Botkyrka kommun. Beskrivning av kommunen

Kartläggning Botkyrka Botkyrka kommun Beskrivning av kommunen Botkyrka kommun har ungefär 80 000 invånare och kommunen är en av Stockholms läns 26 kommuner och är en Sveriges yngsta (medelålder 36 år) och mest internationella kommuner där ungefär hälften av invånarna har sina rötter i ett 100-tal länder runt om i världen. De har en slogan som väl beskriver hur de ser på sig som kommun: Botkyrka långt ifrån lagom. De södra kommundelarna Tumba och Tullinge är ganska flotta områden med stora villamattor och med en del flerfamiljshus men i mångt och mycket egnahem. I de norra kommundelarna finns miljonprogramsområden Norsborg, Hallunda, Alby och Fittja och här har vi mycket hyresbostäder och ungefär häften av kommunens i invånare bor i denna del. Kommunen ligger naturskönt inbäddat mellan Mälaren i norr och Östersjön i söder. Den ligger mellan Stockholm och Södertälje med de angränsande kommunerna Huddinge, Haninge, Nynäshamn, Södertälje och Salem. Figur 1 Karta över Botkyrka kommun (Botkyrka kommun, 2009) Botkyrka tillhör det område som först befolkades i Stockholmsregionen och man kan räkna med att här har det bott människor i över 7000 år. Många fynd från arkeologiska undersökningar visar att bygden var rik och tätbefolkad redan under förhistorisk tid. Kommunen har drygt 5800 årsanställda och ett expansivt näringsliv med drygt 4000 företag varav cirka 95 % är småföretag. Inom kommunen finns det omkring 22 000 arbetstillfällen och bland de stora arbetsgivarna finns Alfa Laval, De Laval, Logica Sverige AB, Swebus med flera. Inom kommunen finns de även 27 kommunala och 4 fristående grundskolor och 3 kommunala och 1 fristående gymnasium.

Borkyrka kommun styrs av en vänsterkoalition bestående av socialdemokraterna i samarbete med vänsterpartiet och miljöpartiet de gröna. Mandatfördelningen i kommunfullmäktige består av 61 mandat där vänsterkollationen har 33 mandat. Som lite kuriosa kan nämnas att efter senaste valet är detta den enda Stockholmskommun med vänsterstyre. Kommunen består av nio stycken fackförvaltningar: dialog- och service, utbildnings- och arbetsmarknad, vård och omsorg, barn och ungdom, kultur- och fritid, socialförvaltning, serviceförvaltning, samhällsbyggnadsförvaltning samt vård- och omsorgsförvaltning (Figur 2). Varje förvaltning har i sin tur olika avdelningar, enheter, funktioner eller grupper. Figur 2 Organisation av Botkyrka kommun (källa www.botkyrka.se) Varje förvaltning ansvarar för en avgränsad del av den kommunala verksamheten och kontakt med kommunen sker telefonledes genom kommunens gemensamma kontaktcenter som har öppet måndagar 8-18.30, tis- torsdagar 8-16.30 och fredagar 8-14.30. Botkyrka kommun har även sedan drygt 20 år tillbaka ett antal medborgarkontor, i dagsläget är det fem stycken som ger information och service inom kommunens alla områden. Kontakten där sker via besök och öppettiderna är ungefär desamma som för kontaktcentret. 2

Arbetsprocessen ur ledningsperspektiv Medborgarkommunikation i Botkyrka kommun Botkyrka kommun startade med att göra kommunen mer tillgänglig för medborgarna redan 1987 då man inrättade sitt första medborgarkontor i Fittja och året därpå öppnade man ett i Norsborg. I dagsläget finns det fem stycken medborgarkontor spridda ute i fem olika kommundelar inom kommunen: Alby, Fittja, Hallunda, Tumba och Tullinge. Tanken med medborgarkontor är att medborgaren ska få tillgång till ett brett utbud av service och att göra servicen mer lättillgänglig. Arbetet startade redan för mer än 21 år sedan och man kom inom kommunen fram till att man behövde sätta upp mål för kommunens utveckling: Man samlade alla förvaltningar och alla chefer och tittade på vad funkar bra i vår kommun idag och vad behöver vi för utvecklingsmål för att det skall bli bättre. I det arbetet upptäckte man att man inte hade någon kommunikation, det var ingen tvåvägskommunikation man hade väldigt liten kunskap om vad är det våra kommuninvånare vill ha av kommunen och vad förväntar dom sig av kommunen (Ledningsrespondent). I utvecklingsarbetet kom man fram till att man behövde öppna någon form av serviceställe dit kommuninvånarna kunde komma och få en bra service: I det här utvecklingsarbetet kom man då fram till att man måste öppna någon typ av serviceställe dit kommuninvånarna kunde komma och få sin service, enkel service, som man tänkte sig, och på den tiden fanns det ingenting att titta på så det var liksom en Botkyrka-specifik lösning men redan då var man kloka nog att inse att ju mer service man hade på ett ställe ju bättre var det. Då var man väldigt öppen och visste inte vad man ville utan det var väl ungefär så här: Vi öppnar så får vi se vad som händer (Ledningsrespondent). När man annonserade efter en chef för verksamheten beskrev man ett besök i servicestugan skulle vara lika naturligt som att gå in i affären och köpa mjölk: Våra servicestugor ska kännas som att gå in och handla mjölk på Ica eller Konsum, det skulle vara lika naturligt att gå här man hade inte en aning om vad som skulle hända det var helt kundstyrt liksom: Jaha, folk vill det? Då måste vi fixa det, men jösses folk vill det här! Oj, vad gör vi nu? (Ledningsrespondent). Från dåtidens servicestugor till nutidens medborgarkontor har det varit en lång resa med förvaltningar som inte vill släppa ifrån sig arbetsuppgifter till andra och en del revirtänkande men med tiden skaffade sig kommunen erfarenheter och började analysera förvaltningarnas arbete och service med hjälp av ROSA metoden (Rationell Organisation av Service Administration) Vi började gå in och analysera våra förvaltningar och titta på hur ser servicen ut idag och vem utför den och är det här rationellt, är det effektivt och är det bra för kommuninvånaren? Och därifrån har vi tagit från en servicestuga till fem medborgarkontor med handläggning och med att vi har flyttat ut hela tjänster, det är alltså inte bara en utökat informationskontor, där man hänger upp en skylt som säger att vi har ett medborgarkontor utan det är de facto att när vi flyttar ut tjänster, handledning till medborgarkontor. Så det är väl det vi har jobbat bäst med i Botkyrka tycker jag. Vi har fört fram bra service till lägre kostnad med att ha våra fem medborgarkontor, och när vi flyttar ut en tjänst, det är precis samma sak med kontaktcentret det är ingen skillnad (Ledningsrespondent). När man flyttade ut en process från förvaltningen till medborgarkontoren har man även gjort en processanalys och förnyat och tagit bort gamla rutiner: När vi flyttar ut en tjänst så gör vi ett processarbete vi tittar ju på hur kan vi förnya processen vad kan vi ta bort för gamla rutiner och ibland har man gått in och tagit nämndbeslut och sagt det här tar vi bort för det är inte rationellt, det är bara gammalt, det har vi gjort i tjugo år (Ledningsrespondent). Servicestugorna fungerade bra och i april 2000 blev medborgarkontoren en egen förvaltning, Medborgarförvaltningen (Dialog och service är dess nuvarande namn) och den låg då som nu 3

direkt under kommunstyrelsens ansvarsområde. Under denna förvaltning finns numera de tre enheterna kontaktcenter och medborgarkontoren, där man har första linjens service samt områdesenheten där dialogen med kommuninvånarna finns. Om man ser på organisationskartan (figur 2) ser man att förvaltningen Dialog och service ligger direkt under kommunstyrelsen och med detta vill man markera skillnaden mellan de övriga förvaltningarna. Dialog och service arbetar horisontellt medan de övriga förvaltningarna arbetar enligt den traditionella stuprörsorganisationen. I praktiken är det tanken att vi ska jobba horisontellt helt enkelt och de andra jobbar vertikalt men lägger uppdrag på oss för att vi är mycket mer tillgängliga och bättre på att ge första linjens service kan man säga (Ledningsrespondent). Det finns ett medborgarkontor i varje kommundel, Tumba, Tullinge, Alby, Fittja och Hallunda. Man har 80 000 ärenden/år som är statistikförda och man har runt 250 000 besök, men dessa siffror är lite osäkra eftersom man inte bokför alla besök utan det är uppskattade siffror. Figur 3 Bilder från Tumba medborgarkontor Utifrån sina erfarenheter från medborgarkontoren och hur ärendevolymen successivt har ökat samtidigt som fler typer av ärenden hanteras beslutade Botkyrka kommun att göra en förstudie av kanaler för medborgarkommunikation. Förstudien gjordes i april 2006 och visade att kommunen har många olika kanaler in till kommunen; telefonsamtal via växeln och direktsamtal, kommunens hemsida, besök, brev, e-post och fax. Man fann även att det fanns bristande kunskaper om hur kanalerna används, hur telefontiderna fungerar och hur bra tillgängligheten var. Kommunen hade ingen strategi för kundens väg in till kommunen utan det kan sägas att tillgänglighet, slumpen och till viss del invant beteende styrde hur man kontaktade kommunen. Botkyrka kommun såg ett behov av att styra kontakterna in i kommunen och då utvecklade man en kanalstrategi. Det fanns några kanaler in och visionen är att de ska ge samma service oavsett vilken väg man väljer att komma in. Hemsidan är den kanal som är mest tillgänglig och den som är billigast så man försöker styra så många kontakter som möjligt till hemsidan och därefter kommer telefonkontakter och till sist ska medborgaren komma på personligt besök. Förstudien som gjordes 2006 resulterade i ett förslag på kanalstrategi att medborgaren kan välja mellan tre vägar in till kommunen (figur 4): - Webbplatsen www.botkyrka.se - Telefon via kontaktcenter 4

- Personliga besök på medborgarkontoren Figur 4 Kanalstrategi för Botkyrka kommun (Förstudie, 2006) Redan tidigt fastslog kommunen att medborgarkontoren har sin självklara plats även i den fortsatta utvecklingen. I och med den ökade ärendevolymen och att personalen både hanterade besök och telefoni parallellt gjorde att det vid högtryck periodvis kunde bli mycket stressande att hantera både ringande telefoner och väntande besök. För vissa av medborgarkontoren dominerar personliga besök och för andra dominerar telefonsamtalen. I Botkyrka kommun gör man ingen skillnad mellan att flytta ut en tjänst till medborgarkontoret eller till kontaktcenter: Vi har ju tittat på vilka kanaler vi ska möta våra medborgare i och vi försöker ju renodla det nu och se att det personliga mötet sker på medborgarkontoren men det är också det dyraste sättet och därför ska vi styra till telefon, till kontaktcenter men framför allt till webben till när vi väl får ut alla våra e- tjänster (Ledningsrespondent). Förstudien tog fram en kontaktmodell för att realisera den föreslagna kanalstrategin där tanken är att svarsgrupperna i kontaktcentret bemannas med specialister inom olika verksamhetsområden samt även bemannas med personal för att besvara övriga frågor (figur 5). 5

