Organisationsöversynen: åtgärder

Transkript

1 Dnr: 2014/ Fakulteten för samhällsvetenskap (FSV) Organisationsöversynen: åtgärder FSV har genomfört en organisationsutredning (dnr: 2014/54-1.2) vilken bifogas i sin helhet. Följande åtgärder ska svara mot synpunkter som framkom i utredningen: Tio av de fjorton intervjuade personerna träffas varannan vecka i prefektrådet varför det både är möjligt och viktigt att de synpunkter som kom fram i organisationsöversynen fortsätter att diskuteras och preciseras där. Gruppvisa uppföljande diskussioner utifrån organisationsutredningens rapport skedde vid prefektrådet den 21 maj och kommer att vara ett återkommande inslag under höstens prefektråd. Under hösten 2014 kommer frågan om oklarheter och brister i organisationen att ligga högst på fakultetens dagordning. Det är mycket viktigt att åtgärda de påtalade bristerna så snart som möjligt inom de ramar som står till buds. Kanslichefen kommer under tidig höst 2014, tillsammans med prodekan, genomföra fördjupade intervjuer med samtliga prefekter både för att få fram ett preciserat underlag om vilka brister som anses finnas i dag, och för att föra ett framåtsyftande samtal om hur brister kan åtgärdas under det närmaste halvåret. I enlighet med organisationsutredningens förslag ska en mindre grupp inrättas bestående av prefekter och prefektstöd. De ska ta fram ett underlag för vad de anser vara möjliga och önskvärda förbättringsåtgärder för att förstärka prefektstödets roll, funktion och konkreta stöd till prefekterna. Fakultetskansliet och fakultetens ledning ska diskutera kommunikationsflödet till institutioner/prefekter och återkommer med förslag på hur detta både kan begränsas och göras effektivare. Prefekternas roll som ledningsråd för fakulteten är under utveckling. Viktiga inslag för en sådan utveckling är gemensamma prioriteringar av inriktningen på fakultetens verksamhet, gemensamma rutiner för att ta fram underlag till ärenden samt en samsyn både på innebörden av Linnéuniversitetets organisation och på prefektens uppdrag. Dessa och liknande frågor kommer att regelbundet diskuteras vid prefektrådets möten och vid de strategidagar för chefer inom fakulteten som anordnas två gånger om året. 1 (1)

2 Organisationsöversyn Fakulteten för samhällsvetenskap April 2014 Daniel Larsson

3 Innehåll 1. Uppdraget Genomförandet Synpunkter Synpunkter från prefekter Synpunkter från prefektstöd Synpunkter från dekan och prodekaner Synpunkter från fakultetssekreterare Synpunkter från fakultetsstyrelseledamot Synpunkter från kanslichef Analys och diskussion Sammanfattning Förslag på eventuella förändringar Bilaga. Förteckning över intervjuade personer... 21

4 1. Uppdraget Fakulteten för samhällsvetenskap (FSV) har uppdragit åt Utrednings- och forskningsservice (UFS), företrätt av mig Daniel Larsson, utredare, samt åt Erik Wångmar, lektor i statsvetenskap, att genomföra den organisationsöversyn som finns presenterad i följande rapport. Datainsamlingsarbetet har genomförts av masterstudenten i statsvetenskap, Lisa Eriksson. Utgångspunkten är att utvärdera beslutsorganisation och beredningsprocesser, rollfördelning, styrnings- och kommunikationsflöden inom fakulteten och gentemot dess institutioner. I uppdraget ingår att genomföra intervjuer med lämpligt antal personer inom följande personalkategorier: - fakultetsstyrelseledamöter - prefekter - prodekaner - prefektstöd - fakultetssekreterare Organisationsöversynen ska redovisas i rapportform för fakultetens ledningsgrupp under mitten av april 2014 och kan förutom resultat även innehålla förslag på förändringar/förbättringar som identifierats under arbetets gång. I

