FÖRLUST OCH PROBLEMKARTLÄGGNING

Examensarbete 10 poäng C-nivå FÖRLUST OCH PROBLEMKARTLÄGGNING Reg.kod: Oru-Te-EXA081-A102/06 Andreas Andersson och John Bertling Automatiseringsingenjörsprogrammet 120 p Örebro vårterminen 2006 Examinator: Ivan Kalaykov Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology 701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden

Sammanfattning Vi har utfört vårt examensarbete vid Volvo Construction Equipment Cab division i Hallsberg. Volvo Construction Equipment Cab division befinner sig i ett omfattande arbete med att införa Total Process Management som arbetssätt. Syftet med Total Process Management är att öka effektiviteten och minska störningar inom samtliga processer genom varje medarbetares engagemang. Examensarbetet består av två delar där en del innebär att identifiera störningar i en Flexible Manufacturing System (FMS) anläggning och den andra delen består av att konstruera ett verktyg för månadsuppföljning av den totala utrustningseffektiviteten (Overall Equipment Efficiency, OEE) och underhållsprestanda. Kartläggningen av FMS anläggning inleddes med en veckas studie där samtliga störningar dokumenterades. Störningarna kategoriserades in i tre grupper: Tillgänglighet, Operationseffektivitet och Kvalitetsutbyte. Därefter sammanställdes studien och Paretodiagram skapades för att identifiera de största förlusterna i FMS-anläggningens enskilda stationer. Utifrån studien utarbetades förbättringsförslag. Verktyget för månadsuppföljning av OEE och underhållsprestanda skapades i Microsoft Excel. Verktyget konstruerades för att ge en överblick samt en mer detaljerad bild över verksamhetens OEE och underhållsprestanda. Ett teoretiskt OEE-värde beräknades för Volvo Construction Equipment Cab division Rala fabrik. Abstract We have done our examination assignment at Volvo Equipment Cab division in Hallsberg. Volvo Construction Equipment Cab division are in an extensive work with introduce Total Process Management way of work. The purpose of Total Process Management is to increase the efficiency and decrease the interference within every process, through every employees commitment. The examination assignment contains two different parts where one of the parts is to identify interferences in a Flexible Manufacturing System (FMS), and the other part is to construct a tool for the company to calculate and follow up Overall Equipment Efficiency (OEE) and maintenance performance. The survey of FMS began with a week of study where all interferences was documented. The interferences was categorized in availability, operation efficiency and quality exchange. After that we put together the gathered material and created a Paretodiagrams to identify the heaviest losses in the Flexible Manufacturing System individual stations. On the basis of the study we compiled a improvement proposal. The tool for calculating and follow up OEE and maintenance performance was created in Microsoft Excel. The tool was constructed to give an overview and detailed image of the companies activities. A theoretical OEE was calculated for Volvo Construction Equipment Cab division Rala facility. Insamlad data och vissa resultat betraktas av Volvo Construction Equipment Cabs som konfidentiellt material och är censurerat i denna rapport. 2

Förord Vi vill framförallt tacka Volvo Construction Equipment Cab division i Hallsberg för att vi fick utföra vårat examensarbete hos dem. Ett speciellt tack vill vi rikta till Dan Ekholm som har varit företagets handledare och stöttat oss under arbetet. Dessutom vill vi tacka: Anders Swartling, Volvo Construction Equipment Cab div Bengt Pettersson, TPM Konsult Stig Johansson, Euromaint Lennart Schön, Örebro Universitet Ivan Kalaykov, Örebro Universitet Samt övrig personal på Volvo Construction Equipment Cab division som hjälpt oss med information och datainsamling. Hallsberg 2006-05-29 Andreas Andersson John Bertling 3

