Fria eller förvirrade i det moderna arbetslivet - en studie av tjänstemännens gränslösa arbetssituation 1
Innehållsförteckning Fria eller förvirrade i det moderna arbetslivet... 1 Innehållsförteckning... 2 Inledning... 3 En gränslösarbetssituation... 4 Ständigt tillgänglig... 4 Organisationens gränser otydligare... 4 Medarbetaren tvingas sätta egna gränser... 5 Fakta om undersökningen... 6 Alltid på jobbet - mobilitet... 7 Trivsel men stressen lurar runt hörnet... 7 Förutsättningarna finns att jobba var och när som helst... 7 Gränserna för arbetets början och slut suddas ut... 7 Alltid tillgänglig... 7 Organisationens gränser otydliga... 9 Många jobbar i projekt eller tillfälliga arbetsgrupper... 9 Ständigt ny kunskapsinhämtning... 9 Utrymme för reflektion och nya idéer... 9 Brist på feedback och vägledning... 10 Tjänstemännen får sätta sina egna gränser... 11 Eget ansvar, men svårt att veta när man är klar... 11 Själv ansvarig för att jobbet blir gjort... 11 Mycket (om)planering och många arbetsuppgifter... 11 Finns det skillnader mellan könen?... 12 Män har förutsättningarna för att jobba utanför kontoret... 12 och jobbar oftare utanför kontoret... 12 Männen tar mer tid från sin frihet till jobb... 12 Skillnader i utveckling... 12 Slutsatser... 13 Fria eller förvirrade Är gränsen nådd?... 15 Källor... 16 2
Inledning Företag verkar på en global marknad. I tider av globalisering behövs arbetssätt och ledarskap som når goda resultat i näringslivet och kan bidra till tillväxt och konkurrenskraft för Sverige. För att nå framgång blir det nödvändigt att utveckla organisationsformer som stödjer den utveckling som eftersträvas i företaget, samt bidra till att säkra och utnyttja de resurser och den kompetens som krävs för att ge organisationen konkurrenskraft. Dagens tjänstemän befinner sig många gånger i komplexa miljöer som karaktäriseras av globalisering, snabb teknisk utveckling, minskande och begränsade resurser, samt ökade kostnader. Företag downsizar, omstrukturerar, använder tillfällig arbetskraft och kräver flexibilitet från medarbetare. Alla dessa faktorer påverkar tjänstemännens vardag. Tjänstemannaarbetet har traditionellt karaktäriserats av tydliga ramar för var arbetet utfördes, hur arbetsuppgifterna utfördes och när man behövde vara tillgänglig. Det har funnits tydliga yttre regleringar av arbete i tid, rum, organisation och arbetsvillkor. Många arbetar fortfarande på bestämda tider och platser, med en befattningsbeskrivning och ett tydligt anställningskontrakt. Men allt fler har arbetsförhållanden där detta luckras upp och arbetet präglas av gränslöshet och flexibilitet. Rapporten syftar till att undersöka tjänstemännen gränslösa arbetssituation. Undersökningen har tre olika utgångspunkter. För det första utifrån mobilitet det vill säga fysisk gränslöshet att kunna jobba var som helst när som helst. Andra utgångspunkten är organisationens gränslöshet med till exempel ökad projektifiering och samarbete mellan företag. Och slutligen individens gränslöshet det vill säga ökat självbestämmande och ansvar i sitt arbete. Dessutom har vi undersökt eventuella könsskillnader. Målet är att höja kunskapen kring hur Unionens medlemmar kan få det bättre på jobbet. Genom kunskap om problem och framgångsfaktorer finns förutsättningar att ta tillvara det som fungerar bra i arbetssituationen och förbättra det som fungerar sämre. Rapporten har utarbetats av Åsa Johansson på Samhällspolitiska enheten under 2009. 3
