Hösten 2004 Intervju ABB Power Technologies, Transformers En intervju inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. Intervju med: Manager Power Transformers Anders Carlsson INNEHÅLLSFÖRTECKNING ABB, ENHETEN FÖR POWER TRANSFORMERS I SVERIGE...1 FÖRETAGETS FRAMGÅNGSFAKTORER...2 OMVÄRLD OCH KONKURRENSSITUATION...2 DRIFT AV FÖRETAGET...2 ORGANISATION SOM MOTVERKAR INVESTERINGAR I TILLVERKNINGEN...2 AVGÖRANDE VÄGVAL...2 FRAMGÅNGSFAKTORER...3 KONKURRENSMEDEL...3 OM 5 ÅR...3 LITE OM PERSONALEN OCH KOMPETENSEN HOS DE ANSTÄLLDA...4 LOKALISERING AV TILLVERKNING...4 ALLMÄNT...4 FÖR- OCH NACKDELAR MED LOKALISERING I SVERIGE...5 FABRIKSNEDLÄGGNING...5 SLUTSATSER...6 FRAMGÅNGSFAKTORER...6 LOKALISERING...6 Staffan Eriksson Telefon 08-7912953, E-post se@iva.se
ABB, enheten för Power Transformers i Sverige ABB är verksam inom kraft- och automationsteknik. Koncernens bolag verkar i omkring 100 länder. Huvudkontor ligger i Zürich, Schweiz. ABB-koncernen bildades 1988 när svenska Asea och schweiziska BBC Brown Boveri slogs samman under namnet ABB. Idag ingår 500 dotterbolag i koncernen. Aseas historia går tillbaka till 1883. ABB har ett brett ägande. Största enskilda ägare är Investor AB som innehar 9,86 % av aktiekapitalet, näst största ägare är Capital Group International Inc. som äger 6,5 % av aktiekapitalet (uppgifter från 31 december 2003). Koncernledningen består av fem personer, inga av dessa är svenskar. I styrelsen sitter åtta personer varav två svenskar (Jacob Wallenberg och Michel Treschow). De senaste tre åren har varit problematiska för ABB. Verksamheten har omstrukturerats och företaget inriktar sin numera på två huvudområden; kraftteknik och automationsteknik. I dagsläget är situationen på enheten åter stabil och man känner tillförsikt inför framtiden. Affärsområdet Power Technologies Transformers har ca 13.000 anställda i mer än 50 fabriker världen över. Det finns 10 fabriker inom koncernen som producerar liknande transformatorer som i Ludvika. Enheten i Ludvika har en ledande roll ABB:s världsomspännande forskning och utveckling inom kraftöverföringsområdet. På ABB i Ludvika arbetar ca 2.400 personer och är en av de större verksamhetsorterna för ABB i Sverige. ABB är den helt dominerande privata arbetsgivaren i Ludvika och alternativ sysselsättning i regionen är mycket begränsad. Varje enhet som produceras i Ludvika är unik. Varje transformator konstrueras efter kundes behov och önskemål. De största transformatorerna väger runt 600 ton. Fabriken levererar ca en transformator i veckan. Merparten av produkterna exporteras. Kunderna är främst kraftbolag, tex Svenska Kraftnät. Denna intervju med Anders Carlsson handlar om enheten för Power Transformers inom Power Technologies på ABB i Ludvika. Enheten har ca 280 anställda i Sverige. Nedan beskrivs det som framkom under intervjun angående enhetens produktionssystem, idéer om framtida produktionssystem och lokalisering av tillverkning. - 1 -
Företagets framgångsfaktorer Omvärld och konkurrenssituation Enheten i Ludvika är en av 10 liknande inom ABB-koncernen, även om fabriken i Ludvika ses som masterfabrik. ABB är ledande och har ca 30 % av marknaden för större transformatorer. Konkurrenter är Siemens, Areva, VA-Tech, Toshiba och Hitachi. Idag genererar enheten vinst och har ett långsiktigt mandat från koncernledningen. Drift av företaget Produktionen ses naturligtvis som en strategisk resurs inom enheten. Enheten äger fyra underleverantörer för att säkra kvalité och tillgång på kritiska komponenter (isolermaterial, plastkomponenter, linjekopplingar och genomförningar). Dessa fyra underleverantörer säljer också till andra företag. Enheten är orderbunden. Beräknig och konstruktion finns inom enheten. Närhet till produktion helt avgörande för kvalité och produktutveckling. Antingen läggs hela fabriken ned eller så kommer beräkning/konstruktion ligga i omedelbar närhet till produktionen. Arbetet är organiserat i 40 arbetslag. Ledarskapet är helt avgörande för att arbetslagen skall vara motiverade. Man kan säga att produktionsfilosofin är en tillbakagång från T50. Produktiviteten skall ökas genom mätningar av tid. Flex underlättar inte en höjning av produktiviteten, varför flextiden