Figur 5 Kontaktmodell för medborgarkommunikation (Förstudie, 2006) För många kommuner är arbetet med att införa kontaktcenter något helt nytt men så ser man inte på det i Botkyrka: Det ska vara en enkel ingång och även om vi inte har jobbat direkt så här och det som är nytt är kontaktcenter, men vi har jobbat med medborgarkontoren i 20 år och tanken har ju hela tiden varit att ge service. Våra medborgare struntar i om det är barn och ungdomsförvaltning eller om det är någon annan förvaltning som har hand om deras frågor, de vill bara ha hjälp med sitt ärende. Och det är det här som vi har dragit vidare sen till att gälla även för vårt kontaktcenter (Ledningsrespondent). Kommunen såg införandet av kontaktcenter som en helt naturlig övergång eftersom man arbetat med medborgarkontor under en lång tid och anledningen till införandet var flera: att man skulle se över hur vi hanterade våra telefonkontakter, för vi har jobbat väldigt länge med medborgarkontor men vi har inte haft någon egentlig styrning. Det har varit en service som har funnits där för de som har hittat den har fått en bra service men vi har inte sagt att man måste gå till t.ex. medborgarkontoret för att få den servicen eller så eller att det är den här vägen som du skall komma in och därför började vi titta på hur det såg ut på telefonsidan (Ledningsrespondent). Botkyrkas medborgare har vant sig vid att få hjälp på ett ställe, medborgarkontoren, som man kontaktade antingen via personligt besök eller via telefon. De är vana vid att få den hjälp de behöver snabbt och enkelt och det är detta synsätt som gäller även för kontaktcentret. 6

Införandeprocess och förändringsarbete Med grund i erfarenheterna från det mångåriga användandet av medborgarkontor och den beslutade kanalstrategin beslöt Botkyrka kommun 2006 att införa ett kontaktcenter (KC) för inkommande telefoni. Motivet var främst att öka tillgängligheten och möjligheten till en effektivare hantering av medborgarnas okomplicerade kontakter med kommunen och man ville införa enhetliga rutiner och styra kontaktflödet in i kommunen enligt kanalstrategin. Men vi säger också samtidigt att alla de här vägarna är viktiga och det finns behov av samtliga kanaler inom en överskådlig framtid och det är inte så att vi ska ta bort någonting men vartefter vi ser ändrade beteende- och besöksmönster i kommunen så kommer vi att styra resurser från de kanaler som får mindre och mindre besök och så ser det inte riktigt ur idag (Ledningsrespondent). Tanken på att starta kontaktcenter dök upp gradvis. En person i ledningen beskriver det så här: I Botkyrka så startade det nog redan när medborgarkontoren blev en egen förvaltning år 2000 tror jag det var och sen under den här resan så kom det på förslag från kommundelsförvaltningen att växeln skulle ingå i medborgarförvaltningen och det var redan där som man tänkte att växeln skulle kunna göra mera arbetsuppgifter för kommunen. Och ytterst så kom nog det initiativet, jag kan inte säga vem som fällde idén men jag tror att det vår kommundirektör som tänkte det först I Botkyrka ser man alltså först kontaktcentret som en förlängning av växeln. Man hade inte heller några klara och tydliga planer utan menade bara att växelpersonalen hade mer kompetens än att bara skicka samtal vidare. Man bestämde också att medborgarkontoren inte skulle ta emot samtal utan alla samtal skulle gå till kontaktcentret. Men från medborgarens synpunkt skulle det inte spela någon roll om vederbörande gick till medborgarkontoret, kontaktcenter eller använde Internet. Resultatet skulle bli detsamma. Kommunen satte upp ett antal effektmål när man startade kontaktcenter, främst att öka tillgängligheten via telefon med en ökad volym av besvarade samtal, att 80 % av alla inkommande ärenden skulle lösas direkt samt minskad tidsåtgång för okomplicerade ärenden. Att man skulle klara 80 % av alla inkommande ärenden på KC var en erfarenhet som man tagit med sig från arbetet på medborgarkontoren som gjorde att man kunde sätta målet att nå dit. I projektarbetet med införandet av KC var alla förvaltningar representerade och man diskuterade om man skulle införa KC i två etapper eller inte, men då alla förvaltningar ville vara med direkt så beslutade man att införa KC i en enda etapp och införandet startade under sommaren 2007. Under projektet inför starten av KC fanns det diskussioner mellan förvaltningar och ledning om man skulle ta in alla samtal som en stor samtalsmängd och att de som svarade skulle vara generalister eller inte och man diskuterade för- och nackdelar med det. Vi valde en telefonilösning och vi la upp ett projekt där alla förvaltningar var med och i början så diskuterade vi mycket om man bara skulle ha en stor samtalsmängd rakt in som vi har på våra medborgarkontor där vi jobbat med generalister och där alla kan svara på allt Dels är det fysiskt fler personen i ett kontaktcenter som man kan ha olika kompetensgrupper men sedan var det också lite det här motståndet från förvaltningar och de ville att vi skulle kunna säkerställa en viss kvalitet och de trodde det skulle gå lättare om man hade svarsgrupper där det var speciella personer som hade ett visst ansvar för vissa områden (Ledningsrespondent). Botkyrka kommun valde att införa en kompetensstyrd telefonlösning där den inringande får göra ett knappval med hjälp av telefonen och där man styr samtalen till olika svarsgrupper (se figur 6). Tanken med kompetensstyrningen in i KC är att hantera alla inkommande samtal till kommunen utifrån olika svarsgrupper där det finns personal inom olika specialområden samt att man även integrerar den nuvarande växellösningen in i KC (övrigt gruppen se figur 6). Personalen i KC bemannar de olika svarsgrupperna och i övrigt-gruppen finns de f.d. växeltelefonisterna. Arbetet i KC är organiserat utifrån olika kompetensnivåer som i sin tur är kopplat till styrningen av samtal enligt ovan. Kommunen använder sig av en kompetensbaserad samtalsstyrning som baseras på tre nivåer: 7

Nivå 1, frågor som alla handläggare ska kunna svara på Nivå 2, frågor som motsvarande ämnesgrupp ska kunna svara på Nivå 3, frågor som personal på fackförvaltningen svarar på Tanken bakom kompetensstyrningen av samtal var dels att all personal skulle kunna svara på samtliga frågor på nivå 1 och att alla skulle ha en bred grundkompetens inom kommunens samtliga ansvarsområden. alla som jobbar i kontaktcentret ska ha en bred kompetens från hela kommunens ansvarsområden så även om man sitter i vård och omsorgsgruppen så får det inte bli så att man inte svarar på frågor när det gäller barnomsorg och man ska kunna svara på de enklaste frågorna eller om någon frågar om bygglov så ska man kunna hänvisa till webben för mer information eller vad det nu kan vara och man ska inte koppla över mellan grupperna när det är frågor som man kan besvara själv. Nivå 2 däremot är den nivå som ska finnas i varje svarsgrupp och nivå 3 det är specialistnivå (Ledningsrespondent). Kommunen valde att styra in alla samtal direkt till kontaktcenter utan mellanled och fördelen med det var att man snabbt kom upp i hög procent för avklarade ärenden. Problemet, eller fördelen är att det blir väldigt enkelt för alla medan problemet blir i alla fall i inledningsfasen innan man har kommit upp i höga procent för avklarade ärenden att det blir ganska mycket samtal som är av ren kopplingstyp och så kommer det vara i ett kontaktcenter. Alltså folk ringer till kommunen för att man ska prata med någon speciell person, t.ex. en lärare eller till enskild person eller något man inte kan svara på i ett kontaktcenter och då blir det ju att man har kompetens personal som gör enkla arbetsuppgifter men å andra sidan så blir det en väldig tydlighet för våra kommuninvånare vilken väg de ska välja in (Ledningsrespondent). Arbetet med att införa kontaktcenter skedde med drygt 20 års erfarenhet från medborgarkontor och även om man inom kommunen hade gjort arbete med processanalyser och förändringar tidigare (i arbetet med medborgarkontoren) så gick införandet inte helt smärtfritt. Förseningarna som kom berodde dels på tekniska problem med teknik som inte fungerade som utlovat men också på bristande styrning i kommunen: Det var ju att själva den tekniska lösningen inte kunde levereras, eller den funkade inte som den skulle. Det fanns liksom tekniska brister i den och leveransen kom för tidigt när inte, alltså det fanns ingen bra styrning här i Botkyrka som kunde se till att den blev liksom slutlevererad och så, och det hängde ihop med våra problem med liksom chefsfrågan och det egentligen. (Ledningsrespondent). Man hade en del problem när kontaktcentret skulle införas sommaren 2007. Den tekniska utrustningen fungerade dåligt och dåvarande chefen tog inte tag i saker och ting. Det visade sig vara en felrekrytering och vederbörande blev snart ersatt och då blev det ordentlig styrning från kommunens sida. Under tiden som telefonsystemet inte fungerade, så kopplades de inkommande samtalen via växeltelefonisterna direkt till kontaktcentret, men man gick då miste om viktig styrinformation såsom statistik o dyl. Erfarenheterna från processanalyserna med de tidigare ROSA-analyserna har varit mycket värdefulla i förändringsarbetet och vid införandet av kontaktcenter och en person i ledningen vill även framhålla att det är just deras tidigare arbete med analyserna som har gjort att själva förändringsarbetet har fungerat så pass bra: Nej det har inte varit enkelt men det är mycket mycket enklare i Botkyrka än i andra kommuner därför nu är det liksom tredje analysen... och sen när då motståndarna suckar ut så kommer jag igen och säger Nu ska vi öppna kontaktcenter, så folk har väl mer eller mindre gett upp och insett värdet av det i Botkyrka är det så etablerat så här jobbar vi med vår medborgarservice och folk tycker det är bra, de flesta men inte alla Det finns svårigheter att flytta ut vissa saker men det är inte för att man är motståndare till idén utan det är utan det är det här med hur vi gör med sekretessen, och hur säkerställer vi det här, det är liksom mer finjusteringsfrågor egentligen (Ledningsrespondent). 8

Beskrivning av kontaktcenter Figur 6 Organisation av Dialog och service och kontaktcenter Rent organisatoriskt kan man se att i figuren ovan att Dialog och service ligger under kommunstyrelsen och i denna förvaltning har kommunen samlat den första linjens support med kontaktcenter och medborgarkontor samt dialogen med kommuninvånarna via områdesenheten. I figur 2 kan man se att det inte finns någon förbindelse mellan Dialog och service till de övriga förvaltningarna vilket i praktiken innebär att man inom förvaltningen arbetar horisontellt mot de övriga fackförvaltningarna som i sin tur arbetar vertikalt. Det innebär att fackförvaltningarna lägger uppdrag på Dialog och service som ger första linjens service. Tanken är ju så här att vi har våra stuprör som jobbar ganska traditionellt och sen har vi dels våra områdesgrupper och det är en sammanslutning av samtliga förvaltningar i kommunen egentligen och där sitter våra områdesutvecklare och så sitter det en förvaltningschef som är ordförande och som ska arbeta med områdesbaserade frågor som inte kan lösas i den ordinarie linjeorganisationen, det är ett samråd kan man säga. Sedan har vi dialog och service som jobbar med alla frågor och det ska vara en enkel ingång och vi har jobbar länge med det här, även om vi inte har jobbat direkt så här och det som är nytt är kontaktcenter, men vi har jobbat med medborgarkontoren i 20 år och tanken har ju hela tiden varit att vi ska ge service (Ledningsrespondent). Det finns ett genomgående synsätt i förvaltningen som innebär att det viktigaste är att ge service till medborgarna och detta synsätt har följt med in i kontaktcentret också: Våra medborgare struntar i om det är barn och ungdomsförvaltning eller om det är någon annan förvaltning som har hand om deras frågor, de vill bara ha hjälp med sitt ärende. Och det är det här som vi har dragit vidare sen till att gälla även för vårt kontaktcenter (Ledningsrespondent). Kontaktcenter är mottagare för alla kanaler in till kommunen förutom personliga besök och självservice då de tar hand om samtliga inkommande telefonsamtal in till kommunen tillsammans med e-post, fax och vanliga brev till kontaktcentret. Personliga besök görs på medborgarkontor och självservice sker på Internet via kommunens hemsida och personalen på kontaktcentret har som en av sina arbetsuppgifter att marknadsföra självservice över Internet. 9