En gränslösarbetssituation Organisationer tenderar att blir mer gränslösa. Gränslösheten kan beskrivas på tre sätt. För det första finns en ökad fysik gränslöshet (mobilitet) för tjänstemannen i dess arbetssituation som har att göra med att teknik möjliggör den mobila arbetssituationen. För det andra tenderar organisationen att luckras upp genom gränsöverskridande samverkan där den egna organisationen i större utsträckning samverkar med kunder och leverantörer. Slutligen saknar arbetssituationen tydliga gränser för individen, då en ökning av självbestämmande har skett. Fysisk gränslöshet med hjälp av mobil teknik. Mobilitet. Organisatorisk gränslöshet. Individens gränslöshet. Position/roll. Varför organisationer har blivit mer gränslösa är inte helt enkelt att ge ett bra svar på. Det finns en rad olika orsaker till att gränslösheten har ökat. Dels beror det på att tekniken idag ger andra möjligheter och kan utnyttjas inom och mellan organisationer. Dels beror det på företagens större fokus på att minimera kostnader och jakt på större marknader. Genom nätverk och allianser söker företaget samarbete utanför organisationen. På senare år har även interna marknader inom företag blivit viktigare i organisationer. Ett större självbestämmande och egenkontroll över sitt arbete kan också innebära att arbetssituationen blir och känns mer gränslös. Ständigt tillgänglig Genom ny teknik har tjänstemännen i många fall fått en mer mobil arbetssituation vad gäller möjligheten att alltid vara uppkopplad och nåbar oavsett var man än befinner sig. Många tjänstemän har förutsättningarna för en gränslösare arbetssituation med hjälp av mobiltelefon, bärbardator och flextid. Arbetssituationen har också förändrats med ny teknik på jobbet till exempel finns det ofta möjlighet till e-mötessystem och chat. Detta ger unika möjligheter om tekniken används på rätt sätt. Arbetet begränsas inte längre till ett skrivbord eller mötesrum. När gränserna suddas ut för vad som är ledig tid och arbetad tid är det upp till medarbetaren att själv dra gränserna. Det kan handla om att stänga av telefonen, att inte ta med arbete hem eller att inte kolla av sin e-post hemma. Den gränslösa arbetssituationen är bra så länge den enskildes arbete underlättas eller att utveckling sker i arbetet. Att ha en bärbar dator i knäet eller att ta emot och svara på e-post på en mobilskärm upplevs inte alltid som tillfredställande ur arbetsmiljösynpunkt. Organisationens gränser otydligare Gränsöverskridande samverkan har blivit allt vanligare. Det har blivit svårare att se var organisationen slutar och var nästa börjar. Alltfler tjänstemän har idag kontakt med företagets leverantörer och kunder, och även ibland med sina konkurrenter. I dagens just in time, underbemanning och resurssnåla organisationer läggs mer tid på att skapa kontakter med leverantörer som är med i utformandet och de specialönskemål som kunden har för produkten eller tjänsten. Nya arbetssätt där olika funktioner till exempel marknad, inköp, tillverkning, forskning arbetar parallellt och integrerat, skapar nya arbetssituationer. På grund av detta införs matrisorganisationer, projektorganisationer som ett sätt att hantera den interna komplexiteten och för att få en bättre överblick samt att uppnå högre kostnadseffektivitet. 4
Utveckling sker i tvärfunktionella arbetsgrupper där underleverantörer tar på sig mer av det praktiska utvecklingsarbetet. Det talas ofta om värdeskapande affärsnätverk där både leverantörer och kunder ingår i den värdeskapande processen på företaget. IT har möjliggjort gränslösheten i och med att det går snabbt och säkert att överföra information inom och mellan organisationer. Konsekvensen blir att nätverksbyggandet ökar och kraven på ökad kunkskap. Detta påverkar organisationen genom att mycket tid läggs på att upprätta, underhålla, utveckla sociala kontakter och kund- och leverantörsnätverk. När vissa delar av verksamheten läggs ut på leverantörer ökar kraven på samordning. Det personliga nätverket blir oerhört viktigt för att få sitt arbete genomfört. Problem uppstår för tjänstemannen när mycket av tiden läggs på kommunikation och nätverksbyggande, så andra arbetsuppgifter bli lidande. Nya idéer och utveckling blir ofta eftersatt när tiden inte räcker till. Medarbetaren tvingas sätta egna gränser Det