Varför gör vi inte det vi vet att vi borde göra? Ett lärandeperspektiv på implementering. Per-Erik Ellström

Transkript

1 Varför gör vi inte det vi vet att vi borde göra? Ett lärandeperspektiv på implementering Per-Erik Ellström

2 The knowing doing gap Implementering, liksom lärande, handlar om hur vi kan överbrygga the knowingdoing gap och alltså omsätta det vi vet (eller beslutat) i praktisk handling

3 Implementering, förändring, lärande: tre sammanlänkade begrepp implementering förändring lärande

4 En förändringsparadox Organizations are continually changing, routinely, easily, and responsible, but......change within them cannot ordinarily be arbitrarily controlled. Organizations rarely do exactly what they are told to do. (James March, 1981).

5 En återkommande observation: Misslyckanden dominerar Endast ca 30 procent av olika typer av förändringssatsningar i organisationer bedöms som framgångsrika (Kotter, 1995; The McKinsey Quarterly, June 2006)

6 Synen på implementering utgår ofta från en traditionell command-control modell Aktiv detaljstyrande ledning Passiv regelstyrd rutiniserad personal Traditionell organisation Aktiv, flexibel och problemlösande personal Utvecklingsinriktad och stödjande ledning Kunskapsbaserad organisation Per-Erik Ellström

7 En övertro på implementering som en quick fix Beslut om förändring Information/instruktion Förändrade tanke- och handlingsmönster

8 Framgångsrik implementering: Ligger fokus på punkten eller ramen? Regler Lagar Avtal Krav från patienter/ intressenter Resurser Per-Erik Ellström

9 Implementering förutsätter lärande men på vilken nivå? Typer av lärande/lärandenivåer Aspekt av lärande situationen (1) (2) (3) (4) Anpassningsinriktat (reproduktivt) lärande Produktivt lärande Metodstyrt Produktivt lärande Problemstyrt Utvecklingsinrikta t (kreativt) lärande Uppgift Given Given Given Ej given Metod Given Given Ej given Ej given Resultat Given Ej given Ej given Ej given Per-Erik Ellström

10 En dominerande planeringsdriven förändringslogik Problemanalys Mål Alternativa åtgärder/lösningar Val av bästa lösning Implementering Utvärdering

11 Traditionell arbetsfördelning skapar barriärer i förändringsarbete Tänkare Planerare Görare

12 Barriärer i form av olika intressen, kulturer och förståelse/kunskap Problemanalys Mål Tänkare/ planerare Alternativa åtgärder/lösningar Val av bästa lösning Planerare/ tänkare Implementering Görare Utvärdering

13 Lärande (och implementering) är en fråga om att bryta, byta och bemästra nya rutiner avlärande lära nytt lära sig bemästra det nya

14 Implementering som lärande en handlingsteoretisk referensram reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Per-Erik Ellström

15 Störningar och utmaningar av det invanda en förutsättning för avlärande och nytänkande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande Utvecklingsinriktat/kreativt lärande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Störning/utma ning Per-Erik Ellström

16 Anpassningsinriktat lärande för att befästa (stabilisera) nya rutiner (arbetssätt) Anpassningsinriktat lärande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Per-Erik Ellström

17 Implementering en balansgång mellan anpassning och utveckling Anpassningsinriktat lärande reflektivt handlande; kunskapsbaserat handlande Utvecklingsinriktat/kreativt lärande regelbaserat handlande rutiniserat handlande Störning/utma ning Per-Erik Ellström

18 En modell för förändring baserad på utvecklingsinriktat lärande Hur ska vi fortsätta arbeta? 7 1 Hur arbetar vi idag? Vad är positivt/negativt? Reflektera över hur det har gått 6 2 Varför arbetar vi som vi gör? Pröva den nya lösningen Förslag till nytt arbetssätt Utveckla den nya lösningen Vilka alternativ finns? Hur kan man göra istället?

19 Några slutsatser 1. Komplexa förändringar kan inte beordras fram det finns inga quick fixes. Command-and-control modeller skapar fler misslyckanden än framgångar vad gäller förändringsarbete.