Samtalsstyrningen in till kontaktcentret är kompetensstyrd till fem olika svarsgrupper. När man ringer till kommunen möts man av en automatisk telefonist som välkomnar och som ges den inringande möjligheten att välja mellan sex olika val: Välkommen till Botkyrka kommun. Gäller ditt ärende: Äldre och funktionshindrade tryck 1, Barn, skola eller vuxenutbildning tryck 2, Socialtjänst eller socialpsykiatri tryck 3, Bygg, gata, park eller miljö tryck 4, övriga ärenden tryck 5. Vill du kopplad till en person som du vet namnet på tryck 6 eller vänta så blir du kopplad till gruppen för övriga ärenden. För att höra alternativen igen, tryck stjärna. Figur 7 Kompetensstyrning av samtalsflöde in i kontaktcenter (Förstudie, 2006) På kontaktcentret arbetar det kommunvägledare och två växeltelefonister som besvarar de inkommande samtalen och personalen tillhör kontaktcenter rent organisatoriskt och besvarar samtalen enligt kompetensstyrningen. Man valde att styra in samtliga inkommande samtal till kommunen via kontaktcenter utan någon mellanled. Personen som ringer in hamnar direkt hos en handläggare efter att de har gjort sitt knappval. Det finns både för och nackdelar med att styra in samtalen på detta sätt och i inledningsfasen gjorde det att man kom upp i höga procent av avklarade ärenden eftersom många samtal var av ren kopplingstyp. Problemet, eller fördelen är att det blir väldigt enkelt för alla medan problemet blir i alla fall i inledningsfasen innan man har kommit upp i höga procent för avklarade ärenden att det blir ganska mycket samtal som är av ren kopplingstyp och så kommer det vara i ett kontaktcenter, Alltså folk ringer till kommunen för att man ska prata med någon speciell person, t.ex. en enskild person eller något man inte kan svara på i ett kontaktcenter och då blir det ju att man har kompetens personal som gör enkla arbetsuppgifter men å andra sidan så blir det en väldig tydlighet för våra kommuninvånare vilken väg de ska välja in (Ledningsrespondent). När man startade kontaktcentret försvann ungefär hälften av de inkommande samtalen som en följd av att medborgarna nu kom fram och fick svar redan vid första samtalet vilket har gjort att tillgängligheten har ökar kraftigt. När vi startade kontaktcentret försvann 10 000 samtal/månad och det är inget konstigt i det, tidigare var det ungefär 50 % som kom fram så om det var två stycken som ringde så var en tvungen att ringa igen så då blev det ju tre samtal och det där tredje samtalet håller vi ju på att nagga i kanten hela tiden nu genom att klara av en stor andel av de samtal som kommer in (Ledningsrespondent). De kommunvägledare som arbetar på kontaktcenter använder inget eget handläggarsystem utan man använder delar av de system som fackförvaltningarna har och kan på så sätt utföra en del enklare handläggnings och beslutsärenden. 10

Då personalen är uppdelade i fem olika svarsgrupper har inte all personal tillgång till samma verksamhetssystem utan det är endast personal i specifik svarsgrupp som har tillgång till den aktuella förvaltningens system. En handläggare på äldreomsorgen har till exempel inte tillgång till barnomsorgens system. I arbetet med att besvara inkommande frågor använder sig personalen först och främst av kommunens hemsida och den medborgarassistent som finns tillgänglig och tanken är att personalen ska vägleda medborgaren till att finna den sökta servicen på Internet. Figur 8 Översiktsbild över kontaktcenter Figur 9 Bild på kommunvägledare i kontaktcenter 11

Ärendehantering Botkyrka kommun har gjort ett flertal ärendeanalyser enligt ROSA- metoden och grunden till ärendeanalysen är att kunna avgöra var ett ärende ska hanteras. Enligt ROSA- modellen kan ärendena delas in i sex olika ärendegrupper: 1. Information och upplysning 2. Vägledning och rådgivning 3. Administrativa förberedelser 4. Rutinmässig och regelstyrd handläggning och beslut 5. Verksamhetsspecifika förberedelser (utredningar) 6. Värderade handläggning Metoden har använts inom kommunen sedan 1996 för att både definiera och avgränsa arbetsmoment i olika processer och är välkänd och beprövad av handläggarna i kommunen. Genom åren har kommunen gjort ett flertal studier enligt metoden för att definiera och avgränsa arbetsmoment i olika processer. På medborgarkontoren har man gjort löpande ärendestatistik enligt ROSA- metodens modell för registrering och utvärdering och resultaten av ärendeanalysen 2006 visar att medborgarkontoren hanterar en större volym av okomplicerade ärenden med mindre resursåtgång (Förstudie, 2006). Analysen visar att genomsnittstid för ett ärende på nivå 1-2 i traditionell förvaltning tar 21,1 min/ ärende medan det på medborgarkontoret i genomsnitt tog 8,9 min/ärende (Ibid.). Kommunen anger själva som orsak i förstudien att de antar att skillnaderna främst beror på att medborgarkontoren hanterar en så pass stor mängd ärenden på nivå 1 och 2. Vidare gjorde man även en jämförelse för ett specifikt ärende, barnomsorg, som efter 1996 flyttades ut till medborgarkontoren och som i samband med detta blev mycket effektivare. Figur 10 Sammanställning kontakttid för specifikt ärende (Förstudie, 2006) Kommunens erfarenheter från medborgarkontoren och de tidigare ärendeanalyserna som gjorts har använts när man har tog fram fördelningen av arbete mellan kontaktcenter och fackförvaltningar. När det gäller det specifika ärendet, barnomsorg, har det inneburit dels en rejäl tidsvinst per ärende men även antalet ärenden har ökat rejält. Den främsta anledningen till detta är med största sannolikhet den ökade tillgängligheten. Det som hände däremot, det var att antalet ärenden blev betydligt fler eftersom vi är mycket mera tillgängliga. Men den totala besparingen den blev i alla fall att det lades ner hälften så mycket tid på information och vägledning och varför det blir så, det vet inte vi men det har vi sett med andra områden som vi har tagit över också (Ledningsrespondent). En annan trolig anledning till effektiviseringsvinsten anges vara att man i specialistledet har en förmåga att ge övrig information som kanske inte alltid efterfrågas av medborgaren. Vår analys är att man i specialistledet har en förmåga att ge övrig information, så att om någon ringer och frågar, ta barnomsorgen som exempel, så beskriver man först hur man anmäler och ansöker, det kanske är det man vill veta som förälder, första steget, och mer vill vi nog inte veta men man beskriver också kanske nästa steg vad som händer om man inte får plats och vart man kan hamna då eller hur platsgarantin fungerar och såna saker. Sådant som i och för sig är intressant som förälder, men som man kanske inte behöver i första kontakten egentligen (Ledningsrespondent). 12

Det finns en grundsyn i Botkyrka att arbetsmomenten är lika för personal på medborgarkontoret och kontaktcenter och därför har kommunen kunnat använda sig av den kunskap som man fått genom åren med medborgarkontoren. Med anledning av det kan man säga att ärendehanteringen på kontaktcenter har sitt ursprung från erfarenheterna med medborgarkontoren. Många av de arbetsmoment som utförs på medborgarkontoren utförs nu även på kontaktcentret. Kommunen har haft stor hjälp av de mätningar som har gjorts enligt ROSA- metoden och man skulle kunna säga att metoden bygger på att man har en form av handläggningstrappa och inom Botkyrka har man gjort så att man har flyttat ut allt som inte kräver bedömningar. I princip kan man säga att man kan flytta ut allt som inte kräver någon specialistkompetens, eller allt sådant som inte kräver bedömningar och där det finns tydliga regelverk det kan man flytta ut på generalister på våra medborgarkontor och vi har satsat väldigt mycket på det här i kommunen men vi har inte nått hela vägen än men vi har nått långt. Vi tycker också att vi har satsat konsekvent på medborgarkontoren genom att man inte lägger det som en plustjänst bara på befintlig verksamhet (Ledningsrespondent). Botkyrka har varit väldigt noga med att man ska hämta hem de kostnader som uppstår. Så den service som man ger på medborgarkontoren och på kontaktcentret får förvaltningarna bekosta. När man flyttar ut saker till kontaktcenter och medborgarkontoren så ska man rationalisera med 30 % och det har man lyckats med under alla år genom att varje gång en tjänst flyttas ut så går man noga genom den och tittar på vilka moment som måste finnas med. Det är klart att alla blir positiva om man säger att nu startar vi medborgarkontor eller kontaktcenter, ni kan lägga ut en massa arbetsuppgifter på oss utan att det kostar er någonting men i Botkyrka har man varit väldigt noga med att det ska vara effektivt, att man ska hämta hem de kostnader som uppstår. Så den service som vi ger på medborgarkontoren och på kontaktcentret ja det får förvaltningarna då dra ner egentligen (Ledningsrespondent). För att kommunvägledarna ska kunna svara på alla inkommande frågor använder de sig främst av kommunens hemsida och därutöver använder de olika svarsgrupperna olika verksamhetssystem som är kopplade till de fackförvaltningar som de betjänar ärende för. Det finns i dagsläget inget generellt handläggarsystem som används i kontaktcenter eftersom man inte ansåg sig ha kraft och energi att upphandla det parallellt med införandet av kontaktcentret: V i har inget ärendehanteringssystem, vi tittade på det i projektet och sa att det är önskvärt att ha med tiden, men vi sa att det blir nog för stort och för svårt för oss att jobba med det just nu. Vi jobbar nu direkt mot de verksamhetssystem som finns och det är ett problem hos oss att vi inte har något ordentligt övergripande ärendeflöde egentligen, vi har ärendeflöden för varje enskild bit som vi har.. Men inte för alla samtal som kommer in till oss (Ledningsrespondent). Då personalen i kontaktcenter är uppdelade i olika svarsgrupper innebär detta att de istället för att arbete i ett gemensamt system har olika system beroende på vilken svarsgrupp de arbetar för. Det är olika tillgång för olika verksamhetssystem och det finns system som samtliga vägledare har tillgång till och det finns system som endast få har delegation för. I regel är det sekretess och delegationsrättigheter som avgör vilka verksamhetssystem som det finns tillgång till eller inte. Utveckling av arbetsrutiner När arbetsfördelningen mellan kontaktcenter och fackförvaltningar gjordes la man ner mycket arbete på att beskriva vilka tjänster som skulle hanteras var och det primära syftet var att höja tillgängligheten och svarsfrekvensen för inkommande samtal. Det är förvaltningarna själva som har beslutat vilka ärenden som de vill lägga ut på KC och det är olika hur mycket ärenden som har lagts ut, en del har lagt ut väldigt mycket och andra lite. När det gäller utvecklingen av arbetsprocesser inom kontaktcenter har man använt sig av en liten speciell process här i Botkyrka. Det finns en kontaktperson för varje fackförvaltning som arbetar på kontaktcentret och som tar reda på nya regler, ändrade regler och borttagna regler osv. för den aktuella fackförvaltningen. Vederbörande är i vissa fall med på nämndsammanträdet. I figur 11 visas nuvarande organisationen i stort. 13

