Marknadsföring och marknadsstrategier

Marknadsföring och marknadsstrategier Marknadsföring och supply chain management Staffan Brege Professor i industriell marknadsföring Linköpings tekniska högskola 1

A. Marknadsföringens historik 2

Marknadsföringsfrågan: På vilket sätt lyckas vi vidareutveckla våra kundrelationer i en alltmer transaktionsorienterad affärsmiljö? 3

Från relation till transaktion Utvecklingen av marknadsföringsmodeller har sedan 70-talet fokuserat på betydelsen av relationer och partnerskap Företagens marknadsstrategier bygger i hög utsträckning på denna strävan Inköpsstrategierna följer inte alltid samma logik alltmer fokus på konkurrensutsättning och transaktion Det finns naturligtvis undantag att konkurrensutsätta partnerskapsrelationer (åtminstone mellan modellbyten) Dock infrastruktur och strategier trycker på mot ökad transaktionsorientering 4

Konsekvenser för teori och praktik Våra modeller måste mera realistiskt återspegla verkligheten! Marknadsföringen i verkliga livet måste skapa nya erbjudanden som vidmakthåller/återskapar relationer med kunder! Måste bibehålla konkurrenskraften i kärnaffären?? Eller behövs det inte? 5

Historisk tillbakablick Omvärld Strategiteori Mafö-teori 60-tal Konglomerat 4 Pn Tillväxt Portfölj-tillväxt 6

Mass-marknadsföring Säljare Mellanled Köpare Push Pull 7

Historisk tillbakablick Omvärld Strategiteori Mafö-teori 60-tal Konglomerat 4 Pn Tillväxt Portfölj-tillväxt 70-80-tal Back to basics Relation Oljekris - stagnation Konkurrenstrategi Nätverk 8

Relationsmarknadsföring Säljare Köpare Tekniskt utbyte Kommersiellt utbyte Socialt utbyte 9

Historisk tillbakablick Omvärld Strategiteori Mafö-teori 60-tal Konglomerat 4 Pn Tillväxt Portfölj-tillväxt 70-80-tal Back to basics Relation Oljekris - stagnation Konkurrenstrategi Nätverk 80-90-tal Core competence Tjänster Avreglering - global Operativ effektivitet Intern mafö 10

Strategisk och operativ effektivitet i marknad föring och logist Förbättring av den operativa effektiviteten Strategiska positioner - marknader/segment - marknadsandelar - sortimentsbredd - förädlingskedjan - konkurrensfördel Operativa plattformar - effektiv säljkår - effektiva åf - CRM-system - global logistik Ny strategisk positionering 11 Mats Abrahamsson & Staffan Brege, 2000

Historisk tillbakablick Omvärld Strategiteori Mafö-teori 60-tal Konglomerat 4 Pn Tillväxt Portfölj-tillväxt 70-80-tal Back to basics Relation Oljekris - stagnation Konkurrenstrategi Nätverk 80-90-tal Core competence Tjänster Avreglering - global Operativ effektivitet Intern mafö 90-00-tal Reinventing strategy One-to-one Global konkurrens Outsourcing Varumärken 12

One-to-one Marketing inom B2C Säljare Köpare 13

Krafter som driver mot transaktion Global konkurrens mot perfekt marknad Pressad lönsamhet och kvartalsekonomi Centraliserade inköpsstrategier Inköpsandelens ökade betydelse för resultatet Elektronisk handel Offentlig upphandling 14

Ta död på schablonföreställningar Ökad vidareförädling leder inte automatiskt till ökad lönsamhet Det är inte lönsammast närmast slutkonsumtionen i värdekedjan Kundanpassning (oplanerad sådan) kan vara ytterst olönsam Marknadsföring leder inte automatiskt till lönsamhet (vilket våra marknadsföringsteorier tycks anta eftersom man aldrig talar om lönsamhet) 15

Hur ser utvecklingen ut? Teknikdriven utveckling Ny och utvidgad produktgeneration Nytt erbjudande Kund/marknads driven utveckling Vidga erbjudandet system & funktion Radikal outsourcing Organisk utveckling Språngvis utveckling Staffan Brege & Per-Olov Brehmer, 2004 16

