KUNDNÖJDHETSUNDERSÖKNING AV BREDBANDSOPERATÖRER BLAND HÖGSKOLESTUDERANDE I VASA

Andreas Strandberg & Magnus Maris KUNDNÖJDHETSUNDERSÖKNING AV BREDBANDSOPERATÖRER BLAND HÖGSKOLESTUDERANDE I VASA Företagsekonomi och turism 2010

1 FÖRORD Idén till vårt lärdomsprov fick vi våren 2009. Men själva skrivandet av lärdomsprovet påbörjades följande höst och färdigställdes kring årsskiftet 2009-2010. Vi vill tacka vår handledare Henrik Virtanen som hjälpt oss under arbetets gång. Vasa den 25.01.2010 Andreas Strandberg Magnus Maris

2 VASA YRKESHÖGSKOLA Utbildningsprogrammet för företagsekonomi ABSTRAKT Författare Andreas Strandberg och Magnus Maris Lärdomsprovets titel Kundnöjdhetsundersökning av bredbandsoperatörer bland högskolestuderande i Vasa År 2010 Språk svenska Sidantal 74 + 1 bilaga Handledare Henrik Virtanen Vi har i vårt lärdomsprov gjort en kundnöjdhetsundersökning av bredbandsoperatörer bland högskolestuderande i Vasa. Vi valde att skriva om detta ämne för att vi av egen erfarenhet har haft ganska mycket problem med våra egna leverantörer och så tycker vi att priset på bredband här i Finland är för dyrt om man ser till övriga Norden. Syftet med undersökningen var att ta reda på om andra också upplever problem och hur man upplever kontakten med sin bredbandsoperatör. I dagens konkurrenssamhälle är det viktigt för ett företag att ta hand om och vårda sina kundrelationer och att ständigt utveckla sin tjänsteverksamhet för att behålla sina nuvarande kunder och locka till sig nya. I den teoretiska delen behandlas bland annat tjänstemarknadsföring, tjänstekvalitet, relationsmarknadsföring, kundvård och kundnöjdhet. Den empiriska delen består av en kvantitativ undersökning, en enkät på fyra sidor med 21 flervalsfrågor och med tre öppna delfrågor. Vi delade själv ut enkäterna personligen, endast i Vasa yrkeshögskola använde vi oss av hela klasser annars delade vi ut enkäterna slumpmässigt. Vi samlade in 100 enkäter. Resultatet av vår undersökning visar att vår hypotes inte överrensstämmer med verkligheten. Vår hypotes var att det skulle finnas ett större missnöje gentemot bredbandsoperatörerna. Utgående från vår undersökning så visar den att respondenterna överlag är nöjda med sina bredbandsleverantörer. Men den förväntade kvaliteten på sin bredbandsoperatör var högre än den upplevda kvaliteten. Vi kan konstatera att kundnöjdheten är bra utgående ifrån denna undersökning. Ämnesord Kundrelationer, kundnöjdhet, tjänstekvalitet

3 VAASAN AMMATTIKORKEAKOULU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Degree Programme for Business Economics ABSTRACT Author Andreas Strandberg and Magnus Maris Titel Customer satisfaction research of broadband operators among college students in Vaasa Year 2010 Language Swedish Pages 74 + 1 appendice Name of supervisor Henrik Virtanen We have in our thesis done a customer satisfaction survey concerning broadband operators among university students in Vaasa. We chose to write about this topic because we have experienced quite a lot of problems with our own suppliers and we also think the price of broadband here in Finland is too expensive if you look at the other Nordic countries. The purpose of this study was to find out if other people are also experiencing problems and how they perceive their broadband distributor. In today s competitive world, it is important for a company to care for and nurture their customer relationships, and to continually develop their service and retain their existing customers and to attract new ones. The theoretical part covers for example, service marketing, service quality, relationship marketing, customer care and customer satisfaction. The empirical part consists of a quantitative survey, a questionnaire of four pages with 21 multiple choice questions and three open sub queries. We handed out the questionnaires in person. In VAMK University of Applied Sciences we handed out the questionnaires to whole classes, otherwise we handed them out randomly. We collected 100 questionnaires. The results of our study show that our assumptions do not match with reality. Our hypothesis was that there should be a major disappointment towards broadband operators. Based on our investigation it shows that respondents are generally satisfied with their broadband providers. But the expected quality of their broadband provider was higher than the perceived quality. We note that customer satisfaction is good based on this study. Keywords Customer relations, customer satisfaction, service quality

4 INNEHÅLL FÖRORD ABSTRAKT ABSTRACT FIGURFÖRTECKNING... 7 TABELLFÖRTECKNING... 7 DIAGRAMFÖRTECKNING... 7 1. INLEDNING... 9 1.1 Problemområde... 9 1.2 Syfte och metod... 10 1.3 Avgränsningar... 10 1.4 Arbetets upplägg... 11 1.5 Bredbandstyper... 11 1.5.1 ADSL... 12 1.5.2 WLAN... 12 1.5.3 Bredband med fiber... 12 1.5.4 Internetanvändningen i Finland... 13 2. TJÄNSTEMARKNADSFÖRING... 14 2.1 Vad är en tjänst... 14 2.1.1 Förutsättningar för tjänster... 14 2.1.2 Tjänsteegenskaper... 15 2.2 Hur skall kvalitet definieras... 16 2.2.1 Kvalitet är hur kunden upplever tjänsten... 17 2.2.2 Kvalitetsdimensioner... 18 2.2.3 Andra dimensioner... 19 2.2.4 Upplevd tjänstekvalitet... 19 2.3 Gapanalysen... 21 2.3.1 Gap 1 (Ledningens uppfattningar)... 21 2.3.2 Gap 2 (Kvalitetsspecifikationer)... 22 2.3.3 Gap 3 (Problem med tjänsteleverans)... 23

5 2.3.4 Gap 4 (Problem med tjänsteleverans)... 24 2.3.5 Gap 5 (Problem med den upplevda tjänstekvaliteten)... 25 2.4 Tjänstekvalitetsprogram... 26 2.5 Service recovery : Att bevara kvaliteten vid serviceproblem... 28 2.5.1 Klagomålshantering gentemot service recovery... 29 2.5.2 Upplevd rättvisa i samband med service recovery... 30 2.5.3 Riktlinjer för en lyckad service recovery... 31 2.5.4 Åtta olika service recovery-processer... 32 3.RELATIONSMARKNADSFÖRING... 35 3.1 Inledning... 35 3.2 Egenskaper hos relationer... 36 3.2.1 Samarbete... 36 3.2.2 Engagemang... 36 3.2.3 Förtroende... 37 3.2.4 Långsiktighet... 37 3.2.5 Närhet, distans och attraktion... 38 3.3 Kundlojalitet... 38 3.3.1 Att öka kundlojaliteten... 39 3.4 Relationsmarknadsföringens lönsamhet... 40 3.5 Relationskostnader för kunder... 42 3.6 Relationskostnader för företag... 44 3.7 Kundrelationens livscykel... 45 3.8 Kundvård... 46 4. EMPIRISK DEL... 48 4.1 Metoddiskussion... 48 4.2 Information om undersökningen... 48 4.3 Redogörelse av enkäten... 50 4.3.1 Fråga 1 Kön... 50 4.3.2 Fråga 2 Ålder... 50 4.3.3 Fråga 3 Bor du hos dina föräldrar?... 51 4.3.4 Fråga 4 Hurdan bostad bor du i?... 52 4.3.5 Fråga 5 Vem har beställt din nuvarande bredbandsuppkoppling?... 52

