ORGANISATIONSÖVERSYN

Transkript

1 ORGANISATIONSÖVERSYN AV FAKULTETEN FÖR KONST OCH HUMANIORA November 2013 Erik Wångmar

2 INNEHÅLL 1.UPPDRAGET GENOMFÖRANDET AV UPPDRAGET SYNPUNKTER SOM FRAMKOMMIT VID INTERVJUERNA Synpunkter från fakultetsstyrelsens ledamöter och ersättare Synpunkter från prefekter och vicedekaner Synpunkter från administrativ personal Synpunkter från fackliga företrädare ANALYS OCH DISKUSSION FÖRSLAG OM EVENTUELLA FÖRÄNDRINGAR SAMMANFATTNING BILAGA: FÖRTECKNING ÖVER INTERVJUADE PERSONER

3 1.UPPDRAGET Fakulteten för konst och humaniora (FKH) har genom kanslichef Joakim Nilsson uppdragit åt mig, Erik Wångmar, att utföra en organisationsöversyn av nämnda fakultet. Utgångspunkten är att utvärdera beslutsorganisation och beredningsprocesser, rollfördelning samt styrnings- och kommunikationsflöden inom fakulteten och gentemot dess institutioner. I uppdraget ingår att genomföra intervjuer med lämpligt antal personer inom följande personalkategorier: - Fakultetsstyrelseledamöter. - Prefekter. - Vicedekaner. - Prefektstöd. - Fakultetssekreterare. Organisationsöversynen skall redovisas i rapportform för fakultetens ledningsgrupp i november/ december Rapporten kan även innehålla förslag på förändringar och förbättringar som utredaren identifierar som uppenbara under arbetets gång. 2. GENOMFÖRANDET AV UPPDRAGET Utredningsarbetet har framförallt bedrivits på två sätt, dels genom intervjuer med totalt 30 personer, dels genom dokumentstudier. Enligt formuleringen av uppdraget skulle det genomföras intervjuer med lämpligt antal personer från de angivna personalkategorierna. Jag har valt att intervjua samtliga personer från de aktuella personalgrupperna, även ersättarna i fakultetsstyrelsen, dock inte dekan och prodekan. Avsikten var att intervjua totalt 28 personer. Av dessa har 27 intervjuer genomförts. Bortfallet gäller en av ledamöterna i fakultetsstyrelsen. Därutöver har tre fackliga företrädare intervjuats, vilket betyder att det totala antalet intervjuer uppgår till 30. Dessa fördelas på de olika kategorierna enligt följande: - Ledamöter och ersättare i fakultetsstyrelsen: 9 - Prefekter och vicedekaner: 10 - Prefektstöd och fakultetssekreterare : 8 - Fackliga företrädare: 3 Summa: 30 3

4 Att även intervjua fackliga representanter angavs inte i uppdraget, men det har skett muntligt samråd med uppdragsgivaren i frågan, varvid åtgärden har godtagits. En fullständig förteckning över de personer som har intervjuats finns i en bilaga till föreliggande rapport. Vid intervjuerna har det ställts två tämligen övergripande frågor: Hur anser du att fakultetens organisation fungerar idag? Kan du se några eventuella behov av organisatoriska förändringar? I vissa fall har jag valt att ställa kompletterande frågor utifrån de synpunkter som har framförts som svar på de båda frågorna. Det har också förekommit att jag har efterfrågat åsikter om specifika tänkbara organisationsförändringar. Intervjuerna har inte spelats in på band, utan jag har fört egna anteckningar. Intervjupersonerna har efter slutförd intervju fått möjlighet att läsa igenom min dokumentation av intervjun. Det har även gällt vid två av de tre intervjuer som har gjorts per telefon istället för personligt sammanträffande. Dokumentstudierna har främst gällt dekanens besluts- och delegationsordning, innefattande delegation till prefekter respektive kanslichef, protokoll från fakultetsstyrelsen, dekanbeslut samt prefektbeslut. Vidare har den webbaserade informationen till personalen studerats. Det har inte genomförts några intervjuer med fakultetens högsta ledning, dekan, prodekan och kanslichef. De har istället fått ta del av en preliminär version av rapporten. Syftet med detta förfaringssätt har främst varit att vid behov kunna rätta till eventuella sakfel i rapporten. Förslagen till organisationsförändringar står utredaren själv för. Sedan är det upp till ledningen att avgöra om förslagen bör implementeras eller lämnas därhän. 3. SYNPUNKTER SOM FRAMKOMMIT VID INTERVJUERNA Redovisningen av de synpunkter som har framkommit vid intervjuerna har delats upp på fyra olika personalkategorier, nämligen: - Fakultetsstyrelsens ledamöter och ersättare. - Prefekter och vicedekaner. - Administrativ personal (prefektstöd och fakultetssekreterare). - Fackliga företrädare. 4

