många medarbetare nämner också att det har varit roligt att lära känna nya människor och de upplever att de knutit nya kontakter och fått medarbetare som de kan bolla idéer med. En nämner att det är roligt att ha fått större inblick i hur hela ekonomiavdelningen fungerar och hur allting hänger samman och en annan nämner att det känns jättespännande att ta fram rapporter i det nya systemet. Ytterligare en medarbetare säger: "Det man gör är till det bättre och det leder till någonting, det tycker jag är positivt. 31

39 Kapitel 4: Empiri Det som medarbetarna upplevt som negativt under denna fas är att det varit brist på tid och att hela framtagningsprocessen har gått alldeles för fort vilket har lett till en stor stress hos samtliga. En medarbetare säger såhär: Det här vill jag inte vara med om en gång till, inte den här stressen som har varit. Ändå är jag stresstålig, jag backar inte men det är inte sunt, det är inte sunt.. det har gått för fort, man hade kunnat planera det här i god tid och jobba med det här. Merparten av medarbetarna upplever att deras ordinarie arbetsuppgifter blev satta åt sidan i och med denna förändring, att de har fått prioritera bort vissa arbetsuppgifter och att det blev mycket förändringar på en gång. De flesta medarbetare upplever även att det skedde många oförutsedda händelser som gjorde att framtagningen inte gick så smidigt som de väntat sig, till exempel blev många anställda sjuka under tiden. Det framkommer även att det fanns irritation mot leverantören då de upplever att kunskapen som krävdes hos leverantören inte fanns. Jag trodde dem skulle kunna mycket, mycket mer, det har varit väldigt mycket strul. Jag är inte nöjd med dem, det har inte fungerat kunskapsmässigt uppger en medarbetare och en annan säger såhär: De borde haft mer färdiga förslag, de har gjort det här till jättemånga kunder men ändå står de som fallna från himlen med sådana här basic saker Implementeringen När affärssystemet togs i skarp drift upplevde samtliga medarbetare att det kändes rörigt och att det var mycket som var oklart och osäkert om hur allting skulle gå till, som en medarbetare uttrycker sig: Det var som att hoppa ut för ett stup ungefär och sedan tycker jag att jag inte vet var vi är någonstans, det är en massa saker som inte är färdiga, men jag vet inte var bollen finns någonstans. En annan säger såhär: Alla verkade tycka att man inte fattade någonting, allt har gått för fort. När man pratade med andra så förstod man att andra inte heller förstod så mycket. Även om medarbetarna upplever att det varit jobbigt i början på denna fas påpekar de flesta att det ändå gått relativt bra och det är tack vare det samarbete som medarbetarna haft med varandra, en säger såhär: Vi har tillsammans kommit fram till lösningar och det är ju tur så man inte börjar kriga sinsemellan, man har delat med sig av sina kunskaper och det är så det ska vara, man ska ha teamwork. En annan uttrycker sig såhär angående samarbetet och hur de har tagit sig igenom den första tiden i implementeringen: Jag tror att utan den här personalen med så lång erfarenhet så hade det här aldrig gått. Men vi är så duktiga. Överlag kommer det fram att samarbetet varit mer intensivt än i normala fall och medarbetarna har suttit mycket tillsammans och försökt hjälpa varandra och lösa olika problem. När det gäller kommunikationen med leverantörer av det nya systemet råder det delade meningar, en del av medarbetarna upplever att det är väldigt svårt att kommunicera med dem och att de var lättare att få tag i under framtagningsprocessen. En medarbetare säger: Jag tycker inte det fungerar, vi har för mycket ärenden som hänger i luften och jag vet inte var de är någonstans, man hör ingenting. Denne och även andra medarbetare upplever en stor ovisshet och osäkerhet då de inte får svar på sina frågar från leverantören eftersom att de då inte vet hur de ska lösa problem som uppkommer och hur de ska ta sig vidare. En del av medarbetarna upplevde också brist på intresse från leverantörens håll, att de inte var intresserade av att lösa problemen och 32

40 Kapitel 4: Empiri hjälpa till, som en medarbetare säger: De tyckte vi frågade för mycket men det brydde jag mig inte om, jag frågade ändå, men det var lite tråkigt. Några av medarbetarna är däremot nöjda med kommunikationen med leverantören och tycker att de har fått de svar som behövts, Jag tycker det har varit ett bra bemötande från leverantören. Kommunikationen uppifrån upplevs överlag som bristande, många medarbetare anser att det inte funnits någon kommunikation och att de själva har fått gå och fråga efter information för att få veta någonting. Ja jag tycker egentligen att det här med kommunikation är dåligt överlag, det är väldigt lite och inte sammanhängande och inte någon som håller i det och någon som man kan komma in och prata med och som kan svara på frågor. Flera