5 2. Genomförandet Utredningsarbetet har företrädesvis bestått i intervjuer med ovannämnda personalkategorier, men ett stöd och vägledning i arbetet har även varit Erik Wångmars tidigare rapport Organisationsöversyn av fakulteten för konst och humaniora från december I formuleringen av uppdraget ingick intervjuer med lämpligt antal personer, vilket i praktiken kom att bli 14 stycken fördelat på följande personer efter personalkategori: Prefekter Prefektstöd Prodekaner Dekan Fakultetssekreterare Fakultetsstyrelseledamot Kanslichef 6 st 2 st 2 st 1 st 1 st 1 st 1 st Summa 14 st Av ovanstående framgår att samtliga rekommenderade personalkategorier är representerade liksom två tillägg (efter samtal med uppdragsgivare och Erik Wångmar). Förteckning av intervjuade personer finnes i bifogad bilaga till denna rapport. På grund av två bortfall blev det slutligen en fakultetsstyrelseledamot som intervjuades. Ledamoten som intervjuades valdes inte ut av annan anledning än dennes funktion och slumpmässigt föll det sig så att vederbörande var den enda som hade möjlighet att intervjuas under den angivna tidsramen. Samtliga prefekter intervjuades efter önskemål om att alla prefekters röster skulle få höras. Två huvudsakliga och övergripande frågor har varit vägledande i de intervjuer som genomförts: - Hur anser du att fakultetens organisation fungerar i dag? - Kan du se några eventuella behov av organisatoriska förändringar? 2

6 Huvudfrågorna har i flera fall banat väg för uppföljande frågor varför intervjuerna kommit att variera i längd (mellan 15 minuter och 30 minuter). Vid intervjutillfället har anteckningar förts, både i punkt- och citatform. Samtliga intervjuer genomfördes under mars månad. I intervjuplaneringens slutskede, då flera intervjuer dessutom redan genomförts, tillkom ett fackligt önskemål om frågeställningar rörande i huvudsak chefsnärhet, personals delaktighet och informerande, skärningsfältet mellan akademisk och administrativ organisation liksom fakultetskansliernas och dess chefers relation till central förvaltning. I de fall planeringen tillåtit har dessa frågeområden tagits hänsyn till i intervjuerna. 3

7 3. Synpunkter Resultatet av de synpunkter som framkommit redovisas efter personalkategori (se ovan). I en avslutande sammanfattning har jag sedan valt att redovisa i tematisk ordning för att, förhoppningsvis, tydligare visualisera huvudpoängerna som framkommit under detta arbete. 3.1 Synpunkter från prefekter Vad som framkommer i dessa intervjuer är att organisationen på många områden upplevs fungera väl, t.ex. i form av en tydligare beslutslinjer, och att saker som inte upplevs fungera lika väl kan förklaras med att den nya organisationen fortfarande är under uppbyggnad och utveckling. Att fakulteten därtill fått såväl ny dekan som ny prodekan innebär också att alla bitar ännu kanske inte hunnit fall på plats. Någon av prefekterna nämner rollfördelning som ett område där det finns en del kvar att arbeta med i dagens verksamhet. Vad som företrädesvis avses med detta är att funktionerna upplevs som otydliga. En sådan funktion är exempelvis just prefektrollen som vederbörande anser bör ses över i sin nuvarande form, inte minst för att denna roll är längst ner i beslutslinjen och därmed längst bort från ledningen. Det handlar dels om prefektstödet, dels om prefektens mandat. Arbetet beskrivs på många sätt som ett ensamt arbete vilket i kombination med ett ansvarsfullt dito gör det komplicerat. Ett sätt att underlätta funktionens arbete är ökat prefektstöd och/eller mer tid i rollen som prefekt. Tidigare före organisationsförändringen hade prefekten sin personal närmare och därmed också lättare att identifiera hur stödet kunde optimeras. I dag upplevs stödet finnas mer på distans än vad som tidigare varit fallet. Att antingen förbättra stödfunktionen eller att prefekten får mer tid att utföra sina uppdrag på är det mest väsentliga att se över. 4