5 3.1 Synpunkter från fakultetsstyrelsens ledamöter och ersättare Styrelsens ledamöter och ersättare tycker i allmänhet att styrelsearbetet fungerar relativt bra eller bra. Det har nu börjat finna sina former. Den formella hanteringen av styrelsearbetet anses fungera väl, men det framhålls att det är av stor vikt att handlingarna skickas ut i god tid före mötena. Dekanens ledning av sammanträdena får goda vitsord. Det har varit en god stämning på mötena och det anses finnas utrymme att framföra olika åsikter. Studentrepresentanternas synpunkter tas på allvar av dekanen. En bidragande orsak till de goda mötesformerna kan vara att styrelsen har en relativt heterogen sammansättning och att flertalet saknar erfarenhet av ledningsuppdrag. Det bidrar till att det inte uppstår motsättningar och konkurrens om exempelvis fördelning av forskningsmedel. En ledamot uttrycker detta som att det inte förekommer några stora revirmarkeringar. Den besvärliga ekonomiska situationen har varit föremål för ganska ingående diskussioner i styrelsen. Det anses betydelsefullt att styrelseledamöterna är väl insatta i ekonomiska frågor. Rapporter om den fortlöpande ekonomiska utvecklingen förekommer alltför sällan och tillförlitligheten är inte fullständig, vilket är problematiskt. Inrättandet av vicedekanerna var en åtgärd där styrelsen inte var särskilt involverad. Behovet av vicedekanerna ifrågasätts. Det kollegiala inflytandet uppfattas som sämre än i den gamla organisationen och vissa ledamöter saknar institutionsstyrelserna. Detta är emellertid effekten av den övergripande organisationsförändringen och inte kopplat till fakulteten för konst och humaniora. I några fall anses beslut av styrelse eller dekan inte ha varit föremål för tillräcklig ärendeberedning. Besluten borde ha föregåtts av mer ingående överväganden. Styrelsen anses, av vissa, komma in alltför sent i beslutsprocessen. Vidare anses prefekterna ha alltför små möjligheter att påverka de beslut som fattas av styrelsen eller dekanen. Det gamla systemet med beredningsgrupper, som tillämpades på vissa institutioner, gav större möjligheter till förankring och ingående beredning. Andra ledamöter är däremot helt nöjda med beredningen av ärendena. De beslut som fattas av styrelsen når alltför sällan ut till personalen. Protokollen finns emellertid tillgängliga på hemsidan, men medarbetarna är inte så vana att själva aktivt behöva söka information på hemsidorna. Det vore lämpligt att det gick ut mail till personalen när ett protokoll är justerat och finns tillgängligt på hemsidan. Vissa styrelseledamöter har uppfattningen att styrelsen har ansträngt sig för att medarbetarna skall känna sig delaktiga i beslutsfattandet. En annan kritisk synpunkt, som dock inte är kopplad till den egna fakulteten, är att universitets administration, i synnerhet den centrala administrationen, tar för stora ekonomiska resurser i anspråk, på 5

6 bekostnad av utbildning och forskning, och har ett större inflytande än vad som borde vara fallet. Även åsikten att fakultetens kansli är väl stort förekommer. En styrelseledamot tycker att det är synd att prodekanen bara har 40 procents tjänstgöringsgrad och att hans goda kompetens därför inte används i tillräcklig utsträckning. 3.2 Synpunkter från prefekter och vicedekaner Det konstateras att prefekterna inte har säte i fakultetens ledningsgrupp, utan deras forum för inflytande är prefektrådet. Enligt vissa prefekter tar olika former av informationsärenden, bl.a. information av gäster från andra delar av universitetet, alltför mycket tid i anspråk. Strategiska frågor, bl.a. ekonomi/budget, borde ges ett större utrymme, även om viss diskussion självklart förekommer. Prefekterna anser sig ha ett alltför begränsat inflytande över de frågor som beslutas av dekan eller fakultetsstyrelse. En prefekt uttrycker detta som att fakultetsstyrelsen känns avlägsen utifrån prefekternas uppdrag. Fakultetens svåra ekonomiska situation har medfört en extra belastning på prefekterna och det innebär också en påfrestning på personalens arbetsmiljö, då varsel om uppsägningar faktiskt kan bli aktuella inom en relativt snar framtid. Oberoende av institutionernas storlek, uttryckt i antalet anställda, har prefekterna samma tjänstgöringsgrad, vilket uppfattas som något ogynnsamt av prefekter för de stora institutionerna. Till skillnad från den gamla organisationen, där det fanns institutionsstyrelser, skall prefekterna nu fatta alla beslut på egen hand. På vissa institutioner har det tillkommit ledningsgrupper eller institutionsråd för att få en bättre dialog och förankring av beslut hos personalen. Det anses också bra att ha viceprefekter att rådgöra med, även om dessa inte har någon formell ställföreträdarroll. Ibland uppstår det frågor som inte finns klart angivna i delegationsordningen och då måste det ske en dialog mellan dekanen och respektive prefekt. En relativt frekvent framförd åsikt är att prefekterna inte har tillräcklig kännedom om vilka befattningshavare på fakultetskansliet som utför en viss arbetsuppgift. Lärarna ställer inte helt sällan frågor om vilken administratör som de skall vända sig till, men prefekterna får ganska ofta kontakta kanslichefen för att kunna ge korrekt information till lärarna. Den gamla organisationen, där den administrativa personalen var placerad på respektive institution och underställd prefekten, gav en annan klarhet om uppgiftsfördelningen hos administratörerna. Möjligheten att utöva ledning över administrationen saknas av vissa prefekter. Den administrativa personalen verkar inte känna riktigt lika stort ansvar för att ge stöd åt institutionerna som i den gamla organisationen. 6