finns ytterligare en tendens att arbetssituationen för tjänstemannen upplevs som mer gränslös än tidigare. Ett problem är att det saknas tydliga gränser för var arbetet börjar och slutar. Individen går med ett stort engagemang in i och har själv ansvaret att uppgift en ska bli färdig i tid. Ett ökat självbestämmande har bland annat lett till att arbetssituationen känns gränslös. Att själv skapa initiativ och att hela tiden hänga med, ligga i framkant, driva utvecklingen och kanske till och med sälja sig själv och göra sig attraktiv på företaget är upp till tjänstemannen själv. Resultatet blir att gränslösheten å ena sidan ger ett ökat mått av självbestämmande i arbetet och å andra sidan innebär det ett ökat personligt ansvar. Känslan av att inte räcka till och att inte vara kompetent nog kan leda till bristande motivation. Följden blir att tid till reflektion och kunskapsinhämtning ofta blir eftersatt och kommer i andra hand. Det är mer och mer den enskilde medarbetaren som tvingas dra gränserna. 5
Fakta om undersökningen Undersökningen gjordes av IPSOS Eureka på uppdrag av Unionen. Undersökningen genomfördes i IPSOS Eurekas webbpanel och besvarades av 1000 tjänstemän inom näringslivet. Sammanställning och analys har gjorts av Unionen. 91 procent hade en tillsvidare anställning. 9 procent hade olika typer av visstidsanställningar. Storlänen dominerar bland de svarande med 32 procent i Stockholm, 16 procent från Västra Götaland, 12 procent i Skåne och resten i övriga län. 43 procent av de svarande jobbar inom industri och 43 procent jobbar inom tjänstesektorn. 1 Av dem som svarade på enkäten var 53 procent kvinnor och 47 procent män. De flesta som intervjuades (35 procent) var mellan 40 och 49 år. 22 procent var över 50 år och äldre. 12 procent mellan 30-39 år och 14 procent mellan 20-29 år. Endast 4 procent var under 20 år. 14 procent valde att inte svara på frågan. 23 procent hade en chefsbefattning. 13 procent jobbade deltid och 86 procent heltid. De flesta har varit anställda mer än 10 år på sin nuvarande arbetsplats (25 procent). 14 procent har varit anställda mindre än ett år. 15 procent mellan 1-2 år, 12 procent mellan 2-3 år, 14 procent 3-5 år och 21 procent mellan 5-10 år på sin nuvarande arbetsplats. 27 procent av respondenterna jobbar i småföretag med mindre än 25 anställda. 20 procent jobbar i företag med 25-99 anställda, 17 procent jobbar i företag med 100-499 anställda, 6 procent i företag med 500-999 anställda och 25 procent jobbar i företag med mer än 1000 anställda. 1 Indelningen i industrisektor och tjänstesektor har skett genom sammanslagning av vilken bransch de tillfrågade jobbar i. 14 procent har valt att inte placera in sig i någon bransch. 6
Alltid på jobbet - mobilitet Trivsel men stressen lurar runt hörnet Det stora flertalet tjänstemän upplever att de i det stora hela är mycket nöjda med sitt arbete. De upplever även deras arbete som meningsfullt, intressant och stimulerade. Hela 71 procent instämmer helt eller delvis i att de trivs på jobbet. 31 procent instämmer helt i påståendet att deras arbete är intressant och stimulerande. Trots detta verkar det som om stress och upplevelsen av att man inte utvecklas positivt i sitt arbete inte riktigt hänger ihop med att trivas på jobbet. Hela 37 procent av de tillfrågade instämmer helt eller delvis i påståendet att de känner sig negativt stressad eller frustrerad av sitt arbete. Endast 10 procent instämmer inte alls i påståendet. 25 procent anser att de utvecklas positivt i sitt arbete. Men hela 14 procent instämmer inte alls eller delvis inte att man utvecklas positivt i sitt arbete. Dessutom tenderar tjänstemännen att jobba mer än 40 timmar i veckan. 40 procent jobbar mellan 41-45 timmar i veckan och hela 17 procent jobbar 46 timmar upptill 60 timmar i veckan. Trots detta instämmer 64 procent av de tillfrågade helt eller delvis att deras arbetstid är rimlig. 