PostNord inför PRINCE2 och Antura Projects Anturadagen 2012-11-28 Sid 1
Det här är PostNord Ledande aktör inom affärskommunikation i Norden Hela Danmarks och hela Sveriges post En av de största aktörerna på mediemarknaden i Norden Den starkaste affärspartnern för e-handel i Norden Ledande aktör inom logistiktjänster till, från och inom Norden Sid 2
Varumärken i koncernen Sverige Danmark Norge Finland Övriga Sid 3
PostNord i siffror 40% av aktierna ägs av den danska staten, 60% av den svenska. Rösterna delas 50/50 42 mdr SEK i nettoomsättning Drygt 40 000 medarbetare 29 miljoner försändelser och 500 000 paket hanteras varje dygn Verksamhet i 12 länder i norra Europa 12 000 brevbärare i Sverige och 11 000 i Danmark 4 400 paketutlämningsställen med generösa öppettider i Sverige, Danmark, Finland och Norge PostNord har cirka 1 600 postombud i Sverige och cirka 820 Posthuse, Postbutikker och butiker med postfunktion i Danmark 4 affärsområden Breve Danmark Meddelande Sverige Informationslogistik Logistik Sid 4
PostNord inför PRINCE2 och Antura Projects Anturadagen 2012-11-28 Sid 5
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 1 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Bakgrund Koncerngemensam Projektmetodik Sid 6
Bakgrund och behov Projekt- och Portföljhanteringsverktyg 1 PostNord har idag en för marknaden välutvecklad och framsynt effektuppföljning men saknar väl fungerande projekt- och portföljhanteringsverktyg till stöd för uppföljning, rapportering och prioritering av projekt och aktiviteter 2 Koncernens mer komplexa struktur och det ökade antalet projekt och aktiviteter gör det omöjligt att fortsätta den manuella hanteringen av rapporteringen och prognosarbetet 3 Analyser av portföljen för att undvika överlappningar och effektivisera resursanvändning är inte möjligt med befintliga metoder Sid 7
Bakgrund och behov - Projektstyrningsmetod 1 2 3 4 PostNord ska trots geografiskt och organisatorisk spridning verka som en koncern och behöver en gemensam projektstyrningsmetod till stöd för detta Användningen av en utvecklingsmetod skild från projektstyrningsmetoden upplevs som alltför komplext, i den nya metoden integreras dessa Användningen av en känd och erkänd extern metod minskar utvecklings- och förvaltningskostnader och underlättar för konsulter och partners att snabbt komma igång med projektarbete Ett färdigt utbildningsprogram med certifieringsmöjligheter minskar behovet av interna resurser för utveckling och genomförande av projektutbildning 5 Verksamheterna utanför Norden behöver mallar och riktlinjer på engelska Sid 8
Projektmål 1 Upphandling och implementering av Projektstyrningsmetod och Projektoch Portföljhanteringsverktyg 2 En för PostNord gemensam Projektstyrningsmetod och till den knuten utbildning ska vara tillgänglig Q2 2012 3 Projektet ska under Q2 2012 tillgängliggöra ett Projekt- och Portföljhanteringsverktyg som kan användas till affärsplaneringen 4 En förvaltningsorganisation för Projekt- och Portföljhanteringsverktyg samt Projektstyrningsmetod ska finnas på plats Q2 2012 Sid 9
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 1 2 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Bakgrund Offertupphandli ng och utvärdering Koncerngemensam Projektmetodik Sid 10
Utvärdering och offertupphandling Sammanställning av PostNords behov gällande Projektstyrningsmetod respektive Projekt- och Portföljhanteringsverktyg Kriterier för kvalificering och utvärdering med tillhörande vikter Från long list till short list via benchmark och bedömning av känd marknadsinformation, rapporter från erkända analysföretag (inkl Gartner Group, Forrester Research och PA Consulting Group) samt projektdeltagarnas egna erfarenheter av verktyg och leverantörer. Leverantörer bjöds in att lämna anbud. Leverantörernas svar på PostNords kravspecifikation sammanställdes till ett samlat värde på Kravuppfyllnad Efter varje leverantörspresentation, gjorde projektgruppens medlemmar en individuell, strukturerad, utvärdering av respektive leverantör och verktyg. Dessa utvärderingar sammanställdes till ett samlat värde på Projektgruppens bedömning Projektgruppens föreslog att gå vidare med PRINCE2 och leverantören Metier respektive Antura Projects och leverantören Antura Styrgruppen beslutar att gå vidare med PRINCE2 och Antura Projects och uppdrar åt projektet att förhandla med leverantörna Metier och Antura Sid 11
