RESONANS #2 Texter med perspektiv från Samhällsentreprenör / Steg 2

RESONANS #2 Texter med perspektiv från Samhällsentreprenör / Steg 2 1

Redaktion & skribenter: Birgit Carlsson Towe Gustavsson Sofia Lindström August Nilsson Nina Nordling Hannah Ohm Lisa Rosengren Eva Sandling Gralén Olof Teng Helena Tingström Kajsa Uvenberg Layout: Daniel Weijden Tack till: Abigail Sykes Alla som vi har mött under årets studiebesök. Inom oss alla bor en entreprenör, vi måste bara lösa upp det som blockerar oss, menade Muhammad Yunus, mottagare av Nobels fredspris, när han i maj var på besök i Skåne. Vad är det då som kan lösa upp dessa blockeringar? Kan det handla om hur vi väljer att organisera vårt engagemang? Denna skrift bygger på intryck och reflektioner om samhällsentreprenörskap. Det handlar ofta om exempel där berättelsen om organisering står i fokus. Vi får följa Ricardo Semlers historia - ett ovanligt exempel på en demokratisk organisering där arbetarna gemensamt kan styra sina löner och arbetstider. Vi möter Fashion Reloaded i Berlin som i workshops omvandlar begagnade kläder till nya skatter. I initiativet We_Change utvecklas lärarens roll för att väcka elevens inre samhällsentreprenör. Finansieringsmetoden crowdfunding beskrivs i två texter som ett verktyg för en mer demokratisk och involverande finansiering. Texterna visar också på att vi trots svårigheter, trots inre och yttre blockeringar, kan frigöra den samhällsentreprenör som bor inom oss - precis så som Muhammad Yunus beskriver. Välkommen till Resonans #2! 2

5 10 14 16 20 24 26 Essä: Ledarskap för arbetslust Det började med konflikt och slutade med ett ovanligt lyckat företag. Eva Sandling Gralén återberättar Ricardo Semlers historia. Foto: Kibera - barnens ögon Kajsa Uvenberg låter barnens bilder tala från Kibera, Kenya. Reportage: Lust och samarbete ger kraft till återbruksevent Olof Teng träffar Cecilia Palmér som är initiativtagare till Fashion Reloaded i Berlin. Reportage: WE_CHANGE We_Change möter unga och inspirerar till tro på en hållbar framtid - i samarbete med storföretag. Birgit Carlsson berättar om arbetet med elever och lärare utifrån sin involvering i initiativet. Foto: Verksamheter i rörelse bilder från Stockholm Glimtar från besök i Stockholm, mars 2014. Krönika: It s time for Dragons Den and everyone is invited! Nina Nordling om potentialen med equity crowd funding. Reportage: De skapar sin egen kvartersscen Lisa Rosengren berättar historien om teatervännerna som har gjutit nytt liv i en butikslokal på Andra Långgatan i Göteborg. 31 Reportage: Om att fastna mitt emellan och behovet av en länk utanför ramarna Helena Tingström möter verksamheten Länken i Kungsbacka och känner igen delar av sin egen idé. 34 Krönika: Barcelona, älskling, det är inte du det är överexploateringen Sofia Lindström om utvecklingen för en stad som är drabbad av massturism. Publikationen ges ut i maj 2014 som en del i distanskursen Samhällsentreprenör Steg 2 vid Glokala Folkhögskolan. Kontakt: august@glokala.se, hannah@glokala.se eller towe@glokala.se 3

