Tid för reflektion Budgetens betydelse för tillverkningsföretag

Kandidatuppsats VT14 Tid för reflektion Budgetens betydelse för tillverkningsföretag Författare: Svjetlana Reljic Smoljan Filiz Nouri Handledare: Thomas Karlsson Examinator: Petter Boye Termin: VT14 Ämne: Ekonomistyrning Nivå: Kandidatuppsats, 15 hp

Sammanfattning Titel: Tid för reflektion Budgetens betydelse för tillverkningsföretag Författare: Svjetlana Reljic Smoljan och Filiz Nouri Program: Ekonomprogrammet inriktning redovisning/ekonomistyrning Handledare: Thomas Karlsson Examinator: Petter Boye Institution: Ekonomihögskolan i Kalmar, Linnéuniversitetet Bakgrund och problem: Alla företag behöver en stark ekonomistyrning för att kunna konkurrera ute på marknaden. Ekonomistyrning innebär att företag kan planera, följa upp och utvärdera olika rapporter. För att kunna göra detta behövs styrmedel som budget som innebär en ekonomisk handlingsplan som ska styra företaget mot ett visst mål. Senaste tiden har budgetens att vara eller icke vara diskuterats aktivt. Utifrån den kunskapen vill vi undersöka budgetens betydelse för tillverkningsföretag samt öka vår förståelse för ämnet. Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka hur tre företag i, inom tillverkningsbranschen i Småland arbetar med budgeten. Detta för att kunna få förståelse för hur betydelsefull budgeten är för företag i praktiken. Avgränsningar: Fokus kommer att ligga på budgetering och inte på de andra styrmedlen. Inom budgetering skall de tre huvudbudgetarna behandlas, det vill säga resultatbudget, likviditetsbudget och budgeterad balansräkning. Dock kommer inte de olika delbudgetarna att behandlas mer ingående. Metod: För att kunna undersöka och få förståelse om budgetens betydelse för tillverkningsföretag använder vi oss av kvalitativ metod. Även abduktiv och induktiv forskningsansats används. Vidare beskriver vi urvalstillvägagångssättet och därefter datainsamlingsmetoder. I metoden beskrivs även på vilket sätt vi har kommit fram till vår intervjumall. Slutligen förs en diskussion runt metod och källor.

2 Slutsats: Vår studie visar att budgeten har en viktig roll för tillverkningsföretag genom att vara informationskälla för de anställda i företaget. På så sätt kan resurserna som behövs för det kommande året planeras. Kommunikation förbättras genom arbete med budget samtidigt som budgetprocessen möjliggör för företaget att reflektera över sin verksamhet. Nyckelord: ekonomistyrning, budget, budgetering, styrmedel, tillverkningsföretag

Förord Vi vill tacka alla som har hjälpt och stöttat oss under vår lärorika och spännande resa med skrivandet av kandidatuppsatsen. En resa som nu har kommit till sitt slut. Vi vill rikta ett speciellt tack till respondenter som tog sig tiden och delade med sig sina kunskaper och erfarenheter. Tack: Göran Axelsson, Norden Machinery AB Ulrika Ögren, Trelleborg Sealing Solutions Kalmar AB och Margit Andersson, Småland AB Vi vill även tacka vår handledare Thomas Karlsson som har kommit med goda och välbehövda tips och råd. Kalmar 30 maj 2014 Svjetlana Reljic Smoljan Filiz Nouri

Innehållsförteckning 1 Introduktion 3 1.1 Ekonomistyrning 3 1.1.1 Budgetens historia 4 1.2 Problemdiskussion 5 1.3 Problemformulering och frågeställningar 6 1.4 Syfte 7 1.5 Avgränsningar 7 2 Metod 8 2.1 Undersökningsmetoder 8 2.1.1 Kvalitativ metod 8 2.1.2 Abduktiv metod och induktiv metod 8 2.2 Datainsamlingsmetoder 9 2.2.1 Sekundär- och primärkällor 9 2.2.2 Intervjuer 10 2.3 Urval 11 2.3.1 Småland AB 12 2.3.2 Norden Machinery AB 12 2.3.3 Trelleborg Sealing Solutions Kalmar AB 12 2.4 Forskningsetiska principer 12 2.5 Validitet 13 2.6 Kritisk diskussion 14 2.6.1 Metodkritik 14 2.6.2 Källkritik 14 3 Teoretisk referensram 16 3.1 Motivering till valda teorier 16 3.2 Affärsidé, mål och strategier 17 3.3 Budget vad är det? 18 3.3.1 Huvudbudgetar 18 3.3.2 Budgetens syfte 19 3.4 Budgetprocessen 20 3.4.1 Budgetuppställande 20 3.4.2 Budgetanvändandet 21 3.4.3 Budgetuppföljning 22 3.4.4 Budgetanalys 23 3.5 Budgetens för- och nackdelar 23 3.5.1 Fördelar 23 3.5.2 Nackdelar 24 3.6 Sammanfattning av referensram 26

4 Empiri 27 4.1 Allmänt om respodenterna 27 4.2 Affärsidé, vision och mål 27 4.2.1 Förekommande styrmedel 28 4.3 Definition av budget 28 4.3.1 Budgetens syfte 28 4.4 Budgetprocessen 29 4.4.1 Huvudbudgetar 30 4.5 Budgetens för- och nackdelar 30 4.5.1 Budget eller inte budget 31 5 Analys och slutsats 32 5.1 Analys 32 5.1.1 Affärsidé, vision och mål 32 5.1.2 Vad är budget? 32 5.1.3 Budgetens arbetsgång 33 5.1.4 För- och nackdelar med budget 35 5.2 Slutsats 36 5.2.1 Resultat och slutsatser 36 5.2.2 Förslag till framtida forskning 38 Referenser 39 Bilagor 42 Bilaga 1 Intervjufrågor 42 2