8 Att stödet upplevs finnas längre bort nu än tidigare än något som i flera fall återkommer under intervjuerna. En prefekt säger: Det stöd man fått som prefekt har varit svagt! En annan prefekt säger: Det försvårar för stödfunktionen att de inte är med på mötena, det gör att de blir ännu mer bortkopplade. Det finns således missnöje från prefekternas sida med det stöd som finns till förfogande och flera menar att lärarkollektivet i varierande grad upplever detsamma. Det är helt enkelt svårt att veta varthän på fakultetskansliet det är lämpligast att vända sig för att få det stöd man önskar. I sitt sammanhang är det på sin plats att poängtera att det i första hand är det interna administrativa stödet som emellanåt upplevs problematiskt, det vill säga det som är riktat mot anställd akademisk personal. Det externa administrativa stödet, till största del riktat mot studenterna, upplevs i allt väsentligt fungera väl. Frågan om prefektens arbetsvardag har lyfts i olika sammanhang, men osäkerhet råder kring vilken respons som är att vänta. Med en förhållandevis nytillträdd dekan knyts dock förhoppningar om att prefektens situation är något som även fortsättningsvis kommer att ses över. En upplevd orättvisa består i att vissa prefekter har betydligt mer personal än andra samtidigt som timtilldelningen är densamma vilket medför upplevda brister i logiken kring formerandet av prefekttjänsten och dess förutsättningar. I några fall har man valt att backa upp prefekten med en form av medhjälpartjänst för att underlätta arbetet. En liknande logisk brist upplevs finnas i obligatoriet med medarbetarsamtal som finns mellan prefekt och personal, men där prefektens insats i sin tur inte diskuteras och/eller utvärderas tillsammans med överordnad. Samma prefekt trycker också på vikten av tät kontakt mellan prefekt och dekan, att på tu man hand kunna ventilera aktuella och centrala frågor hade behövts mer tid till. 5

9 Ett upplevt problem, som en av prefekterna ger uttryck för, är prefektens komplexa roll när det kommer till mandatet vilket i sin tur medför att prefektrollen undermineras och blir svårhanterlig. I rollen som prefekt ingår en massa ansvar, saker att stå till svars för, samtidigt som mandaten är otydliga. Det sprider bland annat en känsla av tillitsbrist vad gäller kompetens. Vad har vi egentligen för mandat? En ny organisation ställer också andra krav på kommunikation, både mellan fakultet och institution och mellan prefekt och institution. All information är ämnad att gå genom prefekt och vidare till medarbetare, men glappet mellan fakultet och prefekt upplevs emellertid och emellanåt som alltför stort. En av prefekterna formulerar det på följande vis: Det har blivit för stark centralisering av prefektens roll, man måste skapa institutionsfunktioner för personalen. Det finns exempel på prefekter som upplever problem med att nå ut i verksamheten och för att information ska kunna nås av lärare och forskare måste kommunikationsvägarna för detta förbättras. I det avseendet är chefsrollen som prefekten innehar för stor och därför bör samordningen och det kollegiala inflytandet förbättras. Detta är något som bör ses över på fakultetsnivå, inte minst då upplevelsen av kommunikationsbrist mellan fakultet och institution/prefekt lyfts som ett problem. Institutioner som har campus både i Kalmar och i Växjö upplever dessa problem större än andra. Avståndet mellan de två olika campusen är ett problem som i mycket större utsträckning måste tas på allvar. Kanslichefens roll beskrivs i det här sammanhanget initialt som aningen otydlig och komplicerad men har med tiden utvecklats i rätt riktning och är i dag tydligare. Han väljer att lösa [saker] ändå, trots att han blandas in i saker som han egentligen inte ska blandas in i. Kanslisituationen beskrivs likaledes som svår, att det tagit tid att hitta formerna för en väl fungerande organisation. Två campus är i det avseendet och som tidigare berörts 6

10 en försvårande omständighet. Någon prefekt indikerar att den upplevda delaktigheten från campus Kalmar emellanåt är lägre än den i Växjö. De har reagerat starkt på att de känner sig utanför. Samtidigt synes denna problematik vara något som lyfts upp till ytan varför det finns hopp om bättring. 7

