Christina Wannehag Dnr B5 30/07 Lena Danielsson PREFEKTUPPDRAGET

Transkript

1 Internrevisionen REVISIONSRAPPORT Christina Wannehag Dnr B5 30/07 Lena Danielsson PREFEKTUPPDRAGET

2 Bakgrund I måldokumentet Göteborgs universitet 2010 framgår att Göteborgs universitet skall vara en attraktiv, stimulerande, kreativ och jämställd arbetsplats. Detta ställer höga krav på en god arbetsmiljö och ett gott chefs- och ledarskap. I den Strategiska planen har Göteborgs universitet vidare preciserat att man vill stärka ledarskapet genom att: o göra kraven på ledarna tydligare, utveckla chefsstödprogram samt arbeta med ledningsteam o genomföra försök med utlysning av akademiska chefsuppdrag och förlängda mandatperioder samt införa ledarutbildning som krav för alla chefsbefattningar o utveckla det akademiska ledarskapsprogrammet Det framgår vidare i den strategiska planen att man vill uppmuntra rörlighet för all personal, förbättra karriärvägarna samt förstärka kompetensutvecklingen. Den strategiska planen har bl a haft sin utgångspunkt i arbetsmiljöbarometern som gjordes under år 2005, där följande slutsatser framkom: o mer aktivt ledarskap o mer och bättre löne- och utvecklingssamtal o fler kvinnor på ledande uppdrag o mer kunskap om konflikter och konflikthantering o nolltolerans kränkning/mobbning/trakasserier o uppmuntra frispråkighet Högskoleverket gjorde under år 2001/2002 en studie avseende ledarutveckling med fokus på prefektuppdraget. Detta mot bakgrund av att högskolereformen 1993 innebar en radikal omfördelning av ansvaret för styrning av den svenska högskolan. Prefektuppdraget hade redan då förändrats genom sammanslagning av institutioner till storinstitutioner med ett ökat personalansvar, mer intensiv samverkan med omvärlden samt en alltmer ökad externfinansiering som ställer högre krav. Många prefekter hade svårt att ägna sig åt undervisning och forskning. Det kunde konstateras att det krävdes en målmedveten satsning från ledningens sida för att ge prefekter möjligheter att möta de nya och ökande kraven. Utifrån ovanstående har internrevisionen genomfört en granskning av förutsättningarna för ett bra chefs- och ledarskap med fokus på prefektuppdraget. Riskbedömning Göteborgs universitet har ca 70 prefekter som leder olika stora institutioner vilket ställer olika krav på kompetens och erfarenhet avseende ledarskapet. Internrevisionen har tolkat prefektuppdragets ansvarsområde enligt nedan: Prefekten har det övergripande ansvaret för utbildning, forskning och samverkan med det omgivande samhället vid institutionen och ansvarar på uppdrag av dekanus för den dagliga ledningen av institutionen. Prefekten har beslutanderätt i alla löpande och operativa ärenden och har ett samlat ansvar för verksamhet, förvaltning, ekonomi, personal och arbetsmiljö. 2(10)