andra medarbetare anser också att kommunikation och information uppifrån är en viktig faktor för att allt ska rulla på, som en medarbetare uttrycker sig: Kommunikation är superviktig så att folk känner sig delaktiga och att de känner att de har koll på vad som händer. Ledarskap anses vara en viktig faktor för att det behövs någon som organiserar och styr upp arbetet så att medarbetarna känner att de vet var de är på väg och vem som ansvarar för vad. Det framkommer att det råder delade åsikter om hur ledarskapet har varit under implementeringen, en del av medarbetare upplever att de fått bra stöd och hjälp från sin chef, vi har kämpat tillsammans, vi har varit med på samma utbildningar och samma beslut så jag tycker det har varit bra. En del av medarbetarna upplever däremot att ledarskapet har varit bristande och att det varit dålig struktur på arbetet. Medarbetarna upplever att ledaren är otroligt duktig på sina arbetsuppgifter men att denne mest har arbetat för sig själv och inte strukturerat upp arbetet och funnits ute på golvet bland medarbetarna. Som en medarbetare säger: Ledarskapet har inte varit bra. Allting blir bättre om man skulle prata med varandra, så är det ju alltid. Denne menar, och även andra medarbetare, att ledaren inte kommunicerat med medarbetarna på det sättet som hade behövts och att de inte heller blir kallade till möten även om vissa av medarbetarna har en större ansvarsroll i sina dagliga arbetsuppgifter. Även i implementeringsfasen anges tid och resurser som viktiga faktorer och samtliga anser att det har varit brist på både och. Många medarbetare nämner att det inte fanns tillräckligt med tid att få allting på plats och att det skulle behövts jobba mycket mer innan driftstart, Mycket av det vi gör nu borde man kanske haft tid att göra innan, testa systemet mer med till exempel momsrapporter och andra uppföljningar man vill ha. Ett flertal medarbetare nämner även att hela förändringen och planeringen borde börjat mycket tidigare för att alla ska hinna anpassa sig och vara mer förberedda på vad som komma skall, som en medarbetare säger: Jag tycker man borde vetat långt, långt innan att nu går det ut 2012, att man redan 2010 hade börjat titta och gå igenom vad andra företag har och bjudit upp dem. Det framkommer även att det hade varit bra att köra det gamla och nya systemet parallellt i några månader för att inte behöva göra allt på en gång i det nya systemet. Ett par av medarbetarna nämner också att det borde varit bättre att göra den här förändringen vid en annan tidpunkt så att den inte hamnar samtidigt som bokslutet var igång, som en medarbetare säger: Det som är tokigt att man sätter igång ett ekonomisystem i samma veva som bokslutet också är igång, januari och februari har varit grymt arbetsamma. 33

41 Kapitel 4: Empiri Andra medarbetare håller med men påpekar samtidigt att det egentligen inte finns någon bra tidpunkt för en sådan här förändring. Det upplevs överlag som att det har varit alldeles för mycket att göra på för kort tid, det har varit stressigt och medarbetare säger att de aldrig jobbat så mycket som nu och många känner sig trötta. Medarbetarna anser att det har varit brist på resurser, de tycker att det hade behövts ta in extra personal för att göra en del av de ordinarie arbetsuppgifterna så att medarbetarna själva kunde ha fokuserat på att lära sig det nya systemet. Såhär säger en medarbetare angående vad som är viktigt: Resurser framförallt, frikoppla personalen och säg till att nu tar ni tid och lär er det här. Då skapar man ett lugn på en arbetsplats och alla vet vad man ska göra. Men som jag sa tidigare, det här sliter och jag tror det är jättefarligt för det kan vara så att det kan uppkomma konflikter på grund av att folk är stressade. Support från leverantören nämns som en viktig faktor, många anser att det är nu i implementeringsfasen som de hade behövt support och hjälp från leverantören då det är i denna fas som de verkliga problemen uppstår och som en medarbetare säger: Det är då frågorna kommer upp och det är då de ska vara här och liksom föregående leverantörer så har de väl aldrig varit så osynlig som nu, tycker jag. Medarbetare upplever också att engagemanget från leverantören har varit bristande och att de inte engagerat sig i de frågor som medarbetarna har haft, jag tycker inte man har fått respons, som en medarbetare uttrycker sig. Även om det funnits utbildningar i framtagningsfasen upplever de flesta medarbetare att det hade behövts mer uppföljningar och utbildningar nu i implementeringsfasen när de börjat arbeta i det nya systemet på riktigt. Merparten av medarbetarna upplever att de inte hade den kunskap som krävdes när systemet togs i skarp drift och detta sa de berodde på att det inte fanns tillräckligt med tid att hinna lära sig, som en medarbetare säger: Det var för kort om tid så det fanns ingen möjlighet att