KÄYTÄNNÖSSÄ PARAS. Grunderna i Lean Lean i yrkesutbildningen 1 VAKK 22 January 2015 Presentation name / Author
Innehåll Sida Innehåll 3 Vad är Lean? 11 Vad används Lean till? 17 Grunderna för Lean 22 Lean-metoder 35 Nyttan med Lean 40 Övningsuppgifter 2
VAD ÄR LEAN?
Lean är Ett effektivt och praktiskt arbetssätt. Målet med Lean är att förbättra kvaliteten och värdet på produkten eller servicen för kunden, bl.a. genom att minska på slöseri. Om du inte kan förklara det på ett enkelt sätt, så har du inte förstått det tillräckligt bra. - Albert Einstein VAKK 2014 Johnny Gädda 4
Målet är en nöjd kund Målet med ständig förbättring är en nöjd kund. All verksamhet grundar sig på att produkter och service planeras enligt kundens behov Kunden vill inte betala för: Onödigt arbete eller slöseri Fel Förseningar Tidsanvändning för korrigeringar Byråkrati Kunden vill betala för: Produkter eller service Bra kvalitet Leveranser som sker i tid Tidsanvändning för kunden Effektiv service 5
Lean och värdebaserad verksamhet För att vi skall lyckas förbättra vår verksamhet är vårt mål: Värdebaserad verksamhet = verksamhet som gör kunden nöjd. Målet med metoderna är att skapa en mera kvalitativ produkt eller service. Kunden är beredd att betala för den. Och vi försöker undvika: Icke-värdebaserad verksamhet = verksamhet, som tar tid, resurser eller utrymme, men inte ökar värdet på produkten/servicen enligt kundens behov. 6
Metoden Gör rätt från början (kvalitet) Man säkerställer att servicen eller produkten blir rätt på en gång så att man inte behöver göra om den. Of course I don t look busy I did it right the first time. Den långsammare, logiska sköldpaddan förorsakar mindre slöseri än den snabba haren som springer framåt och stannar då och då för att sova. Toyotas produktionssystem kan förverkligas bara om alla arbetstagare blir som sköldpaddor." (Taiichi Ohno) 7
I rätt tid Rätt produkt eller service finns att fås i precis rätt tid och på rätt plats (JIT = Just In Time). Man tillverkar just den mängd som kunden har beställt (inget slöseri) av produkter eller service och just så att det är färdigt i rätt tid så att det inte behöver lagras. Exempel från vardagen: En kund beställde ett nytt lås till sin bil från bilaffären. Försäljaren: Låset beställs i dag och tillverkningen av det börjar genast i Tyskland. Det kommer med specialflyg och du får det på två dagar. Kunden tänkte: Oj, så imponerande. Precis som Just In Time! 8
Leans historia Japanen Sakichi Toyoda (1867-1930) växte upp i en fattig familj. Redan i unga år blev han intresserad av automatisk produktionsteknik och som vuxen blev han kungen över japanska uppfinningar samt far till den japanska industrirevolutionen och Lean. Han grundade storföretaget biltillverkaren Toyota Industries. Toyotas ledningsfilosofi är nuförtiden känt som Lean-metoden. Lean-begreppet föddes först på 1980-talet i samband med ett internationellt forskningsprojekt. The Toyota Prototype was established 1935. 9
Kopiera inte direkt, kopiera klokt På 1920-talet försökte Toyota snabbt uppnå framgång genom att kopiera Ford, men misslyckades utan ekonomiska och tekniska resurser. Därför utvecklade Toyota egna arbetssätt Lean. Det japanska undret uppstod: Toyota var två gånger mera effektivt än Ford och har inte sedan 1950 sagt upp någon arbetstagare på grund av brist på arbete. Under de senaste 20 åren har många organisationer i världen börjat anpassa sin verksamhet till Lean-konceptet med varierande framgång. Nu är det vår tur! Med en dålig kopia är det svårt att hitta rätt 10
VAD ANVÄNDS LEAN TILL?