3 1 Introduktion I detta avsnitt kommer budgeten att introduceras. En kort historik om budget kommer att presenteras. Därefter kommer det att föras en problemdiskussion kring ämnet som resulterar i uppsatsens frågeställningar och syfte. 1.1 Ekonomistyrning Marknadernas ständiga förändringar på grund av teknologi, konkurrens, politiska beslut samt konjunkturer kräver att företag alltid är ett steg före förändringarna som påverkar verksamheternas lönsamhet. För att företagen ska kunna konkurrera på en marknad behövs en stark ekonomistyrning (Holmström, 2005), som enligt Nationalencyklopedin (2014) innebär avsiktlig påverkan av ett företags verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål. Vidare nämns att i ekonomistyrning ingår planering, uppföljning och utvärdering av olika rapporter. Holmström (2005:113) skriver att ekonomistyrning är ett måste för att lyckas med verksamheten och för att kunna ha en god framförhållning inför förändringar. Ax, Johansson och Kullvén (2011) lyfter upp att ekonomistyrning ofta förknippas med formella styrmedel, som produktkalkylering, internredovisning och budgetering. Ekonomistyrning omfattar inte bara formella styrmedel utan också organisationsstruktur, som belöningssystem och organisationsform. Den innefattar även mindre formella styrmedel som företagskultur och lärande. I tabell 1, nedan, visas de olika styrmedlen och de delar som kan tillämpas av verksamheter (Ax med flera, 2005). Formella styrmedel Organisationsstruktur Informella styrmedel Resultatplanering Produktkalkylering Budgetering Internprissättning Målkostnadskalkylering Benchmarking Standardkostnader Organisationsform Ansvarsfördelning Belöningssystem Personalstruktur Beslutsprocesser Företagskultur Lärande Medarbetarskap Kompetensuppbyggnad Ledningsstöd Tabell 1 visar de olika styrmedel som kan tillämpas av verksamheter (egen tabell)

4 Alla verksamheter behöver någon form av planering för att veta vad man har för behov av att göra idag för att möta morgondagens förändringar. Ett effektivt planeringsinstrument är budgetering som hjälper till att planera verksamheternas intäkter och kostnader kortsiktigt under en vecka, månad eller ett år (Ax med flera, 2011). Lundén och Smitterberg (2010:8) förklarar budget som en plan som har översatts till siffror. En budget definieras ofta som en ekonomisk handlingsplan, vilken är upprättad i syfte att styra handlandet mot vissa mål. Vidare beskrivs budget som en gissning om företagetens framtid. 1.1.1 Budgetens historia Greve (2011) nämner att ordet budget kommer från latinets bulga som betyder lädersäck. Budget fick sin innebörd i England under 1800-talet då finansministern varje år skulle presenterna statsräkenskaperna för parlamentet. Dessa bar finansministern i sin läderportfölj som kallades budget. Under åren övergick namnet budget från portfölj till dess innehåll. Hope och Fraser (2003) skriver att budgeteringsprocess framkom under 1920-talet i stora industriella företag som Du Pont, General Motors och Siemens. Budgeten började användas som verktyg för att hantera kassaflöde och kostnader i organisationer. I Sverige började användningen av budget bli allt vanligare under 1950- och 1960-talen. Under denna period användes budgeten som ett kontroll- och analysverktyg av olika slags kostnader som förekom i verksamheter (Arwidi och Samuelsson, 1991). Budgeten var sammankopplad med verksamheternas strategiska plan, där målen för organisationer beskrevs och hur dessa mål skulle uppnås med hjälp av budgeten (Greve, 2011). Under 1970-talet användes den för långsiktigplanering, oftast tre till fem år (Arwidi och Samuelsson, 1991). År 1973 inträffade oljekris då oljeproducenter slutade leverera olja till världen. Resultatet av detta blev att företag övergick från långtidsplanering till detaljerad korttidsplanering, eftersom korttidsplaneringen snabbare kan anpassas till omvärldsförändringar (Greve, 2011). 1980-talet präglades av den tekniska utvecklingen som förändrade budgeteringsprocessen. Under denna tid började datorerna få en större roll där informationsflödet kunde bearbetas snabbare och effektivare. Detta medförde att företag kunde testa flera olika budgetalternativ än vad de tidigare kunnat göra (Arwidi och

5 Samuelsson, 1991). Denna period kännetecknades även av att budgeten började kritiseras. Akademiker ifrågasatte och undrade om kostnaderna för att upprätta budget översteg dess nytta (Ax med flera, 2011). Trots kritiken används budgeten fortfarande av många företag. Verksamheter idag har behov av planering för framtiden, det kan vara för en vecka eller ett helt år. Planering möjliggör för företagen att kunna rekrytera, köpa in rätt mängd material och se till att maskinparken är anpassad för produktionen med mera. Detta kan göras genom att bryta budgeten till delbudgetar för de olika funktionerna (Ax med flera, 2011). 1.2 Problemdiskussion Som framgår ovan har budgetering en lång historia efter sig, dock relativt kort i Sverige i jämförelse med omvärlden. Under de 60 åren som den har använts av svenska företag har den både fått ros och ris. Bäckman (2012) lyfter upp att när budgetering görs på ett korrekt sätt kan det vara ett av företagets starkaste vapen för att genomföra verksamhetens strategier så att målen kan uppnås. Författaren ifrågasätter detaljarbete som budgetuppställande kräver, vidare ställs frågan i artikeln om för vem behövs dessa detaljer. Är det för att kunna svara på chefens frågor eller för att förbättra budgeten? Dunlap (2012), som är verkställande direktör, skriver däremot att detaljerna är viktiga för budgetuppställande för att kunna undvika misstag. Kullvén (2013) skriver att företag lägger stora resurser på att upprätta budgetar årligen. Dessa kostnader får inte överstiga nyttan som budgeten har, menar författaren. Vad är då budgetens nytta? Kullvén (2013:35ff) menar att det handlar om att bidra till en ökad framförhållning, att ge underlag för ansvarsstyrning och att ge förståelse och synlighet till det som är viktigt för företaget. År 1997 gjordes en undersökning bland börsnoterade företag, resultatet av undersökningen visade att 91 procent budgeterade. En uppföljande undersökning gjordes under år 2004 som konstaterade att användningen av budgetering hade sjunkit från 91 till 84 procent (Ax med flera, 2011). År 2010 gjordes en liknande undersökning som visade en fortsatt nedgång där 74 procent av de tillfrågade företagen använde sig av budgetering (Arwidi och Jönsson, 2010). Vad kan denna nedgående trend bero på? Isaksson (2003) skriver i sin artikel Kan vd:n klara sig utan sin tröstnapp? att