4

LEDARSKAP FÖR ARBETSLUST Text: Eva Sandling Gralén På företaget Semco i Brasilien sätter de anställda själva sina löner och arbetstider. Chefen väljs demokratiskt och stora beslut fattas gemensamt. Förändringsarbetet började med en konflikt mellan grundaren och hans son och slutade med att omsättningen ökade med 900% på tio år. Ricardo Semler tog 1980 över företaget efter sin far och började med en stor förändring av företaget. Under en tioårsperiod ökade företagets omsättning med 900%. Han har för sin ledarstil fått mottaga flera olika utmärkelser som årets affärsman och får ofta föreläsa på olika universitet runt om i världen. Han har skrivit böcker om sitt ledarskap som blivit bästsäljare. Ricardo Semlers far Antonio Semler startade företaget Semco 1912 som tillverkade hydrauliska pumpar i San Paolo, Brasilien. Hans fars ledarstil var traditionellt auktoritär. När Ricardo började i företaget kom de två i konflikt med varandra om hur företaget skulle skötas. Ricardo såg att arbetarna på företaget var rädda. Rädda för chefen, rädda att förlora jobbet. Utanför företagen var arbetarna vuxna som valde presidenter, tjänade armén och ansvarade för sina familjer. Deras barn såg upp till dem för deras kunskap och visdom och de tog dagligen beslut om framtiden för sig själv och för familjen. Men så snart de kom till fabriken förvandlades de till minderårig a igen och var tvungna att komma med förklaringar om de var fem minuter försenade, var tvungna att bära namnbrickor och arbetsuniform, ibland även få tillstånd för att gå på toaletten. Ricardo Semler ville få alla anställda att känna sig positiva till att gå till jobbet på måndagmorgnar, då skulle många problem lösa sig, tänkte han. Detta var något som Ricardos far inte kunde hålla med om och konflikterna eskalerade. När Ricardo till slut hotade med att lämna företaget gav fadern upp och lämnade över företaget helt till sin son som då var 24 år. Det första Ricardo gjorde var att överge 5 normer, manualer, regler och förordningar och införde sunt förnuft. Vägen dit har inte varit helt rak utan man har fått prova sig fram. Under 1990 talet hade Brasilien en djup ekonomisk kris och för att kunna rädda jobben och företaget behövde alla utföra fler olika uppgifter. Detta visade sig vara positivt för företaget då det gav större... så snart de kom till fabriken förvandlades de till minderåriga igen... kunskap bland de anställda om vad som gjordes på företaget. Detta ledde till att det kom in flera förslag på förbättringar som ledde till en minskning på 65% av lagerhållningen, kortare ledtider och antalet reklamationer minskade till under 1%. Ricardo hade många och långa diskussioner med sin ledningsgrupp och medarbetare. De kom till slut fram till tre fundamentala värderingar för företaget som man idag arbetar efter; demokrati, vinst-

fördelning och information. De identifierade även fyra olika faktorer som försvårade genomförandet, dessa var storlek, hierarki, avsaknad av motivation och okunnighet. Det är ofta en vedertagen sanning att arbetare som kan kontrollera sin arbetsmiljö trivs bättre. Många företag skulle säkert vilja införa ett ledningssystem där arbetarna förslag att förvärva ett företag blev nedröstat då de övriga inte ansåg att de var mogna för köpet. Ricardo anser att även i så stora beslut måste majoritetens beslut gälla, om ledningens trovärdighet ska bevaras. Trots att han än idag anser att de borde ha förvärvat företaget. Eftersom organisationen var emot så hade troligen resultatet ändå inte blivit bra. Det första Ricardo gjorde var att överge normer, manualer, regler och förordningar och införde sunt förnuft. har ett större inflytande, men att implementera ett sådant system är svårt och tar mycket resurser i anspråk. Inom Ricardo Semlers företag tas viktiga beslut demokratiskt, med omröstning avdelningsvis eller på hela företaget. Till exempel blir ingen anställd förrän alla kollegorna har fått godkänna anställningen. Chefer utses genom omröstning. Verkställande direktörs-ansvaret roterar var 6:e månad mellan olika chefer. Två gånger om året får underställda göra en skriftligt bedömning av sina chefer och alla på företaget får anonymt fylla i ett frågeformulär om företagets trovärdighet och ledningsgruppens kompetens. Ett exempel på hur demokratin fungerar är när Ricardos I en stor organisation kände arbetarna sig anonyma och små utan möjlighet till inflytande. De fann studier som visar att människan samarbetar bäst i grupper om 10-12 personer och det finns begränsningar på hur många sådana team som kan samverka. De 6 bestämde sig för att hålla alla sina enheter små med max 150 personer. De började med att fokusera på en enhet som bestod av ca 300 personer. Enheten var alldeles för stor med för många chefer och nivåer, det hölls för många möten och Det är svårt för personer i toppen som planerar och de i basen som genomför planerna att dra åt samma håll. ett komplicerat affärssystem försenade allt arbete. De beslutade att dela upp fabriken