Figur 11 In och output i kontaktcenter Det finns viss form av checklistor för arbetsrutiner inom KC, men de verkar inte användas i någon större utsträckning av den personal som arbetar där. Dock skulle det behövas för ny personal som inte är insatt i verksamheten. Kontakten med förvaltningarna sker också via uppringning, man har inget speciellt ärendehanteringssystem. Handläggarna på kontaktcentret får utbildning i de facksystem som de förvaltningar som hör till deras svarsgrupp använder. En stor del av arbetsrutinerna bygger på kommunvägledarnas egna kunskapsnivåer, för att citera en chefsperson: Deras verktyg är deras arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper, en bra allmänbildning, världsombildning, behärskning av interna verksamhetssystem, telefoni, vårt telefonisystem osv. Kontaktcenter har i princip organiserats på samma sätt som ett medborgarkontor fast här tar man emot telefon och e-mail istället och mycket av rutinerna bygger på medarbetarnas kompetens och förmåga att lösa problem när de uppkommer. De mer erfarna handläggarna har de mesta i huvudet men ibland får de gå in på kommunens hemsidor. Tar en fråga för lång tid och det är kö, så får man be att få återkomma och då kan det hända att den blir liggande och man tappar den. Arbetsuppgifterna är klassificerade enligt ROSA- metoden och kontaktcenter och förvaltning kommer överens om vilka uppgifter som ska tas över och vilka som inte ska tas över. Förvaltningarna kan ha väldigt olika önskemål härvidlag. Mycket handlar om sådana uppgifter som medborgarkontoren gör och de är ju redan borta från förvaltningen. En del uppgifter lämpar sig inte för kontaktcenter och de lämnas då tillbaka till förvaltningen. 14

Översiktlig beskrivning av arbetsprocesser Kommunen använder sig av en kompetensbaserad samtalsstyrning som baseras på tre nivåer: 1. Nivå 1, frågor som alla handläggare ska kunna svara på Väl förtrogen med förhållningssätt och arbetssätt i kontaktcenter Väl förtrogen med kommunens organisation och verksamheter Väl förtrogen med blanketter och ansökningsförfarande Van att söka och förmedla information Datorvana och van att hantera internet och intranät Van att guida medborgarna att söka information och använda e-tjänster 2. Nivå 2, frågor som motsvarande ämnesgrupp ska kunna svara på Kompetens enligt nivå 1 samt Kunskap om verksamhetens regelverk och ärendetyper Kunskap om verksamhetens rutiner och processer Kunskap att handlägga okomplicerade ärenden på uppdrag av förvaltning 3. Nivå 3, frågor som personal på fackförvaltningen svarar på Kompetens enligt nivå 1 och 2 samt Specialistkunskap för värderande handläggning Bakom kompetensstyrningen finns tanken att all personal ska kunna svara på samtliga frågor på nivå 1 och att samtliga ska ha en bred grundkompetens inom kommunens ansvarsområden och tanken är att all personal skulle ha en bred kompetens på samtliga kommunens ansvarsområden för att man på så sätt skulle kunna svara på frågor på nivå 1 inom samtliga svarsgrupper. Vad vi tänkte när vi rekryterade personal så sa vi att det är den här kompetensprofilen som vi vill att man ska ha och då tänkte vi att nivå 1 den nivån ska alla som jobbar i kontaktcentret ha och alla ska ha en bred kompetens från hela kommunens ansvarsområden så även om man sitter i vård och omsorgsgruppen så får det inte bli så att man inte svarar på frågor när det gäller barnomsorg och man ska kunna svara på de enklaste frågorna eller om någon frågar om bygglov så ska man kunna hänvisa till webben för mer information eller vad det nu kan vara och man ska inte koppla över mellan grupperna när det är frågor som man kan besvara själv (Ledningsrespondent). När det gäller frågor på nivå 2 och 3 är det frågor på specialistnivå och där svarar respektive svarsgrupp på dessa ärenden. Samtalsstyrningen sker per automatik och innebär att om det inte finns någon ledig person inom den sökta svarsgruppen så styrs samtalet till ledig person i någon annan svarsgrupp. Detta arbetssätt innebär att om en vägledare får en förfrågan från en annan svarsgrupp som inte tillhör nivå 1 får personen istället koppla samtalet till en specialist antingen inom kontaktcentret om frågan är på nivå 2 eller till aktuell fackförvaltning om det är en fråga som tillhör nivå 3. Detta arbetssätt fungerar alldeles utmärkt för de svarsgrupper där samtliga medarbetare inom KC har tillgång till det verksamhetssystem som kan krävas för att kunna besvara frågan. Om man studerar uppklarandeprocenten kan man se tydliga skillnader på det här som tagits fram där svarsfrekvensen för svarsgrupper där alla har tillgång till verksamhetssystem i princip är lika hög oavsett om samtalet besvaras inom svarsgruppen eller inte. För gruppen äldre och funktionshindrade är uppklarandeprocenten den bara 31 % medan det i barn och skola gruppen är nästan lika högt och då kan man ju fråga sig vad det beror på. Men då vet vi att barn, skola & vuxenutbildning så har alla tillgång till verksamhetssystemet så därför är man nästan lika bra i båda grupperna (Ledningsrespondent). 15

Processbeskrivning detaljerad Vi har inte funnit att processerna finns formellt beskrivna. Det finns vissa checklistor, men de används inte i någon större utsträckning och är förmodligen inte uppdaterade. Nummervalet ger en styrning till aktuell svarsgrupp, men många av medarbetarna kan arbeta inom flera svarsgrupper, så om en medarbetare behöver hjälp kan det ofta ges av någon som inte hör till just den aktuella svarsgruppen. I figur 12 finns en processbeskrivning av processerna i Botkyrka. Man jobbar tämligen informellt och har inte alltid det formella överlämnande som beskrivs i figuren. Ibland frågar generalisten specialisten direkt och ger själv den önskade upplysningen. Den finns ingen formell parkeringsrutin, utan den enskilde handläggaren får försöka komma ihåg en sådan sak. Strävan är dock att omedelbart ta itu med ärendena och behandla dem. Figur 12. Detaljerad processbeskrivning När medborgaren ringer in kommer samtalet in till en s.k. automatisk telefonist som välkomnar och ger den inringande möjligheten att välja mellan sex olika val: 7. Gäller ditt ärende äldre och funktionshindrade tryck 1 8. Barn, skola eller vuxenutbildning tryck 2 9. Socialtjänst eller socialpsykiatri tryck 3 10. Bygg, gata, park eller miljö tryck 4 11. Övriga ärenden tryck 5 12. Vill du kopplad till en person du vet namnet på tryck 6 eller vänta kvar så blir du kopplad När samtalet kommer in till kontaktcentret besvaras samtalet i första hand av person i korrekt svarsgrupp och i andra hand av alternativ svarsgrupp. Om servicehandläggaren har möjlighet ges svaret på medborgarens direkt och om det är en fråga på nivå 2 eller 3 kopplas samtalet vidare till antingen specialist på KC eller på fackförvaltning. 16

Datamodell och ontologi I figur 13 ses en översiktlig semantisk ER- modell av ärendehanteringssystemet i Botkyrka. Den utläses på följande sätt: En medborgare har många ärenden Många ärenden hör till en ärendetyp Många ärendetyper hör till en ROSA- typ Många ärendetyper behandlas av en svarsgrupp En svarsgrupp hör till många förvaltningar En svarsgrupp har många medarbetare En förvaltning har många medarbetare Relation 1) (relationen mellan medborgare och ärende) utläses egentligen som någon medborgare har minst ett ärende eftersom alla medborgare inte har något ärende alls, någon kan ha bara ett ärende, medan andra kan ha flera ärenden. Många av relationerna är av typen hör till vilken innebär att det finns ett hierarkiskt förhållande, som kan ha sin botten i en ontologi. Mycket av arbetet styrs av klassificeringen på ärendet, dvs. vilken ROSA- typ det är. Denna klassificering kan ändras efterhand om det har visat sig vara fel. Figur 13 Datamodell i ER- form 17

Vad gäller ontologin, så finns den inte explicit nerskriven, men vi bad en av medarbetarna på kontaktcentret beskriva ett ärendes behandling och vi fick då en lång lista med olika ärenden och vem som behandlade detta ärende. Ser man det då generiskt så kan själva modellen beskrivas som i figur 14. Listan som beskriver vilken förvaltning som tar hand om vilket ärende är då en del i relationen mellan ärendetyp och förvaltning. Man kan notera en logisk inkonsistens, nämligen att listan med ärenden är på typnivå, medan listan över förvaltningar är på förekomstnivå. Förmodligen har det ingen större betydelse. Figur 14 Ontologimodell 18

Analys Införandeprocess och förändringsarbete Vi får ofta höra att vi lever i ett föränderligt samhälle med tider av radikal förändring med turbulens och där förändringar sker i ett alltmer accelererande tempo. Förändringsarbetet i Botkyrka kommun kan ses som en motpol här eftersom man påbörjade sitt förändringsarbete redan år 1987 då man införde det som kallades servicestugor (dagens medborgarkontor). I detta fall kan man tala om en framväxande organisationsförändring som en öppen, pågående och oförutsedd process utan någon egentlig början och slut utan den handlar mer om att organisationen löpande anpassar sig till en alltmer föränderlig omgivning. Grunden till många organisationsförändringar är ekonomiska perspektiv, rationaliseringar eller att höja effektiviteten men vi har inte kunnat finna dessa skäl här i Botkyrka kommun utan vad vi har funnit är att drivkraften har varit att förenkla för medborgarna. När kommunen öppnade sin första servicestuga var man först i landet med denna typ av organisation. Den grundläggande tanken med medborgarkontoren var att ge medborgarna en enkel väg in till kommunen, att ge ett brett utbud av service samt göra servicen lättillgänglig för samtliga medborgare. Drivkrafter till förändringar kan vara t.ex. politiska, teknologiska, kulturella, demografiska eller ekonomiska. De kan även vara en kombination av dessa och bero på förändrade konkurrens och branschförhållanden eller på framväxt av nya kunskapsformer. I Botkyrka kommun kan man se att flera drivkrafter har funnit med i den framväxande förändringen. Inom kommunen har det funnits politiska drivkrafter som stod för en förenklad väg in till kommunen för medborgaren. När man annonserade efter en chef för verksamheten beskrev man att ett besök i servicestugan skulle vara lika enkelt som att gå och köpa mjölk, vilket är ett synsätt som har följt med i utvecklingen av medborgarkontoren. Genom åren har den teknologiska utveckling som skett inneburit att det har funnits möjlighet att flytta ut alltmer av kommunens verksamhet ut till medborgarkontoren, vilket även har skett. Det finns kulturella skillnader i de olika kommundelarna vilket man tydligt kan se utifrån dess demografiska struktur med mycket invandrartäta områden i norr med mer villabyggelse i de södra områdena vilket även har inneburit att antal besök till medborgarkontoren har varit olika i de olika kommundelarna. I de mer invandrartäta områdena är det vanligare med personligt besök på medborgarkontoret än vad det är att ringa in till kommunen. Förändringen från dåtidens servicestuga till medborgarkontor med full service har drivits av både ekonomiska drivkrafter, framväxt av nya kunskapsformer och förändrade konkurrens - och branschförhållande. De skapade grunden för den framväxande organisationsförändringen som skedde år 2000 då medborgarkontoren blev en egen förvaltning, Dialog och service. Framväxten av kommunens kontaktcenter uppkom naturligt i Botkyrka på grund av deras erfarenheter från medborgarkontoren. Kommunens demografi och olika kulturer gjorde att beläggningen mellan besök och telefoni blev ojämn och periodvis skapade det även problem i rusningstider med ringande telefoner och köer av besökande. Kommunen beslöt att renodla verksamheten och att medborgarkontoren endast skulle ta emot personliga besök och att ett kontaktcenter skulle införas för att ta hand om kommunens inkommande telefonsamtal. 19

