Kartläggning Botkyrka Botkyrka kommun Beskrivning av kommunen Botkyrka kommun har ungefär 80 000 invånare och kommunen är en av Stockholms läns 26 kommuner och är en Sveriges yngsta (medelålder 36 år) och mest internationella kommuner där ungefär hälften av invånarna har sina rötter i ett 100-tal länder runt om i världen. De har en slogan som väl beskriver hur de ser på sig som kommun: Botkyrka långt ifrån lagom. De södra kommundelarna Tumba och Tullinge är ganska flotta områden med stora villamattor och med en del flerfamiljshus men i mångt och mycket egnahem. I de norra kommundelarna finns miljonprogramsområden Norsborg, Hallunda, Alby och Fittja och här har vi mycket hyresbostäder och ungefär häften av kommunens i invånare bor i denna del. Kommunen ligger naturskönt inbäddat mellan Mälaren i norr och Östersjön i söder. Den ligger mellan Stockholm och Södertälje med de angränsande kommunerna Huddinge, Haninge, Nynäshamn, Södertälje och Salem. Figur 1 Karta över Botkyrka kommun (Botkyrka kommun, 2009) Botkyrka tillhör det område som först befolkades i Stockholmsregionen och man kan räkna med att här har det bott människor i över 7000 år. Många fynd från arkeologiska undersökningar visar att bygden var rik och tätbefolkad redan under förhistorisk tid. Kommunen har drygt 5800 årsanställda och ett expansivt näringsliv med drygt 4000 företag varav cirka 95 % är småföretag. Inom kommunen finns det omkring 22 000 arbetstillfällen och bland de stora arbetsgivarna finns Alfa Laval, De Laval, Logica Sverige AB, Swebus med flera. Inom kommunen finns de även 27 kommunala och 4 fristående grundskolor och 3 kommunala och 1 fristående gymnasium.
Borkyrka kommun styrs av en vänsterkoalition bestående av socialdemokraterna i samarbete med vänsterpartiet och miljöpartiet de gröna. Mandatfördelningen i kommunfullmäktige består av 61 mandat där vänsterkollationen har 33 mandat. Som lite kuriosa kan nämnas att efter senaste valet är detta den enda Stockholmskommun med vänsterstyre. Kommunen består av nio stycken fackförvaltningar: dialog- och service, utbildnings- och arbetsmarknad, vård och omsorg, barn och ungdom, kultur- och fritid, socialförvaltning, serviceförvaltning, samhällsbyggnadsförvaltning samt vård- och omsorgsförvaltning (Figur 2). Varje förvaltning har i sin tur olika avdelningar, enheter, funktioner eller grupper. Figur 2 Organisation av Botkyrka kommun (källa www.botkyrka.se) Varje förvaltning ansvarar för en avgränsad del av den kommunala verksamheten och kontakt med kommunen sker telefonledes genom kommunens gemensamma kontaktcenter som har öppet måndagar 8-18.30, tis- torsdagar 8-16.30 och fredagar 8-14.30. Botkyrka kommun har även sedan drygt 20 år tillbaka ett antal medborgarkontor, i dagsläget är det fem stycken som ger information och service inom kommunens alla områden. Kontakten där sker via besök och öppettiderna är ungefär desamma som för kontaktcentret. 2
Arbetsprocessen ur ledningsperspektiv Medborgarkommunikation i Botkyrka kommun Botkyrka kommun startade med att göra kommunen mer tillgänglig för medborgarna redan 1987 då man inrättade sitt första medborgarkontor i Fittja och året därpå öppnade man ett i Norsborg. I dagsläget finns det fem stycken medborgarkontor spridda ute i fem olika kommundelar inom kommunen: Alby, Fittja, Hallunda, Tumba och Tullinge. Tanken med medborgarkontor är att medborgaren ska få tillgång till ett brett utbud av service och att göra servicen mer lättillgänglig. Arbetet startade redan för mer än 21 år sedan och man kom inom kommunen fram till att man behövde sätta upp mål för kommunens utveckling: Man samlade alla förvaltningar och alla chefer och tittade på vad funkar bra i vår kommun idag och vad behöver vi för utvecklingsmål för att det skall bli bättre. I det arbetet upptäckte man att man inte hade någon kommunikation, det var ingen tvåvägskommunikation man hade väldigt liten kunskap om vad är det våra kommuninvånare vill ha av kommunen och vad förväntar dom sig av kommunen (Ledningsrespondent). I utvecklingsarbetet kom man fram till att man behövde öppna någon form av serviceställe dit kommuninvånarna kunde komma och få en bra service: I det här utvecklingsarbetet kom man då fram till att man måste öppna någon typ av serviceställe dit kommuninvånarna kunde komma och få sin service, enkel service, som man tänkte sig, och på den tiden fanns det ingenting att titta på så det var liksom en Botkyrka-specifik lösning men redan då var man kloka nog att inse att ju mer service man hade på ett ställe ju bättre var det. Då var man väldigt öppen och visste inte vad man ville utan det var väl ungefär så här: Vi öppnar så får vi se vad som händer (Ledningsrespondent). När man annonserade efter en chef för verksamheten beskrev man ett besök i servicestugan skulle vara lika naturligt som att gå in i affären och köpa mjölk: Våra servicestugor ska kännas som att gå in och handla mjölk på Ica eller Konsum, det skulle vara lika naturligt att gå här man hade inte en aning om vad som skulle hända det var helt kundstyrt liksom: Jaha, folk vill det? Då måste vi fixa det, men jösses folk vill det här! Oj, vad gör vi nu? (Ledningsrespondent). Från dåtidens servicestugor till nutidens medborgarkontor har det varit en lång resa med förvaltningar som inte vill släppa ifrån sig arbetsuppgifter till andra och en del revirtänkande men med tiden skaffade sig kommunen erfarenheter och började analysera förvaltningarnas arbete och service med hjälp av ROSA metoden (Rationell Organisation av Service Administration) Vi började gå in och analysera våra förvaltningar och titta på hur ser servicen ut idag och vem utför den och är det här rationellt, är det effektivt och är det bra för kommuninvånaren? Och därifrån har vi tagit från en servicestuga till fem medborgarkontor med handläggning och med att vi har flyttat ut hela tjänster, det är alltså inte bara en utökat informationskontor, där man hänger upp en skylt som säger att vi har ett medborgarkontor utan det är de facto att när vi flyttar ut tjänster, handledning till medborgarkontor. Så det är väl det vi har jobbat bäst med i Botkyrka tycker jag. Vi har fört fram bra service till lägre kostnad med att ha våra fem medborgarkontor, och när vi flyttar ut en tjänst, det är precis samma sak med kontaktcentret det är ingen skillnad (Ledningsrespondent). När man flyttade ut en process från förvaltningen till medborgarkontoren har man även gjort en processanalys och förnyat och tagit bort gamla rutiner: När vi flyttar ut en tjänst så gör vi ett processarbete vi tittar ju på hur kan vi förnya processen vad kan vi ta bort för gamla rutiner och ibland har man gått in och tagit nämndbeslut och sagt det här tar vi bort för det är inte rationellt, det är bara gammalt, det har vi gjort i tjugo år (Ledningsrespondent). Servicestugorna fungerade bra och i april 2000 blev medborgarkontoren en egen förvaltning, Medborgarförvaltningen (Dialog och service är dess nuvarande namn) och den låg då som nu 3