6 4.3.6 Fråga 6 Hur länge har du haft internetuppkoppling?... 53 4.3.7 Fråga 7 Av vem köper du dina bredbandstjänster?... 54 4.3.8 Fråga 8 Vilken typ av bredbandsuppkoppling har du?... 55 4.3.9 Fråga 9 Vilken typ av hastighet har du på ditt bredband?... 55 4.3.10 Fråga 10 Har du bytt bredbandsoperatör någon gång?... 56 4.3.11 Fråga 11 Hur kom du i kontakt med din nuvarande operatör?... 57 4.3.12 Fråga 12 Hur upplevde du första kontakten med företaget?... 57 4.3.13 Fråga 13 Anser du att priset motsvarar tjänsten du får?... 59 4.3.14 Fråga 14 Hur fungerade installationen av ditt bredband?... 60 4.3.15 Fråga 15 Hur upplever du att din bredbandsuppkoppling fungerar? 61 4.3.16 Fråga 16 Hur upplever du företagets kundtjänst fungerar?... 63 4.3.17 Fråga 17 Hur fungerar faktureringen från din bredbandsoperatör?. 65 4.3.18 Fråga 18 Vad anser du om företagets tilläggstjänster?... 65 4.3.19 Fråga 19-20 Förväntad och upplevd tjänstekvalitet... 66 4.3.20 Fråga 21. Har din bild av bredbandsoperatören förändrats under din tid som kund?... 67 5. SAMMANFATTANDE DISKUSSION... 69 5.1 Slutledningar och resultat... 69 5.2 Reliabilitet och validitet... 70 5.3 Förslag till fortsatt forskning... 71 6. KÄLLFÖRTECKNING... 72 BILAGA

7 FIGURFÖRTECKNING Figur 1. Internetanvändningen under åren 2000-2009... 13 Figur 2. Total upplevd tjänstekvalitet... 20 Figur 3. Gapanalys-modell... 26 Figur 4. Kundens relationskostnader... 43 Figur 5. Företagets relationskostnader... 44 Figur 6. Kundrelationens livscykel... 46 TABELLFÖRTECKNING Tabell 1. Skillnader mellan varor och tjänster... 16 Tabell 2. Jämförelse över hur respondenterna upplevde första kontakten med sin bredbandsoperatör.... 58 Tabell 3. Jämförelse av vilken typ av anslutning och hur den upplevs fungera.. 62 Tabell 4. Jämförelse av hur de olika operatörernas kundtjänst upplevs fungera. 64 DIAGRAMFÖRTECKNING Diagram 1. Könsfördelning.... 50 Diagram 2. Åldersfördelning.... 51 Diagram 3. Bor du hos dina föräldrar?... 51 Diagram 4. Hurudan bostad bor du i?... 52 Diagram 5. Vem har beställt din nuvarande bredbandsuppkoppling?... 53 Diagram 6. Hur länge har du haft internetuppkoppling?... 54 Diagram 7. Av vem köper du dina bredbandstjänster... 54 Diagram 8. Vilken typ av bredbandsuppkoppling har du?... 55 Diagram 9. Vilken typ av hastihet har du på ditt bredband?... 56 Diagram 10. Har du bytt bredbandsoperatör någon gång?... 56

8 Diagram 11. Hur kom du i kontakt med din nuvarande operatör?... 57 Diagram 12. Hur upplevde du första kontakten med företaget?... 58 Diagram 13. Anser du att priset motsvarar tjänsten du får?... 60 Diagram 14. Hur fungerade installationen av ditt bredband?... 60 Diagram 15. Hur upplever du att din bredbandsuppkoppling fungerar?... 61 Diagram 16. Hur upplever du företagets kundtjänst fungerar?... 63 Diagram 17. Hur fungerar faktureringen från din bredbandsoperatör?... 65 Diagram 18. Vad anser du om företagets tilläggstjänster?... 66 Diagram 19. Förväntad och upplevd tjänstekvalitet... 67 Diagram 20. Har din bild av bredbandsoperatören förändrats under din tid som kund?... 68

9 1. INLEDNING Vi påbörjade skrivandet av detta lärdomsprov våren 2009, det första som behandlades var teoridelen. Efter ett sommaruppehåll fortsatte arbetet med lärdomsprovet, och under september månad utformades en enkät som delats ut till respondenterna. Teoridelen består främst av teorier om tjänste- samt relationsmarknadsföring. Under våren 2009 växte en idé fram om att göra en undersökning bland bredbandskunder för att se hur dessa kunder upplever tjänstekvaliteten hos sina respektive operatörer. Vi hade ingen större erfarenhet eller kunskap inom detta område förutom att vi båda är bredbandskunder. Trots detta hade vi en tydlig bild av vad vi ville undersöka samt hur vi skulle utföra undersökningen. Vi valde att inte ha någon uppdragsgivare därför att vi tror att det ger en mera sanningsenlig bild av svaren då vi förhåller oss neutrala. 1.1 Problemområde En av grundstenarna i tjänsteföretagens verksamhet är att kunna tillfredställa sina kunder så att de blir nöjda, samt att få dem att bli lojala gentemot företaget. För att få kunderna att förbli lojala är det av yttersta vikt att tjänstekvaliteten hos tjänsteföretaget är hög samt att en ständig utveckling av denna bör pågå oavbrutet för att kunna tillfredställa sina kunder på bästa sätt. Det är kundens förväntade kvalitet på tjänsten som avgör ifall kunden fortsätter att vara kund eller ifall kunden byter tjänsteleverantör. Relationen till kunderna är lika viktig som tjänstekvaliteten hos en tjänsteleverantör. Relationen mellan kund och tjänsteleverantör bör vara tvåsidig d.v.s. båda parterna bör dra nytta av varandra för att relationen skall vara optimal, på så vis blir relationen med största sannolikhet långsiktig och lönsam för främst tjänsteleverantören.

10 Den hårdnande konkurrensen mellan de olika bredbandsoperatörerna och utvecklingen av bredbandstjänsterna gör att kampen om kunderna ökar. På grund av den höga konkurrensen så bör bredbandsoperatörerna göra allt för att behålla sina nuvarande kunder, men även att aktivt försöka skaffa sig nya. 1.2 Syfte och metod Syftet med vår undersökning är att undersöka ifall bredbandskunderna är nöjda med sitt abonnemang. För att få reda på detta så har vi gjort en enkätundersökning med hjälp av kvantitativa metoder. Tyngdpunkten som vi valt att lägga på undersökningen berör främst kvaliteten på tjänsterna. Med hjälp av denna undersökning så kan man få reda på var i tjänsteprocessen det kan gå fel och därmed ge upphov till ett missnöje bland kunderna. 1.3 Avgränsningar Vi har valt att avgränsa vår undersökning till högskolestuderande i Vasa eftersom undersökningen skulle ha blivit alltför omfattande annars. Vasa kan benämnas som Österbottens centralort med både ett stort antal studerande samt en mångfald av bredbandsoperatörer. Varför vi valde att begränsa oss till studerande var att så gott som alla inom denna grupp använder sig av internet dagligen, vilket kan ge ett rättvist resultat på vår undersökning i slutändan. I datainsamlingen så har vi valt att använda oss av en enkät med givna svarsalternativ och påståenden samt ett antal öppna frågor. I vår undersökning deltog 100 personer.

11 1.4 Arbetets upplägg Indelningen av detta lärdomsprov har skett i tre olika delar; inledning, en teoretisk del och en empirisk del. Inledningen så omfattar problemområde, arbetets avgränsningar, syfte och metod, arbetets upplägg och en kort presentation av bredbandstyper. Teoridelen omfattar tjänstemarknadsföring och relationsmarknadsföring. Den empiriska delen omfattar undersökningens resultat. I det sista kapitlet så ges en sammanfattande diskussion där vi går igenom undersökningens slutledningar och resultat, reliabilitet och validitet samt förslag på vidare forskning. 1.5 Bredbandstyper I detta kapitel beskriver vi de olika bredbandstyperna som finns tillgängliga i Vasa och som vi använt oss av i vår undersökning. När man skall definiera bredband kan man säga att det är ett samlingsnamn för olika uppkopplingstekniker och överföringssätt av data. Det finns inga bestämmelser över hur snabb en uppkoppling bör vara för att få kallas bredband. En fördel med bredband jämfört med den gamla tekniken med modem är att telefonlinjen inte blockeras när man är uppkopplad på internet. Istället för att betala för den tid som man är uppkopplad så betalar en månadssumma och får gränslös tillgång till Internet.