6 budgetar är ett av det mest använda styrmedlen i ett företag. Detta eftersom det inger verkställande direktörerna kontroll samt trygghetskänsla. Vidare utvecklar Isaksson (2003) att planeringsprocesser tillhör historien och förstärker centraliseringen och med detta framhåller författaren det negativa med budgeteringen. I artikeln intervjuas Gunnar Haglund, ekonomidirektör på Ahlsell, där företaget valt att överge budgetering. Haglund säger att arbeta med budget ger en falsk och onyttig trygghet. Otrygghet innebär att man blir mer vaksam på förändringar som man bör agera på. En till författare som pekar på de negativa sidorna av budgetering är Bergström (2013) i sin artikel Årlig budget? Glöm det!. Författaren påpekar att budgeten upplevs av många chefer som inaktuell rätt snabbt efter färdigställandet. Detta eftersom förutsättningarna i omvärlden förändras snabbt. Vidare står det i artikeln att endast 11 procent, som ingick i författarens studie, var nöjda med sina budgetar. Även Kullvén (2013) delar åsikten om föråldrade budgetar, det vill säga efter några månader blir budgeten inaktuell. Om endast 11 procent är nöjda med sina budgetar, varför används den i sådan stor utsträckning? 1.3 Problemformulering och frågeställningar Den senaste tiden har budgeteringens vara eller icke vara diskuteras aktivt. I nuläget finns det många förespråkare för budgetlöst styrning, men även många som anser att det är ett av företagets starkaste vapen för att lyckas med verksamhetens strategier samt för att uppnå målen. Genom att undersöka tre tillverkningsföretag vill vi få förståelse om kritiken mot budget är befogad eller inte. På så sätt blir målet för oss att få förståelse för vilken betydelse budgeten har för verksamheter och om företag kan tänka sig att överge budget eller inte. Detta är intressant för alla som arbetar med ekonomistyrning eller är intresserande av ekonomi och framförallt budgetering samt för de som har funderingar om att försätta budgetera eller inte. Utifrån problemdiskussionen och problemformuleringen har vi formulerat följande forskningsfrågor: 1. Hur arbetar företag med budget? 2. Vilken legitimitet har budget i företag? 3. Förekommer alternativa styrmedel i företag?

7 1.4 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka hur tre företag i, inom tillverkningsbranschen i Småland arbetar med budgeten. Detta för att kunna få förståelse för hur betydelsefull budgeten är för företag i praktiken. 1.5 Avgränsningar Fokus kommer att ligga på budgetering och inte på de andra styrmedlen. Inom budgetering skall de tre huvudbudgetarna behandlas, det vill säga resultatbudget, likviditetsbudget och budgeterad balansräkning. Dock kommer inte de olika delbudgetarna att behandlas mer ingående.

8 2 Metod I detta avsnitt kommer vi att beskriva vilka undersökningsmetoder som används samt hur materialet har samlats in och bearbetats. Validitet, metodkritik samt källkritik diskuteras i slutet av avsnittet. 2.1 Undersökningsmetoder 2.1.1 Kvalitativ metod Denscombe (2010) beskriver att det finns två sorters forskningsstrategier, kvantitativ och kvalitativ metod. Skillnaden mellan dessa strategier är att i kvantitativ metod är siffror den centrala analysenheten medan i kvalitativ metod är det ord som är det väsentliga. Vidare nämner författaren att forskare som använder kvalitativ metod är intresserade av observationer och rapporter för att sedan omvandla dem till skrivna ord istället för siffror. I kvalitativ metod blir således beskrivningarna väsentliga för att skildra en situation och framhäva hur saker och ting hänger ihop. Det vill säga att forskaren letar efter teman som är återkommande. Bryman (2007) skriver att kvalitativ metod går ut på att formulera frågeställningar, samla in data, tolka data och till slut skriva en rapport om de slutsatser och resultat som forskaren kommer fram till. Den forskningsstrategi vi använder oss av är kvalitativ metod. Eftersom vi inte har hypoteser och inte lägger tyngdpunkten på siffror utan istället på ord, så bortser vi från den kvantitativa metoden. Genom den kvalitativa metoden vill vi få fram beskrivningar som förklarar hur saker och ting är beroende av varandra. Vi har i början formulerat våra frågeställningar och vårt syfte och genom litteratur, vetenskapliga artiklar och tidskrifter har vi samlat in information. Informationen har analyserats för att komma fram till ett resultat och slutsatser som ger oss svar på våra frågeställningar och vår syfte. 2.1.2 Abduktiv metod och induktiv metod Bryman (2007) nämner att det finns två tillvägagångssätt som en forskare kan använda sig av, deduktiv och induktiv metod. Deduktiv metod innebär att forskaren, utifrån teorin, formulerar en eller flera hypoteser som med hjälp av empirin granskas. Därefter kan hypoteserna antigen bekräftas eller förkastas. Halvorsen (2010) skriver att induktiv metod är när forskaren inte använder hypoteser. Här är forskarens syfte att förklara

9 helheten med hjälp av olika begrepp. Enligt Alvesson och Sköldberg (2005) finns det en tredje metod, abduktiv metod. Denna metod har drag av induktiv och deduktiv metod, men det är ingen mix av de två metoderna, utan abduktiv metod är en egen metod då den ger egna beståndsdelar. Abduktiv metod innebär att forskare utnyttjar sina befintliga kunskaper och referensramar för att finna teoretiska mönster som hjälper forskaren att beskriva de mönster han eller hon har stött på. De metoder vi använder oss av är induktiv och abduktiv metod. Deduktiv metod används inte, då vi inte formar hypoteser som ska granskas för att sedan bekräftas eller förkastas. I inledningsfasen av uppsatsen börjar vi med abduktiv metod, då vi redan har vissa grundläggande kunskaper. Utöver de kunskaper vi besitter, har vi även använt vår referensram för att få klarare förståelse kring budgetering. Därefter övergår vi till att använda induktiv metod då vi vill få en inblick i hur budgeteringen används och vilken betydelse den har för företag. Detta hjälper oss att dra slutsatser från vårt empiriska underlag. Därefter övergår vi till abduktiv metod där vi återigen kopplar empiri och teori för att komma fram till ett resultat. 2.2 Datainsamlingsmetoder 2.2.1 Sekundär- och primärkällor Information som behövs för uppsatsen kan införskaffas på olika sätt. Genom test och prover, enkäter, intervjuer eller befintliga dokument som litteratur, tidningar, information från internet, officiella och privata handlingar (Patel och Davidson, 2003). Bell (2010) skriver att kunna angripa problemet letar forskaren efter källor som kan vara sekundär- och primärkällor. Sekundärkällor är sådana som redan finns om ämnet, som andra har kommit fram till i annat syfte än forskarens och som bygger på primärkällor. Genom att läsa sekundärkällor ökas förståelse samt kunskap för ämnet. Bell (2010:125) beskriver sekundärkälla som en historisk bok om den skolan där man haft tillgång till rektorns protokollsanteckningar. Primärkällor är enligt Patel och Davidson (2003) förstahandsrapporteringar och ögonvittnesskildringar. Bell (2010) beskriver primärkällor som källor som har genererats under arbetsgång av forskarna. Författaren delar in primärkällor i avsiktliga, sådana som kommer att läsas av andra i framtiden, och oavsiktliga som också kommer att läsas av andra men inte i det syfte som forskaren hade tänkt på. Exempel på dessa källor är: utvärderingsrapporter, lönelistor, budgetunderlag samt beslut från riksdagen.