7 Vidare anses det mindre lämpligt att utbildningsadministratören för ett eller flera ämnen har sin tjänsteplacering på det campus där bara en liten del av lärarpersonalen finns placerad. I flertalet fall finns dock administratören på det campus där respektive ämne/ämnen har sin tyngdpunkt. Det skulle vara bra om administratörerna i ännu större utsträckning hade sina arbetsuppgifter inriktade mot så få institutioner som möjligt. En bra kombination är att en och samma person är prefektstöd och utbildningsadministratör åt samma institution. Det finns en utbredd kritik mot hur fakultetens interna elektroniska information/kommunikation fungerar. Hemsidorna ger exempelvis otillräcklig information om medarbetarnas arbetsuppgifter, vilket självklart försvårar att nå fram till rätt person med sina ärenden. Det finns tveklöst ett behov av att få till stånd en förbättring av informationen till fakultetens medarbetare och information om deras arbetsuppgifter till både interna och externa intressenter. Prefekter för institutioner med konstnärlig inriktning saknar ett permanent gemensamt forum för att diskutera konstnärliga frågor. Det finns önskemål om att inrätta en konstnärlig nämnd eller ett konstnärligt råd. En enskild händelse som flera prefekter har funnit särskilt problematisk är att inför sin personal redovisa utfallet av den externa granskningen av forskningsprestationerna. Det största problemet var att bedömningarna på individnivå inte var motiverade. Prefekterna borde ha varit betydligt mer involverade i arbetet med den externa bedömningen redan från början. En annan kritisk synpunkt är att dekanen ibland överlåter uppdrag på kanslichefen, som därmed i praktiken får en överordnad roll i relation till prefekterna. Detta borde inte få ske, utan kanslichefen skall ha en renodlat administrativ stödfunktion. Vicedekanernas insatser får varierande omdömen av prefekterna. Det mest konkreta uppdraget anses vara det för grundutbildningsfrågor, medan det för globala frågor och konstnärlig verksamhet uppfattas som betydligt mer diffust till sin inriktning. Inrättandet av ett utbildningsråd, med vicedekanen för grundutbildning som ordförande, ses som en positiv förändring. Även inrättandet av kursplaneutskotten uppskattas. Det framförs principiella invändningar mot att en prefekt samtidigt tjänstgör som vicedekan och därmed får en starkare roll än övriga prefekter. Samtidigt betonas det att personen ifråga gör en god insats och hanterar sin dubbelroll på ett bra sätt. Några av vicedekanerna är själva inte särskilt nöjda med sin egen roll och vill inte fortsätta med uppdraget efter årsskiftet. Det handlar inte minst om två kritiska synpunkter, dels att tjänstgöringsgraden för uppdraget i två fall är alltför låg, dels att befattningsbeskrivning helt saknas i skriftlig form, samtidigt som hela fakultetsorganisationen är ny och ännu inte har satt sig. Den varierande tjänst- 7