Stärkt konkurrenskraft Minska antalet konkurrenter från perfekt marknad till oligopolsituation Bygga upp byteskostnader inlåsning och lokala monopol Vara effektiv i varje moment ABC-tänkande och benchmarking per moment 17

Den utvidgade produkten Kringerbjudanden Core Produkt Funktion 18

Hur ser utvecklingen ut? Dynamisk bundling Skapa nytt Statisk bundling Ta över Kärnaffären hotad Kärnaffären språngbräda Staffan Brege & Per-Olov Brehmer, 2004 19

Systemförsäljning Hur långt från core competence? Added value > added cost? Vill kunden lämna över (delar av) sin systemintegrerande roll? Kunden inköpsstrategi och inköpsorganisation? Inköpsstrategins förankring i den operativa inköpsverksamheten Partnerskap vs armslängds avstånd? Minskad konkurrens? 20

Gunnebo Stängsel => Gunnebo Protection Produktionsorienterad vidareföräding. Vidareförädling av den dragna tråden Marknadsorienterad vidareförädling. Tillhandahålla en funktion 21

Funktionsförsäljning och eftermarknad Optimera ny- och eftermarknad Skapa en intäktsmodell som tar betalt efter användning (och möjliggör att ta betalt på detta sätt) Var drar man gränserna BOT-affärer? Leverantören tar över försäkringsrollen 22

B. Partnerskapsstrategier 23

Partnerskap vs armslängds avstånd Partnerskap som följer med konjunkturcykelns förutsättningar Spotmarknaden kan ge goda intäkter i högkonjunkturer och omvänts svaga i lågkonjunkturer 24

Relationsmarknadsföring Säljare Köpare Tekniskt utbyte Kommersiellt utbyte Socialt utbyte 25

Partnerskapsstrategi - realitet eller önsketänkande? Strategisk betydelse för kunden Hög Partnerskap Låg Låg Hög Leverantörsmarknadsrisk 26

Partnerskap - amerikanska erfarenheter Kontraktuellt partnerskap Outvecklat Utvecklat Förtroende Ja Traditionella stabila relationer Partnerskap Nej Armslängds avstånd Close but adverserial 27

C. Marknadsstrategier och vidareförädling 28

Två strategiperspektiv Porter - marknadsperspektivet - utifrån-in Prahalad & Hamel - resursbaserade perspektivet- inifrån-ut 29

Porter: Five Forces Framework New entrants Suppliers Competitive rivalry Customers Substitutes 30

Ansoff s Growth Matrix Market/Customer Product/Technology Old New Old Penetration Product Development New Market Development Diversification 31

BCG Growth Matrix Market Growth High Star Question Mark Low Cash Cow Dog 1,0 0 Relative market share largest comp. 32

Porter s Competitive Strategies Competitive advantage Unique Cost Effective Market scope Industry wide Segment Differentiation Focus Overall costleadership 33

Leverantörsstrategier Egen PU System Beroende av 1-2 kunder Enkundsberoende systemlev. Balanserad kundbas Dominant systemlev. Nära ett eget sortiment Produktion Logistik Enkundsberoende produktionsspecialist Dominant produktionsspecialist 34

Den utvidgade produkten Kompletterande Kärna Produkt Funktion 35

Gunnebo Stängsel => Gunnebo Protection Produktionsorienterad vidareföräding. Vidareförädling av den dragna tråden Marknadsorienterad vidareförädling. Tillhandahålla en funktion 36

Vidareförädling och lönsamhet Vidareförädla effektivare och med bättre kvalitet än konkurrenterna - att bara ta över ett moment i värdekedjan är troligen inte långsiktigt hållbart Kunden själv kan vara den värsta konkurrenten - möjlighet när kunden ska nyinvestera Skydda mot imitation - undvika commodity-fällan Ta betalt för vidareförädling Value added > Added cost 37

Vidareförädling och lönsamhet Inte nödvändigtvis lönsammast närmast slutkund Oplanerad kundanpassning är sällan lönsam Standardisering och modularisering grunden i lönsam kundanpassning Strategiskt omtänk i hela processen från inköp till marknadsföring - supply chain + fabriks-specialisering + ökad marknadsnärvaro direkt mot slutanvändare 38

The Business Process Customer Service Market Research After Sales Customer Demand Market Communication Concept Strategy Order/Pay/ Delivery Production Sales Process 39