10 Vi har hittat mycket intressant information om budget och budgetering i litteraturen och på så sätt ökat vår kunskap samt förståelse för ämnet. De sekundärkällor vi har hittat är böcker från diverse författare som beskriver om ämnet budgetering. Det data vi använder oss av är det som beskriver vad budget är och hur det används inom företag. Det finns även böcker och vetenskapliga artiklar som beskriver budgetens för- och nackdelar, vilket även dessa används i uppsatsen. Vetenskapliga artiklarna som används har vi tagit fram genom Linnéuniversitetets databaser. Vi har dessutom läst olika tidningsartiklar och på så sätt kunnat problematisera ämnet budget. Genom intervjuerna har primärkällor samlats in och på så sätt har ytterligare kunskap om budget erhållits, samtidigt som vi har fått en inblick i hur arbetet med budget går till i praktiken med jämförelse i litteraturen. 2.2.2 Intervjuer Utväxling av synpunkter är vad ordet intervju betyder, det innebär ett samtal mellan två eller flera personer om ett visst ämne. Syfte med intervju är att få fram information om ämnet och hur den upplevs samt påverkar individer (Dalen, 2011). Det finns både nackdelar och fördelar med intervju. Nackdelarna är att de kan ta tid att genomföra samt vara svåra att analysera då materialet är omfattande. Fördelen med intervju är den personliga kontakten som förmedlar motiv och känslor på ett helt annat sätt än om informationen skulle fås på pappret, detta på grund av att intervjuer är flexibla. Det finns tre intervjutekniker: ostrukturerade, strukturerade och semi-strukturerade (Bell, 2010). Semi-strukturerad intervju har, som strukturerad intervju, förutbestämda frågor men intervjupersonen får möjlighet att svara fritt och också beröra det som inte finns nedskrivet (Bell, 2010). Vi har valt att genomföra en semi-strukturerad intervju då vi vill, till viss mån, låta intervjupersonerna svara fritt och på så sätt bidra till uppsatsen. Intervjupersonerna fick frågorna i förväg samtidigt som de fick möjlighet att svara på eget samt fritt sätt under intervjun. Anledningen till att intervjufrågorna skickades i förväg berodde på att respondenterna önskade det. Att intervjufrågorna skickades ut i förväg kan ge konsekvenser av att svaren från respondenterna blir planerade i förväg och att spontaniteten försvinner. Dock anser vi att många av frågorna inte var planerade i förväg, samt att de följdfrågor vi hade bidrog till att vi fick ogenomtänkta och

spontana svar från respondenterna samtidigt som vi kunde föra diskussioner med respondenterna. 11 2.3 Urval Eftersom forskare inte kan samla in data från alla som hamnar i undersökningskategorin, måste forskaren göra ett urval, det vill säga hämta information från en del av alla i undersökningskategorin (Denscombe, 2010). Larsen (2009) skriver att forskare använder sig av icke-sannolikhetsurval vid kvalitativ metod. Vidare skriver författaren att forskare väljer icke-sannolikhetsurval när de vill få så mycket kunskap som möjligt inom ett visst område, samt att det inte behöver gälla för andra än de som ingår i undersökningen. Av den anledningen blir det inte lika viktigt att kunna dra generella slutsatser när forskare använder sig av icke-sannolikhetsurval. När man hör ordet ekonomi är det vanligt att tankarna hamnar på banker eller redovisningsbyråer. Under våra ekonomistudier har vi dessutom haft kontinuerligt kontakt med revisionsbyråer och banker. När vi nu skulle hitta deltagare till vår undersökning ville vi utvidga våra vyer till andra industrier där ekonomin är lika avgörande som i banker eller redovisningsbyråer, men som vi inte har fått möjlighet att exploatera. Ett intresse för hur tillverkningsföretag arbetar med budget växte fram under uppsatsens gång. Detta eftersom tillverkningsföretag skiljer sig åt från bank- och revisonssektorn i olika avseende. Därför valde vi att enbart kontakta tillverkningsföretag för att få kunskap och förståelse om hur betydelsefull budgeten är för dem. De kriterier vi hade var att företagen skulle vara tillverkningsföretag, placerade i Småland och att respondenterna skulle vara ekonomiansvariga, helst ekonomichefer. Enligt Larsen (2009) benämns denna metod som godtyckligt urval, som är en form av ickesannolikhetsurval, som hjälper forskaren att välja deltagare till undersökningen genom att forskaren utgår från vissa kriterier som geografisk belägenhet eller utbildning. Efter att vi hade fastslagit de kriterier som skulle vara uppfyllda började vi kontakta olika tillverkningsföretag i Småland, via mail och telefon. Sammanlagt blev det 19 tillverkningsföretag som kontaktades, av dessa 19 var det endast tre företag som kunde ställa upp på en intervju. Eftersom det var tre företag som ville ställa upp blev det att vi använde oss av bekvämlighetsurval som, enligt Bryman (2007), innebär att forskaren väljer de respondenter som är tillgängliga för honom eller henne.