1 INLEDNING...6 1.1 BAKGRUND...6 1.2 HISTORIA -VOLVO I HALLSBERG...6 2 TOTAL PROCESS MANAGEMENT...7 2.1 HISTORIA...8 2.2 INFÖRANDE...9 2.3 TOTAL UTRUSTNINGSEFFEKTIVITET...10 2.3.1 Tillgänglighet...11 2.3.2 Operationseffektivitet...11 2.3.3 Kvalitetsutbyte...11 2.4 OPERATÖRSUNDERHÅLL...12 2.5 UNDERHÅLLSPRESTANDA...12 2.5.1 Planerad FU...13 2.5.2 Direkt underhållskostnad...13 2.5.3 Inre tillgänglighet...14 3 METODER...15 3.1 SYSTEMATIKENS ÅTTA STEG...15 3.2 5S...15 3.3 FÖRBÄTTRINGSCYKELN PDCA...16 3.4 QC VERKTYG...17 3.4.1 Datainsamling...17 3.4.2 Paretodiagram...17 3.5 VALUE STREAM MAPPING...17 4 FMS-KARTLÄGGNING...18 4.1 NULÄGET...19 4.2 PROBLEM...20 4.3 PLANERING...20 4.4 DATAINSAMLING...21 4.5 BEARBETNING...21 4.6 SAMMANSTÄLLNING...22 4.6.1 Häftning...23 4.6.2 Robotsvets...25 4.6.3 Gifte...26 4.6.4 Lagerhantering...27 4.6.5 Value Stream Mapping...28 5 TOTAL UTRUSTNINGSEFFEKTIVITET OCH UNDERHÅLLSPRESTANDA...29 5.1 PROBLEM...29 5.2 PLANERING...29 5.3 DATAINSAMLING...30 5.3.1 Köpta cykeltider...30 5.3.2 Antal producerade enheter per månad...31 5.4 BEARBETNING...32 5.4.1 Verktyg för månadsuppföljning...32 5.4.2 Beräkning av total utrustningseffektivitet...32 5.4.3 Planerat förebyggande underhåll...32 5.4.4 Direkt Underhålls kostnad...33 5.4.5 Inre tillgänglighet (Ai)...33 5.5 SAMMANSTÄLLNING...34 5.5.1 Verktyg för månadsuppföljning...34 5.5.2 Beräkning av total utrustningseffektivitet Rala-fabriken...35 6 DISKUSSION...36 4

6.1 FMS-KARTLÄGGNING...36 6.1.1 Häftning...36 6.1.2 Robotsvets...36 6.1.3 Gifte...37 6.1.4 Lagerhantering...37 6.2 TOTAL UTRUSTNINGSEFFEKTIVITET OCH UNDERHÅLLSPRESTANDA...38 7 REFERENSER...39 7.1 LITTERATUR:...39 7.2 INTERNET KÄLLOR:...39 7.3 FÖRELÄSNING:...39 8 BILAGOR...40 5

1 Inledning 1.1 Bakgrund Volvo Construction Equipment Cab division Hallsberg, i fortsättningen förkortat Volvo tillverkar hytter, tankar, cylindrar samt karosskomponenter till entreprenadmaskiner. Enheten i Hallsbergs Rala-fabrik står inför ett omfattande arbete med att införa Total Productive Management (TPM). Detta är ett systematiskt arbetssätt som kommer att sträcka sig över många år. Tidigare har två olika pilotprojekt i TPM genomförts på Volvo. Under våren 2006 kommer en större fas av TPM implementeringen att genomföras på Volvo. Som ett led i denna fas har Volvo tagit fram ett examensarbete som går ut på att mäta den totala utrustningseffektiviteten och förluster i en robotsvetsanläggning (FMS-anläggningen) samt ta fram en prioritering över förbättringar som bör genomföras i anläggningen. Utöver detta skall även ett verktyg för uträkning av den totala utrustningseffektiviteten och underhållsprestanda tas fram, där man månad för månad kan följa upp verksamhetens resultat. 1.2 Historia -Volvo i Hallsberg Verksamhet i Hallsberg startade år 1868 och de byggde då med enklare jordbruksutrustning, för att senare tillverka stationära skördetröskor. De stationära skördetröskorna utvecklades till bogserade skördetröskor som sedermera blev helt självgående. Då behovet av skördetröskor var mättat hade verksamheten i Hallsberg skaffat sig god kompetens inom plåtarbete och karosseridetaljer. Figur 1: Stationär skördetröska. Under 1970-talet startade tillverkningen av hytter och cylindrar, vilket senare utökades med bränsle- och hydraultankar. Idag är antalet anställda på Volvo i Hallsberg cirka 750 personer och man har utöver sina interna kunder även ett antal externa kunder, till exempel Atlas Copco Rock Drills AB, Kalmar Industries Sweden AB och Komatsu. Figur 2: Produkter tillverkade i Volvo Hallsberg. 6

