Ledning och samordning av blåljusmyndigheter under påfrestande förhållanden

Institutionen för Lärande, Informatik, Management och Etik (LIME) Frontiers in leadership research 5 poäng Examensarbete Vårterminen 2007 Ledning och samordning av blåljusmyndigheter under påfrestande förhållanden Problematisering utifrån ett ledarskapsteoretiskt perspektiv Författare: Aida Alvinius Institutionen för ledarskap och management Försvarshögskolan Karlstad

1. Inledning Organisationer vars verksamhet är förenad med risker har kommit att bli ett viktigt forskningsområde. Särskilt fokus har riktats mot organisationer som kräver stor säkerhet i sin verksamhet, exempelvis så kallade High Reliability Organizations (HRO). Grundtanken med HRO är en intolerans mot misstag då dessa kan ha stor inverkan på mänskligt liv och miljö, som exempel kan nämnas flygvapen, kärnkraftverk etc. Däremot saknas kunskap om och förståelse för de organisationer som dagligen arbetar med risk, kris och katastrofer och vars verksamhet inte täcks av begreppet HRO. Typexempel här är det som brukar benämnas blåljusmyndigheter. Dessa har till uppgift att rädda liv, egendom och miljö men även att förhindra kriser i samhället. Vid stora olyckor och katastrofer skall deras verksamhet samordnas, vilket hela tiden ställer krav på organisering för nya uppgifter. Dessa organisationer kommer ofta in när krisen är ett faktum och syftet blir att förhindra vidare konsekvenser. Enligt vissa teoretiker saknas en tydligare organisationsteori som skulle kunna förklara de krav som ställs på organisering av den här typen av organisationer. Forskningsfrågor för den här examinationens ändamål är följande: Vilka särskilda krav ställs på ledning och samordning av samverkande blåljusmyndigheter och andra organisationer med uppgiften att förhindra kriser och olyckor i samhället? Vilka ledarskapsteorier är relevanta/icke relevanta för problematisering av ovanstående forskningsfråga? Ledarskapsforskning har under kursens gång behandlats utifrån fyra olika dimensioner: introduktion till ledarskapsforskning, tidigare ledarskapsforskning, ledarskap i vardagen samt tillämpad ledarskapsforskning. Med hänvisning till de fyra dimensionerna har jag reflekterat över den egna forskningsfrågan i syftet att hitta och applicera för studien relevanta ledarskapsteorier. 2. Introduktion till ledarskapsforskning Ledarskapsteorier diskuteras metodologiskt utifrån kvalitativa och kvantitativa angreppssätt. För min egen studie är det viktigt att problematisera fördelar och nackdelar med varje metod när de används enskilt i studien eller när de kombineras med varandra. Yukl (1989) menar att det finns för- och nackdelar med båda metoderna, men att det är positivt att kombinera dem. Det viktigaste är dock att syftet avgör metoden, menar Yukl. I min egen forskningsgrupp har det blivit en praxis att angripa problemet förutsättningslöst utifrån Grounded Theory ansats. Vidare operationaliseras forskningsresultat till användbara begrepp. Dessa begrepp används i utformningen av en enkät och på det sättet kan man följa upp de kvalitativa forskningsresultaten och undersöka dem med hjälp av ett större antal informanter. Även Bryman (2004) förespråkar möjligheten att kombinera kvantitativ och kvalitativ forskning så länge det är syftet som styr. Därför är det viktigt att motivera sitt eget val av metod, vilket är alltså en kombination av kvalitativ och kvantitativ metod utifrån Brymans och Yukls resonemang. 2

