Arbetsmiljöspelet ett dialogverktyg om psykosocial arbetsmiljö En presentation hämtad från www.verksamutveckling.se 1
Arbetsmiljöspelet är ett dialogverktyg för att väcka tankar, underlätta kommunikation och vara ett stöd i arbetet att förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Arbeta med verktyget och arbetsmiljön Arbetsmiljöspelet används som ett komplement till övrigt arbetsmiljöarbete. Arbetet med verktyget innebär att grupper inom organisationen; det kan vara grupper av medarbetare, ledare, ledningsgruppen, arbetsmiljökommitten etc arbetar med korten under ledning av intern eller extern handledare. Metoden som används leder till att alla får tillfälle att reflektera, ta ställning och lägga korten på borden. Men i metoden ingår också ett moment av att fundera över hur deltagaren tror att andra ser på frågan samt att gemensamt ta ställning till om frågan är en styrka eller ett förbättringsområde. Handlar om våra förutsättningar att må bra på jobbet Materialet bygger innehållsmässigt på organisatoriska förutsättningar för hälsa, det som utmärker arbetsplatser där hänsyn tas till människors behov och förutsättningar för att göra ett gott arbete. Det vi utgår i frågeställningarna presenteras på sid 5-6. Alla de aspekter av arbetsmiljö som finns med i triangeln på bilden brevid tas upp i kortens frågeställningar och påståenden. Arbetsmiljöspelet är baserade på en metod som skapar dialog, öppenhet och tydlighet i organisationen. Vissa av frågeställningarna handlar om öppenhet och samtalsklimat, men genom metoden hjälper också verktyget till att skapa öppenhet, trivsel och välbefinnande. Arena Verksam Utveckling Organisationens arbetsmiljöarbete Organisationen: Organisatoriskt och systematiskt arbetsmiljöarbete som följer lagen Visioner, mål och ledarskap Ekonomiskt resultat/uthållighet Arbetsplatsen/enheten: Lokalt ledarskap Påverkansmöjligheter Fysiska arbetsmiljöförutsättningar Kvalitet/Kundkontakter Medarbetare/individ: Arbetsglädje Fysiskt välbefinnande Psykiskt välbefinnande Arbetsmiljöspelet Arbetet med verktyget resulterar i en prioritering av upplevda styrkor och förbättringsområden och passar därför väl in som ett försteg för att med bred uppslutning ta fram underlag till en arbetsmiljöplan. Ett verktyg som behandlar främst den psykosociala delen av arbetet bygger på arbetsorganisatoriska förutsättningar för hälsa utgår från en feedbackmodell Verktyget kan användas för att identifiera styrkor i den egna arbetsmiljön och prioritera förbättringsområden för att skapa dialog, öppenhet och tydlighet i processen att ta fram en handlingsplan för arbetsmiljö för att få en gemensam bild av arbetsmiljö och arbetsklimat vid arbetsplatsträffar om psykosocial arbetsmiljö 2
Arenan Arbetsmiljöspelet är baserat på kommunikationsmodellen Johari Fönster. Det fält som representerar vad både jag och andra vet om mig, i arbetsrelaterade frågor, kallas Arenan. När vi är öppna och tydliga mot varandra växer Arenan, det stödjer vårt samarbete och uppmuntrar både människor och organisationer till tillväxt. Arenan Frågorna och diskussionerna väcker insikt. Att reflektera och få nya insikter är att utvecklas, och verksamheters utveckling förutsätter enskilda individers utveckling. Med en ökad gemensam Arena som utgångspunkt underlättas förbättringsarbete, beslut blir bättre underbyggda och det blir lättare att nå målen. Tre nivåer I arbetsmiljömaterialet är korten uppdelade i tre nivåer; Jag, Vi och Ledningen. Jag-nivån Vi-nivån Lednings-nivån På Jag-nivån ställer vi frågor om hur den enskilda medarbetaren själv upplever sin arbetssituation; sin egen möjlighet att påverka sitt arbetsinnehåll, hur samarbetsklimatet