2 Total Process Management Med Total Process Management, vill man öka effektiviteten i produktion genom att få samtliga operatörer att känna engagemang och ta ansvar för sina maskiner och utrustningar 1. Inom Volvo står TPM för Total Process Management. Förkortningen kan dock tolkas på olika sätt, till exempel Total Productive Maintenance eller Total Perfect Manufacturing. TPM är ett systematiskt arbetssätt med inriktning att skapa störningsfria processer genom varje medarbetares engagemang, så att vi sänker kostnader och ökar processens totala ekonomiska effektivitet. Figur 3: Volvos definition av TPM (Efter Nord C., Pettersson B., Johansson B., 1998, sid. 12) Med TPM vill man öka effektiviteten och utnyttjandet i produktion. TPM innefattar ett antal viktiga delar: Systematiskt arbetssätt. Att TPM är ett arbetssätt innebär att det inte har något slut. Det går alltid att göra ständiga förbättringar. Störningsfria processer. Samtliga störningar ska kartläggas och elimineras. Processer. TPM stöder ett processorienterat synsätt vilket bland annat innebär att kunden sätts i centrum. Total ekonomisk effektivitet. De insatser som görs för att bekämpa störningar i processerna måste hela tiden bedömas utifrån en lönsamhetsaspekt. Varje medarbetares engagemang. Skapa en företagskultur där samtliga anställda får en chans att medverka. TPM bygger på insikten att det är operatörerna som kan uppfatta den information som krävs för att förhindra och förebygga störningar. Därför har operatörerna en viktig roll i TPM arbetet. Traditionellt brukar utvecklingen mot TPM beskrivas genom följande fyra faser 2 : 1. Kör till haveri 2. Förebyggande underhåll 3. Produktivt underhåll 4. TPM För att få en bild hur effektivt företaget utnyttjar sin utrustning så används inom TPM ett mått på den totala utrustningseffektiviteten som kallas Overall Equipment Efficiency förkortat OEE. 1 Ljungberg Ö (2000) TPM Vägen till ständiga förbättringar, ISBN 91-44-00837-6, Studentlitteratur, Lund 2 Nord C, Pettersson B, Johansson B (1997, 1998) Andra upplagan, TPM Total Productive Maintenance med erfarenhet från Volvo, ISBN 91-972795- 8-7, Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, Mölndal. Volvo, Skövde. 7

2.1 Historia Grunden för TPM kommer ursprungligen från USA, där man tidigt hade tankar om produktivt underhåll. Japanerna intresserade sig för dessa tankar och Toyota tog fram ett arbetssätt, Toyota Production System där man har vidareutvecklat tankarna och detta utgör grunden för det vi kallar TPM. Japan Institute Of Plant Maintenance förkortat JIPM, är en icke vinstdrivande organisation som har formulerat TPM teorierna 3. JIPM delar årligen ut TPM-priset till företag som arbetar framgångsrikt med produktions- och underhållfrågor. Priset visar att företaget under lång tid har arbetat systematiskt med att förbättra sig inom samtliga områden som innefattas av TPM. I Volvokoncernen startade arbetet med TPM i slutet av 1980 talet och monteringsfabriken i Gent, Belgien var det första europeiska företaget som fick mottaga TPM-priset. Inom Volvo i Sverige var Volvo Personvagnar Komponenter AB Division Motor Östra Fabriken i Skövde, de första att införa TPM fullt ut. TPM har införts i mer än 3000 företagsenheter världen över, vilket visar att TPM passar för de flesta företag oavsett företagskultur 4. Award for World-Class TPM Achievement Special Award for TPM Achievement Award for Excellence in Consistent TPM Commitment Award for TPM Excellence Second Category Företag med mindre än 500 anställda Award for Excellence in Consistent TPM Commitment 2 år 2 år Award for TPM Excellence First Category Företag med mer än 500 anställda Figur 4: De olika nivåerna på TPM priset (Efter Nord C., Pettersson B., Johansson B., 1998, sid. 448) 3 Ljungberg Ö (2000) TPM Vägen till ständiga förbättringar, ISBN 91-44-00837-6, Studentlitteratur, Lund 4 Nord C, Pettersson B, Johansson B (1997, 1998) Andra upplagan, TPM Total Productive Maintenance med erfarenhet från Volvo, ISBN 91-972795- 8-7, Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, Mölndal. Volvo, Skövde. 8

