Ekonomistyrning. Styrning av resultat eller att skapa förutsättningar för medarbetare? Kent Stenstrand.

Ekonomistyrning Styrning av resultat eller att skapa förutsättningar för medarbetare? Kent Stenstrand kent.stenstrand@claessonkonsult.se 0708-998206

Inledning 01

Den kommande timman Vad lägger vi i begreppet ekonomistyrning och utmaningar vi möter Ekonomimodellens uppbyggnad Lönsamhetsbedömning av produkt och kund Förflyttning av styrningen mot strategi och operationell effektivitet Styrning som ett system av flera faktorer Utmaningar för ekonomrollen

Strategi Styrning Lönsamhetsutveckling Verksamhetsutveckling & Lean Framtidens ekonomifunktion Etablerad 1970 Fokus på styrning, lönsamhet, strategi PROJEKTLEDNING :: CHANGE MANAGEMENT :: UTBILDNING Genomförande i centrum förändring skapas av människor, inte system eller strukturer Arbetar primärt med medelstora och större organisationer (privata, offentliga, ideella) Utbildning som en del av våra tjänster - Handelshögskolan i Göteborg, FAR, IHM, IFL, M-gruppen, ekonomi- och vd-nätverk

Vad är ekonomistyrning? 01

Vad är ekonomi? Input Resurs Process Output Prestation Output Mätbar Ej mätbar Känd Typ I Flertalet tillverkningsenheter (Fokuserar input - output) Typ III Vissa stabsenheter tex. personal (Fokuserar processprocedur praxis) Process Typ II Ex. Stabsenhet, Marknadsenhet (Fokuserar output) Typ IV Vissa FoU enheter (Fokuserar output) Okänd

Olika typer av ekonomiska ansvar 1(2) Input (Kr) 1. Standardprestationsenhet Optimal relation kan fastställas Process (Väl defin.) Output (Kvant) Input (Kvant) 3. Intäktsenhet Den ansvarige beslutar ej i prisfrågor Process Försäljn.aktiviteter Output Intäkter Input (Kr) 2. Ren kostnadsenhet Optimal relation är en bedömning Process Output Input (Kvant x Pris) 4. Bidragsenhet Den ansvarige beslutar i prisfrågor Process Opt. pris-volym-kostn Output Intäkter

Olika typer av ekonomiska ansvar 2(2) 4. Bidragsenhet 6. Avkastningsansvarsenhet R T, R A Input (Kvant x Pris) Den ansvarige beslutar i prisfrågor Process Opt. pris-volym-kostn Output Intäkter Input Kostnader Lönsamhetsansvar TILLGÅNGAR Process Output Intäkter 5. Resultatenhet 7. Avkastningsansvarsenhet R E Resultatansvar Lönsamhetsansvar Input Kostnader Process Output Intäkter Input Kostnader TILLGÅNGAR/SKULDER, EK Process Output Intäkter

Vilket resultat menar vi och vad kan vi påverka? Re = Visar totalen av rörelse och finans AT OT BR EK LS KS Re Resultaträkning Försäljningsintäkter -Rörelsekostnader EBITDA -Avskrivningar EBITA -Nedskrivningar EBIT +/- Finansiella poster -Skatt EAT Rt, Rsyss visar rörelsen exklusive finans

Styrning i olika nivåer, koncernstyrning, bolagsstyrning styrning av affärsenhet Re A Koncernnivå Rt, Rsyss B C D E Dotterbolagsnivå Rt, Rsyss, Resultat D1 D2 D3 D4 Affärsenhetsnivå Intäkt, Bidrag, Kostnad

Legal struktur Operationell struktur Hk Hk R&D, QA IT, Fin, HR R&D, QA IT, Fin, HR Bolag 1 Bolag 2 Bolag 3 Inköp Produktion Sälj Inköp Inköp Inköp Kategori 1 Enhet 1 Marknad 1 Produktion Produktion Produktion Kategori x Enhet x Marknad x Sälj Sälj Sälj