3 Prefekternas uppdrag är omfattande och sträcker sig över många olika ansvarsområden. De styrande regelverken är komplexa och medför omfattande administration på institutionsnivå. Det är därför mycket viktigt att universitetsledningen säkerställer att det på institutionsnivå finns en väl fungerande intern styrning och kontroll. Det är viktigt att prefekterna ges de förutsättningar som krävs för att kunna genomföra uppdraget. Internrevisionen kan definiera följande risker om inte rätt förutsättningar ges: o institutionen agerar inte utifrån de mål och strategier som universitetsledningen beslutat om, vilket kan försvåra universitetets långsiktiga utvecklingsarbete o den interna miljön säkerställer inte att den interna styrningen och kontrollen av verksamheten genom ledarskapet är tillräckligt o ärenden som involverar studenter och anställda, bidragsgivare, leverantörer och kunder som behandlas felaktigt kan, beroende på art och omfattning, leda till skadeståndsanspråk, minskat anseende och förtroende o den ekonomiska kompetensen och uppföljningen blir bristfällig, vilket kan leda till försämrad styrning av verksamheten och att ekonomin försvagas o ett alldeles för stort ansvar och för lite stöd vad gäller personalansvaret leder till att personal inte behandlas utifrån de regler som finns med t ex löne- och utvecklingssamtal universitetet får t ex inte behålla de bästa lärarna och forskarna o det finns för många informella ledare vilket kan undergräva ett tydligt ledarskap - prefektuppdraget blir ett administratörsuppdrag utan någon status och legitimitet ledningen har här ett stort ansvar att göra chefskarriären till ett attraktivt vägval o en alltför tidskrävande och ansträngande arbetssituation för prefekter kan leda till arbetsmiljörelaterade problem och att det blir svårare att behålla och i framtiden rekrytera till dessa uppdrag o tidsbegränsade uppdrag och en alltför stor omsättning av prefektuppdragen kan leda till instabilitet avseende målstyrning och uppföljning. Syfte Granskningens syfte har varit att ge en översiktlig bild av hur arbetssituationen och arbetsmiljön ser ut för de prefekter som arbetar inom Göteborgs universitet. o Vilka förutsättningar ges centralt och inom den egna fakulteten för att uppdraget skall kunna utföras så effektivt som möjligt avseende: ansvar och befogenheter ledning, styrning och uppföljning information och kommunikation stöd och resurser som ställs till förfogande för uppdraget o Vilka krav ställs på prefekterna? Hur arbetar man aktivt med att förbereda och introducera personer inför ett sådant uppdrag? o Hur upplever de själva sin arbetssituation och den arbetsmiljö som de verkar i? Bedömning har sedan kunnat göras huruvida det finns förutsättningar för en god intern styrning och kontroll. Syftet med granskningen har varit att ge rekommendationer till förbättringar. Metod och genomförande Granskningen har genomförts med utgångspunkt från COSO-modellen. Denna modell utgör ett regel- och ramverk för att värdera verksamhetens interna styrning och kontroll. 3(10)

4 Genom att använda modellens komponenter som bedömningskriterier har vi utvärderat den interna styrningen och kontrollen i verksamheten. Intern styrning och kontroll enligt COSO-modellen består av fem komponenter: Granskningen har utförts med hjälp av intervjuer enligt en upprättad intervjumall och en enkät. Förberedande intervjuer har gjorts med ett antal personer för att på ett bättre sätt kunna anpassa intervjumallen. Intervjuer har genomförts med personal vid gemensamma förvaltningen, fakultetskanslierna (dekanus och kanslichef på fyra fakulteter samt personalchefen på SA) samt ett antal prefekter vid ett urval av institutioner. Urvalet av institutioner har skett i samråd med fakulteterna men har gjorts utifrån olika storlek, olika fakultetskultur samt olika relation mellan andelen forskning och utbildning. Internrevisionens sammanfattande iakttagelser Inledning I samband med att internrevisionen påbörjade granskningen av förutsättningarna för prefektuppdraget inleddes inom Göteborgs universitet en översyn av chefs- och ledarskapet samt den nuvarande centralt anordnade prefektutbildningen. Internrevisionens förhoppning är att granskningen kan bidra till att prefektrollen förtydligas och att förutsättningarna stärks. Förhoppningen är också att översynen och vår granskning ska utveckla chefs- och ledarskapet inom Göteborgs universitet. Många institutioner har ökat i omfattning under de senaste åren vilket ställer högre krav på ledningen, ledningsstrukturen och ledningssystemen. Internrevisionen kan konstatera att ledningsstrukturen skiljer sig åt inom Göteborgs universitet. I de flesta fall finns det ingen tydlig ledningsstruktur utan det är upp till varje fakultet och oftast till varje prefekt/institution att bestämma hur denna skall se ut. Vissa fakulteter har påbörjat ett arbete med att utveckla chefs- och ledarrollen samt även viss utbildning för prefekterna. Detta har inte skett i samarbete med den centrala personalavdelningen vid gemensamma förvaltningen. Internrevisionen anser att det inom myndigheten borde finnas en samsyn kring chefs- och ledarskapet vilket inte är fallet i dagsläget. 4(10)