Det finns olika typer av organisationsförändringar och när man studerar dessa handlar det om att studera förändringens omfattning, dess rytm och tempo samt ursprung. Omfattningen på förändringen kan beskrivas i dess ytterligheter som revolutionär och evolutionär och där den revolutionära står för omfattande förändringar som radikalt påverkar hela organisationen medan den evolutionära i regel endast berör delar av organisationen och inte är lika omfattande som den revolutionära. Förändringens omfattning relateras även till dess rytm och tempo och den revolutionära sker i regel under en avgränsad period medan den evolutionära sker gradvis och i regel kontinuerligt. En annan aspekt som har betydelse är förändringens ursprung och det är vanligt att göra en distinktion mellan planerade och framväxande förändringar. De planerade förändringarna kännetecknas i regel av att ledningens planer är centrala medan beskrivningar av framväxande förändringar ofta framhåller betydelsen av andra organisationsmedlemmar än ledningen. I beskrivningar av framväxande förändringar lyft det ofta fram att de ofta initieras underifrån som t.ex. ett löpande förbättringsprojekt. För Botkyrka kommun kan man se att det har varit en framväxande organisationsförändring som löpande har anpassat sig till dess föränderliga omgivning. Organisationsförändringen är ett resultat av de många handlingar och beslut som fattas genom åren, förändringar har skett gradvis och kan på sätt betecknas som evolutionär i både tempo och rytm. Kommunen har hela tiden haft fokus på medborgarnytta och att organisera sig för att ge kunden service på bästa möjliga sätt och de organisationsförändringar som skett har gjorts i den aspekten. De förändringar som har skett kan betecknas som en mjuk införandeprocess som har anpassats genom åren till den kanalstrategi som finns fastslagen idag. Med denna strategi försöker man medvetet styra medborgarna till att använda den billigaste och mest tillgängliga kanalen dvs. kommunens hemsida och i förlängningen till e-tjänsterna som finns/kommer finnas där. Förändringar som sker inkrementellt, dvs. i mindre skala, successivt, evolutionärt, som har lägre risk, som bygger på historien och där ny kompetens kan utvecklas under en längre tid möts i regel inte av lika hårt motstånd som stora strukturella förändringarna gör. Det finns dock i princip alltid ett generellt motstånd mot förändringar och man kan se dessa i tre skilda perspektiv som ett allmänt motstånd mot förändringar, som en organisatorisk tröghet och som dynamisk konservatism. Alla tre bygger på ett i grunden mänskligt reaktionssätt på något som är avvikande och reaktionerna mot förändringen i sig är olika beroende på hur genomgående förändringen är och hur förändringsprocessen hanteras. Inom Botkyrka kommun har man hanterat motståndet genom att införa förändringarna successivt, inkrementellt och i mindre omfattning vilket har resulterat i ett mindre omfattande motstånd. Generellt sett finns en organisatorisk tröghet hos de flesta organisationer, en ovilja till förändringar och en dynamisk konservatism som innebär att man helst ha kvar det som det är, ett slags status quo, och detta motstånd finns hos alla organisationer i mer eller mindre omfattning. Anledningen till motståndet går inte att finna i enskilda perspektiv utan behöver ses i sitt sammanhang vilket vår användning av MOA- modellen tydligt visar på. En aspekt som är positiv ur ett ledningsperspektiv har en annan betydelse ur ett medarbetarperspektiv och kan ha en tredje betydelse ur ett medborgarperspektiv och man behöver studera samtliga perspektiv för att få en förståelse. 20

Problemförteckning I vårt arbete med att kartlägga Botkyrka kommuns kontaktcenter och listan nedan är en förteckning över de problem vi identifierat i intervjuerna. 1. Om man rekryterar en person, som inte har erfarenhet av kommunal verksamhet kan det bli svårt för denne om det inte finns tydliga checklistor (en KC-handläggare) 2. Man vill inte skicka medborgaren mellan alltför många handläggare och därför kan ett ärende ta lång tid om handläggaren inte är insatt (en KC-handläggare) 3. Kommunens anställda blev utan internväxel och var tvungna att själv ta reda på numret till den de sökte (en KC-handläggare). 4. Om det är hög belastning riskerar man att tappa ett ärende som man inte direkt kan svara på (en KC-handläggare) 5. Ärendefördelningen mellan KC och förvaltningar behöver göras om med jämna mellanrum. (en KC-handläggare) 6. Om man inte får tag på någon på förvaltningen och medborgaren måste få hjälp NU, då är det jobbigt! (en KC-handläggare) 7. Kan bli lite långs väntetider om någon kopplar över till en specialhandläggare, som redan är upptagen med ett ärende. (en KC-handläggare) 8. Man har inget egentligt ärendehanteringssystem utan jobbar direkt i verksamhetssystemen. Det täcker inte alla ärenden och är svårt att följa upp (chefsperson) 9. Det krävs tät och god kontakt med facknämnderna för att få reda på vad som är nytt inom deras horisont, så KC kan vara ständigt up-to-date (chefsperson) 10. Det var problem med den förste KC-chefen, som inte tog tag i saker och ting tillräckligt kraftfullt (chefsperson) Det är viktigt att i denna sammanställning av problem grundas på vårt intervjumaterial och då vi dessvärre inte fick tillfälle att intervjua personal på någon fackförvaltning finns de ev. problem som de upplever med i denna sammanställning. Ekonomiska förhållanden I Botkyrka har man varit noga med att räkna hem vinsten vid övergång till kontaktcenter. Man förhandlar med förvaltningarna om vilka ärenden som KC ska ta hand om och vilka som ska vara kvar hos förvaltningen och här har ROSA- modellen varit ett stort hjälpmedel. I början var det ganska stort motstånd från förvaltningarna, men en av ledningspersonerna hävdar att så är inte fallet längre utan nu har man ett utmärkt samarbete. När en process ska överföras till KC gör man en analys av den och därigenom ska man spara minst 30%. Ett exempel gäller barnomsorg: Om man tittar bara på information och vägledning då som är den första processen, första steget i processen när föräldrarna ska söka förskola eller skola, då la de på fackförvaltningen ner 26 eller var det 28 minuter per ärende, medans när man flyttade ut det till medborgarkontor så låg samma ärende på under 8 minuter och nu är det 6 minuter tror jag. (ledningsrespondent) Vi ser alltså att man kan uppnå betydande vinster, enbart genom att analysera processerna. Men det blev fler ärenden: Det som hände däremot, det var att antalet ärenden blev betydligt fler eftersom vi är mycket mera tillgängliga. Men den totala besparingen den blev i alla fall att det lades ner hälften så mycket tid på information och vägledning och varför det blir så, det vet inte vi men det har vi sett med andra områden som vi har tagit över också. (samma ledningsrespondent) Man kan alltså räkna med en besparing på 50 % på de ärenden som rör information och vägledning. Och 80 % av alla ärenden är av den arten enligt flera av ledningsrespondenterna. 21

SWOT I detta avsnitt ska vi sammanfatta arbetsprocessens styrkor och svagheter i en traditionell SWOTanalys. Det innebär att vi kommer att visa på styrkor, svagheter, möjligheter och hot med det upplägg på arbetsprocesserna som kommunen har. Styrkor Man bygger vidare på medborgarkontoren och de erfarenheter man har därifrån vilket innebär att man bygger vidare på 20 års erfarenhet i princip. Man förlitar sig på mänsklig kompetens istället för på avancerad teknik. De personer man rekryterat har till största delen kommit från medborgarkontoren och har således redan innan rekryteringen erfarenhet av denna sortens verksamhet. Man har god kontroll på ekonomin. Det är gott samarbete mellan KC och förvaltningar i och med att man haft sådant med medborgarkontoren länge. Man har väldigt korta svarstider. Svagheter Det är svårt att rekrytera externa medarbetare och det tar lång tid att sätta in dem i arbetet eftersom det inte finns några formella checklistor till hjälp. Det är mänskligt att fela och det händer att samtal tappas bort i hanteringen. Det finns inget dedicerat ärendehanteringssystem för kontaktcentret vilket gör att man inte kan få fram tillräcklig statistik. Det krävs god kommunikation mellan förvaltningar och handläggare så att ändringar i regler får omedelbart genomslag. Möjligheter Hot Medarbetarnas höga kompetens gör att man kan hantera även ganska komplicerade ärenden. Den tysta kunskapen tas tillvara eftersom den i sin natur inte går att fomalisera. En generalistkompetens gör att man kan se inkonsistenser i processer som går över flera förvaltningar. Införande av ett mer styrt arbetssätt riskerar att utarma kompetensen och skrämma iväg de mest kompetenta. En kompetent specialist riskerar att bli rekryterad till vederbörande fackförvaltning. Organisationen är känslig för personalombyte. 22

