Verksamhetsstyrning inom förvaltningarna

Transkript

1 Revisionskontoret Granskning av Verksamhetsstyrning inom förvaltningarna Skånes Universitetssjukhus Granskningsrapport nr 1/2011 Greger Nyberg och NP Magnusson Adress: Skånehuset Kristianstad Telefon (växel): Fax: Organisationsnummer: Internet:

2 2(14) Innehållsförteckning 1. Sammanfattning Syfte, bakgrund och genomförande Revisionsfrågor Avgränsning och målgrupp Metod Resultat av granskningen Styrning av uppdraget och frågor kopplade till överordnad chef Styrning, uppföljning och dialog inom enheten Förutsättningar för styrning Uppfattning om uppdragets fullgörande som helhet Jämförelse med tidigare resultat på f d USiL och UMAS... 14

3 3(14) 1. Sammanfattning Allmänt Svaren ger en bild av att de grundläggande förutsättningarna för styrning rymmer en förbättringspotential inom flera centrala områden. Vad gäller planering, genomförande och uppföljning fungerar styrprocessen bäst när det gäller de verksamhetsspecifika delarna som uppdrag och liknande. Däremot är det särskilt angeläget för förvaltningen att vidareutveckla och förbättra de delar av styrningen som är kopplade till ekonomiska resurser och balansen mellan ekonomi och verksamhet. Styrning av uppdraget och frågor kopplade till överordnad chef Uppdragen är tydliga från regionen centralt via sjukhusledningen, och eventuell annan nivå, ner till den egna enheten anser ca 25% till drygt 60% av först linjens chefer. Samma uppfattning har de avseende strategi och styrning från närmast överordnade chef samt att uppföljningsrutiner fungerar på ett acceptabelt sätt. Undantaget är frågeställningarna kopplade till skriftliga överenskommelser för chefer på olika nivåer, där en stor del av de svarande anger att de inte vet hur det förhåller sig. Instämmandegraden med de olika påstående är överlag låg, med tanke på att det rör sig om så pass centrala och för styrbarheten viktiga frågeställningar. Orsakerna till förhållandena bör undersökas vidare. Styrning, uppföljning och dialog inom enheten Övervägande delen av de svarande anger att man inom den egna enheten arbetar aktivt med verksamhetsmålen samt att uppföljning av kvalitet och resultat är ett stöd i verksamhetsutvecklingen. Det är fler som anser att detta arbete fungera bra än när det gäller tydliggörande och nedbrytning av mål och uppdrag från högre nivå. Ett viktigt utvecklingsområde är att i större utsträckning använda målen som parameter vid lönesättning. En låg andel instämmande på flera områden leder till slutsatsen att dialog, kommunikation och förankring i de interna styrprocesserna behöver vidareutvecklas och förbättras. Förutsättningar för styrning Det finns brister i förutsättningarna för styrning i form av ekonomiska förutsättningar, budget i rimlig tid och balans mellan budget och uppdrag anser en stor andel av respondenterna. Det är vidare en betydligt lägre andel som anger att den ekonomiska uppföljningen är sämre än uppföljningen av kvalitet och resultat. Vad avser budget inom rimlig tid och rimlig budget är svaren så pass anmärkningsvärda att det är rimligt att anta att förhållandet riskerar att få en negativ inverkan på följsamheten mot budget. Sammantaget visar svaren att många av första linjens chefer upplever brister i de förvaltningsinterna styrprocesserna. Detta bör förvaltningen arbeta med att förbättra. Uppfattning om uppdragets fullgörande som helhet 61 % av respondenterna på SUS anser att uppdraget som helhet fullgjorts på ett bra sätt. Det är bara 24 av de 163 svarande som anger att de inte instämmer i detta påstående. På USiL och UMAS var motsvarande instämmandegrad 59% respektive 71%. Det är, trots spridningen på svaren, glädjande att konstatera att så pass många anser sig ha gjort en fullgod arbetsinsats. Trots att enkätsvaren indikerar att det finns brister avseende styrning, uppföljning m m, inte minst vad avser dialog, kommunikation och förankring i de interna processerna, anser första linjens chefer ändå att de i stor utsträckning kan fullgöra uppdraget på ett bra sätt. Jämförelse med tidigare granskningar av f d USiL och UMAS 2009 respektive 2007 I jämförelse med tidigare granskningar av USiL och UMAS framträder en bild som är förhållandevis likartad.