En annan kombination diskuteras av Zaccaro och Horn (2003). Teoretikerna förespråkar en integration av ledarskapsforskare och praktiker. Det krävs en väl fungerande dialog för att de här två grupperna ska kunna ha nytta av varandra. Vår forskning på FHS är ju baserad på uppdrag och vi har bra kontakt med våra uppdragsgivare i de flesta fall. Forskningsresultat omvandlas till utbildning och på detta sätt når en stor skala av praktiker. Denna idé om effektiv symbios mellan forskare och praktiker inom ledarskap är enligt min åsikt redan implementrerad. Genusperspektiv i ledarskapsforskningen är högst aktuellt. Eagly & Carli (2003) menar att kvinnors ledarskap fungerar i ordinarie verksamhet med utgångspunkt i de mjuka egenskaperna, liknade dem i Transformational leadership. Men kvinnliga ledare är diskriminerade i typiskt manliga organisationer. Trots de negativa aspekterna vill författarna visa att antal kvinnliga ledare ökar inom alla sektorer av samhället. Orsaker till det kan vara förändringar hos kvinnor vad avser ledarrollen, förändringar inom organisationen och kulturen. När det gäller genusaspekter kan jag påpeka att i nuläget är det väldigt svårt att diskutera huruvida kvinnor är bättre eller sämre chefer. En utgångspunkt enligt forskningen är att kvinnor fungerar sämre i mansdominerade organisationer. I räddningstjänsten och i militär kontext är kvinnor i minoritet men vi har för närvarande otillräckligt med data för att kunna dra några vettiga slutsatser. En aspekt som vi har iakttagit under vår forskning med utgångspunkt i tre olyckor är att i varje studerad olycka har en kvinna varit utsedd till syndabock via media. 3. Tidigare ledarskapsforskning Gronn (2002) och Yammarino et al (2005) har diskuterat andra ledarskapsteorier utifrån levels-of-analysis. Forskartraditioner inom ledarskapsstudier och metodologiska aspekter har också nämnts. Men min studie är så pass avgränsat att just den här delen blir svår att applicera eller problematisera utifrån den egna forskningsfrågan. 4. Aktuell ledarskapsforskning Vardagsforskning blir av intresse eftersom man bör ta i anspråk hur blåljusmyndigheter fungerar i ordinarie verksamhet. Den insamlade data har redan sorterats in i kategorier som beskriver organisatoriska, individuella och materiella resurser och därför är teorierna kring vardagsledarskaps relevanta för att förklara blåljusmyndigheternas dagliga verksamhet, alltså innan en olycka inträffar. Tyrstrup (2005) diskuterar ledarskap utifrån ett tidsperspektiv. När ledarskapet inträffar före så är det en orsak man agerar efter. Ledarskap betraktat som pågående är en mer vardaglig syssla som ledare har. I efterfasen så rör det sig om utvärdering och bedömning av det som har hänt Paralleller kan dras till ledning och samordning av blåljusmyndigheter före, under och efter att en olycka har skett. Vilka likheter och skillnader finns i jämförelsen? Tyrstrup nämner också industrialismens nya ledarideal och en utav dem är att direkt ledarskap övergår till att bli mer indirekt ledarskap. Detta som bakgrund leder till vidare diskussioner om indirekt ledarskap enligt Larsson (2005) och sedan till Indirekt ledarskap under mer extrema förhållanden. 3