Hurdana problem kan Lean lösa? Slöseri inom verksamheter, exempel På arbetsbordet, i lagret, i kommunikationen, långa köer, strejkande dator, arbetet smakar inte eller fullständig kaos. 12
Leans problemlösningar Verksamheter utan slöseri eller hinder som stoppar upp, exempel En rak väg, tydliga arbetsställen, fungerande kommunikation, ordning på arbetsbordet, i skåpet, Lean-fartens tjusning! 13
Ett exempel ur arbetslivet, ett sjukhus Jag märkte just en knöl i mitt bröst Resurseffektiv vårdprocess 42 dagar = 1008 h Flödeseffektivitet: 3 timmar av 42 dagar(= 1008 h) = 0,3% Kunden får vård 0,3 % av totala tiden som går åt. 99,7% av tiden går åt till icke-värdebaserad väntetid. Perfekt lösning där kunden får vård effektivt: Patienten flyttas genast till bröstkliniken och hon blir undersökt och får vård. Flödeseffektivitet: 2 av 3 timmar = 67% värdebaserad verksamhet och 33 % icke-värdebaserad verksamhet. = erhållen vård = väntetid 14
Exempel ur arbetslivet: IKEA På 1950-talet rymdes inte IKEAs stora möbler i kundernas bilar kunderna blev frustrerade och orkade inte vänta på transport. Lösning: 1958 kom platta förpackningar som var lätta att transportera, kunderna köpte mera då de sparade tid, krafter och pengar. 1958 byggde IKEA världens största varuhus i Stockholm. Kunderna blev frustrerade på att irra omkring och inte hitta de produkter de sökte. Lösning: Riktningspilar i olika färger på golvet till olika avdelningar. På 1980-talet betalade IKEA stora kostnader för transporter genom Centraleuropa och samtidigt blev kunderna frustrerade på förseningar. frustrerade på att irra omkring och inte hitta de produkter de sökte. Lösning: 1986 byggdes en egen järnväg genom Centraleuropa där man transporterade produkter till kunderna och material till fabrikerna billigare och snabbare. 15
Åtta (8) fall av slöseri Överproduktion Man tillverkar för mycket, för tidigt, någonting som inte är beställt Väntan på information, verktyg, del, apparat, föregående skede, försenat arbete/produkt Onödig transport Flyttande av ett halvfärdigt arbete till/från lagret Onödiga arbetsskeden Dåliga arbetsredskap, ineffektiv användning > dålig kvalitet > granskning. Onödiga lager För mycket material, halvfärdigt, färdigt inte-sålt, felaktigt, Onödiga förflyttningar Människor eller saker flyttas i onödan; man söker, fel plats... Fel Upprepning av fel, reparation, skrotning, förnyande... Arbetstagarens kreativitet blir outnyttjad Idéer, färdigheter, inlärningsmöjligheter tas inte till vara 16
GRUNDERNA FÖR LEAN
Nytt tankesätt rätt attityd Vi kan inte lösa problem med samma tankesätt som vi använde då vi skapade dem (Albert Einstein) Lean grundar sig på ett antagande: Organisationer tror sig vara effektiva, men är ineffektiva. 18
Arbetstagarnas lojalitet mot arbetsgivaren och växelverkan Ledningens och personalens engagemang Ledningen skapar förutsättningar och resurser för ständig förbättring Förmännen upplever problem som utvecklingsmöjligheter och som positiv utveckling Alla deltar och får påverka Respekt av människor i arbetsorganisationen Vilja att utnyttja arbetstagarens kreativitet Ömsesidigt förtroende Smidig och flexibel växelverkan Då man lyssnar på arbetstagaren och ger honom/henne möjlighet att påverka och delta i verksamheten så växer hans/hennes motivation att arbeta och delta i utveckling. Det här är en konkurrensfördel för arbetsorganisationen. 19
Vi vet vad vi ska göra, hur och varför Vilken är vår arbetsuppgift (Mission)? Det vi gör grundar sig på våra värderingar, dvs. på saker som vi värderar, t.ex. en läkare värderar liv och gör allt för att uppehålla det. Hur uppnår vi vår vision? Det här berättar om sättet att arbeta på och grundar sig på vår strategi, t.ex. snabbt och förmånligt. Varför gör vi något? Det grundar sig på vår vision eller målbild, t.ex. världsberömd. 20
Om du skulle köpa en båt för 500 000 Skulle du åka ut i båt utan kompass och resplan? Om inte, varför då göra så i arbetslivet? 21
LEAN-METODER