Arbetssituationen vid Botkyrka Kommun Organisation I Botkyrka kommun finns 9 fackförvaltningar. En förvaltning är Dialog och Service som består av tre enheter: Medborgarkontor, kontaktcenter (KC) och områdesenheten. Förvaltningen är ganska liten med ca 50 medarbetare. Områdesenheten har ingen egen enhetschef. De arbetar med att undersöka processtyrt arbete för att utveckla kommundelarna. Vid enheten arbetar man även med demokratiutveckling, trygghetsfrågor samt interna säkerhets- och försäkringsfrågor. Fackförvaltningarna arbetar vertikalt: Vi har ju våra stuprör som jobbar ganska traditionellt (ledningsrespondent). De lägger uppdrag på Dialog och Service, som svarar för första linjens service, samt dialogen med kommuninvånarna. Vid enheten är tanken att man skall arbeta horisontellt. Man jobbar med alla frågor och tanken är att det skall vara en enkel ingång för medborgarna, enligt en ledningsrespondent. Förändringsarbetet Man har arbetat mycket med den s k ROSA-metoden, som är en handläggningstrappa, där man i princip kan flytta allt till KC, som inte kräver specialistkompetens (allt sådant som inte kräver bedömningar och där det finns regelverk). Delegationsrätten ligger dock kvar hos fackförvaltningarna, även om arbetsuppgiften flyttas ut. Förvaltningarna äger fortfarande ärendet. De arbetsuppgifter som flyttas från förvaltningarna, får de dra ned för i sin budget. Utflyttningen av arbetsuppgifter från förvaltningarna till MK och KC medför att handläggarna får lugn och ro att jobba med det de skall göra, enligt en ledningsrespondent. Varje gång man flyttar ut arbetsuppgifter från en fackförvaltning så är det alltid en liten intern strid, enligt en ledningsrespondent: Man brukar höra att det här kan ingen annan göra, det är för komplicerat och det är för mycket att tänka på och det kan man inte lägga på någon annan än specialister. Professionella revir kan föranleda initialt motstånd mot processen: Det finns ett inneboende inpinkat revir på förvaltningarna trots att vi haft medborgarkontor. Man vill inte riskera att bli av med personal...det finns ett revirtänkande och en stolthet kring sin egen profession: det vi gör kan ingen annan göra. Det finns en känslomässig barriär (ledningsrespondent). På senare tid har man dock börjat få en större förståelse för processen från förvaltningarna, enar en av ledningsrespondenterna. Från kommunlednings- och politiskt håll har man ett starkt stöd och uppbackning. Även hos högre chefer i förvaltningarna finns en förståelse för processen. Medborgarkontor (MK) Allmänt Medborgarkontoren har funnits i ca 20 år. Det finns f n 5 ½ kontor som är utspridda i kommunen. Öppettiderna varierar mellan kontoren. När man startade KC tog man bort möjligheten att ringa till MK. Man kan numera ej ringa till MK, endast besöka. Bemanning/rekrytering När man flyttat arbetsuppgifter från förvaltningarna till MK så har det i regel flyttat med handläggare. Dessa handläggare har sedan fått kompetensutveckling så att de kan arbeta som generalister. På senare år har man rekryterat personal med högskoleutbildning med bakgrund i någon 23

samhällsvetenskaplig inriktning (t ex socionomer, jurister, psykologi, statskunskap). Man har något högre personalomsättning vid MK jämfört med KC, t ex beroende på att man har yngre personal, som efter ett tag vill röra på sig. Arbetsuppgifter Förutom att ge allmän vägledning och information, kan man söka och få färdtjänst, fråga om studieekonomi, bostadsbidrag etc. Man kan beställa borgerlig vigsel, få parkeringstillstånd. Det finns en specialistfunktion för konsumentrådgivning. Arbetsuppgifterna överlappar till stor del de som utförs vid KC. Kontaktcenter Allmänt Idag arbetar man vanlig kontorstid, men planerar öppethållande åtminstone till klockan sex framöver, samt ev. support för t ex e-tjänster ett par timmar till t ex fram till nio för några medarbetare. Enligt en verksamhetsrespondent, så borde arbetstiden kunna vara mer flexibel, beroende på variationer i samtalsbelastning. Bemanning/rekrytering Medarbetarna har kallats samhällshandläggare, men det verkar vara på gång att förändra benämningen till kommunvägledare(/biståndshandläggare), enligt en verksamhetsrespondent. Idag är man 12 medarbetare vid KC. Man är indelad i grupper, t ex gata, miljö, park i en grupp, barnomsorg, skola och utbildning i en annan, samt äldreomsorg i en tredje grupp. Dessutom finns en liten social-grupp och en övrigt-grupp. Alla medarbetare (utom två) arbetar heltid. Man har lägre personalomsättning jämfört med medborgarkontoren. En förklaring kan vara att det är lite äldre personal vid KC, och då rör man inte på sig lika mycket, enligt en verksamhetsrespondent. När man startade KC så överfördes all växelpersonal samt en del personer från medborgarkontoren. Dessutom internrekryterades personal från förvaltningarna. Man valde inte den hårda vägen med uppsägningar och öppen rekrytering, utan man flyttade över personal och kompetensutvecklade, enligt en ledningsrespondent. Den första chefen som rekryterades till KC var en felrekrytering enligt flera ledningsrespondenter, och man tvingades därför avsluta anställningen efter kort tid. Den nya chefen lade vikt vid att närma sig gruppen, att bli en av dem och försöka förstå vilken fas man befann sig i grupputvecklingen. Ledarfilosofin var delaktighet och att försöka skapa tydliga arbetsroller för medarbetarna. Det var problematiskt i början att få gruppen att fungera, då medarbetarna hade så olika bakgrund och kulturer, enligt en ledningsrespondent:..det är ju det här att vi tar f.d. växelpersonal, kompetensutvecklar dem, sen tar vi in specialister från förvaltningarna. Sen plockar vi in ett par samhällsvägledare och det här ska vi koka ihop till en fungerande enhet. Det är ju klart att, så här har vi gjort i femton år säger de som satt i växeln innan, det skiter jag i, säger de som kommer från förvaltningen Det är klart det blir krockar, det visste vi ju. Det var en del vi och dom attityder mellan olika grupper, enligt en verksamhetsrespondent, och det tog tid innan man hittade fram till en mer gemensam gruppkänsla. Man har jobbat mycket med att få ihop gruppen, som fungerar mycket bättre idag, enligt respondenten: Nu är de en grupp, nu vill de liksom gå samma väg. Dom vill vidareutveckla sig, det är lite go i hela gruppen. Idag försöker man rekrytera personal med samma typ av bakgrund som kommunens invånare (t ex språkkompetens), enligt en ledningsrespondent. De flesta är medelålders kvinnor. Idag har de flesta medarbetare vid KC kompetens för nivå 1 och 2. Man har externrekryterat en person som ej har den långa erfarenheten från kommunen, vilket ställer extra krav på kompetensutvecklingen. Man täcker upp för varandra t ex vid sjukdom mellan MK och KC. 24

Arbetsuppgifter Man har ganska mycket samtal av kopplingstyp t ex till handläggare vid någon förvaltning. Om man inte gör något val med knapptryckning så kommer man till en ren växelfunktion där det är två telefonister som jobbar. Numera svarar de enbart för extern information till kommuninvånarna (ej intern service som t ex hjälp med samtalskoppling etc). Detta har väckt en del frustrationer internt, enligt en ledningsrespondent. Telefonisterna förmedlar direktnummer till handläggare vid förvaltningarna, för de som vill lämna ut dessa. I stort sett ges samma service vid KC som vid medborgarkontoren. Den stora skillnaden är att man enbart kan ringa till KC (medan man enbart kan besöka medborgarkontoren). Man kan skriva direkt in i verksamhetssystem som är kopplad till en entreprenör om någon ringer och t ex anmäler att en gatlykta är trasig, så blir lampan lagad av denna. Man har miljöjour, hantering av vissa fakturor, tolkbeställningar, vigselbokningar, akut biståndsbedömning, all synpunktshantering, allmän konsumentrådgivning. Man håller på att bygga ut e-tjänsterna gentemot allmänheten, och då kommer all första-linjen-support att ligga vid KC. Det finns några checklistor som är utformade från medborgarkontoren och som man kan använda sig av vid KC, enligt en verksamhetsrespondent, som dock ej tror att dessa används i praktiken. Respondenten tror dock att det vore bra med checklistor inom vissa områden, framförallt för ny personal. Det finns kontaktpersoner på förvaltningarna gentemot KC, som meddelar om det är något nytt på gång eller förändringar, enligt en verksamhetsrespondent. Det är dock väldigt varierande hur mycket kontakt man har mellan KC och förvaltningarna. Förvaltningarna är belägna i samma byggnad som KC, vilket gör det lätt att få tag på medarbetare, vid behov. En facklig fråga som är på gång nu är hur en avgränsning av s k lätta och svåra frågor skall göras vid konsumentvägledningen, vilket bl a har med lönesättningen att göra. De roligaste bitarna i jobbet, är när man kan hjälpa medborgarna på ett enkelt vis, på frågor som är jätteproblem för dem, enligt en verksamhetsrespondent. Det jobbigaste å andra sidan, är när man upplever ett akut behov av hjälp från en medborgare, men där direkt hjälp ej kan ges, t ex beroende på att det är svårt att få tag på någon handläggare från fackförvaltningen, enligt responenten. Troligen kommer arbetet på sikt förändras så att det blir mer dator-kommunikation än telefonkommunikation, enligt en verksamhetsrespondent. Arbetet kan vara stressigt emellanåt, enligt en verksamhetsrespondent. Ett stressmoment kan t ex vara när man ser att man har en kö av telefonsamtal som väntar. Det är också ett väldigt stillasittande jobb, vilket kan vara ansträngande. (På medborgarkontoren är det ett mer rörligt arbete). Man burkar flitigt använda sig av en friskvårdstimme i veckan. Dessutom har man lite längre lunch än brukligt. Kompetens och kompetensutveckling Det finns en generell introduktionsplan vid förvaltningen som man anpassat till verksamheten vid KC. Personalen är huvudsakligen generalister. Ledarskapsutbildning har hållits. Personalen är indelad i 3 kompetensnivåer: På nivå 1 har man en bred kompetens från hela kommunens ansvarsområden. Nivå 2 skall finnas i varje svarsgrupp. Nivå 3 är specialistnivån. Man har några t ex biståndshandläggare, energi- och klimatrådgivare vid KC som har nivå 3, annars är det förvaltningarna som står för denna nivå. Fortfarande arbetar man mycket med kompetensutveckling av gruppen. Man vill utveckla kompetensen så att alla kan ta allting på sikt, enligt en ledningsrespondent. Detta gäller även frågor som rör andra grupper än den egna. De medarbetare som rekryteras externt kräver mycket kompetensutveckling om kommunens verksamhet. 25

Arbetsverktygen för medarbetarna är arbetslivserfarenhet, personliga egenskaper, en bra allmänbildning, behärskning av interna verksamhetssystem, telefonisystem etc., enligt en ledningsrespondent. Enligt en respondent från verksamheten finns mycket i huvudet efter lång erfarenhet, men mycket information finns på hemsidor. Det mesta lär man sig av varandra, enligt respondenten. De frågor man inte kan svara på kopplas vidare till handläggare vid förvaltningarna. En lärdom som kan dras från uppstarten av KC, är att det är väldigt viktigt att från början inventera kunskaps- och utbildningsbehov, inför såväl rekrytering som kompetensutveckling, enligt en verksamhetsrespondent. Man har möten på torsdagarna med förvaltningarna, då man utbyter erfarenheter. En verksamhetsrespondent efterlyser mer kompetensutveckling i form av föreläsningar t ex. När man väl etablerat ett samarbete med en förvaltning, så fungerar det bra, enligt en ledningsrespondent, även om man har sina duster fram och tillbaks. SWOT-analys av arbetssituationen Styrka Väl fungerande arbetsgrupp Medarbetarna har bred och långvarig erfarenhet Delaktighet som ledningsfilosofi Låg personalomsättning Genom byte med personal vid MK kan man täcka upp för varandra t ex vid sjukdom Svaghet Arbetet kan vara stressigt, mycket stillasittande Brist på checklistor kan försvåra t ex. för nyanställda Möjligheter Arbetstider kan anpassas mer efter medborgarnas behov Stora möjligheter utveckla kompetensen t ex till nivå 3 Hot Arbetstider kan anpassas mer efter medborgarnas behov 26