4 4(14) 2. Syfte, bakgrund och genomförande Revisionskontoret har på uppdrag av Regionens revisorer, genomfört en granskning av hur verksamhetsstyrningen fungerar på förvaltningsnivå inom Skånes Universitetssjukhus (SUS). I revisionsplanen för 2011 anges följande: Revisorerna har under granskat styrning, ledning och intern kontroll vid samtliga sjukhus samt inom primärvården och psykiatrin med ett särskilt fokus på kliniknivå. Erfarenheterna är att granskningar på verksamhetsnivå är viktiga. Under 2011 är avsikten att genomföra en motsvarande granskning av Skånes Universitetssjukhus (SUS) och därvid göra en översiktlig jämförelse med de resultat som tidigare har framkommit vid före detta USiL och UMAS. I såväl revisionsberättelser som granskningsrapporter har revisorerna sedan ett antal år tillbaka uppmärksammat frågor och problem som är kopplade till den interna verksamhetsstyrningen. Intern kontroll, styrning och ledning rymmer ofta en förbättringspotential inom och detta gäller inte minst den interna verksamhetsstyrningen. Sent antagna budgetar på verksamhetsnivå i kombination med olika uppfattningar om lämplig balans mellan uppdrag och tillgängliga resurser är parametrar som kan inverka negativt på den förvaltningsinterna styrningen. I anslutning till en granskning av verksamhetsstyrningen på kliniknivå, som genomfördes på Lasarettet Trelleborg under 2006, utarbetades också förslag till en granskningsunderlag och metod att använda för att snabbt få en övergripande bild av styrkor och svagheter i den förvaltningsinterna styrningen. Metoden syftar till att identifiera problemområden och få en översiktlig bild av verksamhetsstyrningen vid de undersökta förvaltningarna. Genom 2010 års arbete har samtliga förvaltningsdrivna sjukhus samt Primärvården Skåne och Psykiatri Skåne varit föremål för granskning av verksamhetsstyrningen. Resultatet av granskningen utgör en del i revisionens årliga ansvarsprövning men skall även ses som hjälp och stöd till förvaltningarnas egna arbeten i dessa frågor Revisionsfrågor Metoden i granskningen är en enkät och därför hänvisas vad avser revisionsfrågorna/påståendena i enkäten till rubriker och tabeller i kapitel 5 rapporten, Resultat av granskningen. 3. Avgränsning och målgrupp Föreliggande rapport redovisar iakttagelser och slutsatser utifrån svaren på enkäter genomförda under maj 2011 avseende SUS. Respondenter har utgjorts av första linjens chefer, såsom enhetschefer, avdelningsföreståndare eller motsvarande. Förvaltningarna benämns SUS, USiL och UMAS i denna rapport. Översiktliga jämförelser har gjorts beträffande resultaten av motsvarande granskningar vid före detta USiL och UMAS 2009 respektive Jämförelserna bör dock tolkas med viss försiktighet. Detta beror på att förvaltningarna undersökts under olika tidsperioder och gruppen första linjens chefer vid SUS inte är exakt samma personer som var första linjens chefer vid USiL och UMAS.