Sandahl et al (2004), Gilbreath et al (2004) och även Sy et al (2005) diskuterar grupprocesser och ledarens påverkan på medarbetarnas stämning. En viktig slutsats enligt Sandahl är att bättre ledarskap uppnås av samtalsgrupper eller det som kallas Focused Group Therapy. I min studie så är det resultat av insamlad data som avgör om dessa teorier är relevanta att diskutera eller inte. I Mallettes och Cotes termer av misslyckad och lyckas prestation så skulle detta vara relevant om man hade studerar en olycka som har haft ganska stora konsekvenser på gruppnivå. En så kallas man-made olycka såsom gisslantagning är kan komma att ifrågasätta ledningsnivå. Då är ett diskutabelt att införa samtalsgrupper för att avlasta ledningen samtidigt som det är bra att chefer på samma nivå kan utbyta erfarenheter 5. Tillämpad ledarskapsteori Robyn L. Jones (2006) hävdar att den rådande coachningutbildningen i sportsammanhang har ett flertal brister. Likheten mellan coachning i fotboll och ledning av blåljusmyndigheter är att båda kan pågå under påfrestande förhållanden. Räddningstjänst, polis och sjukvårdspersonal har till uppgift att rädda liv, vilket till skillnad från coacher i ordinarie verksamhet såsom i sportsammanhang, innebär helt andra ledningsvillkor. Samordningen av blåljusmyndigheter skall fungera under kort tid under pågående insats. Coachning kan enligt min åsikt ses som ett förberedande moment inför en kommande match medan ledning av blåljusmyndigheter behöver förstås under en pågående operation. Med detta som bakgrund finner jag ingen relevans för denna jämförelse. Mallett och Côté (2006) presenterar i sin forskning ett sätt att värdera elitcoachernas arbete med andra måttstock än bara seger och förlust. Några av dem som nämns är fysisk träning, målsättning, mentalträning och tävlingsstrategier. En räddningsinsats i allmänhet och räddningsledarens olyckshantering och ledarskapsförmåga i synnerhet kan också diskuteras i termer av lyckad och misslyckad. Därför skulle det vara önskvärt att skapa ett värderingssystem för räddningsledarnas arbete mot bakgrund av Malletts och Côtés forskning. En intressant aspekt inom idrottspsykologi har noterats under föreläsningen med Göran Kenttä. Idrottsledning kännetecknas av stresshantering men på spelarnas nivå. Coacherna drabbas likaväl av stress men är sämre på att hantera den. Liknande resultat har vi funnit i studien som behandlar ledarskap och beslutsfattande under en gisslantagning i Mariefred i spetember 2004. Kännetecknande för ledningen av Mariefredanstalten var att de vidtog en rad åtgärder för att ta hand om egen personal under en akut händelse. Men de glömde att ta hand om sig själva. (Vrbanjac, Danielsson & Larsson, 2006) Mycket forskning har ägnats åt ledarskap, beslutsfattande och stress var för sig. Lite forskning behandlar alla dessa aspekter tillsammans. Till exempel har Sjöberg, Wallenius & Larsson (2006) studerat ledarskap under komplexa olyckor. Den egna studien följer samma metodologiska process som den ovannämnda vilket gör den förstnämnda till en bra bakgrund. Ledarskap och beslutsfattande under komplexa olyckor kan enligt Sjöberg, Wallenius & Larsson (2006) förstås genom tre övergripande kategorier; bakomliggande förhållanden, aspekter under insatsen och utfall. Ledarskap under stress kan också förstås genom korstabullering av två förhållanden: om människor 4

är hotade eller ej och om det ligger fackkompetensrelaterad möjlighet att påverka eller ej. Med hänvisning till denna studie kan man dra paralleller till mitt eget forskningsområde, ledning och samordning av blåljusmyndigheter. Dessutom är det av stor betydelse att använda Sjöberg, Wallenius och Larssons forskning som en utgångspunkt för en vidare problematisering av den egna forskningsfrågan. Studiens resultat med de tre ovanbeskrivna kategorier identifierar dessutom positiva och negativa aspekter före, under och efter en insats som ledarskap under stark stress kännetecknas av. För att kunna besvara forskningsfrågan om samordning av blåljusmyndigheter bör man bland annat undersöka hur dessa tre kategorier inverkar på ett flertal samverkande blåljusmyndigheter. Ledning och samordning av blåljusmyndigheter kan även förstås utifrån ett antal andra ledarskapsteorier; indirekt ledarskap och utvecklande ledarskap (Larsson et al 2003 & Larsson et al 2005). Indirekt ledarskap innebär att chefer på högre organisatoriska nivåer leder via mellanchefer längre ner i organisationen. Två olika påverkansförhållanden är identifierade, genom handling och genom image. Under extremt påfrestande förhållanden kan indirekt ledarskap ses utifrån de underställdas ögon och deras tolkning av situation och ledningens vilja. Betydelsefullt i denna forskning är förståelsen av relationen mellan samordning av blåljusmyndigheter och indirekt ledarskap. Man kan fråga sig om indirekt ledarskap fungerar under påfrestande förhållanden och är det i sin ordning att högre chefer går förbi mellanchefer för att lösa ett problem. Alltså skall staben kontakta fältpersonal utan att underrätta insatsledaren och vad får det för konsekvenser. Hur påverkas situationsförståelsen på fältet och i staben när indirekt ledarskap plötsligt blir direkt ledarskap? Utvecklande ledarskap kan ses som en annan viktig diskussionspunkt när det gäller att leda och samordna flera myndigheter. Är utvecklande ledarskap alltid önskvärt eller är konventionell eller låt-gå ledarskap att föredra i vissa situationer. En påfrestande situation kan vara både dynamisk och statisk och i den första formen krävs det en anpassning i ledningsförmågan efter situationens krav. Det är alltså av stor betydelse att undersöka förekomst av IL och UL samt deras lämplighet under samordningen av flera blåljusmyndigheter. Mycket forskning har ägnats åt ledarnas stresshantering, både på grupp- och individnivå. Även om detta är högt aktuellt i en tid där blåljusmyndigheternas personal drabbas av stress under en insats så är denna utgångspunkt perifer i den egna studien. Det primära för mig är att bidra till en mer utvecklad organisationsteori vad gäller blåljusmyndigheter. I detta bör ingå någon form av stresshanteringsdiskussion, men med en tydligare avgränsning mot organisatorisk stress och med mindre fokus på individrelaterad stresshantering. Blåljusmyndigheternas organisationskultur inklusive Försvarsmakten kan diskuteras utifrån teorin om utvecklingen av praxis. Hur kultur växer fram tar sin utgångspuynkt i ett växande problem, lösningen till problemet hittas och problemet försvinner. Lösningen lever kvar. Kan ledarskap inom blåljusmyndigheter förstås på samma sätt då hotbilden och samhällskriser ständigt förändras och blir mer avancerade. Lösningen på gamla problem lever kvar. 5