11 3.2 Synpunkter från prefektstöd Det som tydligt skiljer den nya organisationen från den gamla är bland annat informationsflödet. Det är likaledes svårt att identifiera beslutsfrågan och vem som är ansvarig för vissa beslut. I det avseendet har det blivit svårare att veta vem man ska vända sig till. I den gamla organisationen, då man satt på institutionsnivå, så vände man sig till prefekten. I dag är det mer diffust vem bestämmer? I kölvattnet av detta blir fakultetskansliets roll likaså otydlig och det finns därför ett behov av att utkristallisera kansliets roll. Ibland känner man sig som i Ingenmansland. Det hade varit bra att tydligare fått känna tillhörighet och kanske hade det blivit lättare om man fått ansvar för en institution istället för flera. Bristen på tillhörighet upplevs underminera vi-känslan och därför blir också kanslitillhörighet svårdefinierat. Överhuvudtaget är vi-känsla, tillhörighet liksom samhörighet alla återkommande begrepp, och därmed likaledes nyckelbegrepp, i beskrivningen av vilka inomorganisatoriska brister som finns. Den fysiska splittringen bidrar naturligtvis också till bristande gemenskap, det vill säga att fakultetskansliets personal är utspridda både på två campus, men även på olika platser vid respektive campus. Likväl andas viss optimism, om än försiktigt, att de tillkortakommanden som nu är realitet de facto kommer att minska i takt med att tiden går. Med god kommunikation och tydlighet kan denna process skyndas på. 8

12 3.3 Synpunkter från dekan och prodekaner Relationerna inom fakulteten beskrivs som viktiga, men formerna för dessa relationer har kanske ännu inte satt sig i den nya organisationen. Den stora utmaningen blir därför att göra relationerna smidiga liksom att hitta fungerande strukturer och roller. Samarbete mellan fakultet och institutioner måste löpa så friktionsfritt som möjligt, en utmaning som måste tillåtas ta tid. Fakulteten behöver bli bättre på att tala om för institutionerna hur de kan använda fakulteten som resurs och hur de bäst kan få hjälp och stöd. Dialog är viktigt för att fortsätta utveckla samordningen och en möjlig väg att gå är en utvidgad ledningsgrupp eller ledningsråd innehållande dekan, prodekan och prefekter. Det är i så fall viktigt att rätt frågor tas upp, så att ett sådant samarbete blir nyttigt. Det är likaså en svår balansgång eftersom det finns tydliga direktiv om hur beslutsordningen ska se ut och tappas den genom en utvidgad ledningsgrupp kan det få negativa konsekvenser för styrförmågan. Detta måste beaktas vid ett sådant övervägande. Att beslutsordningen är av sådan vikt beror på att den ger transparens i beslutsfattandet och så ska det fortsätta att vara. Inga beslut ska fattas i korridoren. / / Att balansera prefekternas inflytande och samtidigt behålla den tydliga beslutslinjen är en viktig utmaning. En annan viktig utmaning som beskrivs är relationerna mellan fakultet och institutioner, som båda måste dra åt samma håll. Institutionerna ska få utveckla de organisationssätt som passar dem bäst, men de måste samtidigt behålla en form av vi-känsla. I en konkurrensutsatt värld är det viktigt att finna en bas av gemensamma intressen, inte minst för att ge utbildningarna inom institutionerna en chans att överleva och utvecklas. Att tre institutioner, två i begränsad utsträckning, har lärarutbildning och tre inte har det har ibland varit problematiskt det upplevs svårt att hitta gemensamma nämnare med så 9