8 göringsgraden för vicedekanerna uppfattas inte som konsekvent och rättvis utifrån arbetsuppgifterna. I fråga om vicedekanen för globala frågor föreligger det en viss överlappning mot den lärare som fungerar som fakultetens internationaliseringssamordnare. Andra vicedekaner är betydligt mer positiva till sitt uppdrag och finner uppgiften stimulerande och anser sig ha en god dialog med dekanen. I ett fall framförs kritik mot att både dekanen och prodekanen är män. Det är ett mindre problem med att båda ledningspersonerna är historiker än att de har manligt kön. Beslutens innehåll uppfattas inte alltid som könsneutralt. Vidare anses den externa granskningen av forskningsprestationerna ha gynnat manliga forskare. Kritik förekommer mot att universitets centrala administration är för stor och därmed alltför dyrbar. Resurserna för utbildning och forskning blir därför mindre än vad som kunde vara fallet om den centrala administrationen hade varit mer begränsad. Även om det sålunda har framförts en del kritiska synpunkter från prefekterna mot kansliorganisationen betyder inte det att organisationen skulle vara tydligt undermålig, utan i grunden anses det fungera tillfredsställande i många avseenden. 3.3 Synpunkter från administrativ personal Den allmänna bilden är att den administrativa personalen är ganska nöjd med sin arbetssituation och kanslichefen får i princip genomgående goda vitsord för att sitt sätt att leda verksamheten. Han anses vara tydlig, vilket uppskattas. Det är en fördel att ha en ren administratör som chef. Rutinerna har vuxit fram under det år som organisationen har funnits. Det anses finnas möjlighet att få hjälp av kollegor om behov uppstår, exempelvis vid kortare frånvaro. Bemanningen anses vara tillräckligt stor på kansliet. Avståndet till lärarpersonalen har emellertid ökat till följd av den nya organisationen, när man inte längre är kopplad till en specifik institution. Det finns skäl att försöka skapa en större närhet mellan fakultetskansliet och de olika institutionerna. Det finns kritiska synpunkter mot hur den interna informationen fungerar. Några av prefektstöden har denna funktion för två institutioner, vilket kan medföra en tyngre arbetsbelastning. Rutinerna kring prefekternas beslutsmöten uppfattas i vissa fall som något krånglig. Redovisningen av besluten är inte heller konsekvent, då bara en del av prefekternas beslut läggs ut elektroniskt. Det gäller främst kursutbud och kursplaner, medan exempelvis anställningsärenden (tillfälliga anställningar) och godkännande av avtal inte återfinns bland de redovisade prefektbesluten. Detta trots att prefekten även 8

9 fattar sådana beslut. Prefekternas uppgift är för övrigt inte enkel, då personalen ställer dem till svars för frågor som prefekterna långtifrån alltid har det yttersta ansvaret för. Även vissa administratörer saknar institutionsstyrelserna och den ingående beredning, i beredningsgrupper, som på vissa institutioner föregick besluten. Skillnaden mellan den gamla och nya organisationen förstärks av att vissa institutioner saknar representation i fakultetsstyrelsen under innevarande mandatperiod. Den nya organisationen uppfattas som hierarkisk, vilket också var ett syfte med omorganisationen. Personalen ser tämligen begränsade möjligheter att utöva någon form av inflytande över beslutsfattandet. Andra påpekar att den administrativa personalen är representerad i fakultetsstyrelsen och att en av ledamöterna, med placering i Växjö, håller sammankomster med sina kollegor kring ärenden som skall behandlas i styrelsen. Detta kan ses som en informell beredning på eget initiativ. Samarbetet och uppgiftsfördelningen mot universitetets centrala förvaltning är inte helt utan problem, men det kan kanske i viss mån kopplas till omorganisationen. Det förekommer ett visst dubbelarbete som borde kunna undvikas. Ett sådant exempel är frågor om tillgodoräknanden av kurser. 3.3 Synpunkter från fackliga företrädare I fråga om fakultetskansliets verksamhet är de fackliga representanterna nöjda med arbetssituationen för den administrativa personalen. Kanslichefen anses fullgöra sin uppgift på ett väldigt bra sätt. En brist är emellertid att den interna informationen på fakulteten inte fungerar på ett tillfredsställande sätt. Den tidigare institutionen för språk och litteratur nämns som ett föredöme för hur intern information bör bedrivas. Vidare saknar både lärare och administratörer de tidigare institutionsstyrelserna och de beredningsgrupper som fanns knutna till styrelserna, även om viss icke formaliserad beredning förekommer inom administratörsgruppen under ledning av administratörernas styrelseledamöter. Det har lett till en försämrad delaktighet för personalen. Den nya organisationen har även medfört att kopplingen mellan den administrativa personalen och lärarna har blivit mindre tydlig. Det framförs även synpunkter på att uppgiftsfördelningen mellan fakulteterna och den centrala förvaltningen inte alltid är så klar som önskvärt. Ett problem är också att förändringar genomföras utan dialog med fakulteterna. Lärarpersonalen saknar i många fall detaljkunskap om hur den nya organisationen fungerar och den högsta ledningen har blivit mer osynlig. Det finns även en ganska stor frustration över omorganisationen, där den nya organisationen ses som hierarkisk. Arbetsbelastningen uppfattas som hög. Situationen försvåras av att den interna informationen är bristfällig, både elektroniskt (generellt) och muntligt (åtminstone på vissa institutioner). Det senare hänger samman med att personalmöten sällan 9