Foto: CC BY-NC Alper Çuğun i tre helt separata enheter. I början fick de ökade kostnader för uppdelningen med nya affärssystem och uppdelad administration. Men inom ett år hade enheternas lageromsättning fallit från 136 dagar till 46. De lyckades även lansera åtta nya produkter som länge varit under utveckling på forskningsavdelningen och effektiviteten ökade så att man kunde minska antalet anställda med 32% genom att inte anställa ersättare till de som gick i pension. En annan förändring som även bidrog stort till framgången var omorganisationen som skedde. De ansåg att den traditionella triangel-organisationen med chefen i toppen är problematisk då toppen är för långt från basen. Det är svårt för personer i toppen som planerar och de i basen som genomför planerna att dra åt samma håll. Därför skapade Semco en organisationscirkel som endast består av tre nivåer. Den inre cirkeln består av fem rådgivare som planerar och integrerar företagets aktiviteter. Den andra större cirkeln består av partners, de som är ansvariga för de olika divisionerna. Den största cirkeln är alla anställda som de kallar kollegor. De flesta av kollegorna är produktutvecklare, försäljare och produktionspersonal som inte har 7 någon som rapporterar till dem, men några är ledare för olika projekt eller gruppledare och kallas koordinerare. Så företagets struktur består av tre cirklar och fyra titlar. Stämpelklockan har avskaffats och arbetarna får själva bestämma sina arbetstider. Alla anställda ansvarar för sitt eget arbete. Varje arbetsteam ansvarar helt för en produkt och de planerar själva hur många produkter de ska göra varje månad och arbetstiden bestäms tillsammans mel- Det saknas inte struktur i gruppen, det är bara en påtvingad struktur som saknas.

lan medarbetarna. Det krävs disciplin och ansvar av de anställda och det finns inga extraförmåner, sekreterare, fasta arbetstider eller arbetsplatser. Det viktigaste är att arbetet ska bli färdigt i tid. Ricardo menar att om man sätter ihop en grupp människor för att genomföra en uppgift utan att utse en ledare, så kommer en naturlig ledare att träda fram. Så kommer även en problemlösare, organisatör, planerare eller något annat gruppen behöver för uppgiften. Det saknas inte struktur i gruppen, det är bara en påtvingad struktur som saknas. Eftersom företaget insisterar på jobbrotation vart annat till vart femte år för att förhindra tristess får man också prova på olika roller. Varje division har ett eget vinstfördelningsprogram. Två gånger om året avsätter företaget 23% av vinsten till varje division, som demokratiskt får besluta vad de ska göra med pengarna. Vanligtvis brukar pengarna delas lika mellan alla, städare som divisionsledare. En division har beslutat att pengarna skulle användas till en fond som lånar ut pengar till arbetarna så att de kan bygga en bostad. Några har redan fått lån och börjat bygga sina hus. När reglerna för belöningssystemet är enkla är det lätt för alla att förstå hur mycket de kan få och hur de kan påverka resultatet. Detta har gett alla motivation att dra sitt strå till stacken och få rätt saker gjorda på rätt sätt. Alla får sin del av kakan. Alla anställda får sätta sina löner själva. Två gånger om året får de lönestatistik för sin bransch och får därefter avgöra själva hur mycket de vill ha i lön. Begär de för lite så får de det och de brukar komma på det själva efterhand och justera det till nästa gång. Begär de för mycket får de det men om medarbetarna inte anser att de arbetar tillräckligt för pengarna diskuteras det i divisionen och de brukar komma fram till en mer rimlig nivå. Några av de högavlönade var oroliga att deras högre löner skulle bli ifrågasatta men Ricardo ansåg att om de var generade för sina höga löner så kanske de inte var värda dem? 8 Mycket bidrar till att företaget går med vinst och att vinstfördelningsprogrammet är så lyckat. Låg personalomsättning (ca1%) konkurrenskraftiga löner, avsaknad av hierarki, och möjlighet att ifrågasätta ledningens beslut är några. En annan viktig del är information. Alla anställda har full insyn i företagets ekonomiska siffror och får ta del av alla rapporter om hur det går för företaget. Alla anställda kan delta i undervisning som deras fackförening håller i om hur man ska läsa