12 1.5.1 ADSL Detta är en av de populäraste teknikerna i dagsläget. ADSL är en förkortning av Assymetric Digital Subscribers Line. Uppkopplingen sker genom koppartelefonledningen. Hastigheten med denna uppkoppling går upp till ungefär 24 Mbit per sekund. (Bredbandsskolan.se, 2009a) 1.5.2 WLAN Den här tekniken uppkom i början av 2000-talet och har vuxit sig allt mer populär. En orsak till denna popularitet är även att användningen av bärbara datorer ökat. WLAN är en förkortning av Wireless Local Area Network. Fördelen med denna uppkoppling är att inga kablar behöver dras, och att man kan sitta i stort sett var som helst och vara uppkopplad. Hastigheten på denna uppkoppling kan röra sig från 1 Mbit per sekund upp till 50 Mbit per sekund. Nackdelar med denna uppkoppling är säkerheten, på grund av att obehöriga kan få tillgång till signalen och ta del av datakommunikationen. Även signalen kan vara svag på vissa ställen vilket leder till att uppkopplingen blir instabil. (omwlan.se, 2009) 1.5.3 Bredband med fiber Fibernätet ger en betydligt snabbare uppkoppling än vad ADSL och WLAN kan erbjuda. Denna teknik är relativt ny och begränsar sig oftast till städer i dagsläget, men fibernätet expanderar och kommer troligtvis att bli den mest använda uppkopplingstypen i framtiden. Hastigheten för denna uppkopplingstyp kan uppnå 40 Gbit per sekund. (Bredbandsskolan.se, 2009b)

13 1.5.4 Internetanvändningen i Finland Under detta decennium så har internetanvändningen ökat med ett par procentenheter varje år, men under våren 2009 så har ökningen av internet användningen tills vidare stannat av lite. Våren 2009 så uppgav 82 % av finländarna i åldersklasserna 16-74 år att de använt internet, detta är en sänkning med en procentenhet jämfört med 2008. Förutsättningarna för internetanvändningen förbättras hela tiden i Finland. Antalet internet anslutningar i hemmen ökade med sex procentenheter till 78 % under det senaste året. Hela 80 % av hushållen har i dagens läge tillgång till en dator, detta är en ökning med 4 procentenheter jämfört med året innan. Internet används till kommunikation, informationssökning och att skicka e-post med. (Statistikcentralen.fi, 2009a) Figur 1. Internetanvändningen under åren 2000-2009. (Statistikcentralen.fi, 2009b)

14 2. TJÄNSTEMARKNADSFÖRING 2.1 Vad är en tjänst En tjänst kan vara ett väldigt komplicerat begrepp att förklara, eftersom dess område kan vara allt från personlig service till en produkt. Så gott som alla produkter kan förvandlas till tjänster, förutsatt att den som säljer produkterna anpassar dessa till en helhet, t.ex. dolda tjänster som ingår i en produkt, exempelvis kundsupport efter transaktionen ägt rum. En tjänst kan som oftast innebära en sorts samverkan mellan tjänsteleverantören och kunden, men det finns även fall där denna samverkan inte sker mellan leverantör och kund. Detta samspel mellan leverantör och kund kan ha en avgörande inverkan på hur kunden upplever en viss tjänst. Tjänster är ej fysiska saker, utan de kan förklaras som processer som är immateriella. (Grönroos 2002:57-59) 2.1.1 Förutsättningar för tjänster Med detta avses hur man skall realisera det tänkta erbjudandet i form av processoch resursstruktur. Man kan säga att tjänsteföretag inte erbjuder tjänster utan förutsättningar för olika tjänster, vilket resulterar i att unika kundprocesser till en viss mån uppstår. En konsekvens av detta blir följaktligen att utveckla de bästa förutsättningarna för fungerande och attraktiva kundprocesser. Kunder värderar både processen, förutsättningarna och resultatet, därför krävs det att tjänsten förknippas med kvalitet. För att kunna säkerställa kvalitet i tjänsten som gör att kunderna förblir lojala och nöjda så måste det finnas kvalitet i alla förutsättningar som möjliggör tjänsten. (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998:43-45)

15 2.1.2 Tjänsteegenskaper Själva utformningen och marknadsföringen av tjänster påverkas främst av att kunden är helt eller delvis med där tjänsten produceras och levereras till kunden. Därtill upplever kunden hur själva tjänsteprocessen fungerar då den äger rum. Numera är det av yttersta vikt för varutillverkarna att förstå hur olika tjänster utformas på grund av att kunderna är mer involverade i de olika processerna detta kan gälla t.ex. leverans, varans utformning, m.m. Den överlägset viktigaste egenskapen som tjänster har är att det är processer, det vill säga en del verksamheter där olika resurser kommer i direkt samband med kunden för att erbjuda en lösning på kundens problem. I och med att tjänster är processer så är marknadsföringen samt kvalitetskontrollen svåra att hantera eftersom stora delar av tjänsteprocesserna kan vara osynliga, men det är tjänsteprocessens synliga delar som är betydelsefull för kunden, vilket i sin tur ger antingen en positiv eller negativ bild av tjänsten ur kundens synvinkel. En annan viktig egenskap som tjänster har är att kunden inte enbart är en mottagare utan också en deltagande resurs, detta innebär att tjänster int kan hållas i lager på ett sätt som varor kan. Trots det att tjänster inte kan lagerhållas så kan man istället hålla kunder i lager. En egenskap som människor (kunder, personal) har på tillverknings- och leveransprocessen är att de är heterogena, ingen tjänst är den andra lik, eftersom aktörerna samt processerna ändras från gång till gång. Det svåra med att utforma tjänster som är heterogena att upprätthålla en kvalitet som uppfattas som likadan av alla kunder.

16 Vanligtvis brukar tjänster jämföras med fysiska varor, här nedanför finns en tabell som visar de egenskaper som oftast redovisas för tjänster och varor. (Grönroos 2002:59-61) Tabell 1. Skillnader mellan varor och tjänster(grönroos 2002:59) 2.2 Hur skall kvalitet definieras Att definiera kvalitet är väldigt komplicerat eftersom begreppet är mycket tvetydigt. Det som underlättar är ifall det finns gemensamma tankemönster och värderingar kring begreppet kvalitet. Problemet med att definiera kvalitet är att alla har en uppfattning om vad det är men ingen kan uttrycka begreppet i ord. Det finns inte en enda rätt definition av kvalitet, men det viktiga är att man inte bör använda olika definitioner av begreppet i organisationen. När man väljer definition av begreppet kvalitet så är det viktigt att begreppet är kommunicerbart både intern och externt. Man kan även ha olika utgångspunkter för kvalitet, kundeller producentbaserat och för att välja perspektiv så bör man kunna formulera tydliga kvalitetsdefinitioner, t.ex. Kvalitet för vem eller vilka och kvalitet i vad.

17 Dessa båda definitioner är användbara i organisationens tjänsteutveckling. Det är heller ingen god idé att kopiera andra företags kvalitetsdefinitioner eftersom de sällan går att anpassa till den egna verksamheten, istället kan man som organisation lära sig av andra sätt att beskriva kvalitet för att utvecklas. Att kunna klarlägga vad kvalitet står för i den egna leden är en mycket viktig första skede i den egna kvalitetsutvecklingen. (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998:136-138) 2.2.1 Kvalitet är hur kunden upplever tjänsten När företag utför kvalitetsförbättringar så handlar det främst om ett internt mål som skall uppfyllas, alltför ofta glöms kunderna bort, vilket gör att tjänsterna förändras men kvaliteten förblir oförändrad. Kvaliteten bör också definieras, för att lättare kunna se vad och hur som skall förbättras. I många fall definieras kvaliteten för snävt vilket gör hela processen allt för begränsad, t.ex. oftast kan endast de tekniska specifikationerna på en produkt eller tjänst uppfattas som kvalitet. I verkligheten så uppfattas kvaliteten mer som en helhet, där många aspekter tas i beaktande för att avgöra den upplevda kvaliteten. En tumregel för att lyckas uppräthålla en hög kvalitetsnivå på sina tjänster eller produkter är att definiera kvalitet på samma sätt som kunder gör, annars kan det hända att tid och pengar investeras i fel saker. I slutändan är det vad kunden upplever som är viktigast. (Grönroos2002:75)

18 2.2.2 Kvalitetsdimensioner Tjänster är en interaktion mellan kund och leverantör, vilket i sin tur är ett antal subjektiva processer som bildar en helhet. I dessa processer uppstår ett antal sanningens ögonblick mellan leverantören och kunden och det som sker i sanningens ögonblick så får en avgörande inverkan på hur tjänsten slutligtvis upplevs. Enligt Grönroos (2002:75-77) så har tjänstekvalitet två dimensioner, en teknisk samt en funktionell dimension. Inom den tekniska dimensionen handlar det främst om VAD kunden får när själva tjänsteprocessen är avklarad. Denna dimension kan allt som ofta mätas objektivt av kunder, eftersom det i själva verket handlar om en teknisk lösning för kunden. Den tekniska dimensionen blir inte avgörande hur kunden upplever kvalitet på tjänsten, utan här inverkar även den funktionella dimensionen, d.v.s. hur den tekniska kvaliteten överförs, t.ex. hur personalen bemöter kunderna, tillgänglighet hos en webbsida, hur leveransen sköts m.m. Sammanfattningsvis påverkas kundens uppfattning av VAD kunden får samt HUR kunden får tjänsten eller varan. En annan viktig aspekt som har att göra med dessa 2 dimensioner är att företagets image påverkar kvalitetsupplevelsen på positivt eller negativt sätt, d.v.s. ifall imagen är god så är sannolikheten större att misstag förlåts av kunden. Ifall imagen är dålig så blir misstagens effekt mer förödande, man kan se denna image som ett filter mellan den upplevda kvaliteten och de 2 dimensionerna.