10 eller aldrig förekommer. Det skapar missnöje och är inte är godtagbart. Ett exempel på en fråga där det finns ett stort informationsbehov gäller de nu aktuella besparingarna, som inte är obetydliga och därför påverkar och skapar en oro hos delar av personalen. Det gäller i synnerhet lärarna som är anställda i de tre moderna språk som har varit föremål för en särskild utredning (småämnesutredningen). Informationen kring denna utredning borde ha varit mycket bättre och utgör sålunda ännu ett exempel på att den interna informationen fungerar ganska dåligt. Verksamhetsförändringar är ofta inte förankrade hos lärarpersonalen. Fakultetsledningen borde sträva efter att få till stånd ett helhetsperspektiv för balansen mellan Växjö och Kalmar. En liten del i detta kunde vara fler fakultetsgemensamma aktiviteter. Alla prefektbeslut borde protokollföras och redovisas på hemsidan. Nu är det i huvudsak kursutbud och kursplaner som publiceras, medan andra beslut, exempelvis anställningsärenden inte syns alls. Lärarna finner också i vissa fall administrationen sårbar. 4. ANALYS OCH DISKUSSION Arbetet i fakultetsstyrelsen tycks flyta bra, utan större motsättningar. Det kan konstateras att styrelsen har en förhållandevis låg andel professorer och docenter, vilket är en skillnad i relation till de förutvarande fakultetsnämnderna. Enligt rektors nuvarande delegationsordning är det exempelvis fakultetsstyrelsen som fattar beslut om att anta oavlönade docenter, befattningsprofiler för professorstjänster och fördelning av forskningsmedel. Vid denna typ av beslutsärenden är det bra om fler personer med högre vetenskaplig kompetens har säte i styrelsen. Vidare kan det noteras att två av sju institutioner helt saknar representation i styrelsen, medan en institution enbart har en ersättarplats. Till nästa mandatperiod är det naturligtvis ingen nackdel om samtliga institutioner har minst en representant (ledamot eller ersättare) i styrelsen. Förankringen av besluten hos lärarpersonalen borde rimligen kunna främjas av en sådan åtgärd. Samtidigt skall styrelsens ledamöter arbeta för hela fakultetens bästa och inte vara ambassadörer för respektive institution. I båda fallen är det emellertid framförallt en fråga för den valberedning som utses att lämna förslag till ny styrelse när nästa mandatperiod börjar närma sig. Det har framförts kritik mot att några ärenden som skall beslutas av styrelsen eller dekanen inte har varit föremål för tillräcklig beredning. Kritiken mot bristande beredning förekommer emellertid i många organisationer. Enligt mitt förmenande vore en lämplig modell att i princip alla ärenden som skall beslutas av fakultetsstyrelsen eller dekanen bereds i prefekternas närvaro inom ramen för en utökad ledningsgrupp. Till denna utökning återkommer jag nedan. 10

11 Systemet med vicedekaner utsätts för en del kritik vid intervjuerna och posten finns inte på de andra fakulteterna. Några av vicedekanerna är själva inte tillfreds med uppdragets nuvarande utformning. Inrättandet av ett utbildningsråd med vicedekanen för utbildning som ordförande har däremot fått ett positivt mottagande. Enligt min uppfattning vore det lämpligt att även inrätta ett forskningsråd, med uppgift att bereda forsknings- och forskarutbildningsfrågor inför beslut av styrelse eller dekan. Handledarkollegierna behålls, men rådet skulle utgöra ett forum för att diskutera frågor som kan vara av gemensamt intresse för kollegierna. Det är tänkbart att ordförandena i handledarkollegierna tar plats som ledamöter i forskningsrådet. Inrättandet av rådet ger beslutsorganisationen en något större bredd och medför en viss kompensation för det kollegiala inflytande som försvann genom den nya fakultetsorganisationen. Titeln vicedekan kan utmönstras och ersättas av ordförande i utbildningsråd respektive ordförande i forskningsråd. Det är samma princip som gäller för ordföranden i anställningsnämnden, som inte har status som vicedekan. Vicedekanerna för globala frågor och konstnärlig verksamhet har något mindre konkreta uppdrag än de båda andra vicedekanerna. Vid intervjuerna har det framkommit önskemål om att det borde inrättas en konstnärlig nämnd eller ett konstnärligt råd. Ett alternativ är att det inrättas ett konstnärligt råd med samma status som det befintliga utbildningsrådet och det av mig föreslagna forskningsrådet. Det nuvarande uppdraget som vicedekan ersätts i så fall av en post som ordförande i det konstnärliga rådet. Samtidigt skulle ett sådant råd inte vara fakultetsövergripande, utan huvudsakligen bara beröra två av institutionerna, dels musik och bild, dels design. Ett annat alternativ, som jag själv vill förorda, är att det skapas någon form av samarbetsforum mellan de båda institutionerna, exempelvis bestående av prefekt och viceprefekt från respektive institution. I övrigt får konstnärliga grundutbildningsfrågor hanteras av utbildningsrådet och konstnärlig forskning av forskningsrådet. Med en sådan organisation borde posten som vicedekan för konstnärlig verksamhet kunna utgå. Uppdraget som vicedekan för globala värden har inte haft någon tjänstgöringrad i procent, utan har utförts inom ramen för professorstjänst och funktionen som ansvarig för Linnaeus University Centre Concurrences. I konsekvens med mina förslag ovan om att avveckla övriga uppdrag som vicedekan är det rimligt att även posten som vicedekan för globala värden tas bort. Om det finns ett starkt intresse av att bredda det kollegiala inflytandet maximalt vore det tänkbart att även inrätta ett råd för globala värden/internationalisering och därmed ersätta vicedekanen med ordförandeposten för detta råd. Ett sådant råd skulle vara mer fakultetsgemensamt än ett konstnärligt råd. Några önskemål om införandet av ett råd för globala värden har dock inte framförts vid intervjuerna. En enklare lösning är därför att enbart behålla samordnaren för internationalisering och i övrigt lägga uppgifterna på en eller flera handläggare på fakultetskansliet. Jag vill själv förorda detta alternativ. 11