få mer kunskap, tiden räckte inte till, så jag förstår ju varför det blivit som det blivit, men vi hade behövt en längre implementeringstid. Även om inte all kunskap fanns framkom det att en del av medarbetarna ändå inte upplevde det som något större problem utan att de tänkte att det är sådant de lär sig allt eftersom, Jag visste det jag behövde veta och jag är inte den som oroar mig om det är något jag inte kan för jag vet att det bara är att gå och fråga, man lär sig det eftersom. Ett par av medarbetarna upplevde även att inte ens leverantören hade all den kunskap som behövdes när systemet skulle tas i drift och att det fanns många basbitar som inte var klara, Det var väldigt irriterande när basbitar inte finns på plats och de visste inte hur de skulle lösa det, det kändes lite B, säger en av medarbetarna. På frågan om hur medarbetarna personligen har upplevt implementeringsfasen svarar de flesta att det känt sig stressade och trötta. Stressen och tröttheten beror på att det varit väldigt mycket att göra och att det varit svårt att hinna med sina ordinarie arbetsuppgifter. Det har även uppstått en känsla av frustration på grund av att saker och ting i det nya systemet inte har fungerat som det var tänkt, en medarbetare säger såhär angående detta: Ibland har man velat slänga ut systemet genom fönstret för att det inte har fungerat, man provar och provar, jag har famlat i mörker ibland och en annan säger såhär angående stressen: Har känt mig stressad och frustrerad i 34

42 Kapitel 4: Empiri början när högarna växer och ingen som kan och vet hur man ska göra. Trots att denna fas varit stressande upplever de flesta aktörer att det samtidigt har varit roligt och spännande att få vara med om denna förändring och att de lärt sig mycket, som en medarbetare uttrycker sig: Frustration har det varit, ilska, men samtidigt har det varit jätteroligt och lärorikt och sedan försöker jag ha en målbild att tänka hela tiden att det kommer bli bra när det fungerar. En annan svarar såhär på frågan om vad som har varit positivt under implementeringen: Det är utmaningen och förnöjsamheten på något sätt, när man ser att wow det där grejar jag, man behöver ju det också. Andra positiva aspekter som kommer upp är att vissa upplever att de fått ett ökat förtroende och ansvar över delar av implementeringen, andra säger att det är positivt att de lärt känna nya människor, inte bara på sin egen avdelning utan även i hela koncernen, och att sammanhållningen blivit bättre tack vare ett ökat samarbete. Det framkommer även att vissa medarbetare upplever det som roligt att få vara med om att bygga upp ett nytt system från början och de har en tro på att det kommer bli bättre ordning och reda i det nya systemet jämfört med det gamla när allting är på plats. Negativa aspekter som framkommer är att många medarbetare upplever att det är för mycket kvar att göra, att de har många frågor som de inte får svar på och att de undrar när allting ska bli klart, en medarbetare säger: Jag känner någonstans att jag måste få lämna det här projektet och börja jobba med det ordinarie arbete Idag På frågan om hur förändringen känns idag, är det ingen medarbetare som tycker att den är direkt misslyckad men inte heller lyckad. De flesta anser att förändringen är mer lyckad än misslyckad medan några inte alls kan svara på frågan ännu eftersom det fortfarande är mycket strul och problem. De medarbetare som inte kan svara på frågan om förändringen är lyckad eller misslyckad uttrycker sig bland annat såhär: Det kan jag inte svara på, det är så mycket strul och fakturor som ligger kvar och Kan inte säga att den är lyckad än, det är rörigt och mycket konstiga grejer fortfarande som man inte förstår. Man blir förvirrad. De medarbetare som upplever att förändringen varit mer lyckad än misslyckad säger bland annat såhär: Det är ju jättekörigt men jag kan inte säga att det är misslyckat, det känns som att vi kommer att klara det här och en annan säger: Jag tycker inte den har varit misslyckad men jag tycker inte den har varit den mest lyckosammaste heller, något mittemellan. Den har inte varit helt lyckad just på grund av strulet, att det gick fort. Flera medarbetare upplever att det skett många oförutsedda händelser som exempelvis sjukdomar och sena svar från leverantören som gjort att förändringen inte gått lika smidigt som de trodde. Några påpekar även att det kommer bli kämpigt ett tag framöver och att det fortfarande känns struligt eftersom de inte vet hur de ska lösa vissa saker, som en medarbetare säger: Det är ju det att det hänger saker i luften, det blir en stress, vi vill lösa det här problemet men det går inte just nu, vi måste vänta. Man fastnar, det är ingen smidighet. En annan medarbetare menar: Det har varit struligt, det är synd att man inte fått vara med på alla utbildningstillfällen man velat, det har varit den stora nackdelen av att inte vara med i den inre kärnan. En del medarbetare upplever att det fortfarande är stressigt och att de får jobba väldigt 35