6. Egna reflektioner problematisering ur ett organisatoriskt perspektiv I slutet av detta stycke vill jag tillägga ett antal andra bra teorier som skulle kunna användas för att förklara ledning av blåljusmyndigheter i ett organisatoriskt perspektiv. Webers byråkratiska teori har tillexempel kritiserats på ett antal punkter. Man menar att byråkratier utmärks av kvävande, tidsödande och onödiga rutiner, krångel, formalism, långsamhet och präglas av inte minst en avsaknad av flexibilitet. Detta försvårar blåljusmyndigheter att fungera optimalt under en kris. Alan Kirschenbaum, organisationssociolog menar att blåljusmyndigheter är direkt ineffektiva. Quarrantelli och Drabek menar att det saknas en tydlig organisationsteori som skulle kunna förklara hur blåljusmyndigheter skall samordnas och ledas för optimal effektivitet. 6

Problematisering av blåljusmyndigheternas samordning under akuta insatser utifrån ledarskapsteoriernas relevans Relevans Ledarskapsteorier Relevanta källor Icke relevanta källor Introduktion till ledarskapsforskning Yukl (1989) diskussion kring kvalitativ och kvantitativ forskning Zaccaro & Horn (2003) Integration av ledarskapsforskare och praktiker, det är FHS kärna Historiskt perspektiv Bryman (2004) Kombination av kvalitativ och kvantitativ forskning, metodologisk diskussion Aktuell/vardags ledarskapsforskning Tillämpad ledarskapsforskning Larsson et al (2003 och 2005). Relevant som bakgrundsforskning Tyrstrup (2005) Tidsperspektiv på ledarskap jämför en olyckas före, under och efter fas. Hierarki ligger i tiden Mallett & Coté (2006) Lämpligt att skapa annan typ av värderingssystem för till exempel räddningsledare Sjöberg et al (2006) Relevant som utgångspunkt och bakgrundsforskning Eagly & Carli (2003) Syftet avgör begränsningen av genusaspekter i min egen studie. Men det går att diskutera kvinnligt ledarskap. Grint (saknar källa) Gronn (2002) & Yammarino (2005) Svårt att applicera på den egna studien utifrån levels-of analysis Newton (källa saknas) Gantt & Agazarian (källa saknas) Sandahl & Lindgren Sy et al Robyn L. Jones (2006) Elkins & Keller (2003) Det är inte relevant med ledarskapsforskning R&D organisationer Gilbreath et al (2004) Även: Quarrantelli, Kirschenbaum, Drabek och Perrow 7