5 5(14) 4. Metod Granskningen har genomförts genom en internetbaserad enkät som har skickats till respondenternas e-postadresser och dessa personer har sedan besvarat frågorna via e-post. Namnen på personerna/e-postadresserna har förvaltningen överlämnat. Påminnelse skickades ut efter nio dagar. I anslutning till tidigare granskningar inom området har ett grundligt arbete genomförts för att inledningsvis finna lämpliga enkätfrågor, men avsikten har även varit att resultatet skall möjliggöra fortsatt användning av metoden i framtida granskningar. Frågorna i enkäten har ställts som påståenden som respondenterna har haft att besvara på en skala från 1 till 5 och som spänner över fältet instämmer helt till instämmer inte alls. Antalet utskickade enkäter är 253 och antal personer som besvarat alla frågor i enkäten är 163. Detta ger en svarsfrekvens på 65%. Den verkliga svarsfrekvensen är i realiteten några procentenheter högre eftersom vissa utvalda respondenter under den aktuella perioden var t ex tjänstlediga, sjuka, på semester eller skulle börja sin aktuella chefstjänst först senare. Enkäten nådde således inte dessa personer och de ska därför inte tillhöra urvalsgruppen. Svarsfrekvensen på enkäterna till USiL och UMAS 2007 respektive 2009 var ca 75 %. Ca 50% svarar att de huvudsakligen arbetade vid USiL tidigare och 46% hade UMAS som arbetsplats medan övriga uppgav annat sjukhus eller arbetsgivare. 5. Resultat av granskningen Nedan redovisas resultatet av granskningen i tabellform med utgångspunkt från respektive revisionsfråga/enkätfråga som formulerats som ett påstående. Slutsatser och bedömningar av enkätsvaren redovisas huvudsakligen i direkt anslutning efter respektive tabell. (Genom avrundning kan det förekomma att summan av procentsatserna i tabellerna inte alltid blir 100 procent). Tabellerna återger svaren från SUS, och en jämförelse med svaren från 2007 och 2009 på UMAS och USiL görs i texten i anslutning av respektive tabell. Jämförelsen bör dock tolkas med viss försiktighet dels eftersom förvaltningarna undersökts under olika tidsperioder dels att målgruppen vid SUS inte är exakt den samma (inte samma personer) som vid granskningstillfället på USiL och UMAS Styrning av uppdraget och frågor kopplade till överordnad chef Att uppdragen från via sjukhusledning och eventuell annan nivå ner till den egna enheten är tydlig samt att strategi och styrning från närmast överordnade chef och uppföljningsrutiner fungerar på ett acceptabelt sätt är något som ca 25% upp till drygt 60% av respondenterna instämmer i. Undantaget är frågeställningarna kopplade till skriftliga överenskommelser för chefer på olika nivåer, där en stor del av de svarande anger att de inte vet hur det förhåller sig. Instämmandegraden med de olika påstående är överlag oväntat låg med tanke på att det rör sig om så pass centrala, och för styrbarheten viktiga, frågeställningar. I jämförelse med tidigare granskningar av USiL och UMAS framträder en bild som är förhållandevis likartad. 1. Uppdraget som SUS får från är tydligt. 5 instämmer helt 7 4 % % % % 1 instämmer inte alls 12 7 % 0 vet ej % Totalt: %

6 Totalt instämmer endast 25 % av respondenterna på SUS i att uppdraget från via sjukhusledning och eventuell annan nivå ner till den egna enheten är tydligt. Motsvarande resultat på USiL och UMAS var 30% respektive drygt 50%. Den låga siffran på SUS är av den arten och omfattningen att förhållandet bör undersökas vidare. Tydliggör chefen sjukhusets uppdrag? 2. Min närmaste chef tydliggör SUS uppdrag på ett bra sätt. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 11 6 % 0 vet ej 1 1 % Totalt: % På SUS menar 52 % att närmaste chef tydliggör uppdraget på ett bra sätt och på USiL och UMAS låg motsvarande siffror kring 59-66%. Resultatet visar att uppdragen tydliggjordes med något bättre genomslag på USiL och UMAS. SUS bör undersöka vad skillnaden kan beror på. Strategi för att fullgöra uppdraget 3. Min närmaste chef har en bra strategi för att fullgöra verksamhetens uppdrag. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 5 3 % 0 vet ej 3 2 % Totalt: % 57% på SUS instämmer i påståendet att chefen har en bra strategi för att fullgöra verksamhetens uppdrag vilket ligger i samma härad som vid tidigare undersökning, ca 60%, på båda förvaltningarna. Styrning av verksamheten 4. Min närmaste chef styr verksamheten på ett bra sätt så att vårt uppdrag kan fullgöras. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 4 2 % 0 vet ej 2 1 % Totalt: % 6(14)