71 procent av tjänstemännen trivs på jobbet Förutsättningarna finns att jobba var och när som helst Flextid, mobiltelefon och bärbardator möjliggör en gränslös arbetssituation En hög andel av tjänstemännen har flextid. Hela två tredjedelar styr själva över den tid de börjar och slutar om dagarna. Bärbar dator och mobiltelefon möjliggör att inte ha fasta former för sitt arbete. 64 procent har en mobiltelefon och hälften av de tillfrågade har en bärbar dator i sitt arbete. Närmare hälften av de tillfrågade (47 procent) har jobbmobilen alltid påslagen även efter arbetstid. En tredjedel säger att de har den påslagen ibland. Närmare en tredjedel har arbetsmobilen påslagen mer eller mindre hela tiden vid semester och ledighet. Att kolla sina jobbmail på sin fritid är vanligt bland de tillfrågade. Hälften av de tillfrågade kollar sina jobbmail på sin fritid eller vid ledighet varje dag eller minst 1-2 gånger i veckan. 64 procent av tjänstemännen har mobiltelefon i jobbet 50 procent av tjänstemännen har bärbardator Gränserna för arbetets början och slut suddas ut Arbetet kan ske var som helst och när som helst. Arbetsgivarna ger de anställda möjlighet att jobba både utanför normal arbetstid och utanför arbetsplatsen. Detta ger frihet men får till följd att individen i hög grad behöver göra viktiga avgränsningar och prioriteringar på egen hand. Det finns dessutom negativa konsekvenser med att inte vara på sin arbetsplats. Närvaro på arbetsplatsen är viktigt av sociala och lärande skäl och för att man ska kunna påverka sin arbetssituation 2. Av tjänstemännen är det två tredjedelar som utför sitt arbete till största delen på kontoret men hela en fjärde del av tjänstemännen utför sitt arbete både på och utanför kontoret. Alltid tillgänglig En stor del av tjänstemännen måste vara tillgängliga utöver ordinarie arbetstid. Att varje vecka dra inpå luncher, jobba över eller ta med jobb hem och jobba kvällar och helger är för många mer regel än undantag. 39 procent måste vara tillgänglig varje dag eller någon gång i 2 Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson, Lundberg, 2005 Gränslöst arbete socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. 7
veckan utöver sin ordinarie arbetstid. En femte del måste vara tillgängliga varje dag utöver sin ordinarie arbetstid. 35 procent beslutar själva över den utökade tillgängligheten och 14 procent är det chefen som bestämmer, men i de flesta fall 49 procent beslutar de tillfrågade själva och deras chef tillsammans om den utökade tillgängligheten. 30 procent av de tillfrågade använder tid från sin ledighet någon gång i veckan och 12 procent använder tid från sin ledighet dagligen. Hela 20 procent anser att de ofta har arbetet till hands även på sin fritid och 25 procent har det ibland. 12 procent av tjänstemännen använder dagligen tid från sin ledighet för arbete 8
Organisationens gränser otydliga Många jobbar i projekt eller tillfälliga arbetsgrupper Projektformer eller tillfälliga arbetsgrupper finns idag i nästan alla slags verksamheter. Dessa tillfälliga grupper blir allt fler och vanligare på våra arbetsplatser. Detta är ett svar på organisationers behov av flexibilitet och att kunna anpassa sig till varierande efterfrågan på varor och tjänster. Det är också ett resultat av att behovet att organisera samarbete över olika kompetens- och avdelningsgränser. 40 procent av tjänstemännen jobbar i en eller flera projektgrupper eller andra tillfälliga arbetsgrupper. På frågan hur många projektgrupper som man jobbar i är det hela 64 procent som jobbar i 2-4 projektgrupper samtidigt. Oftast finns projektgrupperna på den egna arbetsplatsen (63 procent). Men 37 procent av de tillfrågade säger att de har projektgrupper som finns på olika arbetsplatser och av dessa är det 35 procent som finns i andra länder än i Sverige. Att gå ut och in i olika arbetsgrupper med olika arbetsmetoder och mål, som är belägna på olika platser i företaget, är ett bidrag till att en arbetssituation kan upplevas som gränslös. Variation kan vara utvecklande och roligt, samtidigt som växlandet mellan projekt och grupper har visat sig kunna leda till en alltför splittrad arbetssituation, vilket i sin tur skapar stress 3. 