I slutändan stod valet mellan några leverantörer och avgörande blev då användarvänlighet, lättarbetet gränssnitt och hur Antura i samråd med kunderna utvecklar verktyget. Vi blir en aktiv del i deras utveckling Vi sökte efter en leverantör som inte bara kunde utbilda i PRINCE2 utan dessutom har erfarenhet av att implementera PRINCE2 projektstyrningsmetodik samt bygga en metodportal för PostNord. Vidare behövde vi hitta en leverantör som fanns representerad i alla nordiska länderna, och det visade sig att Metier uppfyllde de kraven Mattias Slotte, Head of Programme Management Office
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 3 Beslut om en koncernportfölj Utveckling av koncerngemensam portföljprocess 1 2 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Bakgrund Offertupphandli ng och utvärdering Koncerngemensam Projektmetodik Sid 13
I syfte att möjliggöra ökad styrning och prioritering, har PostNord beslutat att centralisera projektportföljhantering samt utvecklingsbudget För att säkerställa en optimal portfölj av verksamhetsutvecklingsprojekt, har PostNord beslutat om genomförandet av ett antal åtgärder som sammantaget innebär en i högre grad centralt styrd projektportfölj: En centralisering av koncernens utvecklingsbudget Införandet av ett exekutivt beslutsforum avseende projektportföljen (Governance Board), omfattande CFO, CIO samt COO (ordförande) Etablering av en central portföljstyrningsfunktion (PMO), med ett delegerat portföljansvar från Governance Board, omfattande kvalitetssäkring, utvärdering och uppföljning av strategisk koppling samt verksamhetsnytta ur ett koncernperspektiv Införandet av en koncerngemensam portföljstyrningsprocess omfattande kriterier för prioritering såsom strategisk koppling, utvecklingskostnad, verksamhetsnytta samt tydliga beslutspunkter Införandet av ett gemensamt verktyg för portföljstyrning (Antura) och - metod (PRINCE2) 14
Berednings- och beslutsprocess Governance Board Beslut Governance Board AO/KF Styrning Konsolidering Kommunikation Analys, Prio och Rekommendation Koncern-PMO BA BA BA AO/KF Projektkontor BIS PSO Prioritering Rapportering Uppföljning Projektledare Portföljforum Kvalitetsoch resurssäkring Sid 15
Första steget fokuserar på att införa en koncernövergripande nivå av portföljstyrning med fokus på beslutspunkterna BP1, BP4 och BP6 i PUM Sid 16
Utveckling av koncerngemensam portföljprocess Affärsområdenas Verksamhetsplanering DEC JAN Månadsvis portföljrapportering Portföljstrategi och -plan NOV FEB OKT MAR Kvartalsvis analys och prioritering SEP APR AUG MAJ Koncernstrategisk planering JUL JUN Definitionscykel Leveranscykel Sid 17
Definitions- och leveranscykeln inom PostNords portföljprocess Definitionscykeln Leveranscykeln Resource Management Management Control Organizational Governance Benefit & Financial Management Stakeholder Engagement Sid 18
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 3 Beslut om en koncernportfölj Utveckling av koncerngemensam portföljprocess 1 2 4 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Utbildning Fas 1 Impleme n-tering Utrullning Bakgrund Offertupphandli ng och utvärdering Utveckling Fas 2 Koncerngemensam Projektmetodik Sid 19
Implementeringsprojekt Antura Följande leveranser ingår 1 Produkterna Antura Projects (inkl översättning till Danska) och Antura Projects for SharePoint 2 Implementeringsstöd och införande 2 Ett till PostNord-koncernen anpassat utbildningsprogram till stöd för implementeringen av projektverktyget Sid 20
Screenshots vid lanseringen (maj/juni 2012) Portföljhantering - struktur Portföljhantering tidplaner och status Portföljhantering - ekonomi Sid 21
Utveckling fas 2 - pågående Business Case rapport Resurs- och kapcitetsplanering inom IT organisationen Bättre beslutsunderlag för respektive BP beslut Specialanpassade rapporter som bygger på PRINCE2 metodiken (ex Highlight report) Förbättrad vyhantering för portföljhanteringen