är, möjligheterna att kombinera rollen som medarbetare och förälder, delaktigheten i arbetsmiljöarbetet o s v. Under vi-nivån är påståenden och frågor formulerade för att fånga upp medarbetarnas syn på organisationens förmåga att hantera arbetsmiljön. Innehållet i frågorna är samma som på jag-nivån, men tilltalet är här vi och deltagarna får ta ställning till hur de anser att frågeställningen uppfattas inom gruppen eller organisationen. Ledningsfrågorna kan användas i ledningsgrupper på olika nivåer i företag. Innehållsmässigt behandlas samma frågeställningar som på jagoch vi nivån, men här hur gör vi för att säkerställa att... I kombinationen ledningsgrupp och arbetsmiljöombud, kommitteer eller samordnar grupper ger dessa kort en särskild möjlighet till rakare kommunikation. Verktyget består av Verktyget består av spelkort och en pärm med information och instruktioner till handledaren. En CD med Powerpointbilder kan beställas. Vilka vänder sig verktyget till? Verktygen används i grupper inom företaget, på avdelnings- eller enhetsnivå, eller ledningsgrupper. Spelet sker i grupper om fyra till sex deltagare vid varje bord. I lokalen kan finnas många sådana bord, vilket innebär att allt från fyra till hundratals personer kan arbeta med materialet samtidigt. Flexibiliteten är stor. Egna handledare eller konsultstöd? Verktyget är framtaget för att stödja företagsinterna handledare, men kan också användas med stöd av extern konsult. Vi genomför öppna handledarutbildningar liksom företagsinterna. Användarlicens Tillgång till Arbetsmiljöspelet får man efter handledarutbildning och erlagd årlig licens. 3
Vilka står bakom verktyget? Arbetsmiljöspelet är utvecklat av Helena Svahn, Verksam Utveckling och Claes Bäckman, Stockholms ledarskapsinstitut. Se presentation av Helena Svahn på sid 7. Utvärderingskommentarer Arbetsmiljöspelet och Värderingsspelet Jag, vi och våra värderingar utgår från samma arbetsmetod. Även grupparbetströtta deltagare brukar vara positiva till arbetsmetoden. Läs några positiva kommentarer från utvärderingar efter arbete med spelen. Formen/metoden - Kul med ett annat sätt att lära än en vanlig föreläsning - Spelet intressant, bättre än att gagga ihop gruppfunderingar, sånt är jag rätt trött på. - Bäst kortspelet - Jag gillade formen. Ingen kunde sitta och trycka på det dom tyckte. Alla drogs med. - Spelet var bra. Svårt men nyttigt att bortse från sin egen synpunkt. - Korten bidrog till en bra diskussion som inte hamnade på det personliga planet men ändå gjorde att alla vågade diskutera sina åsikter om arbetet. - Tiden gick så himla fort, borde varit längre, ja hela dan - Delaktigheten var bra Nya infallsvinklar - Samhörighet, belysning av gemensamma funderingar, nya infallsvinklar. - Väckt nya tankar. - En öppning för framtiden. - Väckt tankar och gett Aha-upplevelser. - En liten ny kick till engagemang i olika saker. Lärt känna varandra/ gett ökad öppenhet - Jag har lärt känna arbetskamrater på ett annat sätt - Möjlighet att säga vad jag tycker och lyssna till andras åsikter - Vi hade himla kul. - Bra, förutsatt att vi kan åtgärda allt det viktigaste när vi kommer hem. Resultatet - Att vi har samma inställning till frågor om arbete. - Ledde fram till bra förslag på förbättringar. - Bra. Nu vet vi vad vi skall jobba med. - Bäst: Sammanställning vi drar åt samma håll - Slutsatsen, redovisningen, byggde på vars och ens personliga åsikt och att resultatet var väldigt lika i alla grupper. Bådar gott för fortsättningen. Så här kan det gå till: 1 2 3 4 5 6 Tycker Du det verkar intressant och vill prov-spela? Ring oss! Vi träffas och förbereder spelet. Anlita konsult eller utbilda egna handledare? Vi bokar en tid för HLutbildning Provspel och utvärdering. Företagsanpassa korten eller arbeta med originalen? Ni betalar en årlig licens så längre ni använder det. Skickar det sedan tillbaka. 4