40 procent av tjänstemännen jobbar i projekt och tillfälliga arbetsgrupper Ständigt ny kunskapsinhämtning Frågor som rör kompetensutveckling och kompetensförsörjning är viktigt både för individen och för företaget. Moderna verksamheter ställer krav på bredd i kompetens hos individer, liksom på samarbete mellan olika och kompletterande kompetenser i grupper. Samtidigt som kompetenskraven ökar minskar tiden för lärande, kompetensutveckling och reflektion. Dagens tjänstemän behöver hantera komplexa uppgifter liksom gränsöverskridande samarbete och ta ansvar för såväl den egna som organisationens utveckling. Vid sidan av nödvändig sakkunskap och socialkompetens behövs kunskap om vad man ska lära och hur det egna lärandet ska gå till. 66 procent av de tillfrågade anser (helt eller delvis) att kunskapskraven som finns på dem i deras jobb är tydliga. Och 40 procent instämmer helt i att mina arbetsuppgifter kräver att jag fortlöpande sätter mig in i nya områden och söker ny kunskap. För att kunskap, människor och verksamhet ska utvecklas måste arbetet organiseras så att det sker ett kontinuerligt lärande. Medarbetarna måste ges förutsättningar för att ta ansvar för egen, andras och organisationens lärande och utveckling. Utrymme för reflektion och nya idéer Det är klimatet och tid för reflektion som stimulerar människor till nytänkande och initiativ på arbetsplatser. 23 procent av tjänstemännen instämmer inte alls eller delvis inte i påståendet att det finns utrymme för reflektion i sitt arbete. 39 procent (instämmer helt eller delvis) anser att det finns det tid för reflektion i sitt arbete. Det är oroväckande få som instämmer att de hinner med att tänka ut nya idéer och utveckla dessa. Endast 9 procent instämmer i påståendet. Nästan en fjärdedel av tjänstemännen instämmer inte alls eller delvis inte i att de hinner med att tänka ut nya idéer och utveckla dessa. Tidsbristen är ett problem på många håll i arbetslivet. För att skapa en kreativ miljö på arbetsplatsen krävs det luft i planering. Då skapas innovationer och utvecklingen går framåt för både företag och medarbetare. 9 procent av tjänstemännen anser att de hinner tänka ut nya idéer och utveckla dessa 3 Zika-Viktorsson A, Att arbeta i projekt. Sif-rapport 2006. 9
Brist på feedback och vägledning Den ökade konkurrensen mellan enheter och företag gör att det ställs krav på att snabbt visa resultat och kunna anpassa sig. Feedback från sin chef på prestationer i jobbet är en förutsättning för att utvecklas i jobbet. Feedback är ett verktyg för utveckling och förbättring. En fjärdedel av tjänstemännen instämmer inte alls eller delvis inte att jag får tillräcklig feedback på mitt arbete från min närmaste chef. 56 procent instämmer helt eller delvis att jag måste själv bedöma hur svåra situationer ska hanteras. En fjärdedel anser att de får för liten vägledning i sitt arbete. Ytterligare ett verktyg för att veta om man är på rätt väg är att ha en individuell utvecklingsplan. Av de tillfrågade är det förvånansvärt få som har det. En tredjedel instämmer helt eller delvis i påståendet att det finns en individuell utvecklingsplan för dem. En fjärdedel instämmer inte alls i påståendet att de har en individuell utvecklingsplan. ¼ av tjänstemännen har inte en individuell utvecklingsplan 10