5 Internrevisionen kan konstatera att de flesta trivs med sitt uppdrag och känner sig respekterade av sina medarbetare och andra med chefsbefattning, trots en stor arbetsbelastning. Denna revisionsrapport har kommunicerats med rektor. Samtliga intervjuade har även haft möjlighet att kommentera rapportens innehåll och lämna synpunkter. Intern miljö Kriterier Med en god intern miljö menas att ledningen har skapat en kultur där samtliga anställda vet vilka regler (etik och moral, mål och riktlinjer samt ansvar och befogenheter) som gäller i fråga om intern styrning och kontroll, i detta fall avseende chefs- och ledarskapet dvs prefektuppdraget. Iakttagelser - Kultur och miljö Universitet och högskolor har en kollegial ordning som delvis fungerar annorlunda än inom övriga organisationer och företag. Den kollegiala traditionen är stark, dvs kollegialt ledarskap innebär ofta att ledningen i högre utsträckning fungerar mer som en arbetskollega än som chef. Enligt de flesta har prefektuppdraget förändrats över tiden vilket innebär att prefekten sitter mer i kläm nu än tidigare, arbetsgivarrollen har blivit tydligare. Att ledarskapet ska vara kollegialt och att det ska råda konsensus kring fattade beslut kan vara en svår uppgift då prefekten har ett samlat ansvar för verksamhet, förvaltning, ekonomi, personal och arbetsmiljö vilket kan kräva nedskärningar eller förändringar i verksamheten. För att kunna fatta beslut om förändringar och nedskärningar i verksamheten krävs i regel ett starkt ledarskap och detta kan vara svårt att genomföra i en kollegial struktur. I stort sett samtliga av de intervjuade anser att det endast är akademiska meriter inom det egna området som kan accepteras för att full legitimitet som prefekt skall uppnås. I arbetsmiljöbarometern anges som ett viktigt förbättringsområde bl a ett mer aktivt ledarskap. I detta sammanhang kan det uppstå ett strukturellt problem i den meningen att prefekten inte alltid är skolade i en chefsroll och ett professionellt ledarskap utan är sakkunniga inom ett speciellt forskningsområde. Det förekommer inte några tester eller liknande aktiviteter avseende lämplighet som ledare vid rekrytering av prefekter vid universitetet, här finns skillnader i jämförelse med andra organisationer. Många av de intervjuade prefekterna känner sig inte tillräckligt delaktiga i det verksamhets- och utvecklingsarbete som bedrivs inom fakulteten och inte heller inom Göteborgs universitet som helhet. Det är viktigt att nytänkande och idéer tas tillvara inom hela organisationen och att samtliga prefekter är delaktiga i utvecklingen av Göteborgs universitet. - Regler och riktlinjer Inom Göteborgs universitet finns inga övergripande gemensamma personalpolitiska riktlinjer avseende ledarskap, såsom ledarskapsidé (grundläggande syn på ledning och 5(10)

6 ledarskap), ledningsfilosofi (viktiga principer för ledning av verksamheten), ledningsuppgifter (väsentliga uppgifter som alla ledare måste prioritera) eller krav på ledare (ledningskompetens, ledarutveckling). De flesta anser att ett övergripande styrdokument kring chefs- och ledarskap skulle vara bra, men anser också att det måste finnas möjlighet för varje fakultet att anpassa det till just sina förutsättningar. I den strategiska planen finns ett antal områden som skall syfta till att stärka ledarskapet. Vid våra intervjuer framkom att det krävs tydligare fokus på chefs- och ledarskapet och att man definierar detta tydligare i konkreta handlingsplaner. Vid de besökta fakulteterna har man kommit olika långt vad gäller att utforma strategier/riktlinjer avseende ledarskap i olika avseenden. Inom både Sahlgrenska akademin och samhällsvetenskapliga fakulteten har man i sitt måldokument/strategiska plan för kommande år ett avsnitt om hur man vill utveckla chefs- och ledarskapet. Inom Sahlgrenska akademin har det även utarbetats konkreta riktlinjer avseende ledarskapet och prefekternas uppdrag, bl a genom kontrakt mellan dekanus och prefekt. Riskbedömning och kontrollaktiviteter Kriterier Med riskbedömning avses om ledningen gör en dokumenterad riskanalys för att kartlägga och analysera befintliga risker samt vidta åtgärder för att minimera dessa. Riskhantering handlar om att identifiera, bedöma och hantera risker, i detta fall avseende prefektuppdraget. Iakttagelser -Förutsättningar för prefektuppdraget Internrevisionen kan konstatera att förutsättningarna för prefektuppdraget ser olika ut beroende på vilken fakultet prefekten tillhör och att det i dagsläget inte finns något gemensamt förhållningssätt till chefs- och ledarskapet. Det är stor skillnad på hur de olika fakulteterna arbetar med att utveckla chefs- och ledarskapet och hur långt de har kommit i sitt arbete. En del prefekter har tydligt formulerade kontrakt, en del har bakgrund som prefekter (bakåt i tiden) eller biträdande/ställföreträdande prefekter. En del har delvis okända arbetsuppgifter framför sig, då de tar uppdraget och får liten vägledning. Detta innebär att de oftast får ta reda på mycket själva (vilket tar tid) eller får förlita sig på den administrativa personalen. Incitamentet för att ta ett prefektuppdrag är för de flesta att få vara med i ett sammanhang samt att kunna påverka verksamheten i en viss riktning. o Introduktion Dekanus är ansvarig för att prefekterna får en bra introduktion samt får det stöd och den utveckling som behövs för uppdraget. Enligt de flesta som intervjuats finns det en förbättringspotential när det gäller introduktion och stöd till nya prefekter. Introduktion och stöd bör vara obligatoriskt för samtliga och här bör även avgående prefekt ha en viktig uppgift att fylla. o Kompetensutveckling Prefekterna har i de flesta fall erbjudits kompetensutveckling (ej obligatoriskt), bl a i form av program för ledarskapsutveckling, genom personalavdelningen vid gemensamma 6(10)