direkt under kommunstyrelsens ansvarsområde. Under denna förvaltning finns numera de tre enheterna kontaktcenter och medborgarkontoren, där man har första linjens service samt områdesenheten där dialogen med kommuninvånarna finns. Om man ser på organisationskartan (figur 2) ser man att förvaltningen Dialog och service ligger direkt under kommunstyrelsen och med detta vill man markera skillnaden mellan de övriga förvaltningarna. Dialog och service arbetar horisontellt medan de övriga förvaltningarna arbetar enligt den traditionella stuprörsorganisationen. I praktiken är det tanken att vi ska jobba horisontellt helt enkelt och de andra jobbar vertikalt men lägger uppdrag på oss för att vi är mycket mer tillgängliga och bättre på att ge första linjens service kan man säga (Ledningsrespondent). Det finns ett medborgarkontor i varje kommundel, Tumba, Tullinge, Alby, Fittja och Hallunda. Man har 80 000 ärenden/år som är statistikförda och man har runt 250 000 besök, men dessa siffror är lite osäkra eftersom man inte bokför alla besök utan det är uppskattade siffror. Figur 3 Bilder från Tumba medborgarkontor Utifrån sina erfarenheter från medborgarkontoren och hur ärendevolymen successivt har ökat samtidigt som fler typer av ärenden hanteras beslutade Botkyrka kommun att göra en förstudie av kanaler för medborgarkommunikation. Förstudien gjordes i april 2006 och visade att kommunen har många olika kanaler in till kommunen; telefonsamtal via växeln och direktsamtal, kommunens hemsida, besök, brev, e-post och fax. Man fann även att det fanns bristande kunskaper om hur kanalerna används, hur telefontiderna fungerar och hur bra tillgängligheten var. Kommunen hade ingen strategi för kundens väg in till kommunen utan det kan sägas att tillgänglighet, slumpen och till viss del invant beteende styrde hur man kontaktade kommunen. Botkyrka kommun såg ett behov av att styra kontakterna in i kommunen och då utvecklade man en kanalstrategi. Det fanns några kanaler in och visionen är att de ska ge samma service oavsett vilken väg man väljer att komma in. Hemsidan är den kanal som är mest tillgänglig och den som är billigast så man försöker styra så många kontakter som möjligt till hemsidan och därefter kommer telefonkontakter och till sist ska medborgaren komma på personligt besök. Förstudien som gjordes 2006 resulterade i ett förslag på kanalstrategi att medborgaren kan välja mellan tre vägar in till kommunen (figur 4): - Webbplatsen www.botkyrka.se - Telefon via kontaktcenter 4
- Personliga besök på medborgarkontoren Figur 4 Kanalstrategi för Botkyrka kommun (Förstudie, 2006) Redan tidigt fastslog kommunen att medborgarkontoren har sin självklara plats även i den fortsatta utvecklingen. I och med den ökade ärendevolymen och att personalen både hanterade besök och telefoni parallellt gjorde att det vid högtryck periodvis kunde bli mycket stressande att hantera både ringande telefoner och väntande besök. För vissa av medborgarkontoren dominerar personliga besök och för andra dominerar telefonsamtalen. I Botkyrka kommun gör man ingen skillnad mellan att flytta ut en tjänst till medborgarkontoret eller till kontaktcenter: Vi har ju tittat på vilka kanaler vi ska möta våra medborgare i och vi försöker ju renodla det nu och se att det personliga mötet sker på medborgarkontoren men det är också det dyraste sättet och därför ska vi styra till telefon, till kontaktcenter men framför allt till webben till när vi väl får ut alla våra e- tjänster (Ledningsrespondent). Förstudien tog fram en kontaktmodell för att realisera den föreslagna kanalstrategin där tanken är att svarsgrupperna i kontaktcentret bemannas med specialister inom olika verksamhetsområden samt även bemannas med personal för att besvara övriga frågor (figur 5). 5
Figur 5 Kontaktmodell för medborgarkommunikation (Förstudie, 2006) För många kommuner är arbetet med att införa kontaktcenter något helt nytt men så ser man inte på det i Botkyrka: Det ska vara en enkel ingång och även om vi inte har jobbat direkt så här och det som är nytt är kontaktcenter, men vi har jobbat med medborgarkontoren i 20 år och tanken har ju hela tiden varit att ge service. Våra medborgare struntar i om det är barn och ungdomsförvaltning eller om det är någon annan förvaltning som har hand om deras frågor, de vill bara ha hjälp med sitt ärende. Och det är det här som vi har dragit vidare sen till att gälla även för vårt kontaktcenter (Ledningsrespondent). Kommunen såg införandet av kontaktcenter som en helt naturlig övergång eftersom man arbetat med medborgarkontor under en lång tid och anledningen till införandet var flera: att man skulle se över hur vi hanterade våra telefonkontakter, för vi har jobbat väldigt länge med medborgarkontor men vi har inte haft någon egentlig styrning. Det har varit en service som har funnits där för de som har hittat den har fått en bra service men vi har inte sagt att man måste gå till t.ex. medborgarkontoret för att få den servicen eller så eller att det är den här vägen som du skall komma in och därför började vi titta på hur det såg ut på telefonsidan (Ledningsrespondent). Botkyrkas medborgare har vant sig vid att få hjälp på ett ställe, medborgarkontoren, som man kontaktade antingen via personligt besök eller via telefon. De är vana vid att få den hjälp de behöver snabbt och enkelt och det är detta synsätt som gäller även för kontaktcentret. 6