12 2.3.1 Småland AB Småland AB är ett fiktivt namn på företaget som vi har intervjuat och som inte vill att vi ska namnge de på grund av rådande företagspolicy. Det är ett företag som har 55 anställda och cirka 100 miljoner kronor i omsättning. Småland AB är ett tillverkningsföretag som är placerad i Småland. 2.3.2 Norden Machinery AB År 1877 grundades Arenco, den lokala maskintillverkaren, i Kalmar. Från detta bolag utvecklades Norden år 1980. I över 70 år har företaget investerat och fokuserat på påfyllningssystem av tuber genom att utveckla maskiner till hela världen. Idag har Norden 225 anställda i Kalmar och omsättning på cirka 600 miljoner. De är en av världens ledande leverantörer av högpresterande påfyllningssystem av tuber (Norden, 2014). 2.3.3 Trelleborg Sealing Solutions Kalmar AB Trelleborg Sealing Solutions Kalmar AB grundades år 1988 i Kalmar och sen dess är de ledande inom sin bransch. Företaget utvecklar och tillverkar bullerdämpande mellanlägg, bland annat, för skivbromsklossar till personbilar (Trelleborg Sealing Solutions, 2014). År 2012 hade företaget 184 anställda och en omsättning på cirka 700 miljoner kronor (Affärsdata, 2014). 2.4 Forskningsetiska principer För att kunna få svar på våra frågeställningar samt uppfylla syftet med uppsatsen har vi använt oss av vår teoretiska referensram men också informationen som vi fick genom intervjuerna. Eftersom olika individer har bidragit med sina kunskaper och på så sätt medverkat i uppsatsen är det väsentligt att tänka på forskningsetiken. Patel och Davidson (2003) beskriver hur viktigt det är att värna om individernas integritet. Individerna som medverkar måste informeras om uppsatsens syfte samt hur och på vilken sätt de medverkar och att deras medverkan är frivillig. Bell (2010) betonar också vikten av information till medverkarna om uppsatsens syfte samt deras rättigheter. Patel och Davidson (2003) menar att ju tydligare information deltagarna får desto högre motivation att medverka. På vilket sätt kommer det samlade materialet att behandlas ska

klargöras till medverkande, det vill säga, om den används konfidentiellt samt att de ska få möjlighet att välja om de vill vara anonyma. 13 Innan intervjuerna bokades in kontaktades samtliga respondenter då de fick information från oss om vad uppsatsen har för ämne samt hur informationen från intervjuerna kommer att användas. Dessutom informerades samtliga respondenter om att vi inte kunde erbjuda konfidentiellt angående materialet, vilket de gav sitt samtycke till. Innan samtliga intervjuer genomfördes tillfrågades respondenterna om de vill vara anonyma eller inte. Två av tre respondenter valde att inte vara anonyma dock valde en att vara anonym på grund av företagspolicy. Detta företag benämns som Småland AB och respondenten som Margit Andersson. 2.5 Validitet Bell (2010) menar att den information som forskare får fram måste kritiskt granskas för att avgöra dess validitet eller giltighet. Bryman (2007) skriver att validitet är ett sätt för forskaren att bedöma om undersökningen mäter eller beskriver det den har för avsikt att mäta eller beskriva. Det finns tre olika former av validitet: begreppsvaliditet, intern validitet och extern validitet. Med begreppsvaliditet, menar författaren, att den gäller för kvantitativa studier och handlar om att se om ett mått för ett visst begrepp verkligen mäter det som måttet ska mäta. Intern validitet handlar om att kunna dra slutsatser som är hållbara utifrån de intervjuer och källmaterial som forskaren har gjort och samlat in. Extern validitet handlar om forskaren kan dra generella slutsatser från ett enda fall eller inte. Alltså om resultatet från en undersökning kan tillämpas på ett annat område. Dock räcker inte enstaka fall för att kunna dra generella slutsatser (K. Yin, 2007). Uppsatsens interna validitet anses vara bra då materialet som har samlats in möjliggör beskrivning av det vi vill tolka och förklara samt kunna dra slutsatser med hjälp av den teoretiska referensramen och empirin. Med den externa validiteten i åtanke, har vi diskuterat på följande sätt att vi inte kan dra generella slutsatser för alla tillverkningsföretag utifrån de tre företag som ingår i studien. Dock säger Larsen (2009) att generella slutsatser inte är lika viktiga vid icke- sannolikhetsurval, där intresset mer är att få kunskap om ett visst område, som i vårt fall budgeten. Därför anser vi att vi på

så sätt kan stärka den externa validitet så mycket som möjligt går med tanke på de förutsättningar vi hade. 14 2.6 Kritisk diskussion 2.6.1 Metodkritik Bryman och Bell (2010) skriver att det finns många fördelar med semi-strukturerade intervjuer. En fördel är att det finns en mall med intervjufrågor där forskaren kan välja att blanda ordningen på frågorna, samt ställa följdfrågor som inte finns med i mallen. Detta kan leda till mer information än om mallen följs exakt. Som intervjuare är det även viktigt att inte hamna på sidospår då detta kan leda till att tiden rinner ut och att intervjuerna blir innehållslösa. Bryman (2007) skriver att forskaren bör sträva efter att spela in intervjuerna för att sedan kunna transkribera dem. Detta för att kunna få hela konversationen ordagrant och för att kunna underlätta analysen av intervjumaterialet. Med detta i åtanke tillfrågades respondenterna om vi fick spela in intervjuerna, vilket samtliga gav sitt samtycke till. Under samtliga intervjuer följdes en intervjumall (Bilaga 2) men det fanns även utrymme för följdfrågor. Miljöerna där intervjuerna genomfördes var lugna och det fanns gått om tid för konversationerna. Efter varje intervju har det inspelade materialet transkriberats för att kunna läsas om och analyseras. Utifrån analysen av materialet har vi kunnat urskilja likheter och skillnader mellan respondenternas svar. Dessa presenteras i olika avsnitt under empirin. Hulten, Hultman och Eriksson (2007) menar att intervjufrågor som skickas i förväg kan medföra att svaren blir genomtänkta istället för spontana. Vidare skriver författarna att besöksintervjuer har fördelar men även kritiska punkter som till exempel att vissa frågor kan uppfattas som känsliga och kränkande. Även om frågorna skickades i förväg anser vi inte att spontanitet försvann utan respondenterna svarade fritt och även tog upp annan intressant information som har kommit till användning. 2.6.2 Källkritik Källorna som har används i uppsatsen är litteratur, tidningsartiklar, vetenskapliga artiklar och Internetkällor. Alvesson och Sköldberg (2008) lyfter upp att förstahandskällor är mer värda en andrahandskällor samt att källornas äkthet är viktigt för dess värde. Böcker och vetenskapliga artiklar anser vi är tillförlitliga samt äkta och

15 beskriver det de är avsedda att beskriva vilket gör källorna värdefulla. Böckerna som används i uppsatsen har granskats och diskuterats. Det som diskuterades är om materialet är aktuellt samt trovärdig och autentisk. Vi är medvetna om att två böcker som används är äldre men innehållet är av värde för uppsatsen då det fortfarande är aktuellt. Användning av Internetkällor kan vara en nackdel då informationen kan ändras rätt snabbt (Bryman och Bell, 2010). Detta är vi medvetna om och har därför försökt att begränsa användningen av Internetkällor. Informationen om företagen som hämtats från deras hemsidor är den företagen själva har producerat och kan därför vara partisk.