Business Case rapport Tillsammans med Antura har PostNord utvecklat en automatiserad affärskalkyl som respektive projekt kan använda Nyckeltal projekt BPx projektnamn Resultateffekt vid full effekt (MSEK): 6,6 Investeringar (MSEK): 0,0 Projektomkostnader (MSEK): 2,9 varav IT-kostnader (MSEK): 1,0 IRR (%): 78,4% NPV (MSEK): 7,7 NPV annuitet (MSEK/ÅR): 2,0 PB (ÅR): 1 projektnamn 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 (MSEK) Startår=0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intäkter 1,1 1,2 1,3 1,4 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Kostnader 0,3 5,4 0,4 0,4 0,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Varav kostnadsminskningar 0,6 5,7 0,7 0,7 0,7 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Varav kostnadökningar -0,3-0,3-0,3-0,3-0,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Resultateffekt 1,4 6,6 1,7 1,8 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Projektomkostnader 0,2 2,3 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Varav IT-kostnader 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Investeringar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Resurs- och kapcitetsplanering inom IT Nuläge Resursplaner täcker enbart närmsta kvartalet och delvis första kvartalet nästa år Resursplaner som täcker alla faser av startade projekt saknas Vi kan inte i dagsläget avgöra vad som är ledig kapacitet Målbild Resursplaner som täcker alla faser av alla pågående projekt Forecasting av projekt som skall startas Förmåga att internt och tillsammans med IT partners kalibrera rätt volym och kompetensmix 100% 100% 90% 90% 80% 70% 60% 50% 40%? Kapacitet Beläggning 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% Fri kapacitet Forecast Beläggning 30% 10% 20% 10% 0% 1/10/2012 1/1/2013 1/4/2013 1/7/2013 1/10/2013 0% 1/10/2012 1/1/2013 1/4/2013 1/7/2013 1/10/2013 1/1/2014 1/4/2014 1/7/2014 1/10/2014
Bättre beslutsunderlag för respektive BP beslut
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 3 Beslut om en koncernportfölj Utveckling av koncerngemensam portföljprocess 1 2 4 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Utbildning Fas 1 Impleme n-tering Utrullning Bakgrund Offertupphandli ng och utvärdering 5 Utveckling Fas 2 Koncerngemensam Projektmetodik Implementering Sid 26
Implementeringsprojekt Metier Följande leveranser ingår 1 Implementeringsstöd och införande av en för PostNordkoncernen skräddarsydd projektstyrningsmodell baserad på PRINCE2 2 En för PostNord-koncernen skräddarsydd metodportal för projekt 3 Ett till PostNord-koncernen anpassat utbildningsprogram och utbildningsportal till stöd för implementeringen av projektstyrningsmodellen Sid 27
PostNords nya metodportal
Den nya projektmodellen är integrerad med vår portföljstyrning och dess beslutspunkter Sid 29
PostNords nya utbildningsportal
Metodportalen är integrerad med Antura Projects
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 3 Beslut om en koncernportfölj Utveckling av koncerngemensam portföljprocess 1 2 4 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Utbildning Fas 1 Utbildning Fas 2 Bakgrund Offertupphandli ng och utvärdering Impleme n-tering Utrullning Utveckling Fas 2 Koncerngemensam Projektmetodik 5 6 7 Pilotprojekt Utveckling Fas 3 Implementering Utrullning Utbildning Sid 32
Fortsatt utveckling tillsammans med Antura Antura Projects for SharePoint införs våren 2013 Integration mellan SAP och Antura genomförs 2013
PostNords förändringsresa 2011 2012 2013 Koncerngemensamma processer 3 Beslut om en koncernportfölj Utveckling av koncerngemensam portföljprocess 8 Utrullning av Strategisk investeringsprocess 1 2 4 Koncerngemensamt Projekt och Portföljhanteringsverktyg Utbildning Fas 1 Utbildning Fas 2 Bakgrund Offertupphandli ng och utvärdering Impleme n-tering Utrullning Utveckling Fas 2 Koncerngemensam Projektmetodik 5 6 7 Pilotprojekt Utveckling Fas 3 Implementering Utrullning Utbildning Sid 34
Process för strategiska investeringsbeslut integreras med processer för verksamhetsstyrning Strategi AP Mål Prio Forum Kvartalsvis prioritering av projekt enligt fastställda kriteria Change stack Strategiska projekt Change stack Taktiska projekt Beslutsförberedelsefas Governance Board/Inv råd. Beslut Beslutsordningar. Projekt Genomförande enligt PostNords projektmetodik Prince2. Sponsor ansvarar för genomförande av projekt. Projekt överlämnat till verksamheten. Sponsor ansvarar för benifitrealisering. Business Review-process Realiserad strategi Leverans av finansiella mål
Tack! Mattias Slotte, Head of Programme Management Office mattias.slotte@posten.se Tel: 010-436 51 43 Mob: 073-079 09 36