20 Beslut om förändring Information/instruktion Förändrade tanke- och handlingsmönster

21 2. Betydelsen av diagnos/analys för att skapa problemförståelse, innan vi går till planering och genomförande av åtgärder alltså att vi frågar varför innan vi frågar hur!

22 3. Viktigt att de som berörs av en förändring får möjlighet att utveckla en förståelse av förändringens innebörd och konsekvenser. Alltså, att berörda aktörer (såväl ledning som personal): förstår vad de förväntas göra annorlunda, varför och hur; har tillräcklig kompetens för att i praktiken kunna göra de förändringar som krävs

23 4. Nödvändigt att skapa ett starkt förändringstryck ( a sense of urgency ), men även delaktighet och stöd för lärande (genom t ex handledning)

24 Betydelsen av förändringstryck, men också av delaktighet och stöd Förändringstryck: Lågt Högt Delaktighet/ stöd Lågt Högt Ingen förändring Förändring möjlig under gynnsamma betingelser Ingen eller enbart skenbar förändring Negativa reaktioner Goda förutsättningar för förändring

25 5. Att det finns en klimat för lärande som utmärks av: öppenhet och tillit snarare än rädsla eller ängslan att misstag (avvikelser) utnyttjas som viktiga källor till lärande alternativtänkande och (om-)prövning av etablerade tanke- och arbetssätt

26 6. Krav på fullständig likformighet är ofta kontraproduktivt. Viktigt att ge utrymme för variation och anpassning till lokala förhållanden framgångsrik implementering innebär i praktiken ömsesidig anpassning ( mutual adaptation ).

27 Uppgift/situation Regler Lagar Avtal Krav från patienter/ intressenter Resurser Per-Erik Ellström

28 7. Utrymmet för utvecklingsinriktat lärande i en verksamhet förutsätter att det finns en balans mellan produktionslogik och utvecklingslogik.

29 En testfråga: Hur ser balansen ut mellan utveckling och drift? Utvecklingens logik : tanke och reflektion alternativtänkande, experiment och risktagande tolerans för olikhet, osäkerhet och felhandlingar ett utvecklingsinriktat lärande Produktionens logik : höga krav på effektiv handling problemlösning genom undvikande eller tillämpning av givna regler/instruktioner enhetlighet och likatänkande, stabilitet och säkerhet ett lärande inriktat mot anpassning till och bemästring av det givna

30 Ett urval egna publikationer (med lite mer utvecklade resonemang) Ellström, P.-E. (2001). Integrating Learning and Work: Conceptual Issues and Critical Conditions. Human Resource Development Quarterly, 12, 4, Ellström, P.-E. (2006). Two Logics of Learning. In: E. Antonacopoulou, P. Jarvis, V. Andersen, B. Elkjær, & S. Høyrup (Eds.), Learning, Working and Living. Mapping the Terrain of Working Life Learning. London: Palgrave Macmillan. Ellström, P.-E. (2010). Practice-based innovation: a learning perspective. The Journal of Workplace Learning, 22, 1-2, pp Ellström, P.-E. (2010). Organizational Learning. In: B. McGaw, P. L. Peterson, & E. Baker (Eds.) International Encyclopedia of Education, 3rd Edition. Amsterdam: Elsevier. Ellström, P.-E. (2011). Informal Learning at Work: Conditions, Processes and Logics. In: M. Malloch et al. (Eds.) The SAGE Handbook of Workplace Learning. London: Sage Publications.

31 TACK FÖR UPPMÄRKSAMHETEN!

32 Lärande som förutsättning för implementering men vilket slag av lärande? Synen på implementering bygger traditionellt på en planeringstyrning-kontroll logik med fokus på likformig implementering genom ett anpassningsinriktat (reproduktivt) lärande. Framgångsrik implementering särskilt i öppna, dynamiska system med hög komplexitet och bristande förutsägbarhet förutsätter att utrymme och stöd även skapas för ett utvecklingsinriktat lärande, dvs. för ifrågasättande av invanda arbetssätt, alternativtänkande, och förmåga att snabbt svara upp mot och agera på oväntade händelser