43 Kapitel 4: Empiri mycket vilket har lett till att de känner sig slutkörda, en medarbetare uttrycker sig såhär: Jag har inte riktigt den där gnistan något mer utan bara det blir helg så jag får vila upp mig. Andra åsikter som framkommer är att ledarskapet idag inte alltid har upplevts som tillfredsställande och det nämns att ledaren inte har tillräckligt med tid för personalen. Även om det upplevs som att det fortfarande finns mycket problem har de flesta medarbetare en positiv tro på att det kommer bli bra när det väl är klart. Några uttrycker sig såhär: Nog tror jag att det blir bra, både för egen del och själva systemet så känner jag mig inte orolig och Nog tror jag det blir bra, det måste ju bli bra, det är så många som använder sig av denna leverantör och tycker det är bra. På frågan om vilka fördelar det nya systemet har jämfört med det gamla svarar några medarbetare att det är enklare att använda och att rapporterna ser lovande ut medan några andra nämner att det inte går att svara på än eftersom de inte hunnit arbeta särskilt mycket i det nya systemet. En medarbetare upplever att det nya systemet är bättre än det gamla och säger såhär: Jag tycker att det nya systemet är mycket bättre, till och med nu fast det är mycket som inte är klart så vet jag att det kommer bli bättre. De flesta medarbetare upplever inga direkta nackdelar med det nya systemet än så länge, Det är svårt att säga egentligen, Nackdelar är svårt att säga, skulle man kunna ge ett bättre svar om ett år kanske, just nu kan jag inte komma på någon nackdel. De medarbetare som upplever nackdelar i det nya systemet nämner bland annat att det är svårt att ändra småsaker som till exempel belopp, moms, kostnadsställen och förfallodatum och att det var mycket enklare att göra sådana ändringar i det gamla systemet. Detta har medfört att några medarbetare upplever en irritation mot leverantören eftersom det inte borde vara så komplicerat att ändra sådana här saker, som en medarbetare säger: Jag tycker inte det är bra, men det måste ju finnas lösningar när andra stora kommuner har detta system och våra konsulter vet inte. Där sitter det lilla agget mot leverantören, det är synd för de måste vara bättre. Samtliga medarbetare svarar ja på frågan om de önskar att förändringen gått till på ett annat sätt om den gjorts om idag. De flesta önskar att det funnits mer tid, att förändringsarbetet skulle ha satts igång mycket tidigare så att alla involverade i förändringen hade kunnat förbereda sig bättre, som en medarbetare säger: Inte såhär fort och mycket mer prata med dem som jobbar med olika saker här på avdelningarna. Som denne nämner, och även andra medarbetare, hade det även behövts mer kommunikation, både uppifrån och sinsemellan, och att personalen ska ges utrymme att uttrycka sina åsikter och komma med förslag: Jag tror inte att man kanske alltid tänker på vilken kapacitet vi har, vilken kunskap vi har, för vi har en otrolig kunskap här. Något annat som de flesta hade velat göra annorlunda är att ta in mer resurser i form av extrapersonal som dels kan avlasta de ordinarie arbetsuppgifterna och dels någon som är expert på det nya systemet och kan styra upp hela förändringsarbetet och se till att saker och ting blir gjorda. Hade man haft mer hjälp hade implementeringsfasen gått smidigare tror jag, som en medarbetare uttrycker sig. En medarbetare nämner även att det hade behövts mer interna mål för att lättare kunna veta när delmoment ska vara färdiga och en tydligare struktur på vem som gör vad. Något som ett flertal medarbetare hade velat göra annorlunda är utbildningarna, de hade 36

44 Kapitel 4: Empiri önskat fler utbildningar speciellt efter att det nya systemet togs i drift eftersom det är då många frågor uppkommer. De anser även att utbildningarna kunde ha utformats på ett annat sätt där de själva rent praktiskt får träna mer i systemet innan det sätts i drift, Sitta och lyssna när de visar fina bilder ger mig ingenting, bättre om man får göra mer konkret. Som avslutande ord berättar några av medarbetarna att de är glada att de tagit sig igenom den tyngsta biten, att de har lärt sig mycket om sig själv och systemet längs vägen men att det samtidigt tar tid innan allting faller på plats. 4.4 Slutsats intervjuer Utifrån empirin framkommer det att arbetet med byte av affärssystem inte har gått så smidigt och enkelt som de anställda hade hoppats på. Även om de inte förväntade sig att det skulle gå helt enkelt var de ändå inte beredda på att det skulle bli så mycket problem och svårigheter som det faktiskt blivit. Det har varit, och är till viss del fortfarande, en stor arbetsbelastning och det har varit mycket stress och frustration. Trots detta har det inte funnits något direkt motstånd mot förändringen i sig utan de anställda har vid flera tillfällen påpekat att det har varit spännande och roligt att få vara med om detta. Det framkommer även ett antal faktorer från intervjuerna som både medarbetare och chefer upplever är viktiga vid en förändring, t.ex. är kommunikation, tid och resurser faktorer som ständigt återkommer genom hela processen. 37