Lean metoder Lean innebär bl.a. att följa överenskomna arbetsmetoder. Genom att använda Lean metoder kan vi minska på slöseri genom att peka ut slöseriet och eliminera det. På så sätt kan vi producera bättre service och kvalitet för kunden. Målet med alla metoder är att uppnå bättre kvalitet och snabbare tillverkningstid av produkterna till kunden. 23
Alla har två uppgifter 1. Att göra sitt eget jobb 2. Att utveckla sitt eget jobb Allt kan göras bättre Varje problem och idé är en skatt Ta upp problem och idéer Anteckna dina observationer så att du inte glömmer bort dem Det finns alltid en lösning, kreativitet kräver tid Utnyttja andras kunnande Utveckling minskar kostnader och förbättrar verksamheten Förverkliga lösningarna snabbt 24
Ständig förbättring Med små utvecklingssteg går vi tillsammans framåt Allas observationer och idéer tas tillvara Behandlas tillsammans på palaver dagligen/varje vecka/månatligen Gemensamt beslut om att förverkliga. Den som använder skorna vet bäst var skon klämmer Kvalitet och snabbhet visar riktningen, dit organisationen bör utvecklas Med hjälp av Curre Lindströms legendariska metod tog Finland VM-guld i ishockey år 1995; Lite bättre hela tiden. 25
6S verksamhet Sex steg mot ordning, renlighet och säkerhet 1. Sortering, dela in verksamheten, t.ex. material verktyg direktiv uppgifter, ur viktighets- eller användningssynvinkel 2. Systematisering, skapa en modell för hur olika arbetsfunktioner görs, t.ex. verksamheter och användningen av verktyg och utrymmen 3. Städning, hålla utrymmen, verktyg och anläggningar rena OBS! Detta är INTE ett städprogram! 4. Standardisering, en beskrivning om hur flera personer regelbundet utför samma arbetsfunktioner på samma sätt 5. Se vart ni är på väg/uppföljning, kontroll av rutinmässig verksamhet och korrigering av avvikelser 6. Säkerhetsrisker, hitta och minska risker i arbetet Ordning och renlighet hjälper till att man lättare upptäcker avvikelser och problem. 26
6S 1. Sortering Sortera utrustning, material, direktiv, verktyg i tre grupper. Fundera hur ofta/nödvändigt du behöver dem. T.ex.: Grönt: Används dagligen Gult: Rött: Finns nära till hands vid arbetsstationen Används ofta Placeras på ett ställe där det kan hämtas vid behov Skall slängas eller används sällan Slängs/flyttas bort från arbetsområdet Spara endast det som du behöver. Spara inte ens reservverktyg, som du inte behöver. 27
6S 2. Systematisering Alla redskap som behövs dagligen, verktyg och material ordnas upp. Deras egna platser märks tydligt upp. Använd t.ex. färger och siffror vid hyllmärkningar, streck på golvet Alla redskap som behövs i arbetet placeras så nära platsen som möjligt, där de används; man behöver inte sträcka på sig eller lyfta något. Använd din fantasi och kreativitet då du söker en ny plats. Man ordnar upp redskapen gemensamt lägre bort och märker tydligt upp platsen. De redskap, som sparas kan man lagra lägre bort. 28
6S 3. Städning Att producera kvalitet vid arbetsstället förutsätter systematisk rengöring Observera säkerheten vid arbetsområdet Ta upp eventuella problem; läckage, borttappade saker, brister, Höj renlighetsnivån. Skapa verksamhetssätt för rengöring av arbetsställena; Rena golv, bord, hyllor, maskiner Ta bort skräp, smuts, onödiga föremål Städintervaller; t.ex. 1 gång/dag damsugning, 1 gång/vecka torkning, 1 gång/mån tvätt 29
6S 4. Standardisering Skapa klara system och regler till arbetsstället om arbetssätten, d.v.s. Standarder; Sortera Ordna Rengör skeden blir arbetssätt i ständig utveckling. Standardisering berättar om det för tillfället bäst kända och överenskomna arbetssättet. Vad löns att standardisera? Det som ett flertal gör regelbundet. Ett lätt sätt: Fäst en bild vid arbetsstället: Såhär bör arbetsstället se ut 30
Vid standardisering kan man utnyttja Visualisering Med en blick kan man se det överenskomna arbetssättet/funktionen, d.v.s. standarden och eventuella avvikelser från den. Det kan beröra verktyg, lager, maskin, information eller arbetstagare. Man ser vilka backar som fattas och vet deras nummer utan att söka. Kan förmannen gå runt och kolla om överenskomna arbetssätt/direktiv efterföljs? 31