Jag har inte ens tänkt tanken att det här kan gå fel. siffrorna. Var månad får alla anställda en rapport om vinst, kostnader och kassaflöde för deras division. I början redovisades alla siffror och det var rapporter med flera hundra poster, idag redovisas ett 70 tal poster och det har förenklat förståelsen för resultatet. Ricardo Semler sammanfattar utvecklingen i en artikel han skrivit; Participation gives people control of their work, profit sharing gives them a reason to do it better, information tells them what s working and what isn t....it s up to them to see the connection between productivity and profit and to act on it. På senare delen av 90-talet minskade Ricardo Semler sitt engagemang i företaget för att gå vidare till andra projekt. Under arbetet med företaget fick han en bild av att många blir rädda om de får för mycket ansvar. De är vana att bli styrda och Ricardo Semler anser att de beror på att de har formats redan i skolan. Han menar att samhället vill ha innovativa medborgare och människan själv vill vara innovativ. Men skolan formar alla att passa in i mallar som inte ger stort utrymme för att tänka utanför boxen. Ricardo Semler startade år 2002 en demokratisk skola, Lumiar, som styrs av barnens nyfikenhet och intressen där de får leta efter svaren själva. Idag finns tre skolor för barn i åldrarna 1-16 år. Ett annat exempel på ett av hans nuvarande projekt är att bygga en by där han vill lösa det moderna samhällets problem. Ricardo köpte upp ett stort område mark och började engagera människor för att bygga ett nytt samhälle som med ett politiskt och ekonomisk grannsamarbete ska förbättra människors liv. Han anser att det finns energi i ett kollektivt medvetande som påverkar hur vi gör saker. Om sitt projekt säger han; Jag har inte ens tänkt tanken att det här kan gå fel. Det som kan hända kommer att hända. Det kommer inte att bli som jag trodde men jag är mycket mer intresserad av att starta det och se vad folk gör av det. Det kan inte gå fel för jag har inte jämfört det med något som är rätt. I dokumentären Lyckat ledarskap porträtteras Ricardo Semlers arbete den finns tillgänglig att se via ur.se http://bit.ly/1jybtos 9