D. Outsourcing 40

Outsourcing logiken Behåll kärnkompetensen internt Etablera partnerskap för kompletterande kompetenser Standardkomponenter upphandlas på armslängds avstånd 41

Framgångsexempel Nike Dell Gant TetraPak Nokia Volvo Skanska 42

Misslyckanden IBM som släppte fram Microsoft och Intel ABB? Ericsson? 43

Outsourcingens utvecklingscykel Från enklare tjänster till produktutveckling Från 70-talet fram till 2000 IT outsourcing sedan 80-talet Outsourcing-besluten kryper allt närmare företagets kärnverksamhet Tecken som tyder på att pendeln håller på att svänga 44

Ny syn på företagets kärna Marknad Produktion Produktion Konstruktion Varumärke Kundbas Design Konstruktion 45

Outsourcing Starka finansiella drivkrafter Globalisering och breddat utbud mot kund Expansion kräver att man lättar på anläggnings-tillgångarna Stor potential, men också betydande risker Hur transformera etablerade företag som levt efter not invented here mottot till virtuella företag? 46

Outsourcing logiken Behåll kärnkompetensen internt Etablera partnerskap för kompletterande kompetenser Standardkomponenter upphandlas på armslängds avstånd 47

Outsourcing - analysen Strategisk bedömning - kärnkompetens + expansion Risk för + leverantörs- + opportunism Outsourcingkalkylen 48

VCC-Affärsstrategi Starka varumärken Fokusera utvalda segment Ökat erbjudande - breddad kundbas Ökad förändringstakt Världsklass inom utvalda segment Minst 500.000 bilar per år 7 procents marginal 49

VCC-Produktstrategi Stärka Volvos basvärden Säkerhet, Kvalitet, Miljö Ett nöje att köpa, köra och äga Ökad produktdifferentiering Expanderande produktprogram. En ny bil/år Ökad användning av gemensamma komponenter/ plattformskoncept 50

VCC-Outsourcing Ökat leverantörsansvar för produkt- och processutveckling Volvo fokuserar på strategisk teknologi, reducerade ledtider och ökad kvalitet och produktivitet 51

VCC-Partnerskap Ansvar för konstruktion: Leverantören Produktkomplexitet: Kompletta system Givna specifikationer: Konceptnivån Leverantörsinflytande över specifikationer: Arbetar tillsammans med kunden Strattidpunkt för leverantörssamarbete: Före konceptbeslutet Testningsansvar: Leverantören har totalansvar Leverantörens eget leverantörsnätverk: 52

Fördelar med outsourcing Expansion med bibehållen balansräkning Time to market - TTM Strategisk flexibilitet - fasta kostnader till rörliga Bättre kvalitet - specialisering Kostnadseffektivare - specialisering economies of scale och erfarenhetenskurvan Motverka NIH-syndromet 53

Nackdelar med outsourcing Skär bort kärnkompetens Skär bort viktig kompletterande kompetens Alltför stort leverantörsberoende Imitation och försämrad konkurrensförmåga Trots allt längre TTM och TTC Misslyckas att strukturera interna resurser - dubbla kostnader För litet eget förädlingsvärde och alltför stort beroende av volymtillväxt 54

Outsourcingfällan Pris Kostnad Pris Kostnad Tid 55

Gränssnittet mot leverantören Kraven på ny anskaffningskompetens? Inköparen som projektledare? Vad är en sömlös relation gentemot leverantören? Krävs ett förband runt snittytan istället? Ansvar för second-tier leverantörer? Hur konkurrensutsätta relationen? Var i förädlingskedjan tjänar man pengar? 56

Ett balanserat strategibeslut Det måste finnas en fungerande marknad att outsourca till Bättre analys av de interna effekterna Tro inte att det går att outsourca (alla) problem Även leverantören måste få tjäna pengar 57

IT-relaterade frågor IT-mogen verksamhet med tydlig economies of scale? Finns en kunskapsrelaterad och investeringsintensiv economies of scope som bara specialiserade IT-företag kan tillhandahålla? Kan IT skäras ut ur företagens strategiska verksamhet - integration vs koordinering? Kan partnerskap inom IT konkurrensutsättas - eller byggs asset specificity upp? 58

Outsourcing - framgång eller misslyckande? Vi behöver ett längre tidsperspektiv för att avgöra!!!! 59