Definiera ekonomiskt ansvar Utveckling och utfasning av befintliga produkter Nya produkter Kostnadsenhet R&D Hk IT, Fin, HR Inköp Produktion Sälj Re, Rt, Rsyss Effektivitet och affärsnytta Kostnadsenhet Kategori 1 Site 1 Marknad 1 Kategori 2 Site 2 Marknad 2 Kategori x Site x Marknad x Sänkta materialkostnader Optimerade transporter Antalet leverantörer Antalet komponenter Jämn försörjning och hög kvalitet Effektivitet i inköpsprocessen Nollresultatenhet (kostnadsenhet till std) Effektiv produktion Optimering av kapacitet Ständig förbättring ur ett leanperspektiv Nollresultatenhet (kostnadsenhet till std) Försäljning och täckningsbidrag Kundvärde, före kostnadsbaserad prissättning Maximerat värde över en produktlivscykel Resultatenhet (bidragsenhet)

Definiera resultatmodellen för varje ansvarsenhet R&D Hk Inköp Produktion Sälj Kategori 1 Kategori 2 Site 1 Site 2 IT, Fin, HR Marknad 1 Marknad 2 Försäljning - Kostnad såld vara (std) TB1 - Rörliga säljkostnader TB2 - Säljomkostnad TB3 - Inköpsavvikelse - Produktionsavvikelse - Overhead + Kalkylmässiga kostnader - Avskrivningar EBIT - Finans + Levererat värde till Prod (std) - Varuinköp Prisavvikelse + Levererat fraktvärde (std) - Fraktkostnad Fraktavvikelse + Kapacitetspålägg (std) - Kapacitetskostnad Avvikelse Inköpsavvikelse + Levererat värde till Sälj (std) - Varukostnad (std) Värdeförädling - Rörlig tillverkningskostnad (verklig) - Fast tillverkningskostnad (verklig) - Kalkylmässiga kostnader +/- Lagerförändring Produktionsavvikelse Försäljning - Kostnad såld vara (std) TB1 - Rörliga säljkostnader TB2 - Säljomkostnad TB3

Säljorganisation månatlig uppföljning (Sales & Marketing) Ansvar Processkalkyl för årlig lönsamhetsanalys Försäljning - KSV (std) TB 1 - Rörliga säljkostnader TB 2 - Säljomkostnader TB 3 +/- Inköpsavvikelse +/- Produktionsavvikelse. Konto Legal Marknchef Landschef Säljare Prod Kund Segment Marknad X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X A A A A X X X X - X X X X X X - A A X X X 1. Vilken kostnad är möjlig att direkt registrera på ett objekt och vad måste allokeras? 2. Hur bygger vi väl avgränsade objektshierarkier som kompletterar varandra?

18 Att bygga relevanta kodstrukturer Objekt smyger in sig i kontoplanen Försäljning mot bransch x Försäljning av produkt y Ansvarsobjektet innehåller andra dimensioner Produkt region X (asfalt region skåne) Olika uppsättningar har olika objektshierarkier Olika huvudböcker Rapporteringen säger 3 nivåer Försystem har 59 nivåer Eftersträva rena kombinationer för att underlätta flexibilitet vid kommande förändringar Bedöm transaktionstyngd vid registrering på många objekt Skapa automatbokningar baserat på andra objekt

Vilka kostnader skall allokeras, och till vilka uppföljningsobjekt? R&D, QA HQ IT, Fin, HR Management fee Förbrukning Supply Operations Sales & Marketing Förbrukning? Category 1 Unit 1 Market 1 Category x Unit x Market x Vad är syftet? Vilken styreffekt vill vi ha? Att ta ansvar för gemensamma kostnader? Lönsamhetsanalys och prissättning? Att använda gemensamma resurser? Att inte använda gemensamma resurser? Principer för internhandel Enhetliga begrepp