13 skilda förutsättningar i utgångsläget. Detta ställer särskilda krav, exempelvis vad beträffar informationsflöden. Samarbetet mellan fakulteten och universitetets centralförvaltning är likaledes något som anses viktigt att utveckla. Ibland tar uppdrag och beslut alltför mycket tid, på bekostnad av dialog och diskussion. Kvalitén i samarbetet med centralförvaltningen skulle öka om det fanns mer av överenskommelse och samspel istället för att peka med hela handen. Dekan och prodekan uppger att de har mycket idéer om och planer för hur den nya organisationen ska kunna utvecklas, något som även styrks i andra intervjuer. Det handlar om att se det som ett projekt under uppbyggnad, liksom skapandet av en i mångt ny och gemensam identitet. Detta är en utmaning som beskrivs som både positiv och spännande, som en resa där vi redan kommit en liten bit på väg. 10

14 3.4 Synpunkter från fakultetssekreterare Otydligheten kring ansvarsfördelningen, som även andra personalkategorier berört, är återkommande. Här upplevs det företrädesvis gälla distinktionen mellan beredande och beslutsfattande organ som i dag är otydlig. Flera rutiner är i behov av förbättring, medan vissa har hunnit sätta sig. Relationerna i den nya organisationen är i dag bättre än tidigare då organisationen var helt ny. Det största dilemmat är funktions- och rollförväntningar där man inte alltid är överens. Vad förväntas av prefekten? Vad förväntas av prefektstödet? Denna dialog måste fungera, vilket inte fullt ut är fallet i dag, men det är samtidigt inte enkom ett problem på organisatorisk nivå utan inbegriper även ett personligt ansvar: att den som delegerar är tydlig med sina förväntningar, men också att den som delegeras är klar över vad som förväntas av vederbörande. Denna kommunikation har ibland inte fungerat och det är viktigt att den gör det om rutiner ska kunna förbättras och roller ska kunna förtydligas. Kanske har den administrativa personalen haft svårast att acklimatisera sig då den blivit påverkad av fördelningen mellan fakultet och institutioner. Att flytta funktioner från institution till fakultet medför lätt rolldissonans och därigenom problem med förväntningar. Vad förväntas av min tjänst nu? Det finns även en ansvarsproblematik mellan fakultet och institutioner. Ett exempel på det är vilken eller vilka som är ämnad/-e att bära ansvaret för en institutions lärarutbildningskurser. Vad bestämmer vi på fakulteten och vad bestämmer lärarutbildningen som helhet? En tydligare arbetsfördelning kring den typen av frågor upplevs som ett måste eftersom det leder till svårigheter i ansvarsfrågan vem har ansvar över vilka beslut? Samtidigt 11

15 upplevs det finnas viss förståelse (från båda sidor), att det exempelvis är svårt för personal på institutionerna att se fakulteteten som en helhet. Kanske är det härvidlag lättare för dem utan erfarenhet från den tidigare organisationen att anpassa sig till den som nu finns. 12

16 3.5 Synpunkter från fakultetsstyrelseledamot Kritik riktas mot det administrativa stödet som till stora delar upplevs verka för långt från institutionen och därmed riskerar att bli ineffektivt. Vad är det vi betalar för? Hur mycket tjänst ägnas åt vad? Viktigt att poängtera är att ingen kritik är personlig utan handlar helt och hållet om arbetsfördelning, rollfördelning och funktioner. Den nya administrativa organisationen ställer också höga krav på kanslichefsrollen, till exempel just att kunna se den administrativa problematik som upplevs på institutionsnivå och därigenom optimera förutsättningarna för förbättring. En ytterligare synpunkt som framkommer, som tidigare tillika berörts, är att det tydligare måste kommuniceras vad det administrativa stödet ska vara behjälpligt med för att på så sätt lättare veta vilka förväntningar som är rimliga. I dag går dessa förväntningar inte ihop vilket försvårar arbetet. Beslutslinjen och kommunikationen mellan dekan, prodekaner och prefekter upplevs å andra sidan fungera väl. Den relativt nyligen tillträdda dekanen arbetar systematiskt och med tydliga linjer och dessutom med en drivkraft att vilja förändra organisationen till det bättre. Sammantaget innebär det att goda idéer får möjlighet att slå rot och därmed även goda möjligheter att växa. 13