2.2 Införande För att lyckas bra med TPM i sin verksamhet är det viktigt att företagsledningen ger det sitt fulla stöd samt att ledningen är medveten om att TPM är ett arbetssätt som tar många år att införa. Då beslut om TPM:s införande har fattats är det viktigt att samtliga berörda delges information och utbildas i det nya arbetssättet. Bland det första företaget bör göra, är att bedriva några pilotprojekt för att kunna påvisa att man med relativt enkla medel kan förbättra sin utrustning och få ett lyckat resultat. Företagsledningen bör formulera en TPM policy som förgrenas ned till avdelningsnivå, samt upprätta mål som bryts ned till fabriks- och avdelningsnivå. Införandet av TPM i sin verksamhet tar som tidigare nämnts flera år och utgår från en masterplan som innehåller de huvudaktiviteter som införande fasen består av 5. TPM passar för de flesta verksamheter, men bör anpassas för den egna verksamheten. De olika stegen i införandet av TPM kan bedrivas i projektform dock är arbetssättet TPM något som ständigt pågår. TPM-priset Effektivitet Ständiga förbättringar Operatörsunderhåll Specialistunderhåll Kompetensutveckling Nyanskaffning Kvalitetsunderhåll TPM administration Säkerhet, hygien och miljö Kick-off Masterplan upprättas Policy och målsättning Organisation och pilotområde Utbildning och information Beslut om införande av TPM Figur 5: Införande av TPM (Efter Nord C., Pettersson B., Johansson B., 1998, sid. 31) 5 Ljungberg Ö (2000) TPM Vägen till ständiga förbättringar, ISBN 91-44-00837-6, Studentlitteratur, Lund 9

2.3 Total utrustningseffektivitet För att få en bild av verksamhetens utrustningseffektivitet så används inom TPM ett mättal som benämns Overall Equipment Efficiency (OEE), den totala utrustningseffektiviteten. Talet ger ett mått på hur väl utrustningen utnyttjas samt hur effektivt den används. Talet beräknas utifrån de tre faktorerna: Tillgänglighet, Operationseffektivitet och Kvalitetsutbyte. Tillgänglig tid Utrustningsfel Omställningar och justeringar Operativ tid Netto operativ tid Effektivitetsförluster Stopp förluster Verktygsbyte Uppstartsförluster Små stopp Tomgång Tillgänglighet Operationseffektivitet Värde ökande operativ tid Kvalitetsförluster Hastighetsförluster Feltillverkning och omarbetning Kvalitetsutbyte Exempel på OEE beräkning: Tillgänglighet Operationseffektivitet Kvalitetsutbyte OEE 95% * 75% * 89% = 63% OEE Figur 6: Framtagning av OEE (Egen bearbetning av Volvos modell) OEE kan även beräknas enbart baserat på hur många produkter man producerat under en viss period. Vid denna typ av beräkning får man bara ett OEE-värde och man ser således inte hur förlusterna är fördelade på de tre faktorerna, tillgänglighet, operationseffektivitet och kvalitetsutbyte. Beräknad OEE = Utfall antal producerade Antal möjliga att producera vid mål cykeltid Ett OEE-värde på 100% representerar den maximala potentialen som en utrustning har, det vill säga, att den alltid går med rätt hastighet och producerar med godkänd kvalitet. Ett krav för att kunna vinna TPM priset är att OEE-värdet är minst 85%. Detta krav innebär tillgänglighet > 90%, operationseffektivitet > 95% och kvalitetsutbytet > 99% 6 6 Ljungberg Ö (2000) TPM Vägen till ständiga förbättringar, ISBN 91-44-00837-6, Studentlitteratur, Lund 10