KIBERA // BARNENS ÖGON Text: Kajsa Uvenberg År 2012 var jag i Kenya för att göra min volontärtjänst på Wayo Wayo Youth Center, en fritidsgård för 40 stycken barn från Kibera-slumområde. När jag fick jag gå en vandring genom slummen för att se hur barnen jag jobbade med bor och lever, hade jag min kamera uppe för att dokumentera allt jag såg. Det fick mig att börja fundera över vilken bild jag ger på det jag ser och fotograferar, och om det skulle se annorlunda ut om barnen jag gick med själva fick ta bilderna? De funderingar jag fick under den här resan blev början på mitt projekt. När jag ett år senare åkte tillbaka till Wayo Wayo och Kibera hade jag med mig åtta stycken kameror som jag skänkte till centret. Med dessa fick barnen ta bilder runt om i Kibera. För att visa hur de bor, vilken skola de går på och vad de gör på fritiden - allt som de själva ville dela med sig av. Det var barnen och ungdomarna själva som valde vad som skulle visas, med lite vägledning från mig. Men jag har försökt att inte styra något om vilka bilder som ska vara med. De som varit med och tagit bilder och skrivit texterna är mellan 6 och 25 år gamla. Jag samlade ihop bilderna och lät dem även skriva texter till bilderna för att berätta både genom bild och text hur det är att vara barn och ungdom i slummen. Jag har tillsammans med några av ungdomarna och en av personalen på centret valt ut bilder som jag just nu sätter ihop till en fotobok. När jag sedan är klar med den ska den tryckas upp och säljas och pengarna kommer gå tillbaka till centret. Det är även tänkt att det skagöras en utställning av bilderna. Jag vill att de som tar del av bilderna ska få se Kibera genom dessa barn och ungdomars ögon. En bild säger mer än 1000 ord så nu låter jag ett urval av barnens bilder tala till er! Detta är deras berättelse, deras vardag och deras liv. 10

11

12

13

Text: Olof Teng Fashion Reloaded är en bytes-, skapande- och återskapande happening baserad i Berlin. Designers, skapare, användare och konsumenter samlas för att förvandla någon annans skräp till sin egen skatt. Fashion Reloaded inleddes i sommaren 2009 av grafiska designern Sophie Bayerlein och modedesignern Cecilia Palmer från det hållbarhetsinriktade märket Pamoyo. I Fashion Reloadeds koncept ingår ett klädbyte där design, sömnad- och hantverks omvandling sker genom workshops där begagnade kläder byter ägare, och ändrar stil. Cecilia Palmér som var en av Lust och samarbete ger kraft till återbruksevent två initiativtagare berättar att projektet Fashion Reloaded, fungerar som ett löst nätverk utan formell organisation bakom. Under åren som projektet funnits har det kommit och gått många olika personer som har engagerat sig på olika varierande sätt. Fashion Reloaded är i princip något som bara existerar under själva eventen. Det är vare sig förening, företag eller registrerat märke. Cecilia Palmér berättar att de har funderat på att ge det en mera fast struktur, som att arbeta ut det mera som en företagsidé eftersom de tror att projektet i sig har potentialen att kunna bli en större business, om man väljer att gå 14 den vägen. - Anledningen till att vi inte gjort det var att i slutändan är något som vi och jag gör vid sidan av annat jobb, och att det framförallt är något jag fortsätter göra för att det är så sjukt kul och motiverande. Problemet när man omvandlar något till en business-idé, är att det kommer in helt nya krav. Man kan inte längre göra det bara för att det är roligt utan det skapar nya måsten, och ibland kan det döda en del av lusten, förklarar Cecilia Palmér. Hon berättar att de tidigare har sökt och fått bidrag från en EU-fond men att de nu mest erbjuder event på tillfrågan vilket också betyder hon ser att de inte behöver göra så mycket tråkigt jobb eftersom de som bokar events/workshops istället betalar. - Vi försöker se till att alla som är inblandade får betalt, att helt enkelt alla kostnader är täckta inklusive timmarna som läggs ner på organisation och dylikt. Sedan beror det på sammanhanget hur mycket budget det finns,