20 Sales Legal Account Responsibility Product Customer Sales Product line Business segment After market Trailer Truck Geography (sales to) Region Counter part Sales North America Sales Europe Sales Asia Pacific Sales South America Product group Country Site Site Site Site Product Sales departments Support Deparments Sales departments Support Deparments Sales departments Support Deparments Sales departments Support Deparments + Sal es R S S S R - S S R - S S R - S S R - S S R R R R R R R R - COGS to standard R S S S R - S S R - S S R - S S R - S S R R R R R R R R = Gross margin I S S S S S - S S S - S S S - S S S - S S R S S S S S S - - Bonus R S S S R - S S R - S S R - S S R - - R R R R R R - - Customer goodwill R S S S R - S S R - S S R - S S R - - R R R R R R - - Freight+freight insurance R S S S R - S S R - S S R - S S R - - R R R R R R - - Packaging (STD) R S S S R - S S R - S S R - S S R - - R R R R R R - - External Commissions R S S S R - S S R - S S R - S S R - - R R R R R R - - Bad debt (realized) R S S S R - S S R - S S R - S S R - - R R R R R R - = Gross margin II S S S S S - S S S - S S S - S S S - - S S S S S S - - Payroll R S S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R - - - - - A - - - Travel and entertainment R S S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R - - - - - A - - - Outside services R S S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R - - - - - A - - - Vehicles R S S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R S S/ R R R - - - - - A - - - Marketing and Advertising R S S S/ R - R S S/ R - R S S/ R - R S S/ R - R - - - - - A - - - Supply and tooling R S S S - R S S - R S S - R S S - R - - - - - A - - + Packaging (std) R S S S - R S S - R S S - R S S - R - - - - - A - - - Packaging (act) R S S S - R S S - R S S - R S S - R - - - - - A - - = Gross marigin III S S S S - - S S - - S S - - S S - - - - - - - S - - - Region overhead R S R - - R - - - R - - - R - - - - - - - - A - - - Bad debt (Unrealized) R S R - - R - - - R - - - R - - - - - - - - A - - - Management fee R S R - - - R - - - R - - - R - - - - - - - - A - - + Gross margin IIII S S S - - - S - - - S - - - S - - - - - - - - S - -

21 Redovisningsmodell Exempel från en produktionsmiljö med fokus på jämna flöden och genomloppstid (lean-principer) Sales x xx BS Finished goods SS AA AR AP commission AA 4 AA AR 1 2 5 COGS Sales Commission Commission SS AA AA AA P&L 3 Fixed selling costs VV per value stream 3 Fixed selling costs AA per value stream 3 Variable selling costs VV per value stream 3 Variable selling costs AA per value stream

Införande av en styrmodell måste förgås av en strukturerad analys

Styrmodell - översikt av arbetssteg Konceptuell modell Detaljerad modell fas 1 Detaljerad modell fas 2 2. Redovisningsmodell och kodsträng för att säkra att data registreras på rätt detaljnivå Redovisningsmodell Dimensioner och konton 4. Dokumentation av modellen för att säkra kopplingen mellan Management, Redovisning och IT 8. Involvering av IT för att inleda gapanalys mellan styrmodell och systemstruktur Konceptuell Finansiell styrmodell Finansiell styrmodell Mått- Objektsmatris Rapportplan Kodstruktur Transaktionsoch lageringsplan 1. Beskrivning av hur styrmodellen skall stötta styrning mot strategiska mål och organisatoriska ansvar. Hur skall styrprocessen utformas i enlighet med vald styrmodell. Principer: Allokeirngar Internhandel Periodiseringar Kalkylmodeller 3. Definition av redovisningsprinciper från ett styrperspektiv för att säkra rätt styreffekter 6. Harmonisering av kodstrukturer och begrepp för att möjliggöra styrmodell och jämförbarhet 5. Rapportplan används som ett verktyg för att: Visualisera och identifiera informationsbehov hos användare Testa modellens hållbarhet och inleda definition av lagringsplaner och kodstruktur 7. Definition av nyckeltransaktioner för att beskriva hur data behöver registreras och lagras

Lönsamhetsbedömning av produkt och kund 02

Struktur på traditionell påläggskalkyl Försäljningspris FO, Försäljningsomkostnader AO, Admin.omkostnader Vinst Självkostnad TO, Tillverkningsomkostnader DL, Direkta Löner Tillverkningskostnad MO, Materialomkostnad DM, Direkt material Not: Uppställningarna för påläggsmetoden skiljer sig åt beroende på verksamhetens logik och behov

Dagens modeller har en ökad andel indirekta kostnader att fördela Förr Nu Indirekta kostnader Indirekta kostnader Direkta kostnader Direkta kostnader Total kostnadsmassa Prod A Prod B Total kostnadsmassa Prod A Prod B

Kalkylerna måste utgå från företagets processer och aktiviteter för att uppnå relevanta samband 1. Traditionella kalkyler fördelar kostnader godtyckligt Kostnader Kostnadsställe Godtycklig fördelning Produkt/ tjänst KALKYLRIKNING 2. Moderna kalkyler spårar kostnader via orsak/verkan samband Kunden konsumerar aktiviteter Kund Kostnad Resurser kostar pengar Resurs Aktiviteter kräver resurser Aktivitet Produkten/tjänsten konsumerar aktiviteter Produkt/ tjänst Kunden köper produkten/tjänsten KALKYLRIKNING