12 Intervjuerna har gett tydliga indikationer på att prefekterna anser sig ha ett alltför litet inflytande över de beslut som fattas av styrelsen och dekanen. Jag har redan ovan förordat att prefekterna skulle få vara med och bereda alla de ärenden som skall beslutas av fakultetsstyrelsen och dekanen. Det bör ske inom ramen för en utökad ledningsgrupp. Det skall därför dels finnas en liten ledningsgrupp, bestående av dekan, prodekan och kanslichef, dels en stor ledningsgrupp, där även prefekterna ingår. Det handlar sålunda om en uppgradering av prefektrådet till stor ledningsgrupp. Därutöver bör ordförandena i utbildningsråd, forskningsråd och anställningsnämnd åtminstone vara adjungerade till den större ledningsgruppen. Visserligen får den stora ledningsgruppen hela 12 ledamöter (13 personer om inte ordföranden i utbildningsråd hämtas från prefektgruppen), inklusive de adjungerade, men åtgärden kan ändå rättfärdigas med behovet av att stärka prefekternas inflytande och status. Inom ramen för den stora ledningsgruppens beredande funktion bör strategiska och inte minst ekonomiska frågor bli föremål för ingående diskussioner. Inslaget av informationsärenden, med externa gäster, bör tonas ned. Några av de intervjuade har framfört åsikten att prefekternas samtliga beslut borde protokollföras och publiceras på hemsidan, vilket nu inte är fallet. Beslut gällande tidsbegränsade anställningar kan vid en kontroll bara påträffas i ett enda fall sett till samtliga institutioner. Jag menar att alla beslut borde protokollsföras och synas på webben enligt samma princip som dekanens och rektors beslutsmöten. Syftet med förändringen är att förbättra insynen i beslutsfattandet och att det skall vara möjligt att få en helhetsbild av samtliga prefektbeslut. Jag är medveten om att den administrativa belastningen på prefektstöden och personalkonsulterna blir något större, men merarbetet borde vara hanterbart. Ett möjligt alternativ är annars att det i anslutning till protokollen från prefekternas beslutsmöten tydligt framgår att anställningsärenden inte ingår i redovisningen av besluten. När det gäller fakultetskansliets verksamhet tyder intervjuerna på att personalen är ganska nöjd med sin arbetssituation. Detta är särskilt intressant med tanke på att kansliet är det relativt sett minsta på lärosätet. Det mått som jag här syftar på är den tekniskt-administrativa personalens andel av den totala personalstyrkan på fakulteten. För konst och humaniora uppgår andelen till 25 procent, medan genomsnittet för hela Linneuniversitet är 32 procent. Det klart högsta värdet återfinns på fakulteten för hälsooch livsvetenskap, där andelen TA-personal är 43 procent. En synpunkt som har framkommit vid intervjuerna är att banden mellan institutionerna och den administrativa personalen har blivit svagare än tidigare. Det är föga förvånande utifrån att omorganisationen medförde att institutionerna inte längre har någon egen administrativ personal. Ett sätt att knyta administrationen närmare institutionerna är att sträva efter att administratörer arbetar mot så få institutioner som möjligt. Exempelvis bör det vara en klar fördel om samma person både är prefektstöd och utbildningsadministratör åt samma institution. Vidare bör det eftersträvas att utbildningsadministratören är placerad på den ort där ämnet/ämnena har sin tyngdpunkt. 12