17 3.6 Synpunkter från kanslichef Upplevelsen av en organisation som fungerar allt bättre är tydlig och just den tydlighet som eftersträvades i en ny organisation börjar skönjas. Samtidigt har det skapat problem med förankring, engagemang och beslutslegitimitet. Dessa svårigheter riskerar att finnas till dess att personerna förankrat sig i sina nya roller. I första hand gäller det prefekterna som delvis uppfattar sina uppdrag olika. Ett exempel är att de numera och allt tydligare är arbetsgivarrepresentanter, något de kanske inte uppfattat sig som lika tydligt tidigare. De har i dag ett något sämre stöd att leda en akademisk verksamhet. Upplevelsen av att den nya organisationen fungerar bättre i dag än under det första halvåret kännetecknas av alltmer säkerhet och trygghet i det arbete som utförs och det finns därför inga skäl att göra stora organisatoriska förändringar. Det som är viktigt är att följa den beslutslinje som finns mellan företrädesvis rektor dekan prefekt och att man håller sig till de beslut som delegerats ut. Även om det hänt att man tillfälligt plockat bort en delegationsordning, företrädesvis rektor som hoppat över dekanens, är det viktigt att man aktar sig för att göra så och därmed gå in och detaljstyra. Överlag upplevs kunskapen om fakulteten som låg, till exempel vad de olika institutionerna gör. Till stor del är det beroende på att det tar tid att sätta sig in i. Det finns likaså en känsla uttryckt som de på fakulteten och vi på institutionen vilket således skapar lite av en vi-och-dem-känsla. Även om detta är ett faktum bör man resa frågan i vilken grad en ökad samhörighetskänsla är rimlig och därmed också i vilken grad en sådan samhörighetskänsla bör eftersträvas. Detta i en organisation som både är stor och utspridd. Större enheter medför dock bättre möjligheter att arbeta mer effektivt, vilket behövs. 14

18 4. Analys och diskussion Prefekternas arbetsvardag har förändrats i den nya organisationen, vissa har hanterat rollförändringen bättre och lättare än andra. Alldeles oavsett är det samlade intrycket att prefektrollen i sin nuvarande skepnad bör ses över. Den kanske främsta invändningen och som hart när alla prefekter nämner under intervjuerna är problematiken med det administrativa stöd som i dag finns till deras förfogande. Upplevelsen av bristande administrativt stöd i kombination med begränsat tidsmässigt utrymme i prefektrollen medför svårigheter att utöva prefektskapet. Rollen som prefekt upplevs vara utsatt, inte minst eftersom prefektpositionen är längst ner på beslutslinjen samtidigt som den upplevs andas ett tydligare arbetsgivareföreträdande än tidigare. Graden av ansvar står inte fullt ut i paritet med mandat man har att utöva och på så vis är det lätt att klämmas. I några fall har man löst delar av prefektstödet med en form av medhjälparstöd. Ovanstående är en följd av att det administrativa stödet i dag inte finns lika nära den akademiska verksamheten, vare sig i fysisk eller i organisatorisk mening, och här riktas även viss kritik mot kommunikationsflödena. En ny organisation med en struktur som nuvarande ställer höga krav på att kommunikationen mellan fakultet och prefekter/institutioner. Under intervjuerna framförs tillika viss kritik mot att rektor går ifrån sin delegationsordning och därmed förbi dekan och prefekter. Detta både underminerar och försvårar prefektens arbete liksom gör prefektrollen otydlig. Under intervjuerna med prefektstödet bekräftas delar av det som framkommit i samtalen med prefekterna så till vida att informations- och kommunikationsflödet inte nått den tydlighet som är önskvärt. En grund i detta är sannolikt det faktum att ansvarsfrågan inte alltid upplevs kristallklar vilket i sin tur kan kopplas till fakultetskansliets fortfarande något otydliga roll. Frågan om vem som bestämmer vad lyfts vilket kan ses som ett tecken på att rollerna och funktionerna ännu inte satt sig. 15