6S 5. Se vart ni är på väg/uppföljning De viktigaste och svåraste sakerna är: att förbinda sig till 6S och att uppehålla ständig förbättring Efterfölj tillsammans överenskomna standardiserade arbetssätt. Arrangera interna regelbundna granskningar, auditering. Bevara självdisciplinen. Fortsätt att utveckla 32
6S 6. Identifiera och avlägsna säkerhetsrisker Sök aktivt upp och identifiera säkerhetsrisker - t.ex. genom en säkerhetsvandring Avlägsna riskfaktorerna - till det finns olika riskhanteringsmodeller 33
Exempel från arbetslivet: Slöseritänkandet vid Snellmans Köttförädling Ab Roland Snellman, produktionschef och förman Verksamhet, som inte ger mervärde för kunden (=slöseri), tas bort För att hitta slöseri bör man söka (=nytt tankesätt) För att kunna avlägsna slöseri bör man hitta det (=nytt tankesätt) Då du har hittat det, berätta om det (=mod, kultur) Meddelandets mottagare respekterar förslaget (=mod) Förmannen startar genast med utvecklingsarbetet (=rätt attityd) 34
NYTTAN AV LEAN
Nyttan av Lean Organisationen får mera tid att utföra värdebaserat arbete; mera arbete, bättre kvalitet, i lugnare tempo och med mindre stress. Arbetsorganisationens effektivitet förbättras. Arbetsorganisationen får mera resurser. Lean är på många områden en konkurrensfaktor; organisationen får många olika fördelar och i slutändan gynnas kunden! Vi försöker inte springa snabbare, utan vi beslöt att gå en kortare väg (Taiichi Ohno) 36
Lean i vardagen på arbetsplatsen Verksamheten har ändrats, då vi slutat släcka eldsvådor (= panikjobb i sista stunden) och kvalitativt och lugnt planerar verksamheten i förebyggande syfte för att åstadkomma kvalitativare och effektivare resultat. För att vi skall lyckas förutsätter det att vi tänker, förstår och gör Leanarbete. 37
Lean är en ständig resa LEAN är en resa mot ständig förbättring där värde produceras till kunden slöseri avlägsnas saker görs tillsammans Därför är inte Lean en eftersträvad situation eller mål, utan en ständig resa Välkommen med på resan! 38
LEAN ÖVNINGSUPPGIFTER
Lean övningsuppgifter 1) Tänk på din egen arbetsplats/ praktikplats/ studiemiljö. Hittar du slöseri eller hinder där? Gör upp en lista. Vad exakt består slöseriet av, d.v.s. Den verksamhet som inte ger mervärde till kunden? Gör upp en lista. 2) Välj ut en slöseriform från vardera listan och fundera Hur kan man avlägsna slöseri? Skriv ner. Hur kan man förhindra att slöseriet inte dyker upp igen? Skriv upp. 3) Fundera vilken nytta avlägsande av slöseri för med sig, till kunden och dig. Skriv upp. 40
Lean övningsuppgift Att känna igen slöseri och göra en slöserikontroll-promenad; komplettering till 6S Känn igen värdebaserat arbete Känn igen slöseri/hinder > minska på det i alla arbetsmoment Se med kundens ögon! Exempel; slöseripromenad 1. Identifiering av slöseri 2. Klassificiering av slöseri 3. Framför problemlösning 4. Genomför förbättringen Om du inte känner igen slöseri, identifiera värdebaserat arbete, då är allt annat slöseri 41
Synligt slöseri Dolt slöseri Överproduktion, ingen beställare Väntetid; material, föregående skede Flyttande av material Onödiga arbetsskeden Lagring Onödiga rörelser; sträcka på sig, gå och hämta Fel (tillverkningsfel) Förflyttning / sökande / osv. Skulle jag som kund vara beredd att betala för slöseriarbete? Byte av verktyg (installeringstid) Kontroll (gör rätt på en gång överflödigt att kontrollera ) Onödiga transporter (slöseri med tid) Flyttning av delar vid arbetsstället, i lagret Öppnande av förpackningar Undervärderande av arbetstagarens sakkännedom och utvecklingsförmåga Missförstånd i kommunikationen och saknad av information 42
Förverkligande av LEAN Innan du börjar bör du besluta om du skall göra det själv eller i samarbete med en utomstående expert Om du gör det själv: 1. Ställ upp visioner för dig själv, dvs. definiera målet 2. Ta med hela personalen; deltagande ökar motivationen 3. Välj enkla pilotprojekt i början 4. Förverkliga litet åt gången; små delar blir småningom något stort 5. Lär av fel och framgångar 6. Följ gemensamma regler om hur man skall göra i olika situationer 7. Ständig förbättring; varje gång lite bättre 43
Du och ditt team tillönskas en givande LEAN-resa Oasis of the Seas leaving ATX shipyard Turku Finland 44