Tjänstemännen får sätta sina egna gränser Eget ansvar, men svårt att veta när man är klar Utan klara direktiv om vad som ska utföras blir det nödvändigt att själv kunna identifiera och definiera sina arbetsuppgifter, själv kunna sätta upp mål, planera, organisera och slutligen bedöma kvaliteten på sitt utförande. Eget ansvar och höga kvalifikationskrav har länge lyfts fram som en del av det goda arbetet. Hela 28 procent av de tillfrågade anser att de i mycket hög utsträckning själva utformar innehållet i deras arbetsuppgifter och 35 procent i stor utsträckning. Hela 37 procent anser att det ofta eller ibland är svårt att avgöra när en arbetsuppgift är klar. Att ha tydliga deadlines kan var bra för att veta när en uppgift ska vara klar och ger möjlighet till planera sin tid bättre. Endast 17 procent av de tillfrågade anser att det alltid finns tydliga deadlines när deras arbetsuppgifter ska vara klara. Hela 40 procent anser att det sällan eller ibland finns tydliga deadlines. Själv ansvarig för att jobbet blir gjort Men det finns risker med att det blir otydligt vad du förväntas göra och konsekvensen kan bli att du i princip kan jobba hur mycket som helst. Ungefär hälften (51 procent) har ansvaret att reglera sin egen arbetsbelastning. Häften (52 procent) anser att det ofta eller ibland är otydligt vad du förväntas åstadkomma i sitt arbete. Att jobbet inte blir gjort när man är sjuk eller har för mycket att göra kan leda till stress och sjuknärvaro på arbetsplatserna. 42 procent instämmer inte alls eller delvis inte i att man kan överlåta arbetsuppgifter till någon annan om man blir sjuk eller har för mycket att göra. Trots detta instämmer 55 procent av de tillfrågade helt eller delvis att deras arbetsbelastning är rimlig, 17 procent instämmer dock inte. 42 procent av tjänstemännen kan inte överlåta arbetsuppgifter till någon annan om man blir sjuk eller har för mycket att göra Mycket (om)planering och många arbetsuppgifter Gränslöst arbete kräver hög grad av planering och strukturering, egen gränsdragning mellan olika roller och ständig anpassning till nya förhållanden. 70 procent anser (helt eller delvis) att deras ansvarsområde är tydligt. 41 procent får ofta eller ibland planera om på grund av att det kommer in nya arbetsuppgifter, 7 procent får alltid göra det. När gränsdragningen mellan olika roller och arbetsuppgifter blir otydlig eller misslyckas kan det läggas nya arbetsuppgifter i de olika arbetsrollerna. 38 procent känner ibland att de har svårt att klara av sitt jobb tillräckligt bra på grund av för många arbetsuppgifter. 45 procent anser att de har svårt att klara av sitt jobb tillräckligt bra på grund av svåra och komplexa arbetsuppgifter. I den ständiga anpassningen till förändrade förutsättningar läggs mycket tid på planering och omplanering. 11
Finns det skillnader mellan könen? Vi har också gjort jämförelser utifrån kön. Kvinnor har i högre utsträckning visstidsanställningar än män (12 procent av kvinnorna och 6 procent av männen). Kvinnor och män har ungefär samma utbildningsnivå i undersökningen. Ungefär 20 procent av kvinnorna jobbar deltid jämfört med 6 procent av männen. Både kvinnor och män tenderar att jobba över 40 timmar i veckan. 46 procent av kvinnorna jobbar 40 timmar eller upp till 60 timmar i veckan och samma siffra för männen är hela 69 procent. Män har förutsättningarna för att jobba utanför kontoret I jämförelser utifrån kön har männen i större utsträckning förutsättningar för en gränslösare arbetssituation och att kunna utföra sitt jobb utanför kontoret. Det är möjligheten att utnyttja flextid, tillgång till mobiltelfon och bärbar dator. Större andel män har flextid än kvinnor. (73 procent män och 62 procent kvinnor). Män har i större utsträckning mobiltelefon i arbetet (78 procent av männen och 52 procent av kvinnorna). Fler män har bärbardator i sitt arbete (64 procent män och 40 procent kvinnor). och jobbar oftare utanför kontoret Män utför sitt arbete i större utsträckning utanför eller både på och utanför kontoret än kvinnor. (45 procent män och 23 procent kvinnor). Fler män har mobilen påslagen även efter arbetstid (82 procent män och 72 procent kvinnor). Fler