19 2.2.3 Andra dimensioner Forskning som gjorts av Rust och Oliver påvisar att även en till dimension kan tilläggas till de två övriga kvalitetsdimensionerna, nämligen miljön där tjänstemötena äger rum. Med detta menas att VAR kan adderas med de redan befintliga VAD och HUR. Detta innebär att den funktionella kvaliteten påverkas av t.ex. företagets affärslokal. För att förklara detta närmare så kan en t.ex. misskött och sliten affärslokal påverka tjänsteprocesserna i en negativ mening. (Grönroos 2002:77-78) 2.2.4 Upplevd tjänstekvalitet När frågan om hur människor upplever kvalitet är det väldigt svårt att definiera detta eftersom det är en sådan subjektiv upplevelse, kvalitet skiljer sig så mycket från person till person. För att få reda på hur tjänstekvaliteten upplevs så är det inte enbart upplevelsen av kvalitetsdimensionerna som avgör ifall kvaliteten är bra eller dålig. Nedan en figur som visar hur kvalitetsupplevelsen med traditionell marknadsföring kan se ut

20 Figur 2. Total upplevd tjänstekvalitet (Grönroos 2002:80) När det gäller att definiera bra kvalitet så kan man definiera det på följande vis, nämligen att den upplevda kvaliteten motsvarar den förväntade kvaliteten som kunden har ställt på företagets tjänst eller produkt. Ifall förväntningarna är orealistiska så kommer den upplevda kvaliteten att kännas som låg trots att kvaliteten objektivt är god. Den förväntade kvaliteten består av t.ex. marknadsföring, image, profil, rykte. Marknadsföringen är sådant som företaget själv kan kontrollera, t.ex. reklam, kundtjänst, kampanjer. De faktorer som företaget inte kan påverka är rykten, image samt kundernas behov och värderingar. Det är alltså förväntningarna som är avgörande hur kunden upplever kvaliteten. Ett stort antal kvalitetsförbättringar gjorda av företag misslyckas eftersom det lovas förbättringar som inte kan hållas, man bör alltså vara ytterst försiktig med vilka löften man ger åt kunderna. Det kan visa sig klokare att lova lite mindre, och eventuellt överträffa sin kunders förväntningar, vilket leder till att kunderna inte blir missnöjda, detta kan även leda till att lojalitet uppstår från kundernas sida gentemot företaget.

21 Sammanfattningsvis kan man säga att det är bättre att lova för lite och ge för mycket. (Grönroos 2002:79-81) 2.3 Gapanalysen Gapanalysen är en modell som utvecklats för att kunna analysera hur kvalitetsproblem uppstår, och hur man som företagsledare och personal kan lära sig förstå hur kvaliteten kan förbättras. Gapanalysen visar hur tjänstekvalitet i verksamheten kan uppkomma. Ifall man skall sammanfatta gapanalysen kort så handlar de fyra första gapen om tjänsteleverantören, medan det femte gapet handlar om kunden. Rent strukturellt så handlar modellen om vilka punkter som man måste komma ihåg när man analyserar och planerar tjänstekvalitet. (Grönroos 2002:89-91) 2.3.1 Gap 1 (Ledningens uppfattningar) Det första gapet innebär att ledningen i ett företag har en felaktig uppfattning om kundernas kvalitetsförväntningar. Detta kan bero på följande saker: - Informationen har blivit felaktigt tolkad vid marknadsundersökningar och efterfrågeanalyser. - Felaktig tolkning av kundernas förväntningar. - Dålig eller obefintlig information till ledningen från företagets kontaktyta med kunderna. - Företaget har alltför många företagsnivåer som i sin tur hindrar eller förvränger den information som kommer från dem som sköter kundkontakterna(grönroos 2002:116-117) För att få bukt med dessa problem så kan man vidta flera åtgärder. Ifall det t.ex. finns bristningar i ledningen så kan ett byte av ledning vara på sin plats. En annan

22 möjlighet är att förbättra kunskapen om tjänstekonkurrensen hos ledningen. Allt som oftast uppstår inte dessa problem på grund av kompetensbrist hos ledningen, utan det beror oftast på en otillräcklig kunskap om tjänstekonkurrens. För att kunna förbättra detta problem så bör man försöka utföra noggrannare undersökningar för att få en tydligare bild av kundernas behov och förväntningar. Den information som fås vid marknadsundersökningar bör kunna tolkas och hanteras på ett så bra sätt som möjligt så att företaget kan utveckla sin tjänstekvalitet. Informationsflödet inom företaget kan också vara otillräckligt, då måste nödvändiga åtgärder vidtas för att förbättra företaget interna informationskanaler, detta kan i vissa fall medföra en förändring i företagets struktur. (Grönroos 2002:116-117) 2.3.2 Gap 2 (Kvalitetsspecifikationer) Det andra gapet handlar om att tjänstespecifikationerna inte stämmer överrens med ledningens uppfattning av vad kunderna förväntar sig. Detta kan bero på följande saker: - Misstag har skett i planeringen eller så har planeringsrutinerna varit otillräckliga. - Dålig planering av ledningen. - Företaget har bristfälliga målsättningar. - Otillräckligt stöd antingen från ledningen eller den övriga personalen för kvalitetsplaneringen. (Grönroos 2002:116-117) Brist på ett verkligt engagemang från ledningen kan oftast vara en vanlig orsak. Kvalitet anses tyvärr rätt ofta som något lågprioriterat. Ifall kvaliteten inte prioriteras så bör man ändra denna syn så fort som möjligt. Kvalitet har i dagens läge blivit ett av de ämnen som kunderna prioriterar högst. Framför allt inom tjänstekonkurrens så är det livsviktigt för företaget att kvalitetssatsningarna är

23 högt prioriterade. Problem kan även existera i själva planeringsprocessen, därför är det ytterst viktigt att de som utför tjänsten måste vara överrens med kvalitetsspecifikationerna när mål och rutiner fastställs. Det ideala i detta sammanhang är att specifikationer och mål bör utformas gemensamt av tjänstepersonal, planerare och ledning. Man bör även komma ihåg att allt för snäva specifikationer hämmar tjänstepersonalens flexibilitet, d.v.s. personalen har mindre chans att utföra smidiga åtgärder för kunden, detta kan påverka tjänstekvaliteten negativt. (Grönroos 2002:117) 2.3.3 Gap 3 (Problem med tjänsteleverans) Det tredje gapet handlar om att den specificerade tjänstekvaliteten inte uppfylls vid produktionen eller vid själva tjänsteleveransen. Detta kan bero på följande saker: - Specifikationerna är alltför komplicerade eller invecklade. - Personalen varken godtar eller uppfyller inte de angivna specifikationerna. - De specifikationer som angivits överensstämmer ej med den rådande företagskulturen. - Alltför dålig ledning för tjänsteverksamheten. - Den interna marknadsföringen är otillräcklig eller obefintlig. - Teknik och system främjar inte det arbete som överensstämmer med de angivna specifikationerna. (Grönroos 2002:118) Det kan uppstå många problem i det här gapet och orsaken till detta är att det finns skillnader i tjänsteleveransen vilket gör det hela mera komplicerat. Det finns sällan bara en orsak till att problem uppstår och de åtgärder som behöver vidtas blir därför även ofta komplicerade. Man kan dela in orsakerna i Gap 3 i tre olika kategorier; företags- och arbetsledning, personalens uppfattning om regler och specifikationer, kundernas behov och önskemål och otillräckligt stöd driftsmässigt eller tekniskt. För att kunna åtgärda problemen i dessa grupper så krävs det att man analyserar alla arbetsuppgifterna och hittar lösningar där de viktigaste