7 Majoriteten av de svarande menar att närmaste chef styr verksamheten på ett bra sätt. 58% på SUS svarar så, medan 56% på USiL och 62% på UMAS var av samma uppfattning. Vi kan konstatera att förhållandena mellan organisationerna är ganska likartade i jämförelse med föregående fråga. Uppföljningsrutiner 5. Min närmaste chef har bra uppföljningsrutiner som bidrar till att fullgöra vårt uppdrag. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 7 4 % 0 vet ej 2 1 % Totalt: % Över hälften, 53 % på SUS svarar att närmaste chef har bra uppföljningsrutiner. Detta är bättre än vid undersökning på USiL och UMAS, där endast 44% respektive 40% hade samma uppfattning. Det bör uppmärksammas att ungefär en fjärdedel på förvaltningarna svarar varken eller, vilket är på samma nivå som vid tidigare undersökningar. Skriftliga överenskommelser 6. Det finns en skriftlig aktuell överenskommelse mellan sjukhusledning och divisionschefer/motsv om verksamheternas uppdrag. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 15 9 % 0 vet ej % Totalt: % 7. Det finns en skriftlig aktuell överenskommelse mellan divisionschef/motsv och verksamhetschef/motsv om verksamheternas uppdrag. 5 Instämmer helt % % % % 1 Instämmer inte alls 14 8 % 0 vet ej % Totalt: % 7(14) I svaren anger många respondenter svarsalternativet vet ej. På SUS var denna siffra 50 % respektive 42%. Detta kan tyda på att ämnesområdet inte uppfattats som viktigt/inte används aktivt och följaktligen inte är prioriterat för respondenterna. Det var ännu fler på USiL (63% och 62%) som i den förra undersökningen svarade vet ej, medan resultatet på UMAS landade på 36% respektive 30%.

8 Skriftliga uppdragsöverenskommelser mellan sjukhusledning och verksamhetschefer och mellan verksamhetschefer och klinikchefer om uppdraget, vilka resurser som disponeras för detta och vilken uppföljning som ska ske är en betydelsefull fråga. Vi bedömer att det finns behov av ytterligare utveckling, t ex vad avser kommunikation och dialog, kopplat till detta. Är uppdraget tydligt? 8. Uppdraget för mitt verksamhetsområde/ansvarsområde är tydligt. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej 2 1 % Totalt: % 8(14) Svaren ger en bild av att läget på SUS (57% instämmande) är ungefär detsamma som det var på USiL, 61% instämde. På UMAS var motsvarande siffra på 75%. Utfallet för SUS på under 60% upplevs som lågt när det gäller en fråga som är av så central betydelse. Uppenbarligen föreligger behov av att utveckla, förtydliga och förbättra uppdragsstyrningen inom förvaltningen. Nedbrytning av mätbara mål 9. Min närmaste chef arbetar aktivt med att bryta ner vårt uppdrag till egna mätbara mål. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej 4 2 % Totalt: % Även här finns klara förbättringsmöjligheter, då mindre än hälften (47%) instämmer. Resultatet ligger i nivå med vad som framkom vid tidigare undersökning av USiL (43%) och UMAS (48%). Mer än var fjärde respondent svarar dock varken eller. En klart övervägande andel respondenter borde ange att chefen arbetar aktivt med att bryta ner uppdraget till mätbara mål. Att så många menar att så inte sker ställer oss frågande till hur man arbetar med och hur styrning och ledning fungerar på denna nivå. 5.2 Styrning, uppföljning och dialog inom enheten Övervägande delen av de svarande anger att man inom den egna enheten arbetar aktivt med verksamhetsmålen samt att uppföljning av kvalitet och resultat är ett stöd i verksamhetsutvecklingen. Det är fler som anser att detta arbete fungera bra än när det gäller tydliggörande och nedbrytning av mål och uppdrag från högre nivå. Ett utvecklingsområde som identifierats är att i större utsträckning använda målen som parameter vid lönesättning. En låg andel instämmande på flera områden leder till slutsatsen att dialog, kommunikation och förankring i de interna styrprocesserna behöver vidareutvecklas och förbättras. I jämförelse med tidigare granskningar av USiL och UMAS framträder en bild som är förhållandevis likartad.