19 Bilden är också, likt i fallet med prefekterna, att avståndet mellan det administrativa stödet och den akademiska verksamheten fortfarande är något för stort. En vi-känsla efterlyses, minst lika mycket i form av en kanslitillhörighet, som en FSVtillhörighet. Även dekan och prodekaner berör mycket av det som ovan beskrivits och poängterar vikten av att samarbetet mellan fakultet och institutioner löper smidigt. Till stora delar handlar det om att identifiera fungerande strukturer, roller och funktioner vilket gör samarbetet lättare och därmed blir det också lättare att vårda relationerna. Detta ses som angeläget. Det är viktigt att fakulteten och institutionerna drar åt samma håll, att bygga en bas av gemensamma intressen, för att stärka möjligheterna att konkurrera om exempelvis pengar och resurser. Eftersom institutionerna i mångt är olika är det viktigt att utveckla arbetet med att skapa en gemensam identitet. En annan utmaning är att göra prefekterna mer delaktiga i beslutsfattande, exempelvis genom inrättandet av ett ledningsråd, utan att tappa den tydliga beslutslinje som finns. Relationen med prefekterna är viktig, men de måste samtidigt förhålla sig till den beslutsordning som finns. Relationer och vikten av dessa är återkommande under intervjuerna. Relationer mellan fakultet och prefekter liksom dekan och prefekter har berörts, men det handlar även om relationen mellan fakultet och centraladministration. Här efterlyses mer dialog och diskussion än, som det historiskt sett snarare varit, uppdrag och beslut. I intervjuerna med fakultetssekreterare och fakultetsstyrelseledamot återkommer mycket av diskussionerna om relationer och funktioner och roller, men här talas även om förväntningar och att de skiljer sig åt. I mångt bottnar det i problem med ansvarsfördelningen mellan fakultet och institutioner där lärarutbildningen utgör ett exempel. De som antas ha svårast att finna sig i sin nya roll är den administrativa personalen eftersom de i högst grad tros ha påverkats av förändringen från institutionsadministration till fakultetsadministration. Uppenbart är att den upplevda distansen mellan akademisk verksamhet och fakultetsadministration är ett problem och 16

20 att detta måste arbetas vidare med. För att det ska låta sig göras är det oerhört viktigt att medvetandegöra fakultetens kanslichef om detta. Diskussionen med kanslichefen berör till stora delar det som framkommit i övriga intervjuer. Funktioner, förväntningar och roller kan fortfarande bli tydligare men upplevs i dag som avsevärt mer tydliga än vad som var fallet under det första halvåret efter att den nya organisationen var ett faktum. Prefektrollen har förändrats en del och upplevs tillsammans med tidigare nämnd administrativ personal haft svårast att finna sina nya roller då de delvis fortfarande uppfattar sina uppdrag olika. Det är viktigt att följa de tydliga beslutslinjer som finns, men parallellt med det arbetet är det likaledes viktigt att arbeta med förankring, engagemang och beslutslegitimitet. Det samtliga intervjuade är överens om är att en stor organisationsförändring likt den som genomförts på Lnu tar tid. Det innebär också att det initialt inte är förvånande att problem uppstår. De flesta tycker dessutom att organisationen fungerar allt bättre. Det framgår likaså tydligt i samtliga intervjuer som genomförts att de upplevda bristerna i funktioner, roller och förväntningar inte är relaterade till personer utan till just funktioner, roller och förväntningar. Även om rösterna är många är ett bestående intryck att flera, oavsett personalkategori, nämner likartade förbättringsområden men utifrån olika perspektiv och synvinklar. Att viss samsyn råder bör i sin tur rimligen innebära goda förutsättningar i det fortsatta arbetet med konkretiseringen av dessa förbättringsområden. 17