Införandeprocess och förändringsarbete Med grund i erfarenheterna från det mångåriga användandet av medborgarkontor och den beslutade kanalstrategin beslöt Botkyrka kommun 2006 att införa ett kontaktcenter (KC) för inkommande telefoni. Motivet var främst att öka tillgängligheten och möjligheten till en effektivare hantering av medborgarnas okomplicerade kontakter med kommunen och man ville införa enhetliga rutiner och styra kontaktflödet in i kommunen enligt kanalstrategin. Men vi säger också samtidigt att alla de här vägarna är viktiga och det finns behov av samtliga kanaler inom en överskådlig framtid och det är inte så att vi ska ta bort någonting men vartefter vi ser ändrade beteende- och besöksmönster i kommunen så kommer vi att styra resurser från de kanaler som får mindre och mindre besök och så ser det inte riktigt ur idag (Ledningsrespondent). Tanken på att starta kontaktcenter dök upp gradvis. En person i ledningen beskriver det så här: I Botkyrka så startade det nog redan när medborgarkontoren blev en egen förvaltning år 2000 tror jag det var och sen under den här resan så kom det på förslag från kommundelsförvaltningen att växeln skulle ingå i medborgarförvaltningen och det var redan där som man tänkte att växeln skulle kunna göra mera arbetsuppgifter för kommunen. Och ytterst så kom nog det initiativet, jag kan inte säga vem som fällde idén men jag tror att det vår kommundirektör som tänkte det först I Botkyrka ser man alltså först kontaktcentret som en förlängning av växeln. Man hade inte heller några klara och tydliga planer utan menade bara att växelpersonalen hade mer kompetens än att bara skicka samtal vidare. Man bestämde också att medborgarkontoren inte skulle ta emot samtal utan alla samtal skulle gå till kontaktcentret. Men från medborgarens synpunkt skulle det inte spela någon roll om vederbörande gick till medborgarkontoret, kontaktcenter eller använde Internet. Resultatet skulle bli detsamma. Kommunen satte upp ett antal effektmål när man startade kontaktcenter, främst att öka tillgängligheten via telefon med en ökad volym av besvarade samtal, att 80 % av alla inkommande ärenden skulle lösas direkt samt minskad tidsåtgång för okomplicerade ärenden. Att man skulle klara 80 % av alla inkommande ärenden på KC var en erfarenhet som man tagit med sig från arbetet på medborgarkontoren som gjorde att man kunde sätta målet att nå dit. I projektarbetet med införandet av KC var alla förvaltningar representerade och man diskuterade om man skulle införa KC i två etapper eller inte, men då alla förvaltningar ville vara med direkt så beslutade man att införa KC i en enda etapp och införandet startade under sommaren 2007. Under projektet inför starten av KC fanns det diskussioner mellan förvaltningar och ledning om man skulle ta in alla samtal som en stor samtalsmängd och att de som svarade skulle vara generalister eller inte och man diskuterade för- och nackdelar med det. Vi valde en telefonilösning och vi la upp ett projekt där alla förvaltningar var med och i början så diskuterade vi mycket om man bara skulle ha en stor samtalsmängd rakt in som vi har på våra medborgarkontor där vi jobbat med generalister och där alla kan svara på allt Dels är det fysiskt fler personen i ett kontaktcenter som man kan ha olika kompetensgrupper men sedan var det också lite det här motståndet från förvaltningar och de ville att vi skulle kunna säkerställa en viss kvalitet och de trodde det skulle gå lättare om man hade svarsgrupper där det var speciella personer som hade ett visst ansvar för vissa områden (Ledningsrespondent). Botkyrka kommun valde att införa en kompetensstyrd telefonlösning där den inringande får göra ett knappval med hjälp av telefonen och där man styr samtalen till olika svarsgrupper (se figur 6). Tanken med kompetensstyrningen in i KC är att hantera alla inkommande samtal till kommunen utifrån olika svarsgrupper där det finns personal inom olika specialområden samt att man även integrerar den nuvarande växellösningen in i KC (övrigt gruppen se figur 6). Personalen i KC bemannar de olika svarsgrupperna och i övrigt-gruppen finns de f.d. växeltelefonisterna. Arbetet i KC är organiserat utifrån olika kompetensnivåer som i sin tur är kopplat till styrningen av samtal enligt ovan. Kommunen använder sig av en kompetensbaserad samtalsstyrning som baseras på tre nivåer: 7
Nivå 1, frågor som alla handläggare ska kunna svara på Nivå 2, frågor som motsvarande ämnesgrupp ska kunna svara på Nivå 3, frågor som personal på fackförvaltningen svarar på Tanken bakom kompetensstyrningen av samtal var dels att all personal skulle kunna svara på samtliga frågor på nivå 1 och att alla skulle ha en bred grundkompetens inom kommunens samtliga ansvarsområden. alla som jobbar i kontaktcentret ska ha en bred kompetens från hela kommunens ansvarsområden så även om man sitter i vård och omsorgsgruppen så får det inte bli så att man inte svarar på frågor när det gäller barnomsorg och man ska kunna svara på de enklaste frågorna eller om någon frågar om bygglov så ska man kunna hänvisa till webben för mer information eller vad det nu kan vara och man ska inte koppla över mellan grupperna när det är frågor som man kan besvara själv. Nivå 2 däremot är den nivå som ska finnas i varje svarsgrupp och nivå 3 det är specialistnivå (Ledningsrespondent). Kommunen valde att styra in alla samtal direkt till kontaktcenter utan mellanled och fördelen med det var att man snabbt kom upp i hög procent för avklarade ärenden. Problemet, eller fördelen är att det blir väldigt enkelt för alla medan problemet blir i alla fall i inledningsfasen innan man har kommit upp i höga procent för avklarade ärenden att det blir ganska mycket samtal som är av ren kopplingstyp och så kommer det vara i ett kontaktcenter. Alltså folk ringer till kommunen för att man ska prata med någon speciell person, t.ex. en lärare eller till enskild person eller något man inte kan svara på i ett kontaktcenter och då blir det ju att man har kompetens personal som gör enkla arbetsuppgifter men å andra sidan så blir det en väldig tydlighet för våra kommuninvånare vilken väg de ska välja in (Ledningsrespondent). Arbetet med att införa kontaktcenter skedde med drygt 20 års erfarenhet från medborgarkontor och även om man inom kommunen hade gjort arbete med processanalyser och förändringar tidigare (i arbetet med medborgarkontoren) så gick införandet inte helt smärtfritt. Förseningarna som kom berodde dels på tekniska problem med teknik som inte fungerade som utlovat men också på bristande styrning i kommunen: Det var ju att själva den tekniska lösningen inte kunde levereras, eller den funkade inte som den skulle. Det fanns liksom tekniska brister i den och leveransen kom för tidigt när inte, alltså det fanns ingen bra styrning här i Botkyrka som kunde se till att den blev liksom slutlevererad och så, och det hängde ihop med våra problem med liksom chefsfrågan och det egentligen. (Ledningsrespondent). Man hade en del problem när kontaktcentret skulle införas sommaren 2007. Den tekniska utrustningen fungerade dåligt och dåvarande chefen tog inte tag i saker och ting. Det visade sig vara en felrekrytering och vederbörande blev snart ersatt och då blev det ordentlig styrning från kommunens sida. Under tiden som telefonsystemet inte fungerade, så kopplades de inkommande samtalen via växeltelefonisterna direkt till kontaktcentret, men man gick då miste om viktig styrinformation såsom statistik o dyl. Erfarenheterna från processanalyserna med de tidigare ROSA-analyserna har varit mycket värdefulla i förändringsarbetet och vid införandet av kontaktcenter och en person i ledningen vill även framhålla att det är just deras tidigare arbete med analyserna som har gjort att själva förändringsarbetet har fungerat så pass bra: Nej det har inte varit enkelt men det är mycket mycket enklare i Botkyrka än i andra kommuner därför nu är det liksom tredje analysen... och sen när då motståndarna suckar ut så kommer jag igen och säger Nu ska vi öppna kontaktcenter, så folk har väl mer eller mindre gett upp och insett värdet av det i Botkyrka är det så etablerat så här jobbar vi med vår medborgarservice och folk tycker det är bra, de flesta men inte alla Det finns svårigheter att flytta ut vissa saker men det är inte för att man är motståndare till idén utan det är utan det är det här med hur vi gör med sekretessen, och hur säkerställer vi det här, det är liksom mer finjusteringsfrågor egentligen (Ledningsrespondent). 8
