Hållbart skolledarskap. Utbildningschefsnätverket

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Hållbart skolledarskap. Utbildningschefsnätverket 2015-10-27"

Solveig Dahlberg
för 8 år sedan
Visningar:

1 Hållbart skolledarskap Utbildningschefsnätverket

2 Idéskriften Rektor Möjligheternas chefsjobb, SKL 2013

3 Ändå ser det ut så här

4 Skolledaren som pedagogisk ledare Skolledaren är pedagogisk ledare för skolan och chef för lärare / förskollärare, barnskötare och övrig personal i förskolan (Läroplaner för förskolan, grundskolan, gymnasiet)

5 Pedagogiskt ledarskap Pedagogiskt ledarskap är det inflytande en skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag. (Nestor 1993)

6 Pedagogisk ledare eller ledare för pedagogisk verksamhet? Indirekt skapa förutsättningar Direkt leda kärnprocesserna Ärlestig (2008), Thörnsén (2009), Struktur, kultur, ledarskap förutsättningar för framgångsrika skolor?

7 Störa eller stötta?

8 Olika ingångar

9 Utmaningar för pedagogiskt ledarskap Det är högtflygande önskedrömmar som ingen vettig människa tror på. Ingen av mina rektorer, och jag har jobbat på sju skolor, har haft färre än tjugofem anställda som de leder i den dagliga verksamheten, därtill minimum 240 elever. Fysisk möjlighet? Förstelärares roll? Legitimitet? Utmaningar Lärarens betydelse Det är en följd av lärarkårens avprofessionalisering och med en många gånger undermålig akademisk skolning. (Hos rektor) En rektor är givetvis bara allmänt pedagogiskt insatt och kunnig i sina ev. ämnen. Medan en lärare ska förutom den allmänna pedagogiken vara den som kan pedagogiken och kraven för sina speciella ämnen. Styrning/ autonomi

10 Gräsrotsbyråkrater

11 I korselden

12 Svensk forskning framgångsrika skolledare Kunskap Lärarnas tillit Samspel med och mellan lärarna Ett avgränsat ansvarsområde Administrativt stöd Framgångsrika rektorer är mera kongruenta i handlande och beslutsfattande Enskilda och till synes orelaterade beslut, som bildar ett mönster, bidrar till utveckling (Törnsén 2009) Stödfunktioner på den kommunala nivån

13 Internationell utblick Australien, Storbritannien, Nordamerika ansvarsskyldighet England studie kring ledarskapets karaktär på framgångsrika skolor

14 Internationell utblick Framgångsrika rektorer: utvecklar en gemensam idé om skolans färdriktning utvecklar specifika mål som vägleder arbetet med att förbättra elevernas resultat har höga förväntningar på personalen och eleverna förstår och förmår utveckla enskilda lärares och annan personals kompetens utvecklar en skolorganisation som ger ansvarskännande och kollegialt stödjande lärare med goda omvärldsrelationer rekryterar, utvecklar och verkar för att behålla kompetent personal The impact of school leadership on pupil outcomes (2007), Department of children

15 Huvudmannens roll Huvudmännen prioriterar ned statliga mål (Skolverket 2011) Huvudmannen styr inte skolan med utgångspunkt från elevernas resultat (Skolinspektionen 2014) Rektorer anser sig ha för lite administrativt stöd (Skolinspektionen 2012) Rektorerna saknar ofta mandat att fatta nödvändiga beslut, exempelvis att anställa personal eller avropa elevhälsa (Skolledaren ) Tillit saknas mellan huvudmännen och rektorerna (Nihlfors & Johansson 2013) Ansvarsfördelningen på lokal nivå är oklar (Skolverket 2011).

16 Huvudmannens roll

17 Framgångsrik enligt vem? Inordnar sig i förvaltningshierarkin Är lojal mot beslut fattade på högre nivå Kan hantera knappa resurser kreativt Är beslutsför i en mål- och ekonomistyrd organisation Är driftig genomförare av skolförvaltningens idéer Persson, Andersson, Nilsson-Lindström (2003)

18 Hur tänker skolledare själva? Vad tar fokus från det pedagogiska ledarskapet? Administration Akuta arbetsuppgifter personal, elevärenden, m.m. Lärares arbetstid Utvecklingshjälp eller stjälp? Rektorn och styrkedjan, SOU 2015:22