Lönsamhetsbedömning styrs av kalkylmodell Kostnad/ Intäkt Kostnad enligt ABCkalkyl Intäkt Kostnad enligt traditionell påläggskalkyl Högvolymprodukter Låg komplexitet Lågvolymprodukter Hög komplexitet

Uppbyggnad av en aktivitetsbaserad kalkyl Konton 1 1 Utgångspunkten i arbetet är företagets redovisning på kontonivå. Alla konton sorteras i olika resurser Resurser är grupp av kostnader som allokeras på samma sätt mot aktiviteterna Resurser Aktiviteter Kalkylobjekt 2 3 2 Aktiviteternas kostnader byggs upp av fördelade resurskostnader. Aktiviteter är grupp av arbetsmoment som krävs för serva kunderna, samt producera och leverera produkterna 3 Kalkylobjektens kostnader bestäms utifrån vilka aktiviteter de nyttjar och hur mycket av aktiviteternas resurser de tar i anspråk Kalkylobjektens kostnad beror på dess konsumtion av aktiviteter

Variation i lönsamhet inom ett kundsegment Bruottmarginal Behåll och utveckla Kund XX står för 36% av försäljning och 46% av rörelseresultatet Utveckla lönsamhet Avveckla eller förändra prissättning/processer Kund ZZ konsumerar ett resultat på 560 tkr.

För att erhålla relevant beslutsunderlag måste produktoch kundkostnad separeras Utesälj Innesälj Order Inköp Fakturering Produktion Leverans Kostnadsmassa Indirekta kostnader Produktdrivna kostnader Produktdrivna kostnader Kunddrivna kostnader Kunddrivna kostnader Direkta kostnader Prod A Prod B Kund A Kund B +Intäkt - Direkt kostnad - Produktkostnad = Produktbidrag Produktmix =Produktbidrag per kund - Kundkostnad = Resultat per kund

Utvärdering av kalkylmodell Starkt behov av arbeta med kalkyler Förbättringspotential finns Uppdatering av kalkylmodell och kalkylvärden Oj, det var länge sedan! Vi uppdaterar värden Vi ser över modellen kontinuerligt och uppdaterar värden löpande Separering av kostnader mellan produkt och kund Varken eller Vi tar fram produkteller kundkostnader Vi hanterar produktoch kundkostnader separat Fördelningsnycklar Andel indirekta kostnader Enkel fördelning enligt schablon Både specifik fördelning och schablon Orsak/verkan samband baserat på specifik statistik (processkalkyl) +50% 20%-50% 0%-20%

Hur styr vi våra bolag? 03

Lönsamhetssambanden - analysen Resultaträkning Räntabilitet på sysselsatt kapital Vinstmarginal x Kapitalomsättnings -hastighet Resultat efter avskriv. + finans. intäkter / Omsättning Omsättning / Kapital Täckningsbidr ag - Omkostnader inkl. avskrivningar + Finansiella intäkter + Omsättningskapital Anläggningskapital Omsättning - Direkta kostnader Lager + Fordringar + Likvida medel Försäljning Kostnader Tillgångar Resultat Balansräknin g Eget kapital Skulder

Lönsamhetssambanden - målen Mål och nyckeltal Räntabilitet på sysselsatt kapital Vinstmarginal x Kapitalomsättnings -hastighet Resultat efter avskriv. + finans. intäkter / Omsättning Omsättning / Kapital Täckningsbidr ag - Omkostnader inkl. avskrivningar + Finansiella intäkter + Omsättningskapital Anläggningskapital Omsättning - Direkta kostnader Lager + Fordringar + Likvida medel Sälj och marknad Inköp Produktion R&D Admin Retention # säljbesök Årlig minskning Kapacitetsutnyttjande Kassation Lanserade produkter Årlig minskning

Budgeten som resultatkontrakt styr beteenden Resultatkontrakt med marknad/ägare Budgetkontrakt med chefer Typisk årlig budgetprocess 1. Förhandla (fasta) mål 2. Ta fram/koordinera planer 3. Prognostisera resultat 4. Allokera/använd resurser 5. Mät resultat 6. Betala ut belöningar Taktik Möt minimikrav för att skapa slack Skyll på andra Skyll på förutsättningarna i budgeten Ökad egen stress Anpassad efter Beyond Budgeting Hope & Fraser, HBSP 2003