24 sysslorna sköts utan att tjänstekvaliteten blir lidande. Man bör även utföra ändringar med teknik och system så att de stöder kvalitetsarbetet och främjar den interna marknadsföringen. (Grönroos 2002:118-119) 2.3.4 Gap 4 (Problem med tjänsteleverans) Det fjärde gapet handlar om det som företaget har utlovat i sin marknadskommunikation inte överensstämmer med de tjänster som levereras. Detta kan bero på följande saker: - Planeringen av marknadskommunikationen har inte samordnats med verksamheten. - Otillräcklig eller obefintlig samordning mellan den traditionella externa marknadsföringen och verksamheten. - Företaget agerar ej enligt de angivna specifikationerna, medan marknadskommunikationen följer specifikationerna. - Man överdriver eller lovar för mycket i sin marknadskommunikation.(grönroos 2002:119) Man kan indela orsakerna till att problem kan uppstå i detta gap i två kategorier. Den första kategorin är att planeringen och genomförandet av den externa marknadsföringen inte utförs på bästa sätt. Den andra kategorin är att man tenderar att överdriva och lova allt för mycket i sin marknadskommunikation och reklam. När det gäller att åtgärda problem i den första kategorin så bör man eftersträva att man samordnar planeringen och genomförandet av den externa marknadsföringen med tjänsteverksamheten. För att beskriva detta närmare så bör man vid t.ex. varje kampanj planera tillsammans med de som sköter tjänsteleveransen, på detta sätt blir både det man lovar mera realistisk och korrekt. Det är även lättare att få personalen som sköte tjänsteleveransen att visa ett större engagemang för det som utlovas i kampanjen, vilket leder till att man kan lova mer i sina kampanjer. För att åtgärda problemen i den andra kategorin så bör man undvika att lova för mycket. Det är alltid lätt att överdriva och använda sig av allt

25 för stora ord i sin marknadskommunikation. För att råda bot mot detta så kan det vara nödvändigt att se över sina planeringsrutiner men det kan även vara till viss hjälp ifall ledningen övervakar marknadskommunikation mera noggrant. (Grönroos 2002:120) 2.3.5 Gap 5 (Problem med den upplevda tjänstekvaliteten) Det femte och sista gapet handlar om att den upplevda tjänsten inte överensstämmer med den förväntade tjänsten. Detta kan leda till följande saker: - Kvaliteten blir bekräftad som negativ och företaget drabbas av kvalitetsproblem. - Företagets rykte blir dåligt och word-of-mouth kommunikationen blir negativ. - Företagets image blir skadad. - Affärerna uteblir för företaget. (Grönroos 2002:120) Det bör nämnas att denna skillnad även kan gå åt motsatt håll, vilket leder till att kvaliteten bekräftas som positiv och att kvalitetsnivån höjs. Ifall man får problem i detta gap så kan det bero på att problem finns i något av de tidigare gapen eller att det är en kombination av dem. Det kan naturligtvis också finnas problem som inte redovisats i de olika gapen. Med gapanalysen som modell så bör man kunna visa ledningen hur man skall upptäcka orsaken eller orsakerna till att problem med kvaliteten har uppstått, med dess hjälp bör man även kunna hitta lösningar för att åtgärda problemen. Tar man itu med de eventuella problemen som kan uppstå i de olika gapen, så har man en god grund att bygga vidare på och på så vis kunna utveckla sina tjänsteprocesser, där de kundens förväntning motsvarar upplevelsen. (Grönroos 2002:120)

26 Figur 3. Gapanalys-modell (Grönroos 2002:115) 2.4 Tjänstekvalitetsprogram Detta program är avsett för att hjälpa företagsledare och chefer att göra upp en tjänstestrategi för att klara av den allt mer växande tjänstekonkurrensen. Ifall företaget har valt en tjänstestrategi så ger detta program företagsledaren en fingervisning vad som behövs utföras. Programmet utgör sju delar. 1. Att utveckla tjänstekonceptet För att utveckla tjänstekonceptet så bör man skapa kundinriktade tjänstebegrepp som i sin tur ledsagar tjänsteprocessens användning av resurser samt verksamheter.

27 2. Ett program för kundförväntningar Försäljning och extern marknadsföring bör aldrig planeras och genomföras separat. Man bör alltid kunna koppla ihop försäljningen samt marknadsföringen med vad tjänsteleverantören är kapabel till att ge kunderna i form av upplevelser. Ifall dessa inte integreras med varandra så kan kvalitetsproblem uppstå. Man bör alltid sträva efter att kunna styra kundernas förväntningar, därför måste man integrera marknadskommunikationen och försäljningen med kvalitetsarbetet. 3. Ett program för tjänsteresultat Resultatet på den tekniska kvaliteten i en tjänsteprocess, d.v.s. VAD man får ingår i den totala tjänsteupplevelsen. Det tjänstekoncept som man har enats om bör utvecklas så att resultatet av tjänsteprocessen motsvarar den utvalda målgruppens behov. 4. Ett program för den interna marknadsföringen Tjänsteprocessens funktionella kvalitet, d.v.s. HUR tjänsten levereras till kunden, ifall den sköts rätt är den oftast en vinnande konkurrensfördel för företaget. Denna kvalitetsdimension styrs i regel av personalens artighet, flexibilitet, tjänstevillighet och vilja att agera kundinriktat. Hela personalen bör därför uppfattas som företagets interna marknad. Med en ständigt pågående god intern marknadsföring så förbättras företagets kvalitetsutveckling. 5. Ett program för tjänstelandskapet och de fysiska resurserna Företagets fysiska resurser, teknik och datasystem utvecklas oftast till att bli så kostnadseffektivt som möjligt. Man bör även göra upp en nödplan ifall tekniken havererar. Därför bör både den fysiska miljön samt de fysiska resurserna ingå i ett kvalitetsprogram anpassat för dessa faktorer. 6. Ett program för informationsteknik Med den IT utveckling som skett fram till idag så har kunderna börjat använda både dator och internet mera i sina dagliga liv med allt från att göra inköp till att skaffa sig information. Därför är det ytterst viktigt att tjänsteföretaget hänger med i utvecklingen och gör nödvändiga uppgraderingar av både hård- och mjukvara. Även olika ITapplikationer bör utvecklas som ingår i själva tjänsteprocessen. För bredbandsbolag är det av yttersta vikt att sträva efter att vara en av pionjärerna med nya tekniska lösningar för att behålla konkurrensfördelar. Därför är det

28 viktigt att ett program görs för att hantera och utveckla de informationstekniska frågorna. 7. Ett program för kundmedverkan Kunderna bör få vetskap om deras viktiga roll för att på ett positivt sätt kunna påverka tjänsteprocessen. Tjänstekvaliteten kan upplevas som negativ av kunder som inte vet vad de skall göra eller inte vill agera i enlighet med hur tjänsteföretaget vill att de skall agera. Man bör utforma ett program för kundmedverkan för att kunna undanröja negativa effekter på tjänsteprocessen, eftersom kundsegment och enskilda kunder inte alltid passar ihop. (Grönroos 2002:126-128) 2.5 Service recovery : Att bevara kvaliteten vid serviceproblem Ett av de svåraste dilemman som ett tjänsteföretag kan råka utför är när man inte kunnat leverera tjänsten precis som den utlovats. Det ideala fallet är att kvaliteten alltid skall vara lika hög och att det inte skall uppstå några som helst problem i själva tjänsteprocessen. Men så är inte alltid fallet, mänskliga misstag, system och teknik havererar, kunder som deltar i tjänsteprocessen kan ge andra kunder problem ifall de inte vet hur de skall delta eller ifall de agerar på ett oönskat sätt gentemot tjänsteföretaget. Följden av detta blir oftast att ett problem uppstår i tjänsteprocessen och kvaliteten blir lidande och vilket blir negativt för både kunden och tjänsteföretaget. Oberoende av ifall tjänsteföretaget, kunden eller någon annan faktor orsakat problemet så är det upp till tjänsteföretaget att visa engagemang och försöka att lösa problemet så smärtfritt som möjligt för att tillfredställa kunden. Ifall tjänsteföretaget inte försöker åtgärda problemet så kommer kunden att uppleva att kvaliteten på tjänsten är dålig och risken blir stor att man förlorar kunden. När ett problem i tjänstekvaliteten inträffar så bör företaget utföra tjänsteprocessen väldigt noggrant och korrekt den andra gången eftersom företaget i regel oftast bara får en andra chans att korrigera misstaget, ifall den andra chansen till korrigering inte sköts på bästa sätt är risken stor att