men målet är inte att dra in så mycket cash som möjligt. Men att kunna göra vår grej på olika ställen, med olika människor och nå olika sorts publik. Hon fortsätter att förklara att det inte söks så mycket bidrag för tillfället men att hon ser många fördelar med att ansöka om pengar. - Även om det kan vara tråkigt att skriva ansökningar så är det positiva att man måste sätta sig ner och tänka igenom vad man gör och varför och formulera detta, det bringar rätt mycket klarhet och fokus. Samma sak gäller när man närmar sig sponsorer och måste pitcha projektet så tydligt, säger hon. Hon berättar att de framförallt haft inkind spons genom åren som inneburit att de fått material, dryck och dylikt. - Det mest hållbara samarbetet är med ett symaskinsföretag, som levererat symaskiner till våra events, och personal som hjälpt till att ta hand om dessa. Det har också varit en stor del av vår framgång med projektet, för att vi haft gott om bra utrustning och maskiner att använda under eventen, säger hon. Hur fungerar samspelet mellan de som är involverade i Fashion Reloaded? - Sedan omkring 2 år är jag den fasta punkten i projektet, som koordinerar event, och har ett antal personer som jag gärna jobbar ihop med och engagerar när någonting dyker upp. Tidigare organiserade vi mer stora events i egen regi, men sedan min medgrundare inte är inblandad längre och jag är den enda drivande, har vi gjort event på förfrågan. Detta har vi oftast gjort som underdel av ett större program, festival, event eller liknande. Fashion Reloaded är ingen förening med många inblandade utan istället en massa olika samarbeten och lösa förbindelser. Vi har ett antal individer likaväl som organisationer som vi gärna samarbetar med, personer vi trivs att samarbeta med och därför involverar i varandras projekt gång på gång, berättar Cecilia Palmér. Vilka hinder finns med den här typen av organisation? - Själva eventen har nästan alltid stött på stor entusiasm, positivt gensvar och varit rätt framgångsrika. Svårigheterna har mest även legat i en obalanserad organisation och flytande bas, och ibland har det inte hunnits med att slutföra allt vi tagit på oss. Hela projektet bygger på en väldigt ad-hoc organisation egentligen, vilket funkar jättebra när man har flow, mindre när man inte har det. Men för att gensvaret från deltagare alltid varit så positivt har vi gjort det igen och igen och igen. Det lever ett lite eget liv, har ingen utstakad plan utan händer när det händer. Läs mer på: fashionreloaded.org facebook.com/ fashionreloaded 15

WE_CHANGE Text: Birgit Carlsson Ungdomars ökade framtidsoro har gett upphov till en turné för hållbarhetsfrågor. Birgit Carlsson, lärare i socialt entreprenörskap och engagerad i turnén, lyfter fram kontroverserna bakom en sådan insats och ger synpunkter på den snåriga konflikten mellan green washing och företagsstöd. Pepp till förändring måste följas upp med konkreta verktyg till idéförverkling därför har hon nu skapat en turné för lärarna istället för till eleverna. Det kan kännas hopplöst när man ser hur världen ser ut. Men för ungdomar som inte vet vilken makt de har och som inte vet hur man påverkar kan klimathoten, miljöförstöring och sociala orättvisor bli överväldigande, ja, nästan passiviserade. Denna känsla av maktlöshet tog Ungdomar.se, Sveriges största ungdomssajt, fasta på. Efter återkommande samtal med ungdomar. We_Change - om att ge ungdomar hopp om framtiden Denna känsla av maktlöshet tog Ungdomar.se, Sveriges största ungdomassajt, fasta 16 på. Efter återkommande samtal med ungdomar om deras klimatångest bestämde sig VD Kim Jakobson för att anlita Magnus Åkerlind som projektledare och ge sig ut på en hållbarhetsturné land och rike runt. De skulle genom inspiration och information från föreläsare och utställare inge hopp och tro om en bättre värld. Under en kort och intensiv period på 12 dagar träffade de 5000 elever och deras lärare. Året därefter bytte turnén namn till We_Change och denna gång höjdes ribban. Nu var Rebecka Carlsson, föredetta språkrör för Grön Ungdom, och Milad Mohammadi med som inspiratörer och föreläsare, dessutom hade Johan Rockström och Mattias Klum bestämt sig för att stötta satsningen. Denna gång fick eleverna ge tips till WWF, IKEA, H&M, SIDA och LSU, Plan Sverige, SPP, Nordic Choice Hotels & Yasuragi Hasseludden, Högskolan i Gävle, Returpack & Coca-Cola Enterprises, PostkodLotteriet, Stockholms stad och Sveriges ungdomsråd hur de kunde förbättra sitt arbete för en bättre värld.