16 3 Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen presenterar den teori som vi anser kommer att vara till stöd för att kunna svara på vår frågeställning samt syftet med uppsatsen. Varför de olika teorierna valdes förklaras i avsnitt 3.1. 3.1 Motivering till valda teorier Genom att beskriva vision, affärsidé samt strategier vill vi ge läsaren förståelse för varför behovet av olika styrmedel existerar. Alla individer som startar ett företag behöver formulera en affärsidé som talar om vad verksamheten ska uppnå. På så sätt blir företagets mål tydligare för ägare och dess anställda. För att verkställa företags vision och affärsidé behöver verksamheten planeras, vilket görs med budget eller andra styrmedel som passar organisationens behov. I avsnitt 3.3 vill vi utöka läsarens förståelse kring budget och hur det definieras. Detta gör vi genom att ge en grundligare förklaring kring hur litteraturen definierar budget och vad det innebär att arbeta med budget. Anledning till att vi har valt att definiera budget är att läsaren ska få kunskap om vad budget är och vad den används till. Vilket även kommer att underlätta för läsaren att förstå analysen och slutsatsen. Här vill vi även vissa att budget och budgetering har olika definitioner, vilket kanske inte alltid är klart. Huvudbudgetarna presenteras då delarna har olika funktioner samt betydelse för företagen vill vi upplysa läsaren om det så att skillnaderna blir uppenbara. Även om alla huvuddelar är beroende av varandra kan det vara så att företagen inte använder alla delar i lika stor utsträckning. Av den anledningen vill vi beskriva delarnas olika syften underlättar för läsaren att förstå varför företagen kan välja att spendera mer tid på en huvuddel än i en annan. Budget som styrmedel har många syften, vilket kan förklara varför företag väljer att budgetera och hur viktigt den är för verksamhetens fortsatta framgång. Budgetens syfte förklarar även hur verksamheten kan utvecklas genom att använda sig av budget. För att kunna få förståelse för varför tillverkningsföretag väljer att budgetera och varför det är viktigt för företaget, diskuteras budgetens syfte i avsnitt 3.3.2. För att kunna ta reda på hur företag arbetar med budget är det väsentligt att beskriva och ha kunskap om budgetprocessen som består av fyra faser är relevanta att ha kunskap om då det är själva

17 arbetet med budgeten från start till slut. Hur mycket tid och resurser företag spenderar för att genomföra budgeten visar dess betydelse för organisationer. Utifrån litteraturen blir det tydligt att budgetprocessen är ett detaljerat arbete och att det tar tid och resurser i anspråk. Om budgeten har stor betydelse för företag tror vi att företag tillbringar mycket tid med processen än de företag som anser att den har ringa betydelse. Sist beskriver vi budgeteringens för- och nackdelar vilket vi gör för att kunna förstå varför företag väljer att budgetera och varför företag väljer att ge upp budgetering och på så sätt använda sig av alternativa styrmedel. All teori som valdes, valdes med anledning för att kunna besvara på uppsatsens frågeställningar samt syfte. Samtidigt som läsaren ska kunna få tillräckligt med information för att kunna förstå analysen och slutsatsen. 3.2 Affärsidé, mål och strategier Alla företag har en vision som förklarar vad de vill uppnå med sin verksamhet. Utifrån visionen utvecklas en affärsidé som förklarar vad företaget ska ägna sig åt (Ax med flera, 2011). Affärsidén svarar på frågor om vad företaget ska tjäna pengar på eller vad de ska erbjuda för att locka till sig kunder (Holmström, 2005). Affärsidén ska därmed ge svar på frågor som: vem företaget är till för, vilka områden (produkt, tjänst) de ska verka inom, hur de ska utvecklas samt vilka principer som ska följas för att kunna sköta företaget (Olve och Nilsson, 2013). För att företaget ska kunna fullfölja sin affärsidé behöver mål och strategier formuleras (Holmström, 2005). Målen som formuleras utgår från ägarna och andra medlemmar inom organisationen, samt vad dessa personer vill uppnå med verksamheten (Anthony och Govindarajan, 2007). Strategier däremot är långsiktiga och omfattar hela verksamheten samtidigt som det handlar om företagets relationer med omvärlden (Greve, 2011). Strategier beskrivs som den generella riktningen som ett företag planerar gå mot för att uppnå de uppsatta målen (Anthony och Govindarajan, 2007). Därefter, för att kunna ta fram handlingsplaner och riktlinjer, bryts huvudmålen ner till delmål. Detta kallas för verksamhetsplanering som följs av ekonomistyrning, det vill säga styrning mot målen med hjälp av olika styrmedel som budget (Ax med flera, 2011). Hela processen visas i figur 1.

18 Vision Affärsidé Strategi Verksamhets- planering Ekonomi- styrning Styrmedel Figur 1 visar sambandet från vision till styrmedel (egen modell) 3.3 Budget vad är det? Budgetar upprättas i förväg av företag där utgångspunkten är olika antaganden om framtiden (Ax med flera, 2011). Bergstrand och Olve (1996:11) definierar budget som ett handlingsprogram för hela företaget med mål och handlingsramar för resultatenheter. Den skall omfatta förväntade konsekvenser uttryckta i ekonomiska termer. Den skall vara baserad på angivna antaganden och förutsättningar för en bestämd tidsperiod. Med handlingsprogram menas det inte enbart intäkter och kostnader som ska tas med, utan andra handlingsalternativ och regler som företaget kan välja mellan. Ekonomiska termer innebär att budgeten ska visa hur företaget ska förvalta sina resurser. Antaganden och förutsättningar görs på omvärlden för att få information konjunkturer och prisutvecklingar. Tidsperioden är oftast ett helt år (Bergstrand och Olve, 1996) men kan också vara en vecka eller en månad (Ax med flera, 2011). Med hjälp av budget kan företaget även uppskatta sin vinst samt öka ledarnas engagemang inom företaget. Ledarnas ansvar blir då att se till att målen som har satts upp i budgeten uppnås (Anthony och Govinadarajan, 2007). Processen för att göra och sammanställa en budget kallas för budgetering. Budgeteringen består av, bland annat, budgetuppföljning det vill säga kontrollera om budgeten har uppnått sina mål. Det innehåller även budgetrevidering, så som budgetavvikelser och ändringar i budgeten (Holmström, 2005). 3.3.1 Huvudbudgetar Tre olika huvudbudgetar finns: resultatbudget, likviditetsbudget och budgeterad balansräkning. Budgetarna är beroende av varandra, det vill säga att resultat- och likviditetsbudgeten påverkar varandra med sina uppgifter samt att de direkt påverkar balansräkningen (se figur 2). Budgetarna uttrycks i ekonomiska termer men också i