29 kunden byter tjänsteleverantör. Det är mycket viktigt hur ett tjänsteföretag sköter sina rättelser eftersom de antingen förstärker eller försvagar sina kundrelationer. En bra utförd rättelse kan ibland göra kunden mer nöjd med kvaliteten än vad kunden skulle ha varit ifall inget problem alls hade uppstått. 2.5.1 Klagomålshantering gentemot service recovery Att hantera klagomål är det mest traditionella sättet att hantera felaktiga tjänster eller varor med. Kunder som drabbas av problem lämnar in ett klagomål eller väljer att reklamera varan. Klagomålet behandlas i sin tur av företaget, förfarandet kan beskrivas som en administrativ process. I många fall kan själva syftet klagomålshanteringen ses som att företaget endast använder sig av detta för att undvika att kompensera kunden oavsett vem som har orsakat problemet. Inom traditionell klagomålshantering så förefaller intern effektivitet att ha högsta prioritet, man försöker att hålla ner kostnaderna så mycket som möjligt, och att slippa kompensera kunderna ifall det inte finns starka juridiska skäl att göra det. Detta resulterar så småningom i att kunder blir missnöjda och potentiella affärer går förlorade. Däremot inom service recovery så prioriterar man extern effektivitet, det vill säga att man vill både behålla kunderna samt att göra dem nöjda vid ett eventuellt servicemisslyckande, man vill även att den långsiktiga lönsamheten skall fortgå istället för att åstadkomma kortsiktiga inbesparingar på kostnader. Det uppstår två olika problem vid ett service misslyckande, det faktiska problemet samt det emotionella problemet, företaget måsta lösa bägge problemen. När problem uppstår vid servicemisslyckanden så blir kunderna ofta frustrerade vilket resulterar i att kundens förväntningar blir högre samt att toleransen begränsas ännu mera, detta gör att service recovery blir riskabelt för företaget ifall det inte sköts på rätt sätt. Ifall företagets visioner, strategier och tjänstekoncept utformas så att personalen visar ett större engagemang så tenderar service recovery att upplevas som bättre av kunderna. Det viktigaste är att kunderna upplever att de

30 blivit behandlade rättvist av företaget, därför bör själva service recovery processen utvecklas och genomföras på ett sätt som behandlar kunderna så rättvist som möjligt, sett ur kundens synvinkel.(grönroos 2008:129-130) 2.5.2 Upplevd rättvisa i samband med service recovery Kundens upplevelser av service recovery-processen kan delas in i tre olika kategorier; 1. Rättvisa med fördelningen Ger en indikation av till vilken grad service recovery-processen motsvarar det som kunden har ansett sig förtjäna i form av kompensationer och ursäketer. 2. Rättvisa med processen - Ger en indikation av till vilken grad kunden har kunnat delta och påverka service recovery-processen, och hur snabb och komfortabel processen har varit, sett ur kundens synvinkel. 3. Rättvisa med interaktionen - Ger en indikation av till vilken grad kunden anser att kommunikationen med personalen förflutit under service recoveryprocessen, främst i form av rättvisa, ärlighet, beteende och medkännade. Dessa tre kategorier med upplevd rättvisa representerar olika perspektiv av service recovery-processen. Kunder utvärderar den upplevda rättvisan från mer än en dimension. Ifall tjänsteprocessen upplevs som orättvis av kunden så räcker det inte med en ursäkt och en liten kompensation, utan man bör sträva efter att upprätthålla rättvisa från alla dessa kategorier och erbjuda kunden en positiv totalupplevelse. Det är viktigt att utveckla service recovery-rutiner så att kunden blir så rättvist behandlad som möjligt. (Grönroos 2008:130-131)

31 2.5.3 Riktlinjer för en lyckad service recovery Service recovery är en strategi som kan tillämpas av alla slags organisationer, oberoende av dess verksamhet. I motsats till den traditionella klagomålshanteringen så handlar service recovery om att ha en service- och tjänsteinriktad inställning till problemhantering. Dessa riktlinjer utvecklar och effektiviserar service recovery-processen; - Organisationen bär ansvar över att identifiera diverse problem och misstag i tjänsteprocessen. Det enda kunden behöver göra är att uppmärksamma organisationen om att ett problem uppstått och vid behov lämna in ett klagomål. - Ifall kunden skall lämna in ett klagomål så bör företaget underlätta förfarandet för kunden. Klagomålsprocessen bör utformas på ett så enkelt sätt som möjligt för kunden. Muntliga klagomål är att föredra men skriftlig bör krävas endast ifall situationen kräver det, t.ex. vid juridiska skäl. Oftast så klagar inte kunden utan byter bara leverantör utan delge vad problemet varit. - Organisationen skall visa initiativ och informera kunden ifall problem eller misstag har uppstått. Företaget bör även notifiera kunden om de åtgärder som vidtas för att korrigera problemet i sådana fall där man inte kan kompensera kunden omedelbart. - Företaget bör korrigera problemen så fort som möjligt, man får inte vänta tills att kunden kräver att problemet rättas till. Misstagen skall åtgärdas ifall möjligt omedelbart när de uppstått. - När problem uppstår så skall kunden kompenseras genast och i de fall där omedelbar kompensation inte är möjlig så bör man inte tillåta onödiga förseningar. - Ifall det uppstått en situation av juridisk karaktär där kompensation inte är möjlig så kan en smidig och snabb service recovery process påverka kundens relation till företaget positivt. Detta kräver att kunden upplevt att både processen och interaktionen varit rättvisa. I vissa fall kan det även vara klokt att kompensera kunden trots att det är kunden som orsakat problemet, på

32 grund av att det kan innebära en långsiktig lönsamhet för företaget att kunna behålla kunden. - Förutom att korrigera problem så bör företaget även kunna hantera de emotionella reaktionerna som uppstår vid problem. Att rekommendera är att ta itu med kundens emotionella reaktioner först. - I de flesta fall så räcker det inte med att be om ursäkt till kunden utan man bör även kompensera kunden för den aktuella förlusten som uppstått och korrigera problemet. - Avdelningar inom ett företag som behandlar klagomål och reklamationer fungerar allt som oftast bara som ett hinder för en kundinriktat service recovery-strategi. Däremot kan det behövas en chef som ansvarar för att utveckla och stödja service recovery-strategin. Grönroos 2008:131-132) 2.5.4 Åtta olika service recovery-processer Trots att personalen kommer i kontakt med kunderna och kan identifiera problem i tjänsteprocessen, och därefter vidtar åtgärder för att korrigera problemet så är det viktigt för personalen att ett service recovery-system upprättas för att ge personalen riktlinjer för hur de skall fungera. Dessa riktlinjer gör Service recovery-processerna smidigare; 1. Man bör beräkna kostnaderna för fel och misstag. Ifall kunderna väljer att byta tjänsteleverantör på grund av problem med tjänsteprocessen, så är risken stor för att de börjar ägna sig åt negativ word-of-mouth, samt att dessa kunder behöver ersättas med nya kunder. Resultatet blir att företagets image blir nedsmutsat och det blir dyrare att skaffa nya kunder än att behålla de befintliga. Att kunna korrigera problem som uppstått så skapar kostnader för företaget och dessa skulle kunna undvikas ifall tjänsteprocessen skötts på rätt sätt från första början. Därför bör man beräkna vilka kostnader som problem och misstag medför för företaget. 2. Man bör uppmuntra klagomål från kunderna. Alltför ofta så tiger kunderna om de problem som de haft med ett företags tjänster eller produkter. Istället för att