minskar. Organisation som motverkar investeringar i tillverkningen ABB är organiserat så att det behövs många individer som skall godkänna en ny investering i produktionen. Som exempel kan nämnas att en investering som överstiger SEK 750.000 skall godkännas av åtta personer. Denna arbetsform hindrar nödvändiga investeringar i produktionen. Det går lätt att få igenom kostnader för tex IT-stöd och att köpa lagervaror, men svårt för rena investeringar. Avgörande vägval Under 40-talet byggde Vattenfall med hjälp av ASEA ut el-kraftnätet i Sverige. Satsningen på 400kV gjorde ASEA världsledande på området. Satsningen på HVDC 1 från 1953 och framåt var viktig. Där är ABB världsledande idag. Satsningen på shuntreaktorn 2 var också viktig. Avgörande för dessa tre produkter har varit högt tekniskt kunnande, kvalitetssäkring och affärsmannaskap i projektledning och kundkontakt. 1 HVDC, High Voltage Direct Current = högspänd likström 2 En shuntreaktors uppgift är att balansera utnyttjandet av kraftnätet. Den har en viktig funktion både ekonomiskt och säkerhetsmässigt. - 2 -
Framgångsfaktorer Det viktigaste är att leverera transformatorer av hög kvalité. Det måste vara låg felprocent, dvs få fel hos kunden. Det är mycket svårt att laga en transformator när den är installerad i nätet. Livslängden på en transformator är ca 25 år. Eftersom kvalitén byggs in i transformatorn vid konstruktionen krävs stor erfarenhet av konstruktörerna. Rätt kvalité måste avvägas mot rätt pris. Framgångsfaktorer är spetskompetens inom de olika discipliner som krävs för att bygga en stor transformator, Elektromagnetiska beräkningar Kemi Elektrisk isolation Elektriska kraftsystem Mekanisk hållfasthet. I samanhanget bör noteras att det inte är så stor skillnad på kostnaden för en tjänsteman och arbetare i Sverige. I utlandet tjänar tjänstemän relativt mer än arbetare, (vilket också avspeglar sig i att det är färre tjänstemän per arbetare). Konkurrensmedel I tur och ordning är konkurrensmedlen, 1. Kvalité 2. Kostnadsläge (pris till kund) 3. Snabb leverans 4. Kundrelation. För att öka konkurrensförmågan krävs ökad produktivitet, bättre resursutnyttjande och att konstruera transformatorerna med samma kvalité men med mindre material. Om 5 år Om 5 år kommer det att finnas färre och större fabriker i världen som tillverkar transformatorer. Det kommer att finnas fler i Kina och färre i Västeuropa och USA. Detta är naturligt med tanke på att det är i öst som elnäten byggs ut och det är kostnadsmässigt mer fördelaktigt att ligga med produktion nära kunden. För en koncern som ABB med tillverkning av större transformatorer i 10 länder är det lätt att allokera produktionen nära kunden. För att vara konkurrenskraftiga också om fem år måste enheten i Ludvika få ut fler produkter ur fabriken och bättre utnyttja tidsutnyttjandet. För att möta konkurrensen går det inte att minska på arbetstiden. 1997 var arbetstiden 8 timmar per dag. 2004 är arbetstiden 7,36 timmar per dag. Detta motsvarar en arbetstidsförkortning med 8 % vilket direkt kan översättas med en minskning av produktiviteten med 8 %. För att möta framtidens konkurrens borde produktiviteten höjas, inte sänkas till följd av kortare arbetstid. - 3 -
Lite om personalen och kompetensen hos de anställda Det är lätt att hitta bra arbetskraft i Ludvika. Det finns en stark industritradition i regionen. Enheten har låg personalomsättning (ca 3-4 %). Förhoppningsvis betyder detta att personalen trivs, men man skall också komma ihåg att den alternativa arbetsmarknaden är mycket begränsad. Eftersom tillverkningen av stora transformatorer innehåller mycket manuellt arbete kan man säga att det är ett hantverk som bedrivs i fabriken. Det tar tid att lära sig detta och kompetensöverföring från erfarna medarbetare till nyare kollegor är viktigt. Kompetensen byggs upp i fabriken. När andra ABB enheter ute i världen har problem kontaktas kollegor i Ludvika. Det är också delvis personal som gjort karriär inom enheten på Ludvika som är med och bygger upp enheter på andra håll i världen. En anställning på ABB i Ludvika ger stora möjligheter till internationellt arbete inom koncernen. De anställda har hög kompetens och högt kvalitetsmedvetande. Dock måste ledningen