7 förvaltningen. Programmen har uppfattats som mycket bra av samtliga intervjuade. Även andra utvecklingsinsatser har uppskattats, bl a kurser i konflikthantering som genomförts genom personalavdelningen. Fakulteterna har också i en del fall genomfört egna ledarutvecklingsprogram, bl a Sahlgrenska akademin i samband med omorganisationen under Dessa har också uppskattas mycket bland prefekterna. En del känner trots detta att de inte har fått tillräcklig utbildning och att de inte har tillräcklig erfarenhet för att genomföra uppdraget. o Mentorskap Ingen av de intervjuade prefekterna har haft någon mentor som stöd i sin individuella utveckling. Det finns ingen direkt tradition inom detta område, men bör erbjudas i högre utsträckning för att ge goda förutsättningar för uppdraget, särskilt för nytillträdda prefekter. o Tjänstgöringsgrad Det är stora variationer mellan institutionerna beträffande det tidsutrymme som anges för prefektuppdraget, som högst 75% är budgeterat för uppdraget, som lägst 25%. Skillnaderna i budgeterad tid beror inte alltid på storleken på institutionen och det framgår inte alltid orsaken till att den budgeterade tiden uppgår till en viss procentsats. De flesta institutioner har också en biträdande/ställföreträdande prefekt med varierande tjänstgöringsgrad. I stort sett samtliga prefekter uppger att uppdraget tar mer tid än vad som är budgeterat, systemet ser ut så. Utvärdering av budgeterad tid jämfört med faktiskt nedlagd tid görs inte men skulle vara önskvärt eftersom de flesta lägger ner mer tid än budgeterat. Det är viktigt att avsätta realistisk tid för uppdraget och därmed betona vikten av chefs- och ledarskapet. Vem bestämmer då hur stor omfattning prefektuppdraget skall ha? Det varierar, inom t ex Sahlgrenska akademin är det dekanus som bestämmer medan det inom andra kan vara fakultetsnämnden och ibland institutionsstyrelsen. Samhällsvetenskapliga fakulteten har i sin nya arbets-, besluts- och delegationsordning beslutat att omfattningen av prefektuppdraget skall vara minst 50%. o Administrativt stöd Administrativa uppgifter (speciellt personalfrågor) tar mer och mer tid i anspråk för prefekten, dvs de använder sin tid till ren administration. Är det rätt? Det är enligt prefekterna viktigt att göra rätt saker och inte tappa fokus på kärnverksamheten. Med en ökande konkurrens ställs det högre krav på universitetet eftersom det skall vara både en statlig myndighet och samtidigt ha ett gott entreprenörskap. Internrevisionen kan konstatera att de flesta som intervjuats anser att verksamhetsutveckling och strategiska frågor inte får det utrymme som behövs för verksamheten. I flertalet fall anses stödet från fakultetskanslierna och institutionsadministrationen som mycket bra och välfungerande. o Chefsavveckling De flesta fakulteter arbetar inte aktivt med att ta tillvara fd prefekters kompetens. Det borde ingå i chefsavveckling att ha avslutningssamtal samt att biträda nya prefekter i chefs- och ledarrollen. Några fakulteter har i sina måldokument/strategiska plan tagit med att man ska ta fram olika möjligheter/modeller för chefsavveckling. 7(10)