Beskrivning av kontaktcenter Figur 6 Organisation av Dialog och service och kontaktcenter Rent organisatoriskt kan man se att i figuren ovan att Dialog och service ligger under kommunstyrelsen och i denna förvaltning har kommunen samlat den första linjens support med kontaktcenter och medborgarkontor samt dialogen med kommuninvånarna via områdesenheten. I figur 2 kan man se att det inte finns någon förbindelse mellan Dialog och service till de övriga förvaltningarna vilket i praktiken innebär att man inom förvaltningen arbetar horisontellt mot de övriga fackförvaltningarna som i sin tur arbetar vertikalt. Det innebär att fackförvaltningarna lägger uppdrag på Dialog och service som ger första linjens service. Tanken är ju så här att vi har våra stuprör som jobbar ganska traditionellt och sen har vi dels våra områdesgrupper och det är en sammanslutning av samtliga förvaltningar i kommunen egentligen och där sitter våra områdesutvecklare och så sitter det en förvaltningschef som är ordförande och som ska arbeta med områdesbaserade frågor som inte kan lösas i den ordinarie linjeorganisationen, det är ett samråd kan man säga. Sedan har vi dialog och service som jobbar med alla frågor och det ska vara en enkel ingång och vi har jobbar länge med det här, även om vi inte har jobbat direkt så här och det som är nytt är kontaktcenter, men vi har jobbat med medborgarkontoren i 20 år och tanken har ju hela tiden varit att vi ska ge service (Ledningsrespondent). Det finns ett genomgående synsätt i förvaltningen som innebär att det viktigaste är att ge service till medborgarna och detta synsätt har följt med in i kontaktcentret också: Våra medborgare struntar i om det är barn och ungdomsförvaltning eller om det är någon annan förvaltning som har hand om deras frågor, de vill bara ha hjälp med sitt ärende. Och det är det här som vi har dragit vidare sen till att gälla även för vårt kontaktcenter (Ledningsrespondent). Kontaktcenter är mottagare för alla kanaler in till kommunen förutom personliga besök och självservice då de tar hand om samtliga inkommande telefonsamtal in till kommunen tillsammans med e-post, fax och vanliga brev till kontaktcentret. Personliga besök görs på medborgarkontor och självservice sker på Internet via kommunens hemsida och personalen på kontaktcentret har som en av sina arbetsuppgifter att marknadsföra självservice över Internet. 9
Samtalsstyrningen in till kontaktcentret är kompetensstyrd till fem olika svarsgrupper. När man ringer till kommunen möts man av en automatisk telefonist som välkomnar och som ges den inringande möjligheten att välja mellan sex olika val: Välkommen till Botkyrka kommun. Gäller ditt ärende: Äldre och funktionshindrade tryck 1, Barn, skola eller vuxenutbildning tryck 2, Socialtjänst eller socialpsykiatri tryck 3, Bygg, gata, park eller miljö tryck 4, övriga ärenden tryck 5. Vill du kopplad till en person som du vet namnet på tryck 6 eller vänta så blir du kopplad till gruppen för övriga ärenden. För att höra alternativen igen, tryck stjärna. Figur 7 Kompetensstyrning av samtalsflöde in i kontaktcenter (Förstudie, 2006) På kontaktcentret arbetar det kommunvägledare och två växeltelefonister som besvarar de inkommande samtalen och personalen tillhör kontaktcenter rent organisatoriskt och besvarar samtalen enligt kompetensstyrningen. Man valde att styra in samtliga inkommande samtal till kommunen via kontaktcenter utan någon mellanled. Personen som ringer in hamnar direkt hos en handläggare efter att de har gjort sitt knappval. Det finns både för och nackdelar med att styra in samtalen på detta sätt och i inledningsfasen gjorde det att man kom upp i höga procent av avklarade ärenden eftersom många samtal var av ren kopplingstyp. Problemet, eller fördelen är att det blir väldigt enkelt för alla medan problemet blir i alla fall i inledningsfasen innan man har kommit upp i höga procent för avklarade ärenden att det blir ganska mycket samtal som är av ren kopplingstyp och så kommer det vara i ett kontaktcenter, Alltså folk ringer till kommunen för att man ska prata med någon speciell person, t.ex. en enskild person eller något man inte kan svara på i ett kontaktcenter och då blir det ju att man har kompetens personal som gör enkla arbetsuppgifter men å andra sidan så blir det en väldig tydlighet för våra kommuninvånare vilken väg de ska välja in (Ledningsrespondent). När man startade kontaktcentret försvann ungefär hälften av de inkommande samtalen som en följd av att medborgarna nu kom fram och fick svar redan vid första samtalet vilket har gjort att tillgängligheten har ökar kraftigt. När vi startade kontaktcentret försvann 10 000 samtal/månad och det är inget konstigt i det, tidigare var det ungefär 50 % som kom fram så om det var två stycken som ringde så var en tvungen att ringa igen så då blev det ju tre samtal och det där tredje samtalet håller vi ju på att nagga i kanten hela tiden nu genom att klara av en stor andel av de samtal som kommer in (Ledningsrespondent). De kommunvägledare som arbetar på kontaktcenter använder inget eget handläggarsystem utan man använder delar av de system som fackförvaltningarna har och kan på så sätt utföra en del enklare handläggnings och beslutsärenden. 10
Då personalen är uppdelade i fem olika svarsgrupper har inte all personal tillgång till samma verksamhetssystem utan det är endast personal i specifik svarsgrupp som har tillgång till den aktuella förvaltningens system. En handläggare på äldreomsorgen har till exempel inte tillgång till barnomsorgens system. I arbetet med att besvara inkommande frågor använder sig personalen först och främst av kommunens hemsida och den medborgarassistent som finns tillgänglig och tanken är att personalen ska vägleda medborgaren till att finna den sökta servicen på Internet. Figur 8 Översiktsbild över kontaktcenter Figur 9 Bild på kommunvägledare i kontaktcenter 11