45 Kapitel 5: Analys 5. Analys I detta kapitel kommer all empiri analyseras och kopplas till den teoretiska referensramen. Kapitlet börjar med en analys av vilka faktorer som chefer respektive medarbetare anser är viktiga vid förändringsarbete. I nästa del presenteras analysen av chefers respektive medarbetares meningsskapande processer under förändringen kopplat till litteraturen om sensemaking. Nästa del behandlar hur de institutionella mekanismerna har påverkat hela förändringsarbetet och i sista delen sammanfattas analysen enligt analysmodellen. 5.1 Viktiga faktorer vid förändringsarbete I empirin framkommer ett antal faktorer som både chefer och medarbetare anser är viktiga under den förändringsprocess som kommunkoncernen genomgått. I nedanstående tabell sammanfattas faktorerna för chefer respektive medarbetare i de två olika faserna, framtagningen och implementeringen. De flesta av faktorerna är sådana som de faktiskt har upplevt, antingen som negativt eller positivt, under denna förändring. Några av faktorerna är sådana som de inte upplevt men som de anser borde funnits med under förändringsarbetet. Tabell 4: Viktiga faktorer från empirin 38

46 Kapitel 5: Analys Viktiga faktorer ur ekonomichefernas perspektiv Ekonomicheferna upplever att det i framtagningen är viktigt med engagemang, tid, kommunikation, information och kompetens från leverantören. Utifrån empirin kan det utläsas att kommunikation, både internt och med leverantören, är den faktor av störst betydelse då cheferna ständigt återkommer till hur viktigt det är med kommunikation. Eftersom det framkommer att kommunikationen med leverantören har varit bristfällig under framtagningen har det lett till att hela förändringsprocessen gått i ett långsammare tempo än önskat. Hade kommunikationen fungerat som den skulle hade det gått smidigare. Även tidigare studier som tas upp i den teoretiska referensramen visar att kommunikation är en viktig faktor i framtagningen eftersom det är viktigt att kommunicera ut förändringen så att så många som möjligt blir involverade (Fernandez & Rainey, 2006, Shah et al., 2011). En annan faktor som framkommer i tidigare studier är att fastställa behovet av förändringen (Fernandez & Rainey, 2006), denna liknar faktorn information som framkom i denna studies empiri där chefer informerade om förändringen via mail och muntlig information. Detta gjordes för att alla medarbetare skulle bli medvetna om varför förändringen skedde och hur den skulle fortlöpa, dock framkommer det att det funnits för lite information till medarbetarna under framtagningen och att det beror på tidsbrist. I empirin identifierades kompetens från leverantör som en viktig faktor, detta kan liknas vid faktorn externt stöd som framkommer i tidigare studier (Shah et al., 2011). Dessa båda faktorer är viktiga för att i framtagningen är det oftast leverantören som har den största kompetensen och därför är det viktigt med stöd från dem för att kunna genomföra förändringen på bästa sätt. I tidigare studier kommer det fram att en viktig faktor är att övervinna motstånd (Fernandez & Rainey, 2006), detta skiljer sig från denna studies empiri där cheferna upplever att det inte funnits något motstånd. Reaktionerna cheferna fick var till största del positiva och därför har de heller inte behövt övervinna något motstånd. En tänkbar anledning till de positiva reaktionerna är att många medarbetare var missnöjda med det gamla systemet och tänkte att det nya skulle vara bättre. Cheferna har upplevt att engagemang är oerhört viktigt för att kunna driva igenom förändringen och detta går i linje med vad Sankar (2006) identifierar som en av de viktigaste faktorerna för att lyckas med en förändring. Under implementeringen identifierades följande faktorer som viktiga enligt cheferna: Kommunikation, information, tid, engagemang, kompetens, samarbete, tillit och resurser. Vår studie visar att det även i denna fas är kommunikation som är den viktigaste faktorn och denna faktor finns även med i tidigare studier (Fernandez & Rainey, 2006) som menar att det är viktigt att ha ett kontinuerligt kommunikationsflöde i hela organisationen. I empirin framkommer det att kommunikationen med leverantören har varit bristfällig och även att leverantörens kompetens inte varit tillräcklig. Detta tyder på att mer stöd hade behövts från leverantören och detta kan liknas med faktorn externt stöd som framkommer i tidigare studier vilket innebär att det är viktigt att leverantören ger stöd och hjälper företaget som ska implementera ett affärssystem så att kunskapen inte lämnas kvar hos leverantören. En tidigare studie av Shah et al. (2011) visar att brist på kommunikation och stöd från leverantörens sida bidrog till att implementeringen av ett affärssystem misslyckades. Samarbete, engagemang och tillit som kommer fram i empirin kan 39