Inför We_change 2014 kontaktade Magnus olika aktörer inom påverkan, miljö och utbildning för att kommande turné skulle bli så bra som möjligt - däribland mig, en gymnasielärare som driver ett projekt för att utveckla socialt entreprenörskapen i skolan. Kritiken som framfördes i diskussionen var uppriktig och ärlig. Referensgruppen kunde inte för någonting i världen legitimera en hållbarhetsfestival som sponsras av företag som Coca Cola, än mindre att dessa tillåts ha workshops med elever som inte är pålästa och förberedda. De ansåg att det handlade om att företagen fick en billig chans till greenwashing. Dessutom hade de några synpunkter på didaktiken, konsten att nå fram till elever. Bra föreläsare, god mat och bra musik i all ära, men det leder inte till att eleverna lär sig något nytt, de måste bli utmanade och få testa själva. Eleverna måste först och främst lära sig hur de kan påverka. Att de kan och får det stöd de behöver för att förverkliga sina idéer och drömmar. Att enbart prata om...genom att slå ihop kraven på entreprenöriellt lärande och hållbar utveckling får man Socialt entreprenörskap. problemen och belysa att något måste göras utan att förklara hur kan bli ångestladdat och passiviserade. Och detta går direkt emot turnéns syfte. Magnus är inte personen som deppar ihop av kritik, om det är någon som vill se resultat så är det han. När det gäller företagens möjlighet till greenwashing funderade han mycket. Han ville hitta ett sätt där unga och näringslivet kan mötas och där företagen fick svara upp på ungas frågor på ungas villkor. Den stora frågan blev: Hur kan vi inspirera elever att göra något EFTER turnén, att ta tag i de idéer som föds och förverkliga dem? Jag och Magnus satt och brainstormade fram till småtimmarna och sakta började svaret utkristalliseras. Svaret låg hos de som vet hur man lär ut och inspirerar, de som spenderar mest tid med ungdomarna och under långa perioder - lärarna. Tillsammans kom vi fram till att om vi kunde övertyga lärare om att ta vid efter We_Change turnén och stötta eleverna att driva igenom sina idéer så skulle effekten och resultatet kunna bli slående. Men för att detta skulle bli möjligt var de tvungna att erbjuda lärarna en lösning, något attraktivt som inte lade mer arbete på en redan överbelastad yrkesgrupp. Det behövdes ett färdigt paket, där lärarna fick stöd och hjälp som avlastar dem. Stödet finns i skolans läroplan - genom att slå ihop kraven på entreprenöriellt lärande och hållbar utveckling får man Socialt entreprenörskap. Foto: WE_CHANGE 17

Tell me and I forget. Teach me and I remember. Involve me and I learn. Benjamin Franklin 18