Grunden till arbetsmiljöspelets frågor och påstående Låt alla prestera efter förmåga För att må bra behöver vi människor känna att vi både kan och får bidra med delar till en större helhet. Det är viktigt att kraven på oss varken är för högt eller för lågt ställda. Kraven på prestation skall kunna anpassas till medarbetarens totala livssituation som varierar över åren. Att arbetsgivare och arbetskamrater har en förståelse för andra viktiga roller i livet, exempelvis föräldrarollen, är en viktig förutsättning för välmående i arbetet. För att göra det möjligt att prestera efter förmåga är kommunikation mellan medarbetare och mellan medarbetare och ledning viktig. Tydlig rollfördelning Med en klar bild av vem som ansvarar för vad underlättas samarbetet inom organisationen. En kommunicerad och tydlig rollfördel undanröjer risker för konflikter och att medarbetare upplever sig orättvist behandlade. Det förenklar kontakterna inom gruppen, mellan olika grupper liksom mellan olika delar av verksamheten. Det behöver inte innebära skriftliga befattningsbeskrivningar, som kan uppfattas som begränsande. Lagom teknik Att utföra sitt arbete på utrustning som upplevs undermålig kan vara lika belastande för medarbetaren som att ofta ställas inför krav på att lära sig hantera ny teknisk utrustning. Möjligheten att påverka de arbetsverktyg man dagligen har för händerna är mycket viktig. Ny utrustning eller nya arbetsmetoder ska följas av utbildning och information om det nya samt tillgängligt stöd när det inte fungerar. Tydliga mål och resurser att nå dem Med en gemensam vision, affärside och tydliga mål kan vi påverka våra tankar och rikta aktiviteter och initiativ åt samma håll. Genom att mäta och följa upp målen och ge återkoppling påverkas motivation och drivkraft. Att vara delaktig i att sätta och följa upp sina mål befrämjar hälsan. Det skapar förutsättningar för egenkontroll till skillnad från att bli kontrollerad. Likaså att beredas tillfälle att förstå hur de egna målen är kopplade till organisationens övergripande mål. De goda effekterna av att arbeta med mål uppstå när målen är realistiska och när förutsättningar att nå dem ges. Orimliga eller otydliga mål och riktlinjer föder känslor av otillräcklighet. Rätt bemannat Att ha rätt antal medarbetare, med rätt kompetens och andra former av resurser för att uppnå organisationens mål är en självklar förutsättning för hälsa och välbefinnande. Ett exempel på sådana resurser är att det finns ersättare att tillgå vid sjukfrånvaro. Fler människor löser inte alltid alla problem, men en dialog, en möjlighet till att påverka relationen mellan resurser och mål ger ärliga förutsättningar att göra ett gott arbete. Realistiska tidplaner En realistiska tidplan är grunden för att kunna utföra ett arbete att känna stolthet över. Det ger oss en möjlighet att få respekt i yrkesrollen, både från sig själv och från andra. I sin tur leder detta till motivation och utveckling. Detta kräver en förståelse, kunskap och överblick i ledningen för hur olika beslut slår mot olika grupper och enskilda medarbetare. I den realistiska tidplanen finns tid för återhämtning, reflektion och lärande. Orealistiska tidplaner skapar ett tunnelseende som hämmar den kreativa förmågan och är därigenom långsiktigt olönsamma på alla sätt. 5