47 Kapitel 5: Analys liknas med faktorn intern support från tidigare studier (Sankar, 2006, Shah et al., 2011, Fernandez & Rainey, 2006) då det handlar om den interna arbetsgången, att alla bör vara engagerade och delaktiga. Resurser är ytterligare en viktig faktor, tidigare studier säger att det är viktigt att tillhandahålla tillräckligt med resurser (Fernandez & Rainey, 2006) och i empirin framkommer det att cheferna hade velat ha mer resurser för att minska arbetsbördan för den ordinarie personalen. En annan faktor som stämmer överens med tidigare studier är tid där Rosacker & Olson (2010) menar att en förändring kan ses som lyckad om projektet implementeras i tid. I denna studie nämner cheferna att det har varit ont om tid och att det hade behövts mer tid för att göra förändringen på ett mer strukturerat och genomtänkt sätt Viktiga faktorer ur medarbetarnas perspektiv I framtagningen ansåg medarbetarna att de viktigaste faktorerna var kommunikation, information, ledarskap, tid och resurser. Kommunikation och information var viktigt för att få en tydligare uppfattning om vad som sker och vem som ska göra vad och detta kan även liknas med faktorerna tydliga mål och osäkerhet från tidigare studier (Berggren, 2010). Även Fernandez & Rainey (2006) och Shah et al. (2011) tar upp kommunikation och information som viktiga för att medarbetarna ska känna sig delaktiga. I vår studie är även ledarskap av stor betydelse och det framkommer att det har varit bristande och Berggren (2010) styrker i sin studie att ledarskap är en betydelsefull faktor för ett framgångsrikt förändringsarbete. I empirin framkommer kunskap och kompetens som faktorer och dessa nämns även i tidigare studier men där är det framförallt kunskap och kompetens hos ledningen som är viktigt (Crisostomo, 2008), medan det i empirin är kunskapen och kompetensen hos leverantören och medarbetarna själva som är viktigt. I empirin framkom det fler viktiga faktorer än vad tidigare studier i vår referensram kom fram till. T.ex. är tid och resurser oerhört viktiga i empirin och medarbetarna upplever att det har varit brist på båda två och att detta lett till att framtagningen inte gått så smidigt som den hade kunnat. Utifrån den här informationen är det anmärkningsvärt att dessa två faktorer inte framkommit som viktig bland aktörerna i de tidigare studier som finns i referensramen eftersom tid och resurser hela tiden återkommer under intervjuerna med medarbetarna. Även delaktighet och samarbete är enligt empirin viktiga faktorer för att underlätta arbetet i framtagningen. Under implementeringen återkommer i empirin samma faktorer som i framtagningen där återigen kommunikation, information, ledarskap, tid och resurser är de som kan utläsas som de viktigaste. Även tidigare studier visar att kommunikation, information och ledarskap är viktiga under implementeringen och Upadhyay et al. (2010) visar i sin studie att ett bristande ledarskap och för lite stöd från ledningen kan bidra till en misslyckad implementering. Utifrån empirin kan det utläsas att medarbetarna till stor del är missnöjda med ledarskapet och kommunikationen uppifrån och även om många anser att hela förändringen känns mer lyckad än misslyckad kan det tydas att förändringen troligen skulle känts mer lyckad om ledarskapet hade fungerat på ett bättre sätt. Fler likheter mellan empirin och tidigare studier är osäkerhet, tydliga mål och planering (Berggren, 2010, Upadhyay et al., 2010), medarbetarna i empirin upplever att mycket 40

48 Kapitel 5: Analys är oklart och att de inte visste hur allt skulle gå till och detta hade kunnat avhjälpas med tydliga mål och bättre planering. Faktorerna support, engagemang, kunskap och kompetens nämns i empirin som viktiga faktorer där medarbetare upplevde brist på support och engagemang från leverantören medan det i tidigare studier (Crisostomo, 2008, Sankar, 2006) var engagemanget och stödet från ledningen som upplevdes som viktiga faktorer. Gällande kunskap och kompetens framkommer det i empirin att det fanns för lite av båda, både när det gäller kompetensen och kunskapen hos dem själva men även hos leverantören och projektgruppen. Även en tidigare studie gjord av Crisostomo (2008) visar att det är viktigt med kompetens och kunskap hos projektgruppen, däremot visar den studien att medarbetare även tycker det är viktigt att ledningen har kunskap och kompetens om systemet. En möjlig anledning till att dessa faktorer inte framkom i empirin kan vara att det inte hade någon betydelse för medarbetarna om cheferna