9 9(14) Mätbara mål inom eget ansvarsområde 10. Inom mitt ansvarsområde arbetar vi aktivt med att bryta ner vårt uppdrag till egna mätbara mål. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 14 8 % 0 vet ej 1 1 % Totalt: % En klar majoritet av de svarande på SUS (64%) anser att de arbetar aktivt med att bryta ner det egna uppdraget till mätbara mål. Nästan var femte svarar varken eller på frågan, men endast ett fåtal instämmer inte alls. Resultatet från 2009 och 2007 var likartat på USiL och UMAS med 59% respektive 64% instämmande. Det är en klart större andel som instämmer i påståendet, med sig själv som aktiv i processen, än i förra påståendet (fråga 9) som rörde chefens roll. Vi bedömer att orsakerna till dessa, delvis motsägelsefulla, svar bör undersökas närmare. Dialog om verksamhetsmål 11. Det förs en bra dialog om våra verksamhetsmål på våra arbetsplatsmöten/motsvarande. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 9 5 % 0 vet ej 1 1 % Totalt: % En majoritet på SUS (53%), anser att man för en bra dialog kring verksamhetsmålen inom sin enhet. På USiL och UMAS var det 48% respektive 61% som instämde med påståendet. Även här anser vi att det är en för låg andel respondenter som instämmer. Eftersom dialog och kommunikation är så viktiga för att förankra mål och uppdrag anser vi att SUS bör se över dessa rutiner i sina styrprocesser. Diskuteras målen? 12. Verksamhetens mål diskuteras alltid i samband med medarbetarsamtalen. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 12 7 % 0 vet ej 1 1 % Totalt: %

10 10(14) Instämmandegraden på SUS (64%) är i princip densamma som på USiL, där den var 63%. På UMAS var resultatet något högre (73%), varav nästan hälften instämde helt. Fler respondenter anser att verksamhetsmålen diskuteras på medarbetarsamtalen jämfört med att det förs dialog kring dessa på arbetsplatsträffar. Detta visar att åtgärder vidtas för att sprida kännedom kring målen och förankra dessa bland personalen, även om dialog och kommunikation behöver vidareutvecklas och förbättras. Samband mellan mål och lönekriterier 13. Det finns ett tydligt samband mellan våra uppnådda mål och kriterierna för lönesättningen. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej 3 2 % Totalt: % Endast 38% på SUS anser att det finns ett samband mellan måluppfyllelsen och lönekriterierna. Andelen instämmande på USiL var 45%, medan utfallet blev 50% på UMAS. Drygt 30% instämmer inte i påståendet. Resultatet visar att det fortfarande tycks vara svårt att koppla lönen till uppnådda mål. Området är viktigt och behöver sannolikt få en högre prioritet i styrhänseende. Uppföljning av resultat och kvalitet 14. Vår uppföljning av kvalitén är ett stöd för utvecklingen av vår verksamhet. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 9 5 % 0 vet ej 4 2 % Totalt: % 15. Vår resultatuppföljning är ett stöd för utvecklingen av vår verksamhet. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 7 4 % 0 vet ej 5 3 % Totalt: %