Ärendehantering Botkyrka kommun har gjort ett flertal ärendeanalyser enligt ROSA- metoden och grunden till ärendeanalysen är att kunna avgöra var ett ärende ska hanteras. Enligt ROSA- modellen kan ärendena delas in i sex olika ärendegrupper: 1. Information och upplysning 2. Vägledning och rådgivning 3. Administrativa förberedelser 4. Rutinmässig och regelstyrd handläggning och beslut 5. Verksamhetsspecifika förberedelser (utredningar) 6. Värderade handläggning Metoden har använts inom kommunen sedan 1996 för att både definiera och avgränsa arbetsmoment i olika processer och är välkänd och beprövad av handläggarna i kommunen. Genom åren har kommunen gjort ett flertal studier enligt metoden för att definiera och avgränsa arbetsmoment i olika processer. På medborgarkontoren har man gjort löpande ärendestatistik enligt ROSA- metodens modell för registrering och utvärdering och resultaten av ärendeanalysen 2006 visar att medborgarkontoren hanterar en större volym av okomplicerade ärenden med mindre resursåtgång (Förstudie, 2006). Analysen visar att genomsnittstid för ett ärende på nivå 1-2 i traditionell förvaltning tar 21,1 min/ ärende medan det på medborgarkontoret i genomsnitt tog 8,9 min/ärende (Ibid.). Kommunen anger själva som orsak i förstudien att de antar att skillnaderna främst beror på att medborgarkontoren hanterar en så pass stor mängd ärenden på nivå 1 och 2. Vidare gjorde man även en jämförelse för ett specifikt ärende, barnomsorg, som efter 1996 flyttades ut till medborgarkontoren och som i samband med detta blev mycket effektivare. Figur 10 Sammanställning kontakttid för specifikt ärende (Förstudie, 2006) Kommunens erfarenheter från medborgarkontoren och de tidigare ärendeanalyserna som gjorts har använts när man har tog fram fördelningen av arbete mellan kontaktcenter och fackförvaltningar. När det gäller det specifika ärendet, barnomsorg, har det inneburit dels en rejäl tidsvinst per ärende men även antalet ärenden har ökat rejält. Den främsta anledningen till detta är med största sannolikhet den ökade tillgängligheten. Det som hände däremot, det var att antalet ärenden blev betydligt fler eftersom vi är mycket mera tillgängliga. Men den totala besparingen den blev i alla fall att det lades ner hälften så mycket tid på information och vägledning och varför det blir så, det vet inte vi men det har vi sett med andra områden som vi har tagit över också (Ledningsrespondent). En annan trolig anledning till effektiviseringsvinsten anges vara att man i specialistledet har en förmåga att ge övrig information som kanske inte alltid efterfrågas av medborgaren. Vår analys är att man i specialistledet har en förmåga att ge övrig information, så att om någon ringer och frågar, ta barnomsorgen som exempel, så beskriver man först hur man anmäler och ansöker, det kanske är det man vill veta som förälder, första steget, och mer vill vi nog inte veta men man beskriver också kanske nästa steg vad som händer om man inte får plats och vart man kan hamna då eller hur platsgarantin fungerar och såna saker. Sådant som i och för sig är intressant som förälder, men som man kanske inte behöver i första kontakten egentligen (Ledningsrespondent). 12
Det finns en grundsyn i Botkyrka att arbetsmomenten är lika för personal på medborgarkontoret och kontaktcenter och därför har kommunen kunnat använda sig av den kunskap som man fått genom åren med medborgarkontoren. Med anledning av det kan man säga att ärendehanteringen på kontaktcenter har sitt ursprung från erfarenheterna med medborgarkontoren. Många av de arbetsmoment som utförs på medborgarkontoren utförs nu även på kontaktcentret. Kommunen har haft stor hjälp av de mätningar som har gjorts enligt ROSA- metoden och man skulle kunna säga att metoden bygger på att man har en form av handläggningstrappa och inom Botkyrka har man gjort så att man har flyttat ut allt som inte kräver bedömningar. I princip kan man säga att man kan flytta ut allt som inte kräver någon specialistkompetens, eller allt sådant som inte kräver bedömningar och där det finns tydliga regelverk det kan man flytta ut på generalister på våra medborgarkontor och vi har satsat väldigt mycket på det här i kommunen men vi har inte nått hela vägen än men vi har nått långt. Vi tycker också att vi har satsat konsekvent på medborgarkontoren genom att man inte lägger det som en plustjänst bara på befintlig verksamhet (Ledningsrespondent). Botkyrka har varit väldigt noga med att man ska hämta hem de kostnader som uppstår. Så den service som man ger på medborgarkontoren och på kontaktcentret får förvaltningarna bekosta. När man flyttar ut saker till kontaktcenter och medborgarkontoren så ska man rationalisera med 30 % och det har man lyckats med under alla år genom att varje gång en tjänst flyttas ut så går man noga genom den och tittar på vilka moment som måste finnas med. Det är klart att alla blir positiva om man säger att nu startar vi medborgarkontor eller kontaktcenter, ni kan lägga ut en massa arbetsuppgifter på oss utan att det kostar er någonting men i Botkyrka har man varit väldigt noga med att det ska vara effektivt, att man ska hämta hem de kostnader som uppstår. Så den service som vi ger på medborgarkontoren och på kontaktcentret ja det får förvaltningarna då dra ner egentligen (Ledningsrespondent). För att kommunvägledarna ska kunna svara på alla inkommande frågor använder de sig främst av kommunens hemsida och därutöver använder de olika svarsgrupperna olika verksamhetssystem som är kopplade till de fackförvaltningar som de betjänar ärende för. Det finns i dagsläget inget generellt handläggarsystem som används i kontaktcenter eftersom man inte ansåg sig ha kraft och energi att upphandla det parallellt med införandet av kontaktcentret: V i har inget ärendehanteringssystem, vi tittade på det i projektet och sa att det är önskvärt att ha med tiden, men vi sa att det blir nog för stort och för svårt för oss att jobba med det just nu. Vi jobbar nu direkt mot de verksamhetssystem som finns och det är ett problem hos oss att vi inte har något ordentligt övergripande ärendeflöde egentligen, vi har ärendeflöden för varje enskild bit som vi har.. Men inte för alla samtal som kommer in till oss (Ledningsrespondent). Då personalen i kontaktcenter är uppdelade i olika svarsgrupper innebär detta att de istället för att arbete i ett gemensamt system har olika system beroende på vilken svarsgrupp de arbetar för. Det är olika tillgång för olika verksamhetssystem och det finns system som samtliga vägledare