Den konventionella styrmodellen fokuserar på fasta mål, finansiella mått och kopplar ej ihop strategi och genomförande Mission och vision Strategisk planering Årlig budget Att hålla sig enligt plan Mätning och kontroll (mot budget) Incitament/belöningar (mot budget) Den konventionella modellen en centralistisk syn på planeringen Det är möjligt att planera, övervaka, och kontrollera organisationen från toppen Strategin operationaliseras genom att bryta ner finansiella mål med hjälp av budgeten till affärsenheter och enskilda individer Incitament och belöningar knyts till fasta mål och budgetar Resultatinformation är finansiell och historiskt orienterad Informationssystem är funktionellt uppdelade och ger sällan integrerad information om kunder, värdekedjor, eller produktlönsamhet Resultatet är att strategi och genomförande ofta är frikopplade från varandra Anpassad efter Beyond Budgeting Hope & Fraser, HBSP 2003

En ny styrmodell växer fram med ambitionen att tydligare koppla ihop strategi och genomförande Mot en ny modell samordning av strategi och genomförande Mission och vision Strategisk design av lönsamhet Budgeten kompletteras med flera verktyg Självstyrning för att slå relativa mål Mätning och kontroll Öppen benchmarking mot kollegor och konkurrenter Incitament/belöningar Faller ut baserat på relativa resultat Finansiellt utfall är ett resultat av strategiska val och design av värdekedjor Operationella enheter styrs med fokus på processmått och KPI er Benchmarking av relativt resultat mellan enheter och konkurrenter är viktigare än att möta en i förväg fixerad budget Prognostisering görs löpande men används inte för att utvärdera resultat utan för att förstå kommande utfall för att kunna parera verksamheten Resursallokering baseras på löpande behov, inte på årlig central planering Informationssystem levererar finansiell och operationell data för flera dimensioner, t ex: Kunder Produkter Markandskanaler och värdekedjor Incitament och belöningar knyts till att slå relativt utfall hos kollegor och konkurrenter

Verktygen som används måste stödja en ny styrmodell Mission och vision Strategisk design av lönsamhet Budgeten kompletteras med flera verktyg Självstyrning för att slå relativa mål Mätning och kontroll Öppen benchmarking mot kollegor och konkurrenter Incitament/belöningar Faller ut baserat på relativa resultat Strategikartor Kommunicerar vald strategi och hjälper till att prioritera rätt initiativ Strategiska KPI er (Balanserade styrkort) Kopplar ihop strategi och aktiviteter på varje nivå i organisationer. Sätter mål används för uppföljning. Rullande prognoser Används för finansiell planering genom en löpande syn på mest troliga utfall, inte knuten till en specifik redovisnings period. Benchmarking Jämför utfall med de bästa i vår egen och andras organisationer Activity Based Costing/Management Kopplar ihop arbete och resursförbrukning med kundvärde. Används för att kontrollera indirekta kostnader och kapacitetskostnader. Target costing Används för att designa kostnadsnivåer på processer och produkter. System för ledningsinformation Levererar olika beskrivningar av affären efter beslutssituation genom integrerad rapportering

Performance Management Finansiella mål och strategisk styrning två perspektiv Resultat Omsättning Driftskostnad Värdedrivare Strategiska huvudområden Differentiering Prismodeller Strategiska mål Lönsam tillväxt Effektiva processer Räntabilitet Effektivt nyttjande av kapital Bäst i branschen Kapital AT OT Långa relationer Denna fas kräver kommunikation och förståelse för ekonomiska samband KPI Denna fas kräver kommunikation och förståelse för strategi

Source: Treacy/Wiersema, Discipline of market leaders 1997 Utveckling av värdekedjan (aktiviteter) måste vägledas av vilken konkurrensposition vi valt Varje konkurrensposition har sin egen uppsättning kundvärden