13 En annan synpunkt som framförts vid intervjuerna är att kansliet uppfattas som något sårbart. Ett sätt att delvis minska sårbarheten är att skapa en pooltjänst, på heltid eller deltid (75 procent av heltid), som utbildningsadministratörer, som kan sättas in när de ordinarie administratörerna är frånvarande. Med pooltjänst menas sålunda en tjänst som finns utöver ordinarie grundbemanning. Pooltjänsten kan även användas som extra resurs vid hög arbetsbelastning. Av ekonomiska skäl är det lämpligt att det sker inom ramen för nuvarande antal tjänster. Det är tänkbart att tjänsten kan delas med en annan fakultet, exempelvis fakulteten för samhällsvetenskap. Då bör det vara liten risk för att befattningen inte kommer till full användning. Ett flertal av de intervjuade personerna har framfört kritik mot hur fakultetens interna information fungerar. Den mest utbredda kritiken gäller den elektroniska informationen på hemsidan. Vidare förekommer det kritiska synpunkter mot att alla institutioner inte har regelbundna personalmöten för att informera om och diskutera aktuella frågor. När det gäller den elektroniska informationen via hemsidan visar det sig att mycket värdefull information om ärenden som skall bli föremål för beslut och beslutsprotokoll från fakultetsstyrelsen och dekanens respektive prefekternas beslutsmöten finns ganska lätt tillgängliga på hemsidan. Dokumenten nås via rubriken organisation på universitets gemensamma hemsida. Personalen skulle arbeta upp en vana att regelmässigt besöka denna sida. Samtidigt bör det betonas att jag själv saknar ingående kunskaper om information/kommunikation, varför jag avstår från att ge andra förslag till förändringar av den interna elektroniska informationen. Samtliga prefekter måste hålla regelbundna personal-/institutionsmöten för att informera och ta emot synpunkter från personalen. Ett rimligt krav är att det hålls minst tre sådana möten per termin, gärna något fler. 5. FÖRSLAG OM EVENTUELLA FÖRÄNDRINGAR I avsnittet ovan har jag fört fram ett antal förslag till eventuella organisatoriska förändringar och även försökt motivera dem. Nedan sammanfattas förslagen i punktform: Fakulteten organiseras med både liten och stor ledningsgrupp. Den stora ledningsgruppen ersätter prefektrådet. I den stora ingår prefekterna och den stora ledningsgruppen skall bereda de ärenden som skall beslutas av fakultetsstyrelsen eller dekanen. Ordförandena i utbildningsråd, forskningsråd och anställningsnämnd blir adjungerade till den stora ledningsgruppen. Ett forskningsråd inrättas. Uppdragen som vicedekan utgår och ersätts enligt följande: 13

14 - Ordförande i utbildningsrådet. - Ordförande i det nyinrättade forskningsrådet. - Samarbetsorgan för konstnärliga frågor mellan ledningarna för institutionen för musik och bild respektive institutionen för design. - Internationaliseringssamordnaren och en eller flera handläggare på fakultetskansliet övertar ansvaret för globala värden/internationaliseringsfrågor. Den administrativa personalen skall om möjligt arbeta för ett begränsat antal institutioner i syfte att skapa närmare kontakter med prefekter och lärare. Funktioner som prefektstöd och utbildningsadministratör kan med fördel innehas av samma person. En pooltjänst som utbildningsadministratör skapas, eventuellt tillsammans med ett annat fakultetskansli, för att täcka upp vid frånvaro och vara en extra resurs vid hög arbetsbelastning. Samtliga prefektbeslut, även anställningsärenden (tidsbegränsade anställningar), redovisas elektroniskt. Personalen görs medveten om den rikliga information som finns på hemsidan, underavsnittet organisation. Prefekterna åläggs att hålla personal-/institutionsmöten minst tre gånger per termin. 6. SAMMANFATTNING Enligt det givna uppdraget skall utgångspunkten vara att utvärdera beslutsorganisation och beredningsprocesser, rollfördelning samt styrnings- och kommunikationsflöden inom fakulteten och gentemot dess institutioner. Utredningsarbetet har framförallt bedrivits på två sätt, dels genom intervjuer med totalt 30 personer från olika personalkategorier, inklusive fackliga företrädare, dels genom dokumentstudier. Den bild som framkommer vid intervjuerna är att arbetet i fakultetsstyrelsen fungerar ganska väl, utan större motsättningar eller revirmarkeringar. I några fall anses emellertid beslut fattade av styrelsen eller dekanen inte ha varit föremål för tillräckligt omfattande beredning, utan processen gick väl snabbt. Personalen på fakultetskansliet verkar förhållandevis nöjd med sin arbetssituation. En bidragande orsak till detta är att kanslichefen uppskattas av sin personal. Den positiva inställningen skall också ses mot bakgrund av att kansliet till sin personalstyrka är relativt sett (andelen TA-personal i relation till fakultetens totala personalstyrka) mindre än de andra fyra fakultetskanslierna. Prefekterna tycker däremot att avståndet till administrationen har ökat till följd av omorganisationen. Det ter sig inte särskilt förvånande med tanke på att TA-personalen tidigare tillhörde institutionerna och därmed lydde 14