33 berätta om problemen så byter de bara leverantör istället. Företaget skall eftersträva att skaffa sig information om de olika misslyckanden som sker i tjänsteprocessen och vilka orsakerna är till att kvaliteten upplevs som dålig. Personalen som står i direktkontakt med kunderna skall ges möjlighet att kunna hålla ett öga på tjänsteprocesserna, ifall de märker att problem uppstår och därefter förpassa den informationen vidare inom organisationen för att skapa en medvetenhet om dessa problem. Då kundernas klagomål slutligen behandlas så bör de bemötas med uppmärksamhet och respekt av personalen. 3. Man bör identifiera behoven av service recovery. Fel och misstag kan uppstå så gott som varsomhelst i själva tjänsteprocessen. Men genom att kartlägga tjänsteprocessen så kan man se vilka moment som har en högre risk för att misslyckas. Ibruktaganden av nya komplicerade IT-system kan även vara problemfyllda men genom att vara medveten om var risken för misstag är stora så kan man undvika eller minska risken för att dessa fel skall uppstå med hjälp av en kartläggning. 4. Man bör genomföra service recovery-processen snabbt. Ju längre tid man väntar med att rätta till ett problem desto mera hinner den missnöjda kunden sprida negativ word-of-mouth om organistaionen. Ej att förglömma är att den effekt som en långsam service recovery-process för med sig är mycket större än effekten av en snabb sådan. 5. Man bör utbilda personalen. Den del av personalen som kommer att stå i direktkontakt med kunderna, så måste lära sig att förstå varför problem med tjänsteprocessen kräver snabba åtgärder. De måste även lära sig vilka uppgifter de har och vilket ansvar de har vilande på sina axlar. Ansvaret kan delas upp i två delar, det första är att upptäcka problem, misstag missnöjda kunder och kunder som inte vet hur de skall delta i tjänsteprocessen. Det andra är att kunna hantera frustration och missnöja från en kund och snabbt kunna korrigera detta, och vid behov även kompensera. För att personalen skall kunna utvecklas för att hantera detta så krävs det att de utbildas. 6. Man bör ge personalen frihet att agera. Med hjälp av utbildningen så får personalen en bättre förståelse för vilken roll de har i service recoveryprocessen. Men för att effektivt kunna hantera missnöje och problem så bör de

34 också få möjligheter och frihet att agera för att kunna ta beslut över vad som bör göras och få avgöra storleken på kompensationen. Personalen bör även få veta var gränsen för deras ansvar går och när det är läge att lämna över service recovery-processen till någon annan i organisationen. Man måste ge personalen tillgång till information, databaser och kompensationssystem för att handlingsfriheten gynnas. 7. Man bör hålla kunderna underrättade om läget. Kunden skall alltid få information om att ett fel eller misstag uppstått samt att service recoveryprocessen satts igång. Ifall man inte kan sätta igång service recoveryprocessen så bör kunden även få ta del i detta och ges en förklaring varför den inte satts igång. När problemet korrigerats så skall kunden få information om vad som gjorts och vad resultatet blivit, men även vad företaget lärt sig av problemet eller misstaget och vilka åtgärder som vidtagits för att förbättra tjänsteprocessen. 8. Man bör lära sig av sina misstag. Organisationen skall utveckla ett system där man kan använda erfarenheterna av service recovery på ett konstruktivt sätt. Företaget bör analysera rötterna till problemen som uppstår och korrigerar dessa för att undvika att samma misstag sker flera gånger. (Grönroos 2008:133-135)

35 3.RELATIONSMARKNADSFÖRING 3.1 Inledning Relationsmarknadsföringen kom fram i början av 1990-talet och spreds med en rasande fart under 90-talet. Individer som den svenska professorn Evert Gummesson och den finske Professorn Christian Grönroos är två av de största förespråkarna av denna inriktning på marknadsföringen. Relationsmarknadsföring är ett brett begrepp inom marknadsföringen som på sätt och vis står i motsats till det klassiska amerikanska sättet med 4P (Produkt, Plats, Pris, Påverkan) inom marknadskommunikationen. Relationsmarknadsföring handlar om relationer som en grund för marknadskommunikation och har fokus på interaktion, relationer och nätverk. Relationsmarknadsföring innebär skapandet av långvariga kunder, kunder med hög kundlojalitet, som på lång sikt ska ge lönsamhet. Detta anses speciellt viktigt för företag på marknader med ett stort eller ökande utbud (exempelvis livsmedelsaffärer och telekombolag). (Gummesson 2002: 16) Att skaffa sig nya kunder är bara början i en marknadsföringsprocess. Efter det kommer den svåraste biten, att försöka bygga upp en långsiktig och stabil affärsrelation som ger lönsamhet i längden. Den centrala frågan är i hurdan utsträckning det är lönsamt att försöka upprätthålla en kundrelation och när man skall nöja sig med att se en affär som en engångstransaktion. Om en kund är olönsam för företaget eller får ändrade behov skall man inte förhindra avhopp. (Gummesson 2002: 49-51)

36 3.2 Egenskaper hos relationer Relationer förutsätter att det finns minst två parter som står i kontakt med varandra (t.ex. leverantör och kund) och samarbetar på något sätt. En relation kan omfatta aktiviteter av olika slag så som teknisk, administrativ och marknadsföringsmässig art ( activity links ). Dessa aktiviteter leder till att man delar och byter resurser emellan sig, materiell och immateriell art så som maskiner och kunskap( resource ties ). Människor som samarbetar i en relation bildar olika uppfattningar om varandra( actor bonds ). Relationer kan också delas in i mindre delar av aktiviteter, som bildar episoder som i sin tur bildar sekvenser som skapar relationer. (Gummesson 2002: 37) Några viktiga samt generella egenskaper i relationer: 3.2.1 Samarbete Relationsmarknadsföringens viktigaste bidrag till marknadsföring är samarbete. Samarbete förekommer överallt i vårt samhälle och affärsliv. Graden av samarbete kan ställas mot graden av konkurrens och detta leder till olika relationer beroende på graden av användning av dessa. Om graden av konkurrens är låg så kan samarbete leda till en lång och givande relation. (Gummesson 1998: 34) 3.2.2 Engagemang Om en relation är viktig och vi är beroende av den, måste vi engagera oss på allvar och se till att den fungerar. Det finns många olika relationer där beroendegraden är på olika nivåer, t.ex. vid leveranser till fabriker som är beroende av leveransen i produktionsprocessen ( just-in-time leveranser ), vid nödlägen, såsom ambulans och brandkår, och de dagliga konsumtionsberoendena

37 såsom telefon och internet. Det finns tre nivåer av beroende och engagemang inom tjänstemarknadsföringen. Nivå 1 innebär att man lockar till sig kunder främst genom priset, lägre pris än konkurrenterna lockar kunder. På nivå 2 så har relationen fördjupats Det finns inte längre bara en finansiell relation i form av pris, utan också en kommunikation med kunden. Nivå 3 adderar en strukturell relation som innebär att man knutit samman resurser i ett leveranssystem eller på annat sätt sammanlänkat flera parter i en relation. (Gummesson 2002: 38) 3.2.3 Förtroende Något som en kund uppskattar och kan göra val efter är hur stort förtroende han/hon har för leverantören. Priset kan komma i andra hand om kunden har byggt upp ett förtroende för leverantören. Styrkan i ett närmare samarbete mellan leverantör och kund anges ofta vara att man kan lita på varandra, dvs. förtroende. Man kan ha förtroende för vissa restauranger eller läkare, men också för ett visst varumärke eller företagsnamn. (Gummesson 1998: 35-36) 3.2.4 Långsiktighet Långsiktighet är en grundpelare inom relationsmarknadsföringen. En lång relation blir effektivare och lönsammare, man lär sig utnyttja den intensivare. Men viktigt att veta när man skall bryta relationen, när den spelat ut sin roll och inte längre är lönsam att upprätthålla. (Gummesson 2002:40)

38 3.2.5 Närhet, distans och attraktion Närheten kan vara fysisk, mental och emotionell. Den fysiska närheten underlättar oftast den mentala och emotionella kontakten. Telecombolag med telefon, internet och e-post skapar en virtuell närhet men fysisk distans. Närheten skapar trygghet om den är uppbyggt på rätt sätt. Därför är det viktigt att det finns en attraktion mellan kund och företag, även i affärslivet borde en partner vara sexig och cool. Det gäller också den image som ett företag förmedlar till kunderna genom sitt varumärke. (Gummesson 2002: 41) 3.3 Kundlojalitet Kundlojalitet är ett intressant begrepp, ända sedan 1920-talet har forskare intresserat sig för kundlojalitet, men ännu finns det ingen konkret definition av begreppet. I boken relationsmarknadsföring ser man en lojal kund som: en kund som över tiden anlitar ett företag för att tillfredsställa hela eller en betydande del av sitt behov av de produkter och tjänster som täcks in av företagets erbjudande. Företag har olika behov av kundlojalitet och tiden det tar innan en kund räknas som lojal mot ett företag varierar stort på företag och bransch. Det kan ta en längre tid innan en kund blir lönsam för ett företag, i en del branscher är uppstartningskostnaderna för en kund höga. Av den anledningen är det viktigt att satsa på kundrelationen och kundlojaliteten så kunden övergår från förlustaffär till en lönsamkund, och därefter behålla kunden som en lönsam kund. En lönsamkund som är lojal fungerar också som en deltidsmarknadsförare för företaget. (Blomqvist, Dahl & Haeger 2000: 103-104) Att arbeta med kundlojalitet inom företag förutsätter att man definierar vad kundlojalitet är och vad man vill uppnå. Detta görs ex. genom kundurval, segmentering och hantering av kundavhopp. Sambandet mellan kundtillfredsställelse och kundlojalitet varierar stort mellan olika branscher. Förr så trodde man att om man satsade på 100 % kundtillfredsställelse så uppkom 100