19 Hur tänker skolledare själva? Istället för att få hjälp med att förstå och utföra uppgifter relaterade till standardiserade processer och mål- och uppföljningsarbeten får cheferna inom Gymnasium och Äldreomsorg många gånger, men inte alltid, anpassa sig till vad staben definierat som deras arbetsuppgifter. Detta innebär att cheferna inte alltid kan få stöd med de frågor de ber om. Snarare upplever cheferna att staberna skapar nya uppgifter i form av exempelvis projekt och utbildningssatsningar.... nu har vi en likabehandlings[person]. En människa på centrala förvaltningen som jobbar med likabehandling /.../ en som jobbar med internationalisering. Vi har ju lite olika sådana där. Och it-frågor, det finns ju en central it-utvecklings[avdelning]. Det här är människor som borde vara ett stöd för oss. /.../ Men för oss blir det liksom [en] belastning (Chef inom Gymnasium) ISM-rapport 15, NPM i kommunal praktik En studie om chefers möjlighet att hantera styrning inom verksamheterna Vatten, Gymnasium och Äldreomsorg, CHEFIOS 2015

20 Ensamarbete? Bland de mest tidskrävande uppgifterna akuta frågor och rutinadministration uppger 25 38% att det bör göras av rektorn själv. I de öppna svaren anger några att det är viktigt att de själva har kontroll på alla frågor och därför själva måste genomföra alla uppgifter. Andra har svårt att se vilka uppgifter de kan delegera. I kategorin akuta frågor anser rektorerna att ca 10 % av frågorna kan lösas av lärare medan 20 % av uppgifterna inom rutinadministrationen kan göras av en administratör. Oftast är det endast enstaka procent av arbetsuppgifterna som kan överföras på andra yrkeskategorier. Rektorn och styrkedjan, SOU 2015:22

21 Exemplet Södertälje Utbildningskontoret fortsätter sitt utvecklingsarbete med utgångspunkt i vår plan för systematiskt kvalitetsarbete. Våra fyra utvecklingsområden ligger kvar. De har sitt ursprung i forskning och beprövad erfarenhet och ger oss en kontinuitet i utvecklingsarbetet. Ett pedagogiskt ledarskap utövas av kompetenta skolledare. Inom alla verksamhetsformer fortsätter vi arbetet med att utveckla rektorer och skolledningar, bl a genom rektorsutvecklare. På några av våra förskoleområden och skolor provar vi ett funktionellt delat ledarskap. På dessa enheter finns dels en förskolechef eller rektor, som tar ansvar för det nationella skolledaruppdraget, och dels en enhetschef, som tar hand om mer av det kommunala uppdraget, som t ex lokal och budget. Detta ger ytterligare möjligheter för förskolechef eller rektor att vara pedagogisk ledare. Utbildningskontorets plan för systematiskt kvalitetsarbete 2015/ för ökad måluppfyllelse i Södertälje kommuns förskolor och skolor

22 Att vårda kompetens IC Potential, personalschefsindex, kvartal

23 Attraktiv arbetsgivare? Medarbetare i kommuner och landsting är de mest engagerade och motiverade på arbetsmarknaden. De anser sig ha meningsfulla arbeten och ser fram emot att gå till jobbet. Trots detta anser de anställda att kommuner och landsting som arbetsplatser och arbetsgivare betraktade har ett rykte om sig att vara sämre än exempelvis privata sektorn. Stolthet och fördomar vad tycker medarbetare i kommuner och landsting om sina jobb, SKL, 2011

24 Attraktiv arbetsgivare? Stolthet och fördomar vad tycker medarbetare i kommuner och landsting om sina jobb, SKL, 2011

25 Hur får jag de bästa skolledarna till min kommun, och hur får jag dem att stanna? Nuläge hur är det nu? Önskeläge hur vill jag att det ska vara? Hinder vad kan göra att jag inte lyckas uppnå önskeläget? Resurser vad har jag (beslutsmöjligheter, tillgång till kompetens, funktioner, samordningsmöjligheter ) som kan vara till hjälp i arbetet med att uppnå önskeläget? Aktivitet vad ska jag göra?

Relevanta dokument

Betänkande SOU 2015:22 Betänkande- Rektorn och styrkedjan

1 Föräldraorganisationen BARNverkets yttrande över Betänkande SOU 2015:22 Betänkande- Rektorn och styrkedjan Dnr U2015 1888 S A. Sammanfattning av BARNverkets synpunkter Varför rektorernas arbetssituation