15 under prefekterna. Det föreligger ibland svårigheter att veta vilken befattningshavare som utför en viss uppgift. Vidare uppfattas några av kansliets funktioner som sårbara. En del av de intervjuade ifrågasätter behovet av att ha vicedekaner i ledningsorganisationen. Vissa av vicedekanerna är inte heller själva nöjda med utformningen av uppdraget. Prefekterna är inte helt tillfreds med sina möjligheter att påverka de övergripande besluten inom fakulteten, tagna av styrelse eller dekan. En annan frekvent framförd kritisk synpunkt gäller den interna informationen på fakulteten och institutionerna. För fakulteten som helhet gäller det framförallt den elektroniska informationen, medan det i fråga om institutionerna handlar om bristen på personalmöten på enskilda institutioner. I rapporten lämnas ett antal förslag på möjliga organisatoriska förändringar inom fakulteten. De två viktigaste torde vara att uppdragen som vicedekaner utgår och att prefekterna ges plats i den stora ledningsgruppen. Denna ledningsgrupp skall involveras i beredningen av de ärenden som skall beslutas av fakultetstyrelse eller dekanen. Avsikten är att stärka prefekternas inflytande och ytterligare förbättra ärendeberedningen. Vidare bör ett forskningsråd inrättas. Uppdragen som vicedekan för utbildning respektive forskning ersätts av ordförandeposterna för utbildningsråd respektive forskningsråd. Istället för vicedekanen för konstnärlig verksamhet tillkommer ett samverkansorgan för konstnärliga frågor mellan institutionen för bild och musik och institutionen för design. Det ansvar som nu innehas av vicedekanen för globala värden sköts fortsättningsvis av internationaliseringssamordnaren och en eller flera handläggare på fakultetskansliet. Förändringar av något lägre dignitet är att det bör eftersträvas att befattningshavarna på kansliet arbetar åt så få institutioner som möjligt, i syfte att skapa närmare kontakter till prefekter och lärare. Vidare kan en pooltjänst som utbildningsadministratör inrättas inom ramen för befintlig personalstyrka, varvid sårbarheten vid frånvaro minskas och möjligheterna till stöd vid hög arbetsbelastning förbättras. I fråga om informationen bör samtliga prefektbeslut redovias på hemsidan, personalen måste bli mer medveten om var relevant information finns tillgänglig samt att prefekterna måste hålla personalmöten minst tre gånger i halvåret. 15

16 BILAGA: FÖRTECKNING ÖVER INTERVJUADE PERSONER Namn Funktion Intervjutillfälle Björkman, Börje Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 09,00 Kakoulidou, Kristina Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 11,15 Lindqvist, Katja Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 16,15 (telefon) Nilsson, Emma Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 12,00 (telefon) Svensson, Peter Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 15,15 Wallin-Wictorin, Margareta Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 08,30 Westphal, Bärbel Ledamot, Fakultetsstyrelsen , kl. 10,00 Holtorf, Cornelius Ersättare, Fakultetsstyrelsen , kl. 13,00 Palm, Göran Ersättare, Fakultetsstyrelsen , kl. 14,30 Alkenäs, Dan Prefekt , kl. 11,00 Ekelin, Annelie Prefekt , kl. 13,00 Hyltén-Cavallius, Sara Prefekt , kl. 08,15 Lennartsson, Malin Prefekt , kl. 13,00 Lindgren, Maria Prefekt , kl. 10,00 Pecorari, Diane Prefekt , kl. 14,00 Åberg, Anders Prefekt, Vicedekan , kl. 15,00 Fur, Gunlög Vicedekan , kl. 10,00 Lagerbielke, Erika Vicedekan , kl. 09,00 (telefon) Olaussen, Maria Vicedekan , kl. 09,00 Bonja-Westergren, Susanne Prefektstöd , kl. 13,00 Forell Gustavsson, Ylva Prefektstöd , kl. 10,30 Lundström, Anna Prefektstöd , kl. 10,30 Persson, Eva Prefektstöd , kl. 09,00 Sturesson, Linda Prefektstöd , kl. 09,30 Eskilsson, Anna Utbildningsledare , kl. 10,30 Jeppsson, Jenny Forskningssekreterare , kl Nygren, Anne Fakultetssekreterare , kl. 10,30 Hippach, Helén Facklig representant OFR/S , kl. 10,30 Feldmanis, Sheila Facklig representant SACO , kl. 12,00 Hult-Sanneús, Helen Facklig representant OFT/S , kl. 16,00 16