21 5. Sammanfattning I ett försök att kort summera vad som framkommit under intervjuerna görs nedan en mer tematisk redovisning av de viktigaste resultaten. Det administrativa stödet till den akademiska verksamheten får mycket kritik, bland annat upplevs stödet till prefekterna såsom bristande. Fakultetskansliets personal har svårt att finna sina nya roller i organisationen, inte minst för att de kommit organisatoriskt (och i flera fall även fysiskt) längre från den akademiska verksamheten. De har därmed fått svårare att veta vem som fattar beslut och därmed svårare att veta vad som förväntas av dem. Prefektrollen behöver ses över i sin nuvarande form. De flesta prefekterna efterlyser mer administrativt stöd alternativt mer tid för prefektrollen. Dessutom varierar det administrativa stödet som prefekterna får vilket ses som en allvarlig brist. Det administrativa stödet finns inte heller tillräckligt nära vilket försvårar prefektens arbete ytterligare. I några fall underlättas prefektens arbete genom medhjälpare som finns på institutionen. Flera har uttryckt att prefektrollen är ensam och svårhanterlig och därutöver brister i legitimitet då delegationsordningen emellanåt brutits. Prefekterna önskar större delaktighet men önskvärt är likaså att de gör sin personal mer delaktiga. Funktioner och roller beskrivs överlag som svårdefinierade, inte minst artikuleras detta som ett problem hos administrativ personal men också bland prefekter (se ovan). Med denna problematik följer också problem med såväl förväntningar som vad som förväntas. Att organisationen fortfarande är relativt ny uttrycks generellt som en förklaring. Samhörighet och vi-känsla beskrivs som något eftersträvansvärt, inte minst bland dekan och prodekaner, då en gemensam bas är viktigt att utgå från i den hårda konkurrens om resurser som i dag är ett faktum. I dag upplevs brister i just detta helhetstänkande, något som måste arbetas vidare med. 18

22 Informations- och kommunikationsflöden har blivit ännu viktigare då avståndet mellan akademisk verksamhet och administrativ dito ökat. Här finns fortfarande mycket att arbeta med. Organisationen är fortfarande ny och under uppbyggnad, vilket ses som en stor del av förklaringen till de brister som finns. Det innebär att det finns både tro och hopp om att verksamheten framöver kommer att fungera bättre och bättre. 19

23 6. Förslag på eventuella förändringar I tidigare analys- och diskussionsavsnitt och framförallt i den kortare sammanfattningen har de huvudsakliga synpunkterna och förbättringsområdena som framkommit under intervjuerna summerats. Nedan följer förslag på eventuella förändringar och åtgärder baserade på dessa summerade synpunkter. Organisera en grupp bestående av prefekter och administrativt stöd med syfte att identifiera de huvudsakliga förbättringsområdena i prefektstödet. Vilka goda exempel finns att peka på inom vår fakultet? Dela i mesta möjliga mån upp det administrativa arbetet efter institution/prefekt i syfte att komma närmare den akademiska verksamheten. Om vi-känsla är ett mål att sträva mot, resultatet visar i hög grad det, är det viktigt att identifiera vad den gemensamma basen kan tänkas eller ska bestå i. Kort sagt: Vad har vi på FSV gemensamt med varandra? En gemensam identitet utvecklas och växer över tid, men kräver samtidigt ett aktivt underhåll. En komplicerad uppgift. Hur arbetar vi med rätt kommunikation till rätt person utan att vi dränks i informationsflöden som inte har någon relevans för just mig? 20

24 Bilaga Förteckning över intervjuade personer Asp, Petra Prefektstöd kl. 11:00 Dannefjord, Per Prefekt kl. 10:00 Elingfors, Christine Prefektstöd kl. 13:30 Emilsson, Ulla M. Fakultetsstyrelseledamot kl. 16:30 Forsman, Linda Prefekt kl. 10:15 Gustafsson, Barbro Prefekt kl. 13:00 Höjelid, Stefan Prodekan kl. 15:30 Kjellgren, Cecilia Prodekan kl. 16:00 Larsson, Lena Prefekt kl. 08:30 * Martinsson, Joacim Kanslichef kl. 13:30 Nilsson, Petra Fakultetssekreterare kl. 14:00 Petterson, Helen Prefekt kl. 16:00 * Sjölin, Mats Prefekt kl. 08:15 Wahlström, Ninni Dekan kl. 10:00 * Telefonintervju 21