Socialt klimat Den framgångsrika organisationen förmår att möta våra behov av social kontakt och samhörighet med andra människor. Där klimatet och kulturen präglas av vikänsla och tillhörighet, av uppmuntran och tillåtelse ges vi möjlighet att växa som människor. Där samtalstonen är sådan att medarbetare kan berätta hur de upplever sin arbetssituation skapas förståelse och nödvändiga ventiler. Starkt utpräglad konkurrens och tävlingsanda riskerar att göra människor misstänksamma och ovilliga till samarbete och bristande tolerans mot fel minskar initiativförmågan. Klara utvecklingsvägar Där arbets- och ansvarsområden avpassas till medarbetares önskan om ansvar och utveckling skapas en vilja till lärande och utveckling. Det innefattar en kultur som tillåter medarbetare att tacka nej till projekt och uppdrag i visshet om att det ges fler chanser, lika väl som en möjlighet att föra fram önskemål om den egna utvecklingen. Där avancemang sker på oklara grunder skapas illojalitet och ledningsförakt. Konfliktlösningskompetens Konflikter är oundvikliga och kan, om de tas om hand på rätt sätt, tillföra organisationen dynamik och nya idéer. Om de inte blir hanterade kan de å andra sida tillföra allvarlig skada och stjäla mycket energi från verksamheten. Systematiskt förbättringsarbete Hälsa och välmående i arbetslivet kräver ständiga förbättringar av arbetsmiljön. Med ett gemensamt engagemang för dessa frågor skapas framtidstro. Det systematiska förbättringsarbetet utgår från fakta, vilket förutsätter att organisationen frågar sina medarbetare hur de upplever sin arbetssituation och sedan tar hand om svaren. Engagerat ledarskap Gott ledarskap, på alla ledarnivåer, är grunden för en god arbetsmiljö. Det kännetecknas av ledarnas personliga engagemang för att skapa ett öppet klimat som motiverar medarbetarna till aktivt och engagerat deltagande i organisationens utveckling. Ledare som är synliga och tillgängliga i den vardagliga verksamheten. Ledare som delegerar både ansvar och befogenheter och som har tillit till sina medarbetares val av medel och metoder för att lösa sina uppgifter. Begriplig organisation Där det finns en accepterad gemensam bild av den verklighet man är satt att agera i finns förutsättningar att välja handlingsvägar. Det handlar inte främst om hur ofta eller hur sällan man omorganiserar utan hur tydliga och uttalade de vägar man har att gå är. Ständiga organisatoriska återvändsgränder stjäl energi och skapar frustration. Kända och fungerande kontaktvägar i olika typer av frågor eftersträvas. En hierarkisk organisation kan vara begriplig, men den hämmar tillväxt hos medarbetarna. Möjlighet till påverkan En möjlighet att kunna påverka sitt eget arbete till tid, form och innehåll ger delaktighet och skapar ett ömsesidigt förtroende inom organisationen. När beslut fattas snabbt och ändras ofta uteblir möjligheten till förankring vilket kan skapa irritation och uppgivenhet. 6
Helena Svahn Fil kand i pedagogik, påbyggd med forskarutbildning inom Förändrings- och Utvecklingsarbete vid Linköpings Universitet. Sedan årsskiftet 1994-95 driver jag Verksam Utveckling. Jag har under dessa år arbetat med olika utbildningar: Mentorprogram, ledarutvecklingsprogram, Kvalitet-till er tjänst!, Myers-Briggs, Verksamhetsutveckling, Processledning mm samt utveckling av skräddarsydda eller egna utvecklingsverktyg. Under mitt yrkesliv som anställd arbetade jag inom utbildnings- och kvalitetsområdet. Linköpings kommun, föreståndare för en enhet inom missbrukarvården och var parallellt med detta timlärare i sociologi på Vårdhögskolan i Linköping. HAO-konsult, Handelns Arbetsorganisations konsultföretag där jag bla arbetade med att överföra ett engelskt kvalitetscirkelkoncept till svenska förhållanden. Ahlsell VVS, främst med ansvar för ledar- och kvalitets- utbildningar. Philips