11 11(14) En majoritet på SUS, 60-65%, menar att uppföljningen av kvalitet och resultat är ett stöd i utvecklingen av verksamheten och uppfattningen är särskilt tydlig vad avser uppföljning av kvalitet. Ungefär en femtedel svarar varken eller medan resterande anser att påståendet inte stämmer. Förvaltningarna tycks uppenbarligen använda kvalitets- och resultatuppföljning, tämligen frekvent, som ett stöd i sin verksamhet. I granskningarna från 2007 och 2009 var det något färre respondenter på USiL som ansåg att resultatuppföljningen var ett stöd. I övrigt låg svaren på ungefär samma nivå som i denna granskning. Återkoppling till personalen 16. Det sker en bra återkoppling till personalen av den verksamhetsuppföljning som görs. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 10 6 % 0 vet ej 1 1 % Totalt: % 57 % på SUS anser att personalen får återkoppling på den uppföljning som görs. På USiL låg andelen instämmande så lågt som kring 40% medan UMAS noterade 57%. Vår uppfattning är att all personal självklart skall få återkoppling avseende verksamhetens resultat. Det finns därför en tydlig förbättringspotential helt i linje med vad som gäller för dialog, kommunikation och förankring i de interna styrprocesserna Förutsättningar för styrning Det finns brister i förutsättningarna för styrning i form av ekonomiska förutsättningar, budget i rimlig tid och balans mellan budget och uppdrag anser en stor andel av respondenterna. Det är vidare en betydligt lägre andel som anger att den ekonomiska uppföljningen fungerar lika bra som uppföljningen av kvalitet och resultat. Vad avser budget inom rimlig tid och rimlig budget är svaren så pass anmärkningsvärda att det är rimligt att anta att förhållandet riskerar att få en negativ inverkan på möjligheten att följa budgeten. Sammantaget indikerar svaren att många av första linjens chefer upplever brister i de förvaltningsinterna styrprocesserna. I jämförelse med tidigare granskningar av USiL och UMAS framträder en bild som är förhållandevis likartad. Är budgeten klar inom rimlig tid? 17. Den årliga budgeten för mitt ansvarsområde är klarlagd i rimlig tid inför nästa budgetår. 5 instämmer helt 5 3 % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej 8 5 % Totalt: %

12 12(14) Detta påstående har flest respondenter (62%) som inte instämmer. Sammantaget instämmer endast 15%. På USiL var man vid den tidigare granskningen ännu mera missnöjd med att budgeten inte är klar inom rimlig tid inför nästa budgetår. 72% angav att de inte instämde i detta påstående. På UMAS var motsvarande siffra 56%. Svaren är anmärkningsvärda och det är rimligt att anta att förhållandet riskerar att få en negativ inverkan på följsamheten mot fastställd budget. Vi vill därför tydlig framhålla betydelsen av att vidareutveckla styrprocessen så att även chefer på denna nivå kan ha en rimligare planeringshorisont. Är budgeten rimlig? 18. Min budget är rimlig i förhållande till mitt uppdrag. 5 instämmer helt 6 4 % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej % Totalt: % Vi konstaterar att det är 20 % på SUS som instämmer helt eller delvis i påståendet att budgeten är rimlig i förhållande till uppdraget. USiL och UMAS noterades i tidigare granskning för 17% respektive 30%. Det bör framhållas att 50% på SUS anger att de inte instämmer med påståendet. Dessa anser således att budgeten inte är rimlig, vilket, liksom tidpunkten för budgetens färdigställande, är av betydelse för budgetföljsamhet och styrbarhet. Andelen inte instämmande respondenter var i genomsnitt något lägre vid den tidigare granskningen. Ekonomisk uppföljning 19. Den ekonomiska uppföljningen är tillräckligt bra för att jag ska kunna ta det ekonomiska ansvaret. 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej 7 4 % Totalt: % Svaren inger oro. På SUS instämmer 34%, medan motsvarande siffror på USIL och UMAS var 28% och 39%. På SUS anger 37% att den ekonomiska uppföljningen inte är tillräckligt bra. Det är allvarligt, då kvalitén på den ekonomiska uppföljningen är viktig för att cheferna skall kunna ta det ekonomiska ansvaret. Vi anser att insatser bör sättas in för att analysera orsakerna till de negativa svaren.