ständigt jobba med ledarskapsfrågor och ständigt vara aktiva med att motivera personalen. Enheten har inte stora problem med sjukskrivningar. Men man vill ändå ha färre sjukskrivna. Enheten har ca 20 personer som är under rehab, dvs arbetsgivaren är ansvarig för att dessa personer skall komma tillbaka till arbetet eller hitta annan lämplig sysselsättning. Sjukskrivningar ger indirekt högre arbetskraftkostnader. Lokalisering av tillverkning Allmänt Kunderna köper få transformatorer vid få tillfällen. Det är sällan kunderna har synpunkter på var transformatorn produceras eller från vilket land. Det kan hända att kunderna ställer krav på fabrikernas kvalitetsnivå, men sällan på lokalisering. I praktiken är lokaliseringen mycket av en ekonomisk fråga. Kostnader för att konstruera och tillverka transformatorn vägs mot kostnader för transport, tull etc. Självklart är en hög kvalité överornat kostnadsfrågan. När det gälle frågan om konstruktion och produktion måste vara geografiskt nära varandra är svaret entydigt. Enheten har orderbunden konstruktion och produktion. Varje transformator är unik. Om ett fel skulle uppstå måste konstruktören finnas på plats direkt feedback. Inom ABB-koncernen finns en uttalad ambition att pressa kostnaderna för inköpt gods och produkter. Detta leder till att underleverantörerna i hög utsträckning måste lägga sin produktion i lågkostnadsländer. ABB arbetar aktivt med att köpa från lågkostnadsländer under förutsättning att det levererar med bibehållen eller högre kvalité. - 4 -
För- och nackdelar med lokalisering i Sverige Fördelar, bra personal lätt att hitta kompetenta medarbetare stort industrikunnande. Nackdelar, för kort arbetstid för hög kostnad för sjukförsäkring för lätt att lägga ner hela fabriker svenska myndigheter och verk köper för lätt från utländska konkurrenter (ser inre igenom offerter som syftar till att bryta sig in på en ny marknad). När det gäller hindren mot att flytta produktion till annat land är dessa obefintliga i Sverige. Det är svårt att säga upp en enskild medarbetare, men lätt att lägga ner en hel fabrik (jfr kostnaderna att avveckla en fabrik i Italien eller Tyskland). Fabriksnedläggning När en stor koncern överväger olika alternativ för lokalisering är följande faktorer avgörande 1. Kostnad för arbetskraft 2. Kostnad för att lägga ner fabriken 3. Hur bra fabriken levererar 4. Resursutnyttjande 5. Hur många timmar arbetar personalen per dag. Skattereduktioner för utländska investeringar skulle underlätta beslut att lokalisera tillverkning till Sverige. - 5 -
Slutsatser Framgångsfaktorer Kopplingen mellan marknads-, konstruktions- och tillvekningsenheterna är en förutsättning för att kunna skapa kvalitet och långsiktig uthållighet i företagets verksamhet. Det krävs engagerad personal för att kunna bedriva effektiv och konkurrenskraftig tillverkning. Gott ledarskap ät centralt. Automationsgraden i tillverkningen är låg. Detta ställer höga krav på hantverkskunnande hos personalen. Kompetensen byggs upp i fabriken och vidareförmedlas inom arbetslagen. Tillgång på utbildad och kunnig personal i regionen är god och personalomsättningen är låg. Tillverkningen i Sverige är avancerad och kräver personal med god utbildning och yrkesmässig erfarenhet. Framgångsfaktorer är tillgång på personal med spetskompetens inom en rad olika discipliner som krävs för att bygga en transformator; elektromagnetiska beräkningar, kemi, elektrisk isolation, elektriska kraftsystem och mekanisk hållfasthet. Kontinuerlig effektivisering och kompetensuppbyggnad inom beräkning, konstruktion och tillverkningen är nödvändig för en framtida lönsam verksamhet i Ludvika. Lokalisering Lokalisering i Ludvika lika bra som någon annan stans i Västeuropa. Det fysiska avståndet till hamnar måste kompenseras med effektivare produktion och högre kvalité. Den kortare arbetstiden är en konkurrensnackdel för lokalisering i Sverige. Kortare arbetstid leder till lägre produktivitet. Det är för lätt att lägga ner hela fabriker i Sverige. Individen är skyddad, men inte fabriken. Enheten kommer att finnas kvar i Ludvika, men allt fler underleverantörer tvingas till lågkostnadsländer. Större andel av insatsvaror kommer från lågkostnadsländer. - 6 -