har tillgång till och det finns system som endast få har delegation för. I regel är det sekretess och delegationsrättigheter som avgör vilka verksamhetssystem som det finns tillgång till eller inte. Utveckling av arbetsrutiner När arbetsfördelningen mellan kontaktcenter och fackförvaltningar gjordes la man ner mycket arbete på att beskriva vilka tjänster som skulle hanteras var och det primära syftet var att höja tillgängligheten och svarsfrekvensen för inkommande samtal. Det är förvaltningarna själva som har beslutat vilka ärenden som de vill lägga ut på KC och det är olika hur mycket ärenden som har lagts ut, en del har lagt ut väldigt mycket och andra lite. När det gäller utvecklingen av arbetsprocesser inom kontaktcenter har man använt sig av en liten speciell process här i Botkyrka. Det finns en kontaktperson för varje fackförvaltning som arbetar på kontaktcentret och som tar reda på nya regler, ändrade regler och borttagna regler osv. för den aktuella fackförvaltningen. Vederbörande är i vissa fall med på nämndsammanträdet. I figur 11 visas nuvarande organisationen i stort. 13
Figur 11 In och output i kontaktcenter Det finns viss form av checklistor för arbetsrutiner inom KC, men de verkar inte användas i någon större utsträckning av den personal som arbetar där. Dock skulle det behövas för ny personal som inte är insatt i verksamheten. Kontakten med förvaltningarna sker också via uppringning, man har inget speciellt ärendehanteringssystem. Handläggarna på kontaktcentret får utbildning i de facksystem som de förvaltningar som hör till deras svarsgrupp använder. En stor del av arbetsrutinerna bygger på kommunvägledarnas egna kunskapsnivåer, för att citera en chefsperson: Deras verktyg är deras arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper, en bra allmänbildning, världsombildning, behärskning av interna verksamhetssystem, telefoni, vårt telefonisystem osv. Kontaktcenter har i princip organiserats på samma sätt som ett medborgarkontor fast här tar man emot telefon och e-mail istället och mycket av rutinerna bygger på medarbetarnas kompetens och förmåga att lösa problem när de uppkommer. De mer erfarna handläggarna har de mesta i huvudet men ibland får de gå in på kommunens hemsidor. Tar en fråga för lång tid och det är kö, så får man be att få återkomma och då kan det hända att den blir liggande och man tappar den. Arbetsuppgifterna är klassificerade enligt ROSA- metoden och kontaktcenter och förvaltning kommer överens om vilka uppgifter som ska tas över och vilka som inte ska tas över. Förvaltningarna kan ha väldigt olika önskemål härvidlag. Mycket handlar om sådana uppgifter som medborgarkontoren gör och de är ju redan borta från förvaltningen. En del uppgifter lämpar sig inte för kontaktcenter och de lämnas då tillbaka till förvaltningen. 14
Översiktlig beskrivning av arbetsprocesser Kommunen använder sig av en kompetensbaserad samtalsstyrning som baseras på tre nivåer: 1. Nivå 1, frågor som alla handläggare ska kunna svara på Väl förtrogen med förhållningssätt och arbetssätt i kontaktcenter Väl förtrogen med kommunens organisation och verksamheter Väl förtrogen med blanketter och ansökningsförfarande Van att söka och förmedla information Datorvana och van att hantera internet och intranät Van att guida medborgarna att söka information och använda e-tjänster 2. Nivå 2, frågor som motsvarande ämnesgrupp ska kunna svara på Kompetens enligt nivå 1 samt Kunskap om verksamhetens regelverk och ärendetyper Kunskap om verksamhetens rutiner och processer Kunskap att handlägga okomplicerade ärenden på uppdrag av förvaltning 3. Nivå 3, frågor som personal på fackförvaltningen svarar på Kompetens enligt nivå 1 och 2 samt Specialistkunskap för värderande handläggning Bakom kompetensstyrningen finns tanken att all personal ska kunna svara på samtliga frågor på nivå 1 och att samtliga ska ha en bred grundkompetens inom kommunens ansvarsområden och tanken är att all personal skulle ha en bred kompetens på samtliga kommunens ansvarsområden för att man på så sätt skulle kunna svara på frågor på nivå 1 inom samtliga svarsgrupper. Vad vi tänkte när vi rekryterade personal så sa vi att det är den här kompetensprofilen som vi vill att man ska ha och då tänkte vi att nivå 1 den nivån ska alla som jobbar i kontaktcentret ha och alla ska ha en bred kompetens från hela kommunens ansvarsområden så även om man sitter i vård och omsorgsgruppen så får det inte bli så att man inte svarar på frågor när det gäller barnomsorg och man ska kunna svara på de enklaste frågorna eller om någon frågar om bygglov så ska man kunna hänvisa till webben för mer information eller vad det nu kan vara och man ska inte koppla över mellan grupperna när det är frågor som man kan besvara själv (Ledningsrespondent). När det gäller frågor på nivå 2 och 3 är det frågor på specialistnivå och där svarar respektive svarsgrupp på dessa ärenden. Samtalsstyrningen sker per automatik och innebär att om det inte finns någon ledig person inom den sökta svarsgruppen så styrs samtalet till ledig person i någon annan svarsgrupp. Detta arbetssätt innebär att om en vägledare får en förfrågan från en annan svarsgrupp som inte tillhör nivå 1 får personen istället koppla samtalet till en specialist antingen inom kontaktcentret om frågan är på nivå 2 eller till aktuell fackförvaltning om det är en fråga som tillhör nivå 3. Detta arbetssätt fungerar alldeles utmärkt för de svarsgrupper där samtliga medarbetare inom KC har tillgång till det verksamhetssystem som kan krävas för att kunna besvara frågan. Om man studerar uppklarandeprocenten kan man se tydliga skillnader på det här som tagits fram där svarsfrekvensen för svarsgrupper där alla har tillgång till verksamhetssystem i princip är lika hög oavsett om samtalet besvaras inom svarsgruppen eller inte. För gruppen äldre och funktionshindrade är uppklarandeprocenten den bara 31 % medan det i barn och skola gruppen är nästan lika högt och då kan man ju fråga sig vad det beror på. Men då vet vi att barn, skola & vuxenutbildning så har alla tillgång till verksamhetssystemet så därför är man nästan lika bra i båda grupperna (Ledningsrespondent). 15