8 -Prefektrollen - ansvar och befogenheter Prefekten har det övergripande ansvaret för utbildning, forskning och samverkan med det omgivande samhället vid institutionen och ansvarar på uppdrag av dekanus för den dagliga ledningen av institutionen. Prefekten har beslutanderätt i alla löpande och operativa ärenden och har ett samlat ansvar för verksamhet, förvaltning, ekonomi, personal och arbetsmiljö (se Riskbedömning sidan 2). Det är således ett omfattande uppdrag med ett stort ansvar som åvilar prefekten. På samtliga fakulteter som ingick i granskningen finns det en delegation från dekanus till prefekten. Denna delegation varierar dock mellan fakulteterna och kan i vissa fall förbättras för att tydliggöra uppdrag och ansvarsområde. I de flesta fall har prefekten inga underchefer vilket innebär att någon delegation av ansvar och befogenheter inte kan komma ifråga till personal under prefekten. Det förekommer att institutioner har delegerat ansvar till vissa personer utan att formell delegation finns. I vår granskning har vi fått intrycket av att det är svårt för prefekterna att få tillräckligt med tid för medarbetarna. Utvecklingssamtal med i vissa fall bortåt 100 medarbetare hinns inte med årligen. I andra organisationer ses det som en rimlig nivå att ha medarbetare för att få kvalitet i utvecklingssamtal och lönesamtal. Vid Sahlgrenska akademin har man en organisation med prefekt och underställda sektionschefer och här anges att lönesamtal är delegerade till respektive chefsnivå, vilket uppges fungera bra. Större enheter ger enligt internrevisionens mening i regel bättre förutsättningar att klara prefektuppdraget i administrativt avseende, genom en ökad samordning av administrativa rutiner och ett effektivare samutnyttjande, mindre sårbarhet vid personalrörlighet och frånvaro samt en ökad gemenskap för den administrativa personalen. Information och kommunikation Kriterier När det gäller information och kommunikation är det viktigt att ledningen säkerställer att den får den information som krävs för styrning, uppföljning, rapportering och förbättring av verksamheten. Här utgör information och kommunikation med prefekterna ett mycket viktigt område för ledningen. Iakttagelser Rektor har ca en gång per termin infört prefekt- och chefsmöten. Här ges information om pågående aktiviteter och här ges också möjligheter till en dialog mellan ledningsnivåerna. Vi har fått intrycket av att dessa möten är mycket uppskattade. Det är ändå en relativt vanlig uppfattning att prefekterna inte känner sig delaktiga i utvecklingsarbetet inom Göteborgs universitet. De flesta prefekter ser mycket positivt på samverkan över fakultets- och institutionsgränser. Vid Sahlgrenska akademin har dekanus en ledningsgrupp, där bl a prefekterna ingår och regelbundna möten hålls var 14:e dag. Detta uppfattas positivt av de intervjuade prefekterna. Vid övriga granskade fakulteter finns inte någon egentlig ledningsgrupp där prefekterna ingår. Här borde prefekterna kunna utgöra en ledningsgrupp som ser fakulteten som sitt gemensamma ansvar. De flesta anser att de inte i tillräcklig omfattning känner till vilka resultat som förväntas samt att de inte är nöjda med hur fakulteten följer 8(10)