Referenser: Bowes, I., & Jones, R.L. (2006). Working at the edge of chaos: Understanding coaching as a complex, interpersonal system, The Sport Psychologist, 20, 235-245. Bryman, A. (2004). Qualitative research on leadership: A critical but appreciative review. Leadership Quarterly. Vol 15, Issue 6, p 729. Eagly, A. & Carli, L. (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the evidence. Leadership Quarterly. Vol 14, Issue 6, p 804. Elkins, T. & Keller, R. (2003). Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework. Leadership Quarterly. Vol 14. Issue 4/5, p 587. Gantt, S. P. & Agazarian, Y.M. SCT in action. Applying the Systems-Centered approach in Organizations, New York: iuniverse. Gilbreath, B., & Benson, P.G. (2004). The Contribution of Supervisor Behaviour to Employee Psychological Well-being. Work & Stress, 18, 255-266. Grint, K. (1997). Leadership: Classical, Contemporary and Critical Approaches. Oxford: Oxford University Press. Gronn, P. (2002). Distributed Leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly. Vol 13. Issue 4, p 423. Larsson, G., Carlstedt, L., Andersson, J. & Andersson, L. (2003). A comprehensive system for leader evaluation and development. Leadership & Organization Development Journal. Vol 24, Issue 1/2 p 16. Kirschenbaum., A., (2004), Chaos Organization and Disaster Management, CRC Press, New York Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A. & Björkman, T. (2005). Indirect Leadership in a military context: a qualitative study on how to do it. Leadership & Organization Development Journal. Vol 26, Issue 3/4 p 215. Mallett, C., & Coté, J. (2006). Beyond winning and losing: Guidelines for evaluation high performance coaches, The Sport Psychologist, 20, 213-221. Newton, J., Long, S. & Sievers, B. (2006). Coaching in Depth. The Organizational Role Analysis Approach. London: Karnac. Perrow, C. (1999). Normal accidents : Living with high-risk technologies (Rev. ed.). Princeton, NJ: Princeton University Press. Quarantelli, E. L., Andersson, W. A., Kennedy, P. A., Dynes, R. R., Rodríguez, H., & Ressler, E. (2006). Handbook of disaster research. New York: Springer. Sandahl, C. & Lindgren, A. (2006). Focused Group Therapy: An Integrative Approach. Journal of Contemporary Psychotherapy, 36, 113-119. Sandahl, C., Birgersson, E., Janson, H., Sundlin, A-L & Åkerlund, M. (2004). Performance based personality tests in the assessment and selection of managers. Organisational Theory and Practice, 15, 1, 35-44. 8

Sjöberg, M., Wallenius, C., & Larsson, G. (2006). Leadership in complex, stressful recue operations: A qualitative study.disaster Prevention and Management, 15, 576-584. Sy,T., Coté,S., & Saavedra, R. (2005). The Contagius leader: Impact of the Leader s Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes. Journal of Applied Psychology, 90, 295-305. Tyrstrup, M. (2005). Sovereigns of Time: A Scandinavian View of Executive Work, Time and Leadership. Lund: Studentlitteratur. Tyrstrup, M. (2006). On the Brink of Failure: The Art of Impromptu Action in Everyday Leadership. Lund: Studentlitteratur. Vrbanjac, A., Danielsson, E., & Larsson, G. (2006). Steget före: Samverkan och ledarskap vid hanteringen av ett gisslandrama vid en rymning från en fångvårdanstalt. (ILM Serie I:19). Försvarshögskolan, Institutionen för Ledarskap och Management. Yammarino, F., Dionne, S., Chun J. & Dansereau, F. (2005) Leadership and levels of analysis: A state-of-the-science review. Leadership Quarterly. Vol 16. Issue 6, p 897 Yukl, G. (1989). Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Management, Vol 15 Issue 2, p 251. Zaccaro, S. & Horn, Z. (2003). Leadership theory and practice: Fostering an effective symbiosis. Leadership Quarterly. Vol 14. Issue 6, p 769 9