Processbeskrivning detaljerad Vi har inte funnit att processerna finns formellt beskrivna. Det finns vissa checklistor, men de används inte i någon större utsträckning och är förmodligen inte uppdaterade. Nummervalet ger en styrning till aktuell svarsgrupp, men många av medarbetarna kan arbeta inom flera svarsgrupper, så om en medarbetare behöver hjälp kan det ofta ges av någon som inte hör till just den aktuella svarsgruppen. I figur 12 finns en processbeskrivning av processerna i Botkyrka. Man jobbar tämligen informellt och har inte alltid det formella överlämnande som beskrivs i figuren. Ibland frågar generalisten specialisten direkt och ger själv den önskade upplysningen. Den finns ingen formell parkeringsrutin, utan den enskilde handläggaren får försöka komma ihåg en sådan sak. Strävan är dock att omedelbart ta itu med ärendena och behandla dem. Figur 12. Detaljerad processbeskrivning När medborgaren ringer in kommer samtalet in till en s.k. automatisk telefonist som välkomnar och ger den inringande möjligheten att välja mellan sex olika val: 7. Gäller ditt ärende äldre och funktionshindrade tryck 1 8. Barn, skola eller vuxenutbildning tryck 2 9. Socialtjänst eller socialpsykiatri tryck 3 10. Bygg, gata, park eller miljö tryck 4 11. Övriga ärenden tryck 5 12. Vill du kopplad till en person du vet namnet på tryck 6 eller vänta kvar så blir du kopplad När samtalet kommer in till kontaktcentret besvaras samtalet i första hand av person i korrekt svarsgrupp och i andra hand av alternativ svarsgrupp. Om servicehandläggaren har möjlighet ges svaret på medborgarens direkt och om det är en fråga på nivå 2 eller 3 kopplas samtalet vidare till antingen specialist på KC eller på fackförvaltning. 16
Datamodell och ontologi I figur 13 ses en översiktlig semantisk ER- modell av ärendehanteringssystemet i Botkyrka. Den utläses på följande sätt: En medborgare har många ärenden Många ärenden hör till en ärendetyp Många ärendetyper hör till en ROSA- typ Många ärendetyper behandlas av en svarsgrupp En svarsgrupp hör till många förvaltningar En svarsgrupp har många medarbetare En förvaltning har många medarbetare Relation 1) (relationen mellan medborgare och ärende) utläses egentligen som någon medborgare har minst ett ärende eftersom alla medborgare inte har något ärende alls, någon kan ha bara ett ärende, medan andra kan ha flera ärenden. Många av relationerna är av typen hör till vilken innebär att det finns ett hierarkiskt förhållande, som kan ha sin botten i en ontologi. Mycket av arbetet styrs av klassificeringen på ärendet, dvs. vilken ROSA- typ det är. Denna klassificering kan ändras efterhand om det har visat sig vara fel. Figur 13 Datamodell i ER- form 17
Vad gäller ontologin, så finns den inte explicit nerskriven, men vi bad en av medarbetarna på kontaktcentret beskriva ett ärendes behandling och vi fick då en lång lista med olika ärenden och vem som behandlade detta ärende. Ser man det då generiskt så kan själva modellen beskrivas som i figur 14. Listan som beskriver vilken förvaltning som tar hand om vilket ärende är då en del i relationen mellan ärendetyp och förvaltning. Man kan notera en logisk inkonsistens, nämligen att listan med ärenden är på typnivå, medan listan över förvaltningar är på förekomstnivå. Förmodligen har det ingen större betydelse. Figur 14 Ontologimodell 18
Analys Införandeprocess och förändringsarbete Vi får ofta höra att vi lever i ett föränderligt samhälle med tider av radikal förändring med turbulens och där förändringar sker i ett alltmer accelererande tempo. Förändringsarbetet i Botkyrka kommun kan ses som en motpol här eftersom man påbörjade sitt förändringsarbete redan år 1987 då man införde det som kallades servicestugor (dagens medborgarkontor). I detta fall kan man tala om en framväxande organisationsförändring som en öppen, pågående och oförutsedd process utan någon egentlig början och slut utan den handlar mer om att organisationen löpande anpassar sig till en alltmer föränderlig omgivning. Grunden till många organisationsförändringar är ekonomiska perspektiv, rationaliseringar eller att höja effektiviteten men vi har inte kunnat finna dessa skäl här i Botkyrka kommun utan vad vi har funnit är att drivkraften har varit att förenkla för medborgarna. När kommunen öppnade sin första servicestuga var man först i landet med denna typ av organisation. Den grundläggande tanken med medborgarkontoren var att ge medborgarna en enkel väg in till kommunen, att ge ett brett utbud av service samt göra servicen lättillgänglig för samtliga medborgare. Drivkrafter till förändringar kan vara t.ex. politiska, teknologiska, kulturella, demografiska eller ekonomiska. De kan även vara en kombination av dessa och bero på förändrade konkurrens och branschförhållanden eller på framväxt av nya kunskapsformer. I Botkyrka kommun kan man se att flera drivkrafter har funnit med i den framväxande förändringen. Inom kommunen har det funnits politiska drivkrafter som stod för en förenklad väg in till kommunen för medborgaren. När man annonserade efter en chef för verksamheten beskrev man att ett besök i servicestugan skulle vara lika enkelt som att gå och köpa mjölk, vilket är ett synsätt som har följt med i utvecklingen av medborgarkontoren. Genom åren har den teknologiska utveckling som skett inneburit att det har funnits möjlighet att flytta ut alltmer av kommunens verksamhet ut till medborgarkontoren, vilket även har skett. Det finns kulturella skillnader i de olika kommundelarna vilket man tydligt kan se utifrån dess demografiska struktur med mycket invandrartäta områden i norr med mer villabyggelse i de södra områdena vilket även har inneburit att antal besök till medborgarkontoren har varit olika i de olika kommundelarna. I de mer invandrartäta områdena är det vanligare med personligt besök på medborgarkontoret än vad det är att ringa in till kommunen. Förändringen från dåtidens servicestuga till medborgarkontor med full service har drivits av både ekonomiska drivkrafter, framväxt av nya kunskapsformer och förändrade konkurrens - och branschförhållande. De skapade grunden för den framväxande organisationsförändringen som skedde år 2000 då medborgarkontoren blev en egen förvaltning, Dialog och service. Framväxten av kommunens kontaktcenter uppkom naturligt i Botkyrka på grund av deras erfarenheter från medborgarkontoren. Kommunens demografi och olika kulturer gjorde att beläggningen mellan besök och telefoni blev ojämn och periodvis skapade det även problem i rusningstider med ringande telefoner och köer av besökande. Kommunen beslöt att renodla verksamheten och att medborgarkontoren endast skulle ta emot personliga besök och att ett kontaktcenter skulle införas för att ta hand om kommunens inkommande telefonsamtal. 19