män kollar sina jobbmail på fritiden vid ledighet. (37 procent av männen och 21 procent av kvinnorna). Inga större skillnader mellan kvinnor och män vad gäller att ha mobilen påslagen vid semester/ledighet. Männen tar mer tid från sin frihet till jobb 47 procent av männen måste vara tillgängliga någon gång i veckan eller varje dag utöver sin ordinarie arbetstid jämfört med kvinnorna där siffran är 31 procent. Kvinnornas chefer bestämmer oftare om den utökade tillgängligheten (16 procent av kvinnorna och 12 procent av männen) Hälften av de tillfrågade männen tar varje dag eller någon gång i veckan tid från sin fritid för arbete. Jämfört med en tredjedel av kvinnorna. Män har i högre grad ofta eller alltid sitt arbete till hands även på sin fritid (23 procent av kvinnorna och 33 procent av männen). 46 procent av kvinnorna jobbar mer än 40 timmar i veckan jämfört med männen som jobbar 69 procent mer än 40 timmar. Att en femtedel av kvinnorna jobbar deltid inverkar förmodligen på siffrorna. Att jobba deltid är oftast ett medvetet val att inte jobba mer än just den tiden som är sagt. Det vill säga de som jobbar deltid är mer rädda om sin fritid. Skillnader i utveckling Individuell utvecklingsplan är ett stöd för att veta att man är på rätt väg i sitt jobb. Större andel kvinnor instämmer inte alls eller delvis inte i påståendet att det finns en individuell utvecklingsplan för mig. (47 procent kvinnor och 37 procent män). 12
Slutsatser Tidsmedvetenhet blir viktigare Trots att många tjänstemän trivs och är nöjda med sina arbeten är det alltfler som känner sig stressade eller känner att de inte utvecklas positivt i sitt arbete. Många har förutsättningar för att kunna ha en mer gränslösarbetssituation, så som bärbar dator, mobiltelefon och flextid. Arbetstiderna ser ut att suddas ut alltmer. Du kan jobba när och hur som helst. Men tiden i sig spelar inte en mindre roll utan det är snarare kraven på tidsmedvetenhet som blir viktigare. Det för över ett ansvar till tjänstemännen, som själva måste hantera sin tid så att hon/han orkar med arbetsbördan. De flesta har betalt för tid i jobbet men uppgifterna spränger tidsramarna man tar med jobbet hem eller jobbar på helger. Dessutom gör tekniken att människor ständigt är tillgängliga. Brist på tidsramar ställer krav på att tiden måste övervinnas. Från fasta former till flytande uppgifter och grupper Tjänstemännen har ofta en beskrivning av vad de förväntas göra och vad som avgränsar deras arbete, och i sin tur får betalt för. Många tjänstemän jobbar på arbetsplatser med krav på snabba förändringar. Ett sätt för arbetsgivaren att hantera förändringar är att ha tillfälliga arbetsgrupper och projektgrupper. Det vill säga den fasta formen tenderar att ersättas av mer informella och tillfälliga strukturer. Eget ansvar för (om) planering, flexibilitet och gränsdragning Tjänstemännen tenderar att lägga mycket tid på planering och omplanering. Och verkar dessutom ha oklara direktiv av vad som ska utföras. Det blir då nödvändigt att själv definiera sina arbetsuppgifter och när de ska vara klara. Den ideale medarbetaren ska vara självgående, utveckla sina relationer och sin kompetens, samt visa på initiativ- och handlingskraft. Framoch motgångar blir starkt individkopplade. Individen sätter sig själv på spel och får själv ta konsekvenserna av sina handlingar. I framgång kan det finnas en stark upplevelse av ökad kompetens och frihet. I motgång kan det finnas brist på bekräftelse och stöd. När det går bra så är det lätt att jobba hur mycket som helst. Brist på feedback och vägledning För att veta att man är på rätt väg i en verksamhet som ständigt förändras är feedback ett bra verktyg. Grunden för feedback är att medarbetarna har en individuell utvecklingsplan som grund för att kunna ta emot och ge feedback. Det är förvånansvärt få som har individuella utvecklingsplaner. Kunskap, reflektion och