hade kunskap eller inte eftersom det rådde brist på kommunikation och information uppifrån och därmed hade de ändå inte fått ta del av den kunskapen. Ur empirin framkommer det att medarbetarna önskat att det fanns mer förståelse uppifrån för hur förändringen påverkat deras dagliga arbete och att det är tidspressande. Detta kommer även fram i Seijts & Roberts (2011) studie där medarbetare i en kommunal sektor i Kanada tyckte att det var viktigt att ledare visade förståelse för hur förändringen påverkade deras arbete. I empirin kom det fram att samarbete var en viktig faktor hos medarbetarna, de ansåg att de inte hade kunnat ta sig igenom förändringen på det sättet de gjorde om inte samarbetet hade varit så bra som det har varit. I tidigare studier framkommer det inte att samarbete är en faktor och det kan vara anmärkningsvärt att notera detta eftersom just samarbete överlag upplevs som viktigt för att anställda bättre ska kunna lösa uppgifter och eventuella problem som uppstår under en förändring Slutsatser viktiga faktorer Kommunikation och information är faktorer som både chefer och medarbetare ständigt återkommer till i hela förändringsprocessen och det tyder på att dessa har varit viktiga faktorer som påverkat förändringsarbetet. Även tid, resurser och kompetens är faktorer som samtliga aktörer hade velat ha mer av för att förändringen skulle gå bättre och det tyder på att dessa faktorer är väldigt viktiga vid en förändring. Utifrån den kunskap vi erhållit från tidigare studier hade vi räknat med att kommunikation och information skulle vara så pass viktiga som de också visade sig vara i empirin. Däremot framkommer det i empirin ett oväntat resultat som visar att det inte fanns något direkt motstånd mot förändringen medan tidigare studier visar att det nästan alltid finns ett motstånd som bör övervinnas. Istället ansåg chefer och medarbetare att det skulle bli intressant och spännande att göra en sådan här förändring och det kan dels bero på att många uppgav att de inte gillade det gamla affärssystemet. Det visar sig tydligt att de medarbetare som anser att ledarskapet varit bra är de som varit mer delaktiga och haft ett större ansvar i förändringsprocessen medan de som inte varit lika delaktiga upplever att ledarskapet varit mindre bra. För att undvika den kunskapsbrygga som uppstått mellan kommunkoncernen och leverantören hade kommunikationen behövt fungera bättre dem emellan och kommunkoncernen 41

49 Kapitel 5: Analys hade behövt säkerställa att inte all kunskap lämnas hos leverantören. Hade de själva haft bättre kunskap och insikt i det nya systemet skulle de bättre kunnat stödja verksamheten. 5.2 Sensemaking inom kommunkoncernen Sensemaking handlar om hur individer skapar mening och förståelse av en händelse och detta kan enligt Ifvarsson (2000) ske genom en process bestående av fyra faser. I empirin framkommer ett antal faktorer som medarbetare och chefer upplevt som viktiga under förändringen med att byta affärssystem och i detta avsnitt analyseras hur de anställda har skapat mening och förståelse av dessa faktorer och hur de har påverkat processen med sensemaking i de fyra olika faserna Sensemaking chefer Utifrån empirin har det kommit fram ett antal citat från cheferna som kan kopplas till de fyra olika faserna i sensemaking. Utifrån känslan i olika citat kan det utläsas i vilken fas av meningsskapande som cheferna befunnit sig i under förändringsprocessen och dessa visas i nedanstående tabell. Tabell 5: Citat från chefer under sensemakingprocessen I början av framtagningen kände cheferna att de visste vad som väntade tack vare att de hade tidigare erfarenheter från förändringar. Detta kan kopplas till den första fasen COS där individer resonerar med sig själva och försöker skapa mening av en händelse genom att relatera till sina egna tidigare erfarenheter (Ifvarsson 2000). Även Weick (1995) förklarar att individer skapar mening genom att göra tillbakablickar till tidigare erfarenheter, genom detta skapar de förståelse för den nya situationen och samtliga chefer uppvisar detta beteende. Samtliga chefer anger att de inte kände sig speciellt oroade inför förändringen och detta tyder på en stark identitet enligt 42