Medborgarperspektiv Botkyrka Ledningsrespondenternas syn på kvalitén på service till medborgaren Ökad tillgänglighet Ledningsrespondenterna menar att kommuninvånarna har fått ökad tillgänglighet till kommunen genom att man har omorganiserat inom kommunen till att ha en övergripande förvaltning dialog och service som innefattar fem och ett halvt medborgarkontor och ett nyöppnat kontaktcenter. Övriga fackförvaltningar har i större och mindre omfattning överlämnat olika handläggningstjänster som inte kräver någon specialistkompetens till dessa serviceenheter. Detta i syfte att det skall vara en enkel ingång till kommunens service för medborgarna. De som arbetar på medborgarkontoren och på kontaktcenter är utbildade generalister för att kunna informera och vägleda olika typer av ärenden och även kunna utföra vissa ärenden som inte kräver någon specialistkompetens. Till kontaktcentret ringer medborgarna och besöken hänvisas till medborgarkontoren. Kommunen har i sin kommunikationsstrategi gentemot medborgarna bestämt att även ge service via e-tjänster tillgängliga via kommunens hemsida, vilket man anser har bidragit till en ökad tillgänglighet för medborgarna. Förutom dessa tre kommunikationskanaler kan medborgaren fortfarande även nå fackförvaltningarna direkt via telefon. Synen på medborgaren Enligt tidigare politiskt beslut skall anställda i Botkyrka kommun arbeta med målet att tydligt sätta medborgaren i centrum. Inom enheten för dialog och service har ledningen bestämt att anställda skall använda begreppet kund i syfte att de därmed skall få ett ökat servicetänk och behandla alla medborgare som kunder som har rätt att få bästa service och att alla medborgare skall behandlas lika. Kvalitén på service till kund skall vara detsamma oavsett vilken kommunikationskanal medborgaren väljer, menar ledningen. Processöversyn Ledningen menar att man har blivit mer effektiv och därmed höjt kvalitén på servicen till medborgarna genom att man ser över handläggningsprocessen av varje tjänst som flyttas till med borgarkontoren/kontaktcenter Resultat och analys Tillgänglighet Ledningsrespondenterna menar att kommuninvånarna har fått ökad tillgänglighet till kommunen genom att man har omorganiserat inom kommunen till att ha en övergripande förvaltning som skall vara en enkel ingång för medborgarna att få service. Denna förvaltning - dialog och service där man samlat den första linjens service innefattar både medborgarkontor och ett nyöppnat kontaktcenter dit övriga fackförvaltningar lämnat över olika tjänster. De som arbetar här är utbildade generalister för att kunna svara och vägleda olika typer av ärenden och även kunna direkt utföra vissa handläggningsuppdrag som inte kräver någon specialistkompetens. Därmed kan medborgaren genom att antingen ringa till kontaktcenter eller besöka medborgarkontoren som funnits i 20 år och som finns på fem olika platser i kommunen få tillgång till kommunens service på ett lättare sätt än tidigare. Medborgaren har även ökad tillgång till service då man utvecklat fler e-tjänster via kommunens hemsida och det är den kanal, enligt ledningen som är mest tillgänglig...sedan har vi dialog och service som jobbar med alla frågor och det ska vara en enkel ingång och vi har jobbar länge med det här, även om vi inte har jobbat direkt så här och det som är nytt är kontakt- 27

center, men vi har jobbat med medborgarkontoren i 20 år och tanken har ju hela tiden varit att vi ska ha. Våra medborgare struntar i om det är barn och ungdomsförvaltning eller om det är någon annan förvaltning som har hand om deras frågor, de vill bara ha hjälp med sitt ärende. Och det är det här som vi har dragit vidare sen till att gälla även för vårt kontaktcenter. (respondent ledning) När vi flyttade ut barnomsorgsplaceringen till medborgarkontoren, när barn- och ungdom skötte barnomsorgsplaceringen så tror jag det tog arton minuter per barn idag tar det sex minuter per barn att placera inom barnomsorgen och det är då ett exempel på att vi förnyar processen vi tar bort gamla rutiner och sånt där, och så jobbar vi med kontaktcenter också, eller vårt kontaktcenter, och så tänker vi med e-tjänster också. Så att vi har liksom tagit nytta av våra erfarenheter av utvecklingen av medborgarkontoren och hela vägen till när vi jobbar med tjänster (respondent ledning) När vi startade kontaktcenter så tog vi fram en kanalstrategi som bygger på tre ben. Och tanken är ju att man skall få samma service oavsett vilken kanal man väljer. De tre benen är ju Botkyrka.se, kontaktcenter och medborgarkontor och då är det ju självservice till personlig service via distans och via personlig service via besök (respondent ledning) En viktig konsekvens av införandet av kontaktcenter är att nästan 10 000 personer varje månad slipper ringa en andra gång dvs tillgängligheten för medborgarna till kommunen har ökat, enligt ledningen. Man kan som medborgare även fortfarande kontakta fackförvaltningarna direkt beroende på typen av ärende. Respondent från ledningen uttrycker det så här: Ja, det beror på lite vad det är för frågor. Det är klart att man inte kan ta bort. När barnen redan har börjat i skolan eller i förskolan och man ska prata om Kalle behöver stövlar eller inte då ska man ju ringa till förskolan direkt och då har man ju ofta ett direktnummer till antingen läraren eller avdelningen på förskolan. Men är det frågor om val av förskola eller att man vill anmäla till förskola, då administrerar vi det direkt i kontaktcenter. (respondent ledning) Det har blivit lättare att få utfört vissa kommunala tjänster som tidigare låg under förvaltningarna då kontaktmöjligheterna var begränsade till speciella telefontider. Både kontaktcentret och medborgarkontoren har öppet under hela arbetsdagen. Dessutom har det även utvecklats fler e-tjänster vilket ledningen anser ger en ökad tillgänglighet för medborgarna. Detta mot bakgrund av att i stort sett alla invånare hade tillgång till Internet. Och sedan så ökar ju tillgängligheten i och med att vi först la ut det på medborgarkontoren och sedan på kontaktcenter, så nu har vi tillgänglighet under hela arbetsdagen och så är det så att man alltid tittar över processerna. När processen låg på barn och omsorgsförvaltningen så kunde man naturligtvis ha gjort det inom förvaltningen också men jag tror det blir naturligt när man flyttar över att man tittar på hela processen. (respondent ledning) vi försöker samarbeta med våra förvaltningar och sedan är det så att, även om vi tar över handläggningsuppgifter så ligger delegationsrätten alltid på facknämnden så det är inte så att delegationen går direkt ifrån kommunstyrelsen till oss utan det är ju så att vård och omsorgsnämnden delegerar till personal i kontaktcenter (medborgarkontor), det är fortfarande facknämnden som äger ärendet. (respondent ledning). En effekt av ökad tillgänglighet är att det har blivit betydligt fler ärenden till medborgarkontoren, enligt ledningen. En annan effekt är att bland samtalen som kommer till kontaktcenter är det färre som lägger på luren innan knappvalstekniken börjar och respondent från ledningen påpekar att även om de flesta är nöjda har de flesta synpunkter som kommit in avsett knappvalet och några av dem har ansett att det är svårt med knappval. Även handläggare på kontaktcenter har upplevt att medborgare speciellt de äldre tycker det är jobbigt med knappvalet. De flesta synpunkterna har kommit på knappvalet och det är inte mycket men det har funnits de som tycker det är svårt med knappval (respondent ledning) På medborgarkontoren är dem ju jättenöjda, på kontaktcenter är jag inte riktigt lika säker på att folk är lika nöjda, för många tycker att det har blivit svårare att komma fram på telefon, för dem tycker det är jobbigt det här med Välj ett, välj två, välj tre. (respondent kontaktcenter) det är krångligt och det är jobbigt ja det är det. De tycker inte om det, speciellt kanske äldre personer, nej, de tycker inte om det. (respondent kontaktcenter) 28

När kontaktcenter etablerades innebar det att medborgarna som ringer till kommunen kommer dit och på medborgarkontoren har man endast besök. Detta medförde enligt respondent på medborgarkontor att medborgaren får bättre service då de anställda på medborgarkontoren inte behöver bli stressade av att telefonen ringer samtidigt som det är besök. Det har visat sig att många av medborgarna som behöver hjälp med e-tjänsterna som finns får stöd via telefon av de anställda på kontaktcenter. Ja, och i början så hade vi både telefon och kundbesök på medborgarkontoren och det kunde ju vara lite problematiskt när man då sitter med kund och så ringer telefonen i ett i ett, vem ska jag prioritera. Så då när vi öppnade kontaktcenter så bestämde vi oss för att medborgarkontoren inte ska ha telefoner utan dem ska bara inrikta sig på kundbesöket menas vi då tar alla samtal. Så vi är som ett medborgarkontor, fast vi är i telefon istället. (respondent kontaktcenter) E-tjänsterna är det meningen att vi ska supporta i och med att det är en telefontjänst som görs, menas däremot de som då tycker att det är jobbigt med telefoner, för vi har ju ändå ganska många som har svårt med språket, dem vänder sig till medborgarkontoret och då får de samma hjälp men de flesta som behöver support när det gäller e-tjänsterna de ringer till oss och då hjälper vi till. (respondent kontaktcenter) Analys av tillgänglighet Tillgängligheten för medborgarna har ökat i och med att man etablerat kontaktcenter samtidigt som man som medborgare har möjlighet att välja kommunikationsvägar till kommunens service då det även finns medborgarkontor och utvecklade e-tjänster via hemsidan. Det är positivt att det finns flera olika typer av kommunikationsvägar eftersom detta gynnar olika grupper inom kommunen. Baserat på mångårig erfarenhet av att ha medborgarkontor känner man till att medborgare med bristande språkkunskaper i svenska språket föredrar att göra personliga besök i stället för att ha telefonkontakt. För de medborgare som önskar sköta sina ärenden själv via Internet har också tillgängligheten ökat då man utvecklat fler e-tjänster via kommunens webbplats. När man i Botkyrka kommun gjorde en undersökning och den visade att 99 procent av kommuninvånarna hade tillgång till Internet ansåg man från ledningen att det var en tillräcklig andel. Att medborgaren även kan ha direktkommunikation med personal på fackförvaltning är positivt för tillgängligheten och servicekvalitén. Att man renodlat kommunikationen så att man på kontaktcenter endast har telefonkommunikation och att man på medborgarkontoren inriktar sig på att ha personliga besök bör leda till bättre kvalité till medborgaren eftersom man inte behöver brottas med problematik att tvingas svara på telefon samtidigt som man har besök. Att när man som medborgaren ringer in till kontaktcentret och möts av en automatisk telefonist som välkomnar och som ges den inringande möjligheten att välja mellan fem olika val (tonval) har medfört att det är färre som lägger på luren mot hur det var innan kontaktcentret infördes. Detta kan tolkas som en ökad tillgänglighet. Dock är det fortfarande 13 procent som lägger på luren utan att göra något knappval vilket är en negativ effekt och det har inkommit synpunkter från medborgarna att de tycker det är svårt med knappval. Om det finns någon digital klyfta eller ej i Botkyrka kommun är svårt att bedöma utifrån våra intervjuer men att medborgarna når kundtjänst via telefon och att det finns en hög tillgång till Internet är positivt för tillgängligheten till kommunens tjänster för medborgarna. Det framkommer dock att en del äldre i befolkningen har uttryckt negativa åsikter om att tvingas använda knappvalstekniken. Men eftersom man satsat på att utveckla fler e-tjänster via kommunens hemsida och det är den kanal, som enligt ledningen skall vara den som är mest tillgänglig, är det mycket viktigt att informationen är lättläst och tydlig inte minst ur ett demokratiskt perspektiv. Språket är en viktig pa- 29