Elektronikindustrier AB, som beteendevetare på kvalitetsavdelningen. Bl a med den interna kvalitetsutmärkelen Philips Quality Award (enligt Malcolm Baldridge). Digital Equipment BCFI AB, utbildningschef. Arbete med målstyrda grupper, målstyrningsprocessen och företagskultur var mina huvudsakliga arbetsuppgifter. Allt det som går under begreppet TQM har följt mig från början av 80-talet och framåt. Det innebär att jag bl a varit examinator och utvärderingsledare inom QUL och Sambandet. Under senare år har verksamheten allt mer, och medvetet, övergått till utveckling av material och koncept. Pedagogisk grundsyn Den enskilda människan är den enda som kan vara aktiv på ett sådant sätt att inlärning sker. Min uppgift som utbildare och utvecklare av utbildningsmaterial är att skapa förutsättningar för inlärning samt att stimulera den enskilde deltagaren till aktivitet. deltagarens egen upptäckt är den grund som skapar insikt, kunskap och förståelse deltagare ska ges uppgifter som stimulerar nyfikenhet och reflektion deltagare ska ges möjlighet att uppfatta helheter och sammanhang genom delaktighet och påverkansmöjligheter ges deltagaren ansvar för utbildningen, den egna inlärningen och hur den ska komma till användning i vardagen Utvärdering Utbildningsinsatser ska utvärderas och kan ständigt förbättras. Den bästa utvärderingen är effektutvärdering, när det som mäts inte är själva utbildningen, utan i vilken mån den önskade effekten uppnås. Train-the-trainer Långsiktighet, företagskännedom och det föredömets makt viktiga i förändringsarbete. Därför föredrar jag att utbilda företagsinterna handledare som i sin tur arbetar med företagets medarbetare. Bäst effekt uppnås om det är företagets ledare som leder utbildningar och aktiviteter. Då utövas ett aktivt, tydligt och engagerat ledarskap och budskapen kommer från rätt källa. Jag är gärna med som stöd och samarbetspart till ledare i dessa situationer. 7
Arbetsmiljöspelet Priser och villkor Konsultstöd för genomförande i Er organisation offereras på begäran. Kundanpassningar av materialet till Er organisation likaså. Öppen handledarutbildning Omfattning 1 + 1 dagar. Kurskostnad 5.500 kr. Enbart kurs utan licens 7.000. Kost och logi tillkommer. Vid fler än 1 deltagare på öppen handledarutbildning från samma organisation utgår rabatt. För öppna utbildningar gäller: Hela utbildningskostnaden inbetalas före kursstart (senast på fakturan angivet datum). Vid avbokad kurs inom 1 månad före kursstart återbetalas avgiften avdragen med 1500:-. Företagsinterna handledarutbildningar För interna handledarutbildningar gäller minimun sex deltagare, max femton. Endast de som skall arbeta med materialet löser licens. Intern handledarutbildning offereras på begäran. Licens För att få tillgång till verktyget deltar du i en handledarutbildning och betalar en årlig licens. Materialet till verktyget leasas till licensbetalare. När du fattar beslut om att inte längre använda materialet slutar du betala licens och skickar tillbaka materialet. Licenser och leasing av material Licens Förutsättning för licens är genomgången handledarutbildning. Kostnader Licens Externkonsult 6000 kr/år Licens Internkonsult 4000 kr/år Leasing av handledarmaterial år 1 1000 kr, därefter 1:-/år Leasing av kortlåda 1500 kr, därefter 1:-/år Extra spelkort (leasing år 1) 12.50 st Deltagarkompendium offereras Extra hl-material, CD med OH bilder 250 kr/st För information kontakta Helena Svahn, Verksam Utveckling, helena.svahn@verksamutveckling.se 0155-507 08 eller Claes Bäckman, Stockholms Ledarskapsinstitut, 08-54 54 75 90 Postadress: Arena Verksam Utveckling Att: Helena Svahn Stora Nastorp 610 54 Nävekvarn 8