9 upp verksamheten. De har dessutom för lite regelbunden kontakt med dekanus vilket innebär att återkoppling och kontakt istället sker med kanslichefen. Inom Sahlgrenska akademin har institutionerna en ledningsgrupp där bl a sektionscheferna ingår. Inom övriga fakulteter är det upp till varje institution att bestämma vilken ledningsstruktur de skall ha. I de flesta fall finns ingen ledningsgrupp på institutionsnivå utan det är institutionsstyrelsen som är bollplanket. Uppföljning och tillsyn Kriterier Här innefattas de åtgärder som ledningen vidtar för att säkerställa att verksamheten fungerar på avsett vis, i det här fallet avses hur prefektuppdraget fungerar och utvecklas. Iakttagelser -Utvecklingssamtal Vi har noterat vid våra intervjuer att flera prefekter inte haft utvecklingssamtal systematiskt med sin chef och att prefektgruppen i stor utsträckning inte får tillräcklig återkoppling. Utvecklingssamtal med prefekterna genomförs dock systematiskt inom Sahlgrenska akademin. Det är enligt internrevisionens uppfattning viktigt att prefekterna får respons/dialog kring hur verksamheten ska utvecklas och vilket resultat i olika avseenden som förväntas. -Arbetsmiljöundersökning I arbetsmiljöbarometern som genomförts finns en hel del områden som handlar om hur ledarskapet fungerar sett ur medarbetarnas synvinkel. Det är enligt internrevisionens uppfattning viktigt att även systematiskt belysa och analysera hur prefektuppdraget uppfattas sett ur prefekternas synvinkel. I många organisationer genomförs systematiskt mätningar avseende nöjd- ledar - index (NLI) för att se vilka utvecklingsområden som finns för dessa uppdrag. Detta kan också med fördel tillämpas inom Göteborgs universitet. Sammanfattande slutsatser och rekommendationer Internrevisionen anser att den interna styrningen och kontrollen bör förbättras avseende prefekternas förutsättningar att kunna utföra uppdraget på ett så effektivt sätt som möjligt. Det bör noteras att nedanstående rekommendationer gäller övergripande och inte alltid för samtliga fakulteter. Internrevisionen vill lämna följande rekommendationer avseende prefektuppdraget: Intern miljö o I den strategiska planen finns ett antal områden som skall syfta till att stärka chefsoch ledarskapet. Den strategiska planen bör konkretiseras på både universitets- och fakultetsnivå för att chefs- och ledarskapet skall kunna utvecklas. o Universitetet bör upprätta styrdokument kring chefs- och ledarskap såsom ledarskapsidé (grundläggande syn på ledning och ledarskap), ledningsfilosofi (viktiga principer för ledning av verksamheten), ledningsuppgifter ( väsentliga uppgifter som alla ledare måste prioritera) samt krav på ledare (ledningskompetens, ledarutveckling). 9(10)

10 o Prefekternas roll och uppdrag bör tydliggöras från universitetsledningens sida så att hela universitetet har en samsyn. Prefekterna bör i högre utsträckning delta i utvecklingsarbetet inom den egna fakulteten och för universitetet som helhet. Riskbedömning och kontrollaktiviteter o Prefekternas ansvar och befogenheter bör i vissa fall förtydligas för att tydliggöra uppdrag och ansvarsområde. o Introduktion och kompetensutveckling avseende prefektuppdraget bör förbättras och bör om möjligt vara obligatorisk både centralt och inom respektive fakultet. o Tjänstgöringsgraden för prefektuppdraget bör beslutas av dekanus och bör utvärderas regelbundet för att uppnå en rimlig arbetssituation. o Det är viktigt att prefekterna ges tillräckligt med administrativt stöd och att det ges möjlighet att vidaredelegera arbetsuppgifter i större utsträckning. I och med detta så kan mer tid läggas på verksamhetsutveckling och strategiska diskussioner. o Det är viktigt att avgående prefekters kunskap och erfarenheter tas tillvara. Utveckling bör ske kring tillvaratagande av den kompetens som fd prefekter har. o Prefekterna bör om möjligt delegera ansvaret för utvecklingssamtalen eftersom det i många fall är omöjligt att hinna med. Information och kommunikation o En tydligare ledningsstruktur som är gemensam för universitetet skulle kanske underlätta arbetet med att utveckla prefekternas roll och uppdrag. o Universitetets ledningssystem bör förbättras - prefekten och dekanus bör ha kontinuerliga samtal så att prefekterna känner till vilka mål som är satta och även hur verksamheten följs upp. Uppföljning och tillsyn o Dekanus bör prioritera utvecklingssamtal med sina prefekter för att kunna utveckla och följa verksamheten. o Uppföljning bör ske av hur prefekterna upplever sina arbetsförhållanden och hur dessa kan utvecklas. INTERNREVISIONEN VID GÖTEBORGS UNIVERSITET Christina Wannehag tf Internevisionschef 10(10)