39 % kundlojalitet. Men nu har man kommit fram till att så är inte fallet och man kan spara mycket pengar på att undersöka vad en kund vill ha för att bli lojal istället för att försöka muta en kund att bli lojal och lönsam. Grundläggande för att ett företag skall få lojala kunder är att de erbjuds produkter och tjänster som tillgodoser deras behov och är nöjda med. Men det är inte i normala fall bara detta som avgör lojaliteten mot ett företag. Det är snarare användningen av produkten eller tjänsten under produktens livslängd, samt vilket stöd och service företaget erbjuder efter köpet som är avgörande. Det vill säga att det är kvaliteten och värdet i relationen som bestämmer graden av lojaliteten mot företaget. (Blomqvist, Dahl & Haeger 2000: 105-106) 3.3.1 Att öka kundlojaliteten Olika tillvägagångssätt för att öka kundlojaliteten är något som diskuterats mycket, här följer några åtgärder som man tagit upp och som man varit överens om att bör övervägas. - Minska den upplevda risken - de flesta köp är associerade med någon form av risk och därför är det av ytterst stor vikt att vinna kundernas förtroende. - Ge ett bra första och sista intryck - ett dåligt första intryck kan vara svårt att reparera och likaså ett sista. Ett första och sista intryck är därför av stor vikt att få kunden att återkomma. - Mät och styr kundens förväntningar - företag bör anpassa erbjudanden och preferenser efter kunders behov, vilket kan underlätta genom exempelvis marknadsundersökningar. Detta kan hjälpa företaget att få en uppfattning om kundernas förväntningar. - Upplys kunden - kunder som är väl informerade samt kunniga om företaget och dess erbjudanden, tenderar i större utsträckning att återkomma. - Skapa byteskostnader - när en kund väl gått förlorad är det svårt att återfå denna. Därför skapas byteskostnader i syfte att behålla kunden.

40 - Gör kunden till en bättre användare - kunden blir utbildad till att vara en del av företagets medproducenter genom t.ex. kommunikation eller belöningar. (Blomqvist, Dahl & Haeger 2000: 106-107) 3.4 Relationsmarknadsföringens lönsamhet Att kunder blir lojala mot företaget är inget mål utan ett steg på vägen mot uthållig lönsamhet. Relationsmarknadsföring erbjuder en möjlighet till längre kundrelationer och därmed lägre kostnader. Detta medför bättre lönsamhet och ökad ROR (return on relationships). Men relationsmarknadsföring är mera än ett sätt att fånga och behålla kunder. Denna marknadsförings stil erbjuder många möjligheter till mera effektiv management och marknadsföring, men detta är upp till företagen om de kan organisera sig på rätt sätt för att få ut det mesta av möjligheterna som relationsmarknadsföringen erbjuder. (Gummesson 2002: 20) För dagens telecombolag så är konkurrensen sten hård och man måste hela tiden hitta på nya sätt att locka nya kunder och behålla gamla. Ett relativt nytt sätt här i Finland är att man erbjuder färdiga paket med telefon och taltid till ett ganska förmånligt pris, men kunden måste då binda sig till bolaget minst ett år. På detta sätt bygger telecombolagen upp en relation med sina kunder och försöker erbjuda dem olika lösningar för att få en långsiktig relation och därmed lönsamhet. Relationsmarknadsföring handlar mycket om att gå på vinst, men den kortsiktiga vinsten är inte det enda måttet på framgång. Det finns andra faktorer som strategiska och kvalitativa som spelar en stor roll på lönsamheten och hur företaget styrs. Dessa behandlar förväntad tillväxt, långsiktig företagsutveckling och byggande av nätverk. Om företaget är börsnoterat så är också aktiekursens utveckling viktig. (Gummesson 2002: 267) Ett vanligt antagande inom kundrelationer är att om företaget kan förbättra kundernas upplevda kvalitet så kommer kunden att bli trognare, nöjdare och

41 lönsammare. Modellen service profit chain som Schlesinger och Hallowells tagit fram visar att följande inträffar: god intern servicekvalitet => nöjd personal => personalen stannar => god extern servicekvalitet => nöjda kunder => kunden stannar => god lönsamhet. Detta är ju ingen garanti för långsiktig lönsamhet, studier visar att kunder som säger sig vara nöjda kunder ändå byter leverantör. Detta beror på vi människor påverkas av andra människor, påverkas av konkurrenters marknadsföring och att vi bara känner för att prova på något nytt eller så byter vi av rena tillfälligheter. (Gummesson 2002: 269) Företag tror oftast att det är de största kunderna som är de mest lönsamma kunderna och de minsta är minst lönsamma. Men det är oftast de största kunderna som kostar mest och kräver mest, så som rabatter och service. Man har kommit fram till att det är de mellanstora kunderna som är de mest lönsamma, men detta varierar såklart mellan bransch och företag. Lönsamheten mellan olika kunder varierar stort på grund av att kunderna får gratistjänster, speciella rabatter och annan uppmärksamhet. Det gäller att hitta Sam (den mest lönsamma kunden/gruppen) i branschen där man agerar. (Kotler 1999: 170) Att värdera kunder samt bedöma lönsamheten kan många gånger vara svårt för ett företag. Men det finns ändå fördelar med relationsmarknadsföring, som t.ex. kan man sänka marknadsföringskostnaderna genom förbättrade marknadsrelationer. Har man bra och nära relationer med kunder så kan man bättre ta hänsyn till kundernas behov och önskemål. Och i en nära och långsiktig relation så kan det vara lättare att lösa eventuella problem. (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998: 242)

42 3.5 Relationskostnader för kunder När en kund köper en vara eller en tjänst av ett företag så tillkommer tilläggskostnader som man kallar relationskostnader. Dessa finns indelade i tre olika grupper: - Direkta relationskostnader uppkommer för kunden genom att kunden är tvungen att göra vissa egna satsningar för att kunna konsumera tjänsten. Ex. om man som kund hos sin bredbandsoperatör tappar bort sin räkning, så måste man ringa eller kontakta sin operatör via internet för att få en ny. Den tid och eventuella kostnader som man lägger ner på att få en ny räkning är exempel på direkta kostnader. - Indirekta kostnader uppkommer när kunden måste lägga ner tid och resurser på sådant som förorsakats av företagets kvalitetsbrister. I största allmänhet handlar det om i vilken grad kunden kan lita på att företaget gör rätt i olika situationer. Exempel bredbandsoperatören skickar ut fel räkning och då måste kunden kontakta operatören för att rätta till saken, då uppstår kostnader för kunden. - Psykologiska kostnader uppkommer av den oroskänsla som uppstår om kunden inte riktigt kan lita på att företaget utför sina åtagande på ett tillfredsställande sätt. Detta kan t.ex. vara en oro över att bredbandsoperatören även i framtiden blandar ihop fakturor och ställer till problem som måste lösas. (Grönroos 2002: 149-153)

43 Figur 4. Kundens relationskostnader (Blomqvist, Dahl & Haeger 2000: 134) Relationskostnaderna minskar ju närmare relation kunden har till företaget. Genom att man i alla lägen kan erbjuda en hög tjänstekvalitet och beaktar relationsaspekternas påverkan så kan man bygga upp ett förtroende. En högre kundlojalitet gentemot företaget kan uppnås genom att ge kunden lägre relationskostnader, detta i sin tur borde leda till högre lönsamhet för företaget. (Arnerup-Cooper & Edvardsson 1998: 242)