nya idéer får ofta stå tillbaka Tjänstemännen känner inte att de hinner med kunskapsinhämtning, reflektion och idéutveckling. Samtidigt som vi ser att kompetenskraven ökar minskar tiden för lärande kompetensutveckling och reflektion. Männen arbetar mer gränslöst Kvinnor har fortfarande huvudansvar för de flesta obetalda sysslorna i hemmet. Att männen tar mer tid av sin frihet till att jobba är ett resultat av det. De flesta kvinnor har inte den möjligheten. Kvinnor har lägre befattningar än män och den gränslösa arbetssituationen beror delvis på det. Det vill säga att män har både förutsättningarna i jobbet att de i större utsträckning har mobiltelefon, bärbar dator och flextid, men även förutsättningarna på hemmaplan att ha en friare situation. Det blir upptill den enskilde att sätta upp gränser mellan arbete, hem och familj. Av tradition tar kvinnor ett större ansvar för det obetalda hemarbetet. I 13
längden kan utvecklingen för kvinnor halka efter vilket också ses i att de i mindre utsträckning har en individuell utvecklingsplan än män. 14
Fria eller förvirrade Är gränsen nådd? Många tjänstemän trivs i med den gränslösa arbetssituationen, som ofta är både intressant och stimulerande. 71 procent instämmer helt eller delvis i att de trivs på jobbet. Men det finns baksidor med arbetssituationen. Arbetets gränslöshet ger frihet, man kan arbeta var man vill och när man vill. Tjänstemännen bestämmer i hög utsträckning själva över sin egen tid och att sätt upp sina egna mål. Det känns ofta positivt och utvecklande. Men när feedback på prestationer uteblir och man är osäker på om man har gjort tillräckligt. När arbetsdagen är slut framför datorn på kvällen hemma och när kompetensutveckling har prioriterats bort än en gång. Då kommer otillfredsställelsen och stressen krypande. I framtiden kommer arbetsplatser och arbetssituationer sannolikt bli mer gränslösa. Det gäller att ta tillvara det positiva i det moderna arbetslivet. När organisation och ledarskap anpassas till de nya förhållandena skapas hållbara och stimulerande arbeten. I ledarskap där det finns en tydlighet i mål, kvalitetskrav och tidsåtgång för arbetsuppgifterna. Alla måste ha en chans att göra ett bra jobb. Tid måste avsättas till reflektion och lärande. Att ständigt känna sig otillräcklig och att jobbet är halvgjort påverkar negativt i hela organisationen och företagets framtid. Det är viktigt att hitta en balans mellan privatliv och arbetsliv. Så inte det ena livet går ut över det andra. Framförallt är det ofta privatlivet som blir lidande. Det är lätt att ta med arbetslivet till privatlivet, men det är svårare att göra tvärtom. Det bör finnas tillfällen för att kunna falla tillbaka en period för återhämtning vid hög arbetsbelastning. + - Intressanta arbeten Stimulerande Frihet Självbestämmande Utveckling Flexibilitet och anpassning Stress Otydliga gränser Otydliga mål Kompetensutarmande Otydligt ledarskap 15
Källor Publicerat material Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson, Lundberg, Gränslöst arbete, 2005 Beskow och Zika-Viktorsson, På gott och ont en studie av tjänstemännens gränslösa arbetssituation, 2008 Beskow, Utveckla arbetsplatsen, Unionens checklista för organisation och ledarskap, 2008 Björkman och Zika-Viktorsson, Kreativitetsboken, öka kreativiteten och innovationsförmågan på jobbet, 2008 Bruzelius och Skärvad, Integrerad organisationslära, nionde upplagan, 2004 Börnfelt, Arbetsorganisation i praktiken en kritisk introduktion till arbetsorganisationsteori, 2009 Hektor, Kompetensutveckling, investering i företagets viktigaste resurs, 2007 Johansson, Unionen, Fem trender på arbetsplatsen, 2009 Otter von, Aktivt arbetsliv om dagens behov och framtidens möjligheter, 2004 Otter von, Ute och inne i svenskt arbetsliv, 2003 Zika-Viktorsson, Att arbeta i projekt Sifmedlemmars erfarenheter av projektarbete och projektledning, SU, 2006 16