2.3.1 Tillgänglighet Utrustningens tillgänglighet tas fram genom att från planerad produktionstid (tillgänglig tid), dra av de tidsförluster som beror på utrustningsfel, omställningar/justeringar, verktygsbyten, uppstartsförluster och små stopp. Det vill säga, den tid som utrustningen inte kan utnyttjas för att bearbeta produkten. Utrustningsfel, som är mindre än fem minuter betraktas som små stopp medan utrustningsfel som orsakar stopp över fem minuter betraktas som haverier. Många små stopp kan ibland vara värre än ett fåtal större haverier, då operatören vid flera tillfällen måste avbryta sitt arbete för att justera utrustningen. Den tid som återstår efter tillgänglighetsförlusterna kallas operativ tid. Tillgänglighet = Utlagd tid Stopp tid Utlagd tid 2.3.2 Operationseffektivitet Utrustningens operationseffektivitet tas fram från den operativa tiden genom att dra av de förluster som beror på att utrustningen inte utnyttjas eller att den inte producerar med köpt cykeltid. Då utrustningen är tillgänglig, men inte används för produktion uppstår en tomgångsförlust. Detta kan uppstå då utrustningen väntar på material eller då utrustningen är obemannad. Hastighetsförluster uppstår då utrustningen producerar med lägre hastighet än vad den är dimensionerad för. Den tid som återstår efter tomgångs- och hastighetsförlusterna kallas netto operativ tid. Köpt cykeltid * Producerat antal Operationseffektivitet = Operativ tid 2.3.3 Kvalitetsutbyte I produktion uppstår det tillfällen då produkterna inte uppfyller ställda kvalitetskrav. Detta betraktas då som en kvalitetsförlust som medför att produkterna måste omarbetas eller kasseras. Den tid som återstår efter kvalitetsförlusterna kallas värde ökande operativ tid. Kvalitetsutbyte = Producerat antal Antal defekta Producerat antal 11

2.4 Operatörsunderhåll Inom TPM har man utvecklat metoder för att införa operatörsunderhåll. Operatörsunderhåll har som syfte att eliminera små stopp och höja driftsäkerheten genom ständiga förbättringar. Operatörsunderhåll har också som syfte att skapa engagemang hos operatörerna, vilket ska leda till att förhindra störningar och andra utrustningsrelaterade förluster. Införandet av operatörsunderhållet delas in i sju steg, där slutmålet är att operatörerna ska få fullständig kontroll på sin utrustning 7. 7. Självständigt operatörsunderhåll. 6. Organisera arbetsplatsen. 5. Självständig inspektion 4. Allmän inspektionsträning. 3. Standarder för rengöring och smörjning. 2. Motåtgärder vid källan till problemet. 1. Grundläggande rengöring, ordning och reda. Figur 7: Operatörsunderhållets sju steg (Efter Nord C., Pettersson B., Johansson B., 1998, sid. 203). 2.5 Underhållsprestanda Driftsäkerhet är ett mått på en produkt eller ett systems förmåga att hantera fel och störningar. Driftsäkerheten är beroende på funktionssäkerheten och underhållsmässigheten. Funktionssäkerheten är en egenskap som är avgörande för hur ofta fel uppstår inom givna driftförhållanden. Underhållsmässigheten är en egenskap som är avgörande för hur tids- och resurskrävande underhållet är 8. Genom att mäta och förbättra underhållsprestanda kan man påverka driftsäkerheten. Exempel på mått av underhållsprestanda som används inom Volvo är underhållsplanering, underhållskostnad och inre tillgänglighet. 7 Nord C, Pettersson B, Johansson B (1997, 1998) Andra upplagan, TPM Total Productive Maintenance med erfarenhet från Volvo, ISBN 91-972795- 8-7, Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, Mölndal. Volvo, Skövde. 8 Nord C, Pettersson B, Johansson B (1997, 1998) Andra upplagan, TPM Total Productive Maintenance med erfarenhet från Volvo, ISBN 91-972795- 8-7, Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, Mölndal. Volvo, Skövde. 12