We_Change lärare Magnus la in en högre växel och böjade skissa på en förberedande turné som bara skulle fokusera på lärare. Han ville peppa och boosta lärarna - en sårad yrkesgrupp som faktiskt redan är experter på projektledning, eftersom de nästan alltid har flera projekt samtidigt att planera, genomföra, utvärdera och vars 25-30 projektmedlemmar inte alltid är särskilt samarbetsvilliga. Dessutom har många lärare gått in i yrket för att de faktiskt vill rädda världen. Nu skulle lärare övertygas om de entreprenöriella krafterna och få dem att känna att de både vill och kan stötta de elever som blivit inspirerade och engagerade av We_Change turnén. Den här gången låg Magnus på sponsorer som visste vad han pratade om och han fick Antonia Ax:sons Johnsons stiftelse för miljö och utveckling med på tåget. I november anställdes Annika Hagberg som projektledare för denna lärarförberedande turné. I januari- mars drog Magnus på nytt ut på turné, nu med hjälp av kollegan Annika och tillsammans med WWF, Non violence, Fryshuset och mig, som på olika sätt arbetar med de entreprenöriella kompetenserna. We_Change 2014 I år gav sig turnén ut med målet att inspirera 10 000 elever att själva vilja påverka sin framtid. Även denna gång hängde elevfavoriten och inspiratören Milad Mohammadi med. Det blev nu en enorm kick-off för sociala entreprenörskapsprojekt med stöd av välförberedda och engagerade lärare. Turnén avslutades den 13 maj då We_Change anordnade Hållbarhetsgrillen på Rosenbad i Stockholm. 120 gymnasielever fick möjligheten att ställa makthavare mot väggen och få vara med och påverka samhällsutvecklingen I panelen fanns representanter från Högskolan i Gävle, Coca-Cola, IKEA, SPP, H&M och WWF samt miljöminister Lena Ek. En framtid av självsäkra drivna och hoppfulla ungdomar? Vi vuxna måste tro och lita på våra ungdomar, vi måste släppa kontrollen och tro på deras potential och vilja. Vi måste visa hur man kan påverka, utveckla deras handlingsförmåga, empati, ledarskap och samarbetsförmåga. Genom praktiska och verkliga projekt som ämnar att förbättra världen till det bättre, ger vi dem inte bara hopp om en bättre framtid, vi ger dem självförtroendet, kunskapen och redskapen att ta tag i problem som vi idag inte ens uppfattar som problem. När vi fokuserar på lösningarna genom socialt entreprenörskap istället för att se på problemen når vi fram till fler lärare än bara de som redan är kunniga och insatta i hållbar utveckling. Här kan We_ Change påverka och göra en enorm förändring genom att inspirera, erbjuda workshops och viljan att ge ungdomarna hopp om en bättre framtid. Det kommer att bli mycket intressant att få följa We_changes utveckling och engagemang att uppnå just detta. 19 Entreprenöriellt lärande Entreprenörskap är en dynamisk och social process, där individer, enskilt eller i samarbete, identifierar möjligheter och gör något med dem för att omforma idéer till praktiska och målinriktade aktiviteter i sociala, kulturella eller ekonomiska sammanhang. Entreprenöriellt lärande är en utmärkt pedagogiskt form för att skapa möjligheter för de elever som börjat utveckla en inlärd hjälplöshet att väcka liv i den egna drivkraften. Entreprenöriellt lärande motiverar eftersom entreprenörskapet ger en mening till skolarbetet. Det stimulerar motivationen och engagemanget hos eleverna i skolans alla ämnen samtidigt som eleverna förbereds för de utmaningar som finns i dagens samhälle. I en allt mer globaliserad och snabbt föränderlig värld kan skolan genom entreprenörskapet förbereda ungdomarna för en alltmer komplicerad framtid och bidra till nya insikter och förhållningssätt, vilket ger både elever och lärare en större stabilitet och valfrihet. Samtidigt utvecklar eleverna kompetenser som efterfrågas i dagens arbetsliv som kräver större flexibilitet, kreativitet, initiativförmåga, problemlösningsförmåga mfl. Entreprenöriellt lärande syftar till den pedagogiska metod som utvecklar dessa kompetenser. Källa: Marielle Peterson & Christer Westlund, Så tänds eldsjälar, Me University 2007

Verksamheter i rörelse: bilder från StOckholm I början av mars 2014 träffades vi från kursen Samhällsentreprenör Steg 2 i Stockholm. Här följer ett litet axplock från de studiebesök som vi hann göra under helgen. 20

Cyklopen En plats. Ett äventyr. En rörelse. Cyklopen är ett kulturhus som har utvecklats över en period av 10 år. En process som har inneburit allt från ockupation på Östermalm, kamp för bygglov, ett nedbränt bygge till ett helt nytt hus som fylls med verksamhet. Victor Marx, arkitekten och en av många aktivister bakom kulturhuset, gav oss en föreläsning om tankarna bakom byggnaden och hur arbetsprocessen gick till. www.cyklopen.se 21