rameter för ökad tillgänglighet och för att inte vissa grupper av medborgarna skall hindras att ta del av kommunens service via denna kanal. Av intervjuerna framgår det inte hur man löst detta i denna mångkulturella kommun. Synen på medborgaren Man menar från ledningshåll att genom att alla anställda arbetar mot målet att sätta medborgaren i centrum och utgår från medborgarens behov bidrar det till höjd kvalité på servicen till medborgarna. Av undersökningsresultat från år 2008 framkommer det att medborgarna är mycket nöjda med service och bemötande från personalen på medborgarkontoren då 99 procent av medborgarna i undersökningen ansåg att personalens bemötande var mycket eller ganska bra. Lika stor andel var nöjda med den service de just fått. Man har även täckt in att det kan finnas språksvårigheter mot bakgrund av att kommunen har stor andel invandrare genom att ha anställda på medborgarkontoren med olika språkkompetens. En anledning till detta är enligt ledningen att man utgår från kommuninvånarnas behov och att man arbetar med fokusgrupper i syfte att utveckla en dialog med medborgarna. För det är ett ändrat synsätt hos fackförvaltningarna också, så att ge det tid, så blir det nog bra och så ha medborgarfokuset. Det är ju det, medborgarfokuset hela tiden. Det är ju därför jag har jobbat med e-tjänster, jag har ju jobbat med e-tjänstutvecklingen på kommundirektörens uppdrag och det är ju inte för att jag är jätteduktig på teknik eller någonting sådant utan det är ju för han vet att jag har ju hela tiden dom här medborgarglasögonen på mig. Jag bevakar hela tiden medborgarnas perspektiv i allt utvecklingsarbete, för det är ju lätt hänt om att när man liksom ska ha en portal eller om man ska ha e-tjänster att informationschefer och IT-chef springer iväg på sin kammare och hej halleluja och det blir bara teknik. (respondent ledning) Det som visas i vår brukarenkät är att invånarna är mycket nöjda med den service och det bemötande som de finns på medborgarkontoren Min upplevelse är att vi är en populär, välbesökt och omtyckt verksamhet och som är etablerad, (respondent ledning) Det är alltid sådana problem men den delen har vi täckt genom språkkompetens t.ex. och bakgrund på våra anställda men det är alltid sådana svårigheter som Jag tror mest det är kommunikation när det gäller grupper som har det svårt att kommunicera med samhället överhuvudtaget men det täcker vi via språkkompetens och vår egen kompetens annars vad det gäller bemötande så har det visat sig att våra brukare är mycket nöjda. Men den svårighet som finns det är klart i grupper som har det svårt i samhället och som finns framförallt i de norra delarna i kommunen och det är i regel språksvårigheter eller kultursvårigheter eller nyanlända men i stort sett känns det för mig som har jobbat mycket på medborgarkontoret att våra invånare är nöjda och att det är tydligt där för kontoren är välbesökta och det är en öppen verksamhet (respondent ledning)..när vi anställer samhällsvägledare för medborgarkontoren även kommunvägledare så är det ju en merit om man pratar fler språk än svenska. Så att säg att det pratas 12 eller 15 språk i vår yrkesgrupp så folk får ju alltid hjälp. Går de in i Tumba och där det inte finns någon som pratar arabiska så vet de att i Hallunda eller Fittja eller något annat så finns det en kollega som pratar och då telefontolkar dom. (respondent ledning) alltså jag tror det är, det vi är väldigt duktiga på i Botkyrka det är just att utgå ifrån våra kommuninvånares behov, alltså det låter så floskligt: medborgaren i centrum som dom övergripande målen vi har, men det är inte floskler i Botkyrka, vi har 18 övergripande mål som politiken har satt upp och som vi jobbar, det jobbar ju alla förvaltningar efter, men fyra av dem handlar om medborgaren i centrum, det är med trygghet och trivsel och lika rättigheter och värde och alltihopa det här och det arbetar alla förvaltningar utifrån och vi har ju sånt otroligt fokus på det och jag menar det här är väl ändå Sveriges mest mångkulturella kommun men vi är ju inte ute och gnäller i pressen om hur besvärligt det är och hur jobbigt det är och stoppa det här utan vi försöker titta på dom på det som är här finns en massa kunskap, kompetens och olikheter låt oss jobba med det och göra nånting bra av det, men, det kanske kräver ett annat sätt att ge medborgarservice man kanske måste ha väldigt bra medborgarkontor för att kunna göra det men ändå så ska man liksom inte säga att nu är vi nöjda vi har jättebra medborgarkontor utan nu ska vi ha kontaktcenter nu ska vi ha e-tjänster för det finns ju. Våra kommunin- 30

vånare är ju väldigt olika och alla ska ju ha en bra medborgarservice och jag tror att vi är duktiga på det är just medborgarservicebiten där är vi duktiga. (respondent ledning) Vi har dels medborgarpaneler inom vissa områden, sen har vi ju, ja vi har ju dialog, ja vi har synpunktshantering, vi har e-dialogen, vi har medborgarförslag men vi har också något som heter Dialogforum, det sköter politiken, det är politikens forum, men det finns alltså lokala politiker i varje område som bjuder in till, ja dialog helt enkelt, ett par sex gånger per år så det finns, men det är politikens i och för sig. Men sen har vi områdesutvecklare ute i varje område som jobbar på det områdets bästa och för de som bor i det området, ta in synpunkter med och sånt, så att vi är väldigt välutvecklade dialog. (respondent ledning) Analys synen på medborgaren Att utgå från medborgarnas behov och att arbeta efter ledstjärnan att behandla alla lika är att ha ett demokratiskt synsätt och mot bakgrund av att undersökningsresultat visar att medborgarna är mycket nöjda med den service och det bemötande de får från personalen på medborgarkontoren tyder detta på att detta bidrar till ökad service på kvalitén till medborgarna. Även att man arbetar medborgarfokus bidrar till att höja kvalitén på servicen till medborgaren. Att ha medborgarpaneler, fokusgrupper med medborgare som deltagare och en e-dialog bör bidra till att kvalitén på servicen ökar. Processöversyn Ledningen menar att man arbetar mer effektivt, beroende på man gjort en processöversyn av varje tjänst som flyttats ut vilket resulterat i att ett ärende som handläggs åt en medborgare tar avsevärt kortare tid nu när det flyttats från fackförvaltningen. Detta ger då en högre kvalité på servicen till medborgarna. Att medborgarkontoren funnits i över 20 år och det därmed inte är första gången man arbetar med att lyfta över arbetsuppgifter från fackförvaltningarna är en viktig parameter för att detta skulle fungera, menar en ledningsrespondent. Även att detta sker i samförstånd och att det är fackförvaltningarna som ytterst avgör vilka uppgifter som lyfts över är en viktig del menar ledningsrespondent. När vi flyttar ut en tjänst så gör vi ett processarbete vi tittar ju på hur kan vi förnya processen vad kan vi ta bort för gamla rutiner och ibland har man gått in och tagit nämndbeslut och sagt det här tar vi bort för det är inte rationellt, det är bara gammalt, det har vi gjort i tjugo år. (respondent ledning) Man kan väl säga så här att varje gång vi flyttar ut någonting så är det alltid en liten intern strid och det man brukar höra från fackförvaltningarna är att det här kan ingen annan göra, det är för komplicerat och det är för mycket att tänka på och det kan man inte lägga på någon annan än specialister men nu har vi jobbat så länge med det här så att det har börjat bli en större intern förståelse och så finns det ju från kommunledningshåll, ja även från politiskt håll så har det varit en väldigt stark uppbackning så och rent formellt så ligger vi ju under kommunstyrelsen och de andra förvaltningarna köper ju våra tjänster så det finns ett väldigt tryck från vår kommunledning att det här ska genomföras. Även på hög chefsnivå kan man säga att det också finns den förståelse för att det här är bra för det ökar tillgängligheten, det ökar effektiviteten men sedan finns det ju alltid på enskilda enheter eller handläggarnivåer kan det finnas ett visst motstånd. (respondent ledning) Den grund som finns på medborgarkontoren gör att det finns en stark tillit för den typ av arbete som bedrivits där under 20 år. Det finns en brukarenkät men det gäller hela kommunen att medborgarkontoren har riktigt bra samarbete mellan alla förvaltningar, men kontaktcenter är i en inledningsfas och det handlar nu om att skapa förtroende och att bevisa att vi kan effektivisera för andra förvaltningar. (respondent ledningen) Analys av processöversyn Det är positivt för kvalitén till service till medborgarna att fler tjänster har flyttats till medborgarkontor och kontaktcenter med hög tillgänglighet och mer effektiv (minskad) tid för handläggning efter processöversyn av ärenden. Emellertid kan det finnas en fara i att ärendena nu tar betydligt 31

kortare tid eftersom det kan innebära att medborgaren inte får ett likt uttömmande och fullständigt svar som om en specialist hade utfört ärendet ifråga. På grund av att man haft medborgarkontor under ca tjugo år och därmed vid ett flertal tillfällen tidigare hanterat processen med att flytta vissa handläggningstjänster från fackförvaltningarna till medborgarkontoren, har fackförvaltningarna därmed haft större förståelse för den nya processen när kontaktcentret nyligen etablerades. Tidigare tillämpning har gett erfarenhet och kunskap vilket uppenbarligen genererat en god medvetenhet om överföringsprocessen. Detta bör ha påverkat servicen till medborgarna positivt. Styrkor, svagheter hot och möjligheter Styrka Tre olika möjligheter att välja kommunikationskanal till kommunens service vilket lett till ökad tillgänglighet Lång erfarenhet av vilka behov medborgarna har av service Att medborgarkontoren funnits under tjugo år har inneburit att fackförvaltningarna och medborgarna har en stark tillit för den typ av arbete som bedrivits på medborgar-kontoren. Det ökade medborgarfokuset bland de anställda, att man utgår från medborgarens behov och den likabehandling medborgarna får oavsett vilken kommunikationskanal man väljer God infrastruktur för tillgänglighet till e-tjänst Bemötandet och servicen hos kundtjänstpersonalen och personalen på medborgarkontoren Svaghet Att vissa medborgare har svårigheter att använda sig av knappvalstekniken när man ringer kontaktcentret. Att effektivisera verksamheten och samtidigt ha målet att ha nöjda kunder kan innebära en negativ effekt för medborgaren då effektivitet och nöjda kunder inte per automatik samverkar. Möjligheter Att kompetensutbilda all personal på kontaktcentret till att kunna svara på samtliga frågor och därmed ta bort knappvalstekniken. Därmed skulle tillgängligheten öka även för de grupper som idag har svårigheter med knappvalstekniken. Samverkan mellan kundtjänstens och medborgarkontorens personal och fackförvaltningarna verkar fungera bättre och bättre, allteftersom man får mer erfarenheter vilket bör ge positiva återverkningar på servicen åt medborgarna. Hot Att inte språket som används i samband med e-tjänsterna på kommunens webbplats är tillräckligt lättläst och tydligt så att alla grupper av medborgarna kan ha möjlighet att utföra e-tjänsterna. Att det blir en ökad digital klyfta bland äldre svenskar 32