andra termer som antal arbetstimmar, anställda och kunder, hänsyn till dessa tas i delbudgetar (Ax med flera, 2011). 19 Resultatbudget Likviditetsbudget Budgeterad balansräkning Figur 2 visar samband mellan de olika huvudbudgetarna(egen modell) Resultatbudgeten visar de planerade intäkter och kostnader samt vilket resultat organisationen planerar att uppnå. Uppgifter hämtas från de olika delbudgeterna. Intäkter kan hämtas från kundbudgeten och kostnader kan hämtas från personalbudgeten. Resultatbudgeten tas, vanligtvis, för ett år framåt men vissa organisationer väljer att dela in budgeten i månader eller år. Likviditetsbudgeten visar de planerade utbetalningarna och inbetalningarna, samtidigt som det ger möjlighet att ha insyn på de likvida medel som organisationen har och kommer att ha. Inbetalningar uppstår då produkter/tjänster säljs och samtidigt uppstår intäkter i resultatbudgeten, därav beroendet mellan dessa två huvudbudgetar. Utbetalningar och kostnader har samma samband. Budgeterad balansräkning visar vilka tillgångar, skulder samt eget kapital företaget förväntas ha vid slutet av året eller perioden. Budgeten görs mest för att kunna se om de andra två budgeterna räknemässigt stämmer. I stora företag kan den ha ett annat syfte som till exempel att kunna beräkna räntabiliteten för företagets olika enheter (Kullvén, 2013). 3.3.2 Budgetens syfte Ax med flera (2011) och även Bergstrand (2010) nämner några syften som budgeten har. Några av budgetens syften som författarna beskriver är planering där syftet med budgetering är att göra planer för verksamheten för framtiden med utgångspunkten i företagets strategier. Samordning innebär att ett företags olika enheter arbetar mot de gemensamma målen. Då enheterna är decentraliserade, bidrar det till att

20 kommunikationen flyter på mellan enheterna, samt att de anställda blir medvetna om företagets olika behov. Målsättning innebär att de olika resultatenheterna får klart för sig om vad som förväntas av dem. Incitamentssystemet bidrar till att de anställda skapar goda resultat eller når de mål som finns i budgeten då de får belöningar i form av bonusar. Detta kan även höja motivationen bland de anställda för att vilja nå målen som är satta för verksamheten. Uppföljning av budgetar gör det möjligt för företag att kontrollera och följa upp för att kunna se vart det har uppstått avvikelser samt varför dessa har skett. Henttu-Aho och Järvinen (2013) skriver att, för företagets ledare är kontroll syftet den viktigaste anledningen till att budgetar görs i verksamheten. 3.4 Budgetprocessen Sättet budgeten tas fram på kallas för budgetprocessen. Skillnaden mellan hur olika företag tar fram sina budgetar är stor främst med tanke på företagens storlek. Med organisationens storlek ändras syfte med budgetering och därför är processen annorlunda. I större företag ger budgetarbete möjlighet till bättre samordning samt kommunikation mellan chefer (vertikal) eller mellan olika enheter (horisontell). I mindre företag har dock budgetering betydelse för planering och inte för att skapa bättre samordning som det kan vara för stora företag. Det är inte enbart storleken som styr processen utan också strategier och grad av osäkerhet. På grund av dessa olika faktorer ser processen annorlunda ut i olika organisationer. Budgetprocessen kan engagera en till flera personer med tanke på företagets storlek, men med budgeten vill alla organisationer kunna uppskatta framtiden samt jämföra planering med utfallet (Ax med flera, 2011). Generellt kan processen delas in i fyra olika faser: budgetuppställande, budgetuppföljning, budgetanalyser och budgetanvändandet (Kullvén, 2013). 3.4.1 Budgetuppställande I början av processen arbetar de ansvariga igenom föra årets budgetar och avvikelser som uppstått i företaget. Olika analyser görs som till exempel i prisförändringar, ränteförändringar, hur avtal ser ut med andra företag samt vad leverantörer och kunder anser. Tre olika metoder finns för budgetuppställande: uppbyggnadsmetoden, nedbrytningsmetoden och den iterativa metoden (Kullvén, 2013). Dessa visas i figur 3. Uppbyggnadsmetoden (bottom-up) innebär att företagsledningen sammanställer anvisningar och förutsättningar som företaget vill ha som grund för budgetarbetet. Med detta menas försäljningsinriktning, marknadsutveckling samt konjunkturutveckling

21 (Bergstrand, 2010). Dessa förutsättningar tas fram med hjälp av företagets visioner och strategier (Kullvén, 2013). Med företagets syn på framtiden kan arbete med framtagning av budgeten börja. Underifrån sammanställs budgetar genom diskussioner mellan olika avdelningar, slutligen kan budgeten bedömas och fastsällas av företagsledningen. Metoden betraktas som demokratisk då den ger utrymme för diskussion och påverkan från många medarbetare som på så sätt påverkar den slutgiltiga budgeten. Kritiken mot metoden är att den tar tid samt att den slutgiltiga budgeten kan komma att inte stämma överens med företagets riktlinje (Bergstrand, 2010). Nedbrytningsmetoden (top-down), som är motsatsen till uppbyggnadsmetoden, innebär att företagsledning tar fram ett förslag på huvudbudgetar för organisationen som helhet som sedan granskas av budgetchefen och budgeterare. Såvida ändringar behövs skickas förslag till ledningen som korrigerar i budgeten innan den fastställs. Metoden är inte lika demokratisk som uppbyggnadsmetoden och därmed sjunker motivationen hos medarbetarna (Bergstrand, 2010). Med sjunkande motivation minskar också det egna ansvaret hos budgeterarna (Ax med flera, 2011). Bergstrand (2010) skriver att den tredje metoden som används vi budgetuppställande är den iterativa metoden som innebär att budgeten bearbetas i upprepande processer. Detta för att kunna förbättra budgeten kontinuerligt fram till fastställandet. Dock kan detta ta lång tid och skapa frustration bland medarbetarna på grund av de ständiga förändringarna som innebär att arbetet måste göras om. Bergstrand (2010:124) menar att metoden kan nog ta på sig en stor del av skulden för att budgeteringen med tiden har fått rykte om sig att vara överdrivet arbetsam!. Ändå är den här metoden som företag använder oftast eftersom den anses vara mest demokratiskt där alla berörda är delaktiga. Figur 3 visar skillnader mellan modellerna Källa: Ax, med flera (2011:254) 3.4.2 Budgetanvändandet Den information som arbetas fram i budgetprocessen ska användas av alla i organisationen. Informationen ska spridas så rätt information når rätt person i organisationen. Budgeten visar vad som är viktigt för företaget, hur organisationen ska