The strategic concept company X The connection between strategic components and critical processes BST s Interactive solution creation Value based pricing On time project delivery Long term partner relationships Sales, Solution delivery Segment and Industry skills Value Based Solution Selling Fast and reliable warranty, repair, and service Partnership with mission critical system providers Market driven solution and product development Concept for high solution availability (uptime) Modular customized Service contracts Preventive maintenance Identify and sharing industry solutions cross-border Modular product and solution architecture Regular training PM, R&D, Production Mission critical functionality and product platform Smart integration with 3d party systems Efficient sourcing and production Service

X Balanced Scorecard Perspective Financial Operational result Strategic objectives CIII Measurement/KPI (ideal situation) Customer Internal BST PM, R&D Production Sales Solution delivery Service Learning & Growth Profitable growth Maintained cost/revenue ratio Enable quicker response solutions through a flexible solution platform Build partnerships to deliver solutions with tangible value Secure high degree of up-time and solution availability Be recognized as a solution provider Segment and industry knowledge within sales force Identify and spread segment solutions and marketing concepts Feed development process with relevant solutions Market driven decision process to trigger the product development Create new devevelopment bus cases based on BST analysis Cost efficient sourcing and production Value selling the X Way to target segments and the right audience Manage the installed base Solution specification, project management and delivery according to customer expectations Fast and reliable warranty, repair, and service process Pro-active preventive maintenance process to secure high up-time rate Increase local segment know-how (identify and develop dedicated BST/Segment sales staff) Secure Conceptual Sales skills Install CRM system to drive & manage the sales process Spread segment solutions across X Develop enthusiasm and belief in the new sales strategy (facilitate change) Sales growth per primary segment/country After sales service/total revenue Profit per customer/customer segment Functional cost/revenue # X Way quotations (solution driven)/total quotations # active clients/installed base # customer claims or incidents Customer percepction of X (customer satisfaction survey) # of dedicated CSP/sales staff per segment # of spread concepts and reference cases (across borders) # segment specific requirements being developed (business cases) Back-log of market requested development approvals Number of approved cases Accuracy in new product releases Development of production quality (to be decidec by production) # of NCRs received # X way quotations # top-level meetings (CXO decision makers) # applications (WSAC) installed % recurring sales from installed base Penetration rate (#contracts/#systems) # 3d party integration agreeements Realization of planned invoicing (or pre- and post-calculated margin) % projects delivered on time and budget # repeat calls (or developoment of warranty cost) # of written customer claims (same as in customer perspective) # of NCRs received (same as in production perspective) # of BST community members matching the profile (reported per month) # CSP s up to speed Sales pipeline development (includes several measures describing quality of the pipeline) # re-used solution applications cross-border Employee satisfacation survey and/or employee retention of new hires

Att betrakta styrning som ett system 04

Styrning som ett system av flera faktorer Effektkriteriet - Skall ge önskade styreffekter, utlösa åtgärder som är fördelaktiga för hela företaget. Strategi Acceptanskriteriet - Skall uppfattas positivt av aktörerna. Överensstämmelsekriteriet - Skall överensstämma med övriga delar i styrsystemet Precisionskriteriet - Att de mått som man använder för att mäta ansvaret är precisa och korrekta. Resurskriteriet - Balans mellan nytta och kostnad för styrmodell måste upprätthållas. Kultur Incitament Styrmodell Styrprocess Organisation Ekonomimodell

Styrprocess - Planering 3-5 år 2-3 år 1-årig + rullande Strategi Affärsplan Strategikarta Styrkort Budget/ Prognos Positionering Kunder Produkter Kanaler Aktivitetsystem Kärnkompetenser KPI er som beskriver strategiska val Antalet styrkort? Drill-down? Ekonomiska konsekvenser Strategiska teman Att välja och att välja bort! Kommunikativ beskrivning av orsak-verkan: Finans Kund Process Medarbetare Strukturerad efter strategi och styrkort Gap-analys av nuläge mot målbild Ambitioner och mål för kommande period Strategiska utvecklingsinitiativ 46

Utmaningar för ekonomrollen 05

Utmaningen för ekonomifunktionen är att frigöra tid för värdeskapande arbete Rapportering Ekonomi & verksamhetsstyrning Strategi och affärsutveckling Transaktionshantering och redovisningsverksamhet Kompetensutveckling

Styr- och informationsmodellen blir de primära styrmedlen i takt med att information blir tillgängligt utan behov av tolkning Business Control Operationell enhet Affärsenhet CFO Ekonomimodell Specialist funktioner Shared Services

Tack! Input Frågor?