Det finns olika typer av organisationsförändringar och när man studerar dessa handlar det om att studera förändringens omfattning, dess rytm och tempo samt ursprung. Omfattningen på förändringen kan beskrivas i dess ytterligheter som revolutionär och evolutionär och där den revolutionära står för omfattande förändringar som radikalt påverkar hela organisationen medan den evolutionära i regel endast berör delar av organisationen och inte är lika omfattande som den revolutionära. Förändringens omfattning relateras även till dess rytm och tempo och den revolutionära sker i regel under en avgränsad period medan den evolutionära sker gradvis och i regel kontinuerligt. En annan aspekt som har betydelse är förändringens ursprung och det är vanligt att göra en distinktion mellan planerade och framväxande förändringar. De planerade förändringarna kännetecknas i regel av att ledningens planer är centrala medan beskrivningar av framväxande förändringar ofta framhåller betydelsen av andra organisationsmedlemmar än ledningen. I beskrivningar av framväxande förändringar lyft det ofta fram att de ofta initieras underifrån som t.ex. ett löpande förbättringsprojekt. För Botkyrka kommun kan man se att det har varit en framväxande organisationsförändring som löpande har anpassat sig till dess föränderliga omgivning. Organisationsförändringen är ett resultat av de många handlingar och beslut som fattas genom åren, förändringar har skett gradvis och kan på sätt betecknas som evolutionär i både tempo och rytm. Kommunen har hela tiden haft fokus på medborgarnytta och att organisera sig för att ge kunden service på bästa möjliga sätt och de organisationsförändringar som skett har gjorts i den aspekten. De förändringar som har skett kan betecknas som en mjuk införandeprocess som har anpassats genom åren till den kanalstrategi som finns fastslagen idag. Med denna strategi försöker man medvetet styra medborgarna till att använda den billigaste och mest tillgängliga kanalen dvs. kommunens hemsida och i förlängningen till e-tjänsterna som finns/kommer finnas där. Förändringar som sker inkrementellt, dvs. i mindre skala, successivt, evolutionärt, som har lägre risk, som bygger på historien och där ny kompetens kan utvecklas under en längre tid möts i regel inte av lika hårt motstånd som stora strukturella förändringarna gör. Det finns dock i princip alltid ett generellt motstånd mot förändringar och man kan se dessa i tre skilda perspektiv som ett allmänt motstånd mot förändringar, som en organisatorisk tröghet och som dynamisk konservatism. Alla tre bygger på ett i grunden mänskligt reaktionssätt på något som är avvikande och reaktionerna mot förändringen i sig är olika beroende på hur genomgående förändringen är och hur förändringsprocessen hanteras. Inom Botkyrka kommun har man hanterat motståndet genom att införa förändringarna successivt, inkrementellt och i mindre omfattning vilket har resulterat i ett mindre omfattande motstånd. Generellt sett finns en organisatorisk tröghet hos de flesta organisationer, en ovilja till förändringar och en dynamisk konservatism som innebär att man helst ha kvar det som det är, ett slags status quo, och detta motstånd finns hos alla organisationer i mer eller mindre omfattning. Anledningen till motståndet går inte att finna i enskilda perspektiv utan behöver ses i sitt sammanhang vilket vår användning av MOA- modellen tydligt visar på. En aspekt som är positiv ur ett ledningsperspektiv har en annan betydelse ur ett medarbetarperspektiv och kan ha en tredje betydelse ur ett medborgarperspektiv och man behöver studera samtliga perspektiv för att få en förståelse. 20
Problemförteckning I vårt arbete med att kartlägga Botkyrka kommuns kontaktcenter och listan nedan är en förteckning över de problem vi identifierat i intervjuerna. 1. Om man rekryterar en person, som inte har erfarenhet av kommunal verksamhet kan det bli svårt för denne om det inte finns tydliga checklistor (en KC-handläggare) 2. Man vill inte skicka medborgaren mellan alltför många handläggare och därför kan ett ärende ta lång tid om handläggaren inte är insatt (en KC-handläggare) 3. Kommunens anställda blev utan internväxel och var tvungna att själv ta reda på numret till den de sökte (en KC-handläggare). 4. Om det är hög belastning riskerar man att tappa ett ärende som man inte direkt kan svara på (en KC-handläggare) 5. Ärendefördelningen mellan KC och förvaltningar behöver göras om med jämna mellanrum. (en KC-handläggare) 6. Om man inte får tag på någon på förvaltningen och medborgaren måste få hjälp NU, då är det jobbigt! (en KC-handläggare) 7. Kan bli lite långs väntetider om någon kopplar över till en specialhandläggare, som redan är upptagen med ett ärende. (en KC-handläggare) 8. Man har inget egentligt ärendehanteringssystem utan jobbar direkt i verksamhetssystemen. Det täcker inte alla ärenden och är svårt att följa upp (chefsperson) 9. Det krävs tät och god kontakt med facknämnderna för att få reda på vad som är nytt inom deras horisont, så KC kan vara ständigt up-to-date (chefsperson) 10. Det var problem med den förste KC-chefen, som inte tog tag i saker och ting tillräckligt kraftfullt (chefsperson) Det är viktigt att i denna sammanställning av problem grundas på vårt intervjumaterial och då vi dessvärre inte fick tillfälle att intervjua personal på någon fackförvaltning finns de ev. problem som de upplever med i denna sammanställning. Ekonomiska förhållanden I Botkyrka har man varit noga med att räkna hem vinsten vid övergång till kontaktcenter. Man förhandlar med förvaltningarna om vilka ärenden som KC ska ta hand om och vilka som ska vara kvar hos förvaltningen och här har ROSA- modellen varit ett stort hjälpmedel. I början var det ganska stort motstånd från förvaltningarna, men en av ledningspersonerna hävdar att så är inte fallet längre utan nu har man ett utmärkt samarbete. När en process ska överföras till KC gör man en analys av den och därigenom ska man spara minst 30%. Ett exempel gäller barnomsorg: Om man tittar bara på information och vägledning då som är den första processen, första steget i processen när föräldrarna ska söka förskola eller skola, då la de på fackförvaltningen ner 26 eller var det 28 minuter per ärende, medans när man flyttade ut det till medborgarkontor så låg samma ärende på under 8 minuter och nu är det 6 minuter tror jag. (ledningsrespondent) Vi ser alltså att man kan uppnå betydande vinster, enbart genom att analysera processerna. Men det blev fler ärenden: Det som hände däremot, det var att antalet ärenden blev betydligt fler eftersom vi är mycket mera tillgängliga. Men den totala besparingen den blev i alla fall att det lades ner hälften så mycket tid på information och vägledning och varför det blir så, det vet inte vi men det har vi sett med andra områden som vi har tagit över också. (samma ledningsrespondent) Man kan alltså räkna med en besparing på 50 % på de ärenden som rör information och vägledning. Och 80 % av alla ärenden är av den arten enligt flera av ledningsrespondenterna. 21