13 13(14) Förutsättningar avseende ekonomi och personal 20. Jag har bra förutsättningar vad avser ekonomi för att styra och leda verksamheten. 5 instämmer helt 9 5 % % % % 1 instämmer inte alls % 0 vet ej 7 4 % Totalt: % 21. Jag har bra förutsättningar vad avser personal för att styra och leda verksamheten. 5 Instämmer helt % % % % 1 Instämmer inte alls % 0 vet ej 1 1 % Totalt: % Vad avser ekonomiska förutsättningar att styra och leda verksamheten så instämmer endast 18% på SUS, medan motsvarande siffra beträffande personal är 38%. USiL och UMAS noterade 18% och 43% respektive 25% och 55% i den tidigare granskningen. Att endast 18% anser att man har bra förutsättningar vad avser ekonomi för att styra och leda verksamheten medan nästan hälften, 47%, uppger att de inte instämmer i påståendet är inget tillfredställande resultat. Det framgår klart att betydligt fler respondenter anser att de har bra förutsättningar vad avser personalresurser än ekonomiska resurser för att styra och leda verksamheten Uppfattning om uppdragets fullgörande som helhet 22. Som helhet har vårt uppdrag inom mitt ansvarsområde fullgjorts på ett bra sätt hitintills i år. - (När du besvarat denna sista fråga ska du klicka på "Skicka" nere till höger, då skickas enkäten automatiskt till oss). 5 instämmer helt % % % % 1 instämmer inte alls 3 2 % 0 vet ej 1 1 % Totalt: % 61 % av respondenterna på SUS anser att uppdraget som helhet fullgjorts på ett bra sätt. Det är bara 24 av de 163 svarande som anger att de inte instämmer i detta påstående. På USiL och UMAS var motsvarande instämmandegrad 59% respektive 71%. Det är, trots spridningen på svaren, glädjande att konstatera att så pass många anser sig ha gjort en fullgod arbetsinsats. Trots att intervjusvaren visar att det finns brister avseende styrning, uppföljning m m, inte minst vad avser dialog, kommunikation och förankring i de interna processerna, anser första linjens chefer ändå att de i stor utsträckning kan fullgöra uppdraget på ett bra sätt.

14 14(14) I jämförelse med tidigare granskningar av USiL och UMAS framträder en bild som är förhållandevis likartad Jämförelse med tidigare resultat på f d USiL och UMAS När man tittar närmare på resultaten från de granskningar som genomfördes för några år sedan på UMAS och USiL, och jämför med resultatet för SUS, kan vi konstatera att det på en sammantagen nivå råder tämligen likartade förutsättningar för styrning. Instämmandegraden är, för de flesta påståenden, högst på UMAS, men SUS ligger bättre till än USiL på 14 av 22 områden. Endast för ett fåtal av frågorna finns fler instämmande på SUS än vad som var fallet på UMAS. Undersökningarna är gjorda tre olika år vid lika många tillfällen samtidigt som det inte är exakt samma personer som tillfrågats eftersom en del har slutat och andra tillkommit. Slutsatsen är ändå att det övergripande resultatet för de olika organisationerna är tämligen likartat.