22 uppnå de uppsatta målen samt hur organisationen genomför sina strategier. Genom att alla har tillgång till den informationen kan de genom sitt eget arbete bidra till att just dessa mål blir uppfyllda, det vill säga alla kan bidra till organisationens utveckling. Samtidigt kan informationen från budgeten bidra till bättre beslutsfattande hos ledningen (Kullvén, 2013). 3.4.3 Budgetuppföljning Bergstrand (2010) skriver att budgetarbete kräver medvetenhet om hur det påverkar anställdas arbete och om målen med budgeten kan uppnås. För att detta ska kunna vara möjligt behöver företag därför arbeta med budgetuppföljning. Ax med flera (2011:256) nämner att vid budgetuppföljning ställs budgeterade värden mot utfall, där utfall är verkliga värden. När företag arbetar med budgetuppföljning, arbetar de oftast med olika rapporter som visar verkliga värden samt budgeterade värden. Bergstrand (2010) lyfter upp att dessa rapporter skickas ut i företaget och används under möten med chefer och anställda för att diskutera hur det har gått för verksamheten. Enligt Ax med flera (2011) har budgetuppföljningen olika syften för företaget. Några av dessa är att det ger underlag för nästa budget, det vill säga genom budgetuppföljning blir utfallen tydliga och verksamheter kan lära sig av sina misstag så att de kan undvika det till näst budgetprocess. Ett annat syfte är att avvikelser analyseras, om avvikelserna är negativa försöker företaget ta reda på orsaken samt hitta åtgärder. Om avvikelserna är positiva vill företaget veta orsaken för att kunna öka värdet ytterligare. Att öka ansvaret bland anställda är ett annat syfte, då varje anställd tilldelas en del av budgeten ökar deras egna ansvar. Dessutom, att cheferna personligen närvarar vid mötena visar hur allvarlig situationen är. Budgeten skapar även ett bra diskussionsunderlag, då fakta och avvikelser man har till hands skapar bättre diskussioner än de som förs på rykten och gissningar. Vidare nämner författaren att en bra budgetuppföljning är den som är inriktad på de viktigaste posterna, det vill säga det som visar helheten. Lundén och Dahlin (1998:32) skriver att arbete med att framställa en budget är helt bortkastat om det inte finns resurser till budgetuppföljning. Se till att sätta av tillräckligt med tid för uppföljning, så får du ut den mesta nytta av budgetarbetet.

23 3.4.4 Budgetanalys Budgetanalysarbetet beskrivs av Ax med flera (2011), som en process för anställda att dra lärdomar för framtida budgetar. Det är under budgetanalysen som en återkoppling mellan budgetuppföljning och uppställande görs för att kunna se hur det har gått för företaget under perioden. Alla budgetar får någon form av avvikelse och det är dessa avvikelser som analyseras. Analysen ska ge förståelse till varför budgeterat värde skiljer sig från verkligt värde. Orsaker till avvikelser kan vara faktorer som att marknadspriserna till olika resurser förändras eller att produktionen inom företaget var högre än det som hade budgeterats. 3.5 Budgetens för- och nackdelar 3.5.1 Fördelar Budgetprocessen har fått mycket kritik som att det kostar för mycket och att det tar tid från andra uppgifter som kanske är viktigare för företag. Orlando (2009) menar att efter all kritik mot budgeten är det frestande för ekonomichefer att ge upp budgeten men att de behöver påminnas varför det är viktigt och hur mycket som är beroende av budgeten. Budgeten är inte längre en uppgift som görs en gång om året utan den har blivit en strategisk plan i sig. Den analyseras och uppdateras löpande under året i form av olika prognoser samt revideras för att tillåta de olika åsikterna i bolagets verksamhet, prestanda och framtida inriktning. Enligt Orlando (2009) är dagens budget ett kassaflödeshanteringsverktyg, ett prognosverktyg, en mekanism för rapportering eller avslöjande och ett verktyg för att mäta framsteg. Med dessa faktorer blir fördelarna med budgeten tydligare. Tre olika faktorer påverkar utgången av budgetprocessen: människan, verktyget och processen. Svagheter i ett område påverkar de andra två. Sambandet mellan dessa tre faktorer visas i figur 4.

24 Figur 4 visar relationen mellan människa, processen och verktyget. Källa; Orlando (2009:48) De olika syftena budget har är också fördelar som organisationer kan ta vara på för att få de ekonomiska fördelar som förväntas få av budgeten. Syften som samordning där alla tillsammans ska arbeta mot uppfyllelse av uppsatta mål samt att kommunikationen ökar bland enheter och medarbetarna, är en fördel. Om budgeten används rätt, enligt Bäckman (2012), kan den vara företagets starkaste vapen som möjliggör det bästa genomförandet av organisationens strategier för att uppsatta mål ska kunna uppnås. 3.5.2 Nackdelar Henttu-Aho och Järvinen (2013) nämner att budget och budgetering aktivt har diskuterats och kritiserats av akademiker och utövare. Vidare nämner författarna att nya möjligheter lyfts fram för att kunna lämna traditionell budgetering i det förflutna. Ax med flera (2011) ger exempel på andra lösningar, som då är balanserat styrkort och benchmarking. En kritiker till budgeten är Wallander (1994:63) som menar att i bästa fall är budgetarbetet ett slöseri med resurser och i sämsta fall direkt farligt för företaget. Med farligt för företaget menar Wallander att budgeten kan ge de anställda en känsla av säkerhet, detta då anställda får en uppfattning om att de vet vilken riktning utvecklingen kommer ta. Dock är detta fel eftersom det egentligen kan medföra att den anställde låser sig fast vid sin föreställning och därmed kan inte anpassa sig och sin omgivning vid en eventuell oväntad utveckling. Därför menar Wallander (1994) att prognoser som företag gör är slöseri med tid då majoriteten av prognoserna avviker från verkligheten, detta då verksamheter inte kan förutsäga utvecklingens riktning. Författaren menar även att budgetar blir inaktuella rätt snabbt efter att de har upprättats.