2.5.1 Planerad FU Underhållet kan delas in i tre olika typer av underhåll, Akut Underhåll (AU), Förebyggande Underhåll (FU) samt Planerat Underhåll (PU). Akut underhåll uppstår när ett oplanerat stopp inträffar i produktion. Förebyggande underhåll syftar till att förebygga uppkomsten av fel hos en utrustning 9. Planerat underhåll kan vara behov av större underhåll som upptäcks vid till exempel förebyggande underhåll. Akut underhåll är oftast väldigt kostsamt och man strävar därför mot att övergå till mer förebyggande och planerat underhållsverksamhet. För att följa upp förebyggande och planerat underhåll så kan man beräkna andelen planerad FU, där man dividerar det förebyggande och planerade underhållet med det totala underhållet. Planerad FU = FU + PU (AU + FU + PU) 2.5.2 Direkt underhållskostnad För att få en bild av vad verksamhetens underhåll kostar per producerad enhet kan man beräkna den direkta underhållskostnaden. Den direkta underhållskostnaden beräknas genom att dividera den totala underhållskostnaden med antalet producerade enheter per avdelning. Direkt UH kostnad per enhet = Timkostnad * UH timmar Antalet producerade enheter 9 Nord C, Pettersson B, Johansson B (1997, 1998) Andra upplagan, TPM Total Productive Maintenance med erfarenhet från Volvo, ISBN 91-972795- 8-7, Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, Mölndal. Volvo, Skövde. 13

2.5.3 Inre tillgänglighet En del i att mäta underhållsprestanda är att mäta medeltiden mellan det att fel uppstår i utrustningen alternativt mäta antalet producerade enheter mellan det att fel uppstår. Dessa parametrar kallas för Mean Time Between Failure (MTBF) respektive Mean Pieces Between Failure (MPBF). Man kan även mäta medeltiden för reparation samt genomsnittlig väntetiden innan reparatören infinner sig vid den felaktiga utrustningen. Dessa parametrar kallas Mean Time To Repair (MTTR) respektive Mean Waiting Time (MWT). En utrustnings inre tillgänglighet (Inherent Availability, Ai) kan beräknas utifrån parametrarna MTBF och MTTR 10. Den inre tillgängligheten ger ett mått på andelen tid som utrustningen kan användas till produktion. En hög inre tillgänglighet innebär att reparations tiden vid driftstopp är kort i förhållande till produktionstiden mellan driftstoppen. Ai = MTBF (MTBF + MTTR) 10 Nord C, Pettersson B, Johansson B (1997, 1998) Andra upplagan, TPM Total Productive Maintenance med erfarenhet från Volvo, ISBN 91-972795-8-7, Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, Mölndal. Volvo, Skövde. 14

3 Metoder 3.1 Systematikens åtta steg För att genomföra examensarbetet på ett systematiskt sätt så arbetade vi enligt systematikens åtta steg 11. Dock så begränsade vi oss till de sex första stegen. Tabell 1: Beskrivning av systematikens åtta steg (Egen bearbetning) Steg Moment Exempel 1 Problemet Införa ny produkt, öka effektivitet 2 Planering Tidsramar, bemanning 3 Datainsamling Skapa bild över nuläget 4 Bearbetning Förkorta tider, förslag till förbättringar 5 Sammanställning Ta fram underlag för rapport och presentation 6 Presentation Grunder för beslut 7 Genomförande Köp in utrustning, ställ om produktion 8 Uppföljning Lär av misstag 3.2 5S 5S är en metod som skapar ordning och reda inom arbetsområdet och är ett komplement till TPM 12. 5S ska minska de förluster som beror på att operatören måste leta efter till exempel verktyg eller material som behövs i produktion. Volvo använder 5S metodiken när det gäller utrymmena runt maskiner och utrustning. Gällande maskinerna är det tänkt att man med TPM ska använda operatörsunderhåll som metod