50 Kapitel 5: Analys Weick (1995). Vår analys visar att cheferna inte befinner sig i den här fasen under någon längre tid utan de går snabbt vidare till nästa fas. Detta beror på att byta affärssystem är en komplex förändring och som Ifvarsson (2000) menar är det då inte lämpligt att försöka förstå problemet och skapa mening på egen hand eftersom detta passar bäst när problemet inte är allt för komplext. Ifvarsson (2000) menar att individer i denna komplexa situation kan ta hjälp av andra individer och deras erfarenheter för att kunna skapa mening och detta sker i den andra fasen, OPS. Ur empirin framkommer det att cheferna under framtagningen kommunicerar och diskuterar mycket med varandra och övriga medarbetare för att förstå och komma till en gemensam uppfattning om hur de ska gå tillväga med förändringen. Inom projektgruppen har det skett mycket diskussioner och det framkommer att även om de ibland kände sig negativa och modfällda har de undvikit att sprida ut den negativa energin till resten av organisationen då det skulle medföra dåliga förutsättningar att lyckas. Detta kan tolkas som att cheferna kontrollerar vilka signaler som sänds ut till organisationen och det är en viktig faktor till makt menar Weick (1995). Cheferna kommunicerar även med leverantören av det nya affärssystemet för att tillsammans med dem förstå hur det nya systemet fungerar. Det kommer fram att denna kommunikation ofta varit bristfällig och det har uppstått missförstånd och oklarheter dem emellan och Ifvarsson (2000) menar att detta är vanligt i denna fas och att det ofta beror på att det inte finns ett gemensamt språk och att individer därför inte förstår varandra. En chef berättar: Jag tyckte nog att det var allt för stor skillnad på det dem sålde in och det de sedan skulle leverera och detta tyder på att cheferna och leverantören troligtvis hade olika bild och uppfattning om hur systemet fungerar och att det inte finns ett gemensamt språk. Under framtagningen såg cheferna stora möjligheter i att göra saker på ett nytt och bättre sätt i det nya systemet och i och med detta har de gjort antaganden om att det kommer bli bättre och det öppnar upp möjligheter enligt Weick (1995), som menar att individer ständigt gör antaganden om händelser och att individer påverkas av omgivningen. I slutet på framtagningsprocessen och i början på implementeringsprocessen är cheferna till största del medvetna och överens om vad meningen med förändringen är och detta kännetecknar den tredje fasen, STS, där Ifvarsson (2000) menar att gemensamma handlingar kan skapas tack vare den gemensamma meningen. Handlingarna i slutet av framtagningsfasen består av att testa och sätta ihop systemet och merparten av medarbetarna är inte involverad i detta steg och många frågor uppkommer på grund av det. Detta tyder på att cheferna är i STS fasen före medarbetarna. Ifvarsson (2000) säger även att problemen i denna fas brukar vara att samordna dessa handlingar och att detta i så fall beror på att interaktionen mellan parterna är diffus och oklar, det blir då oklart vad som ska göras och vem som ska göra det. Utifrån empirin kan det tydligt utläsas att cheferna upplevt just dessa problem och då framförallt med leverantören då interaktionen med dem varit väldigt bristfällig och oklar och detta har lett till förseningar i implementeringen. Då samtliga chefer uppger att det ännu idag är mycket oklarheter och problem kvar och att arbetet med det nya affärssystemet fortfarande inte blivit till en rutin så kan det konstateras att 43

51 Kapitel 5: Analys ingen av cheferna befinner sig i den sista fasen, CLS. Ifvarsson (2000) menar att för att komma till den här fasen är det viktigt att det råder samspel mellan tanke, språk och interaktioner och så är inte fallet för cheferna idag. Istället är känslan idag att det fortfarande behöver diskuteras mer för att komma fram till lösningar på de problem som kvarstår. En annan anledning till varför cheferna inte kan befinna sig i CLS fasen är för att samtliga upplever att de fortfarande befinner sig i implementeringen av affärssystemet och att det ännu inte finns någon efterfas att tala om. En möjlig anledning till att de inte befinner sig i CLS fasen idag är för att tidigare faser inte gått tillräckligt bra, det finns indikationer på att den andra fasen, OPS, gick alldeles för fort och att det därför inte rådde samstämmighet mellan cheferna och leverantören när de gick in i STS fasen. Enligt Weick (1995) är det vanligt att chefer väljer snabbhet snarare än noggrannhet när de ska agera för att handlingar ofta är tidskänsliga och detta kan vara en förklaring till varför förändringsprocessen har gått så fort Sensemaking medarbetare Utifrån empirin har det kommit fram ett antal citat från medarbetarna som kan kopplas till de fyra olika faserna i sensemaking. Utifrån känslan i olika citat kan det utläsas i vilken fas av meningsskapande som medarbetarna befunnit sig i under förändringsprocessen och dessa visas i nedanstående tabell. Tabell 6: Citat från medarbetare under sensemakingprocessen De flesta medarbetare uppgav i empirin att de hade erfarenheter från tidigare förändringar och att detta hjälpt dem i genom denna förändring eftersom de var medvetna om vad som väntade. Att blicka tillbaka på sina egna tidigare erfarenheter och ta hjälp av det för att förstå en ny situation är en del av den första fasen i sensemaking, COS (Ifvarsson, 2000). Att skapa mening genom att göra tillbakablickar till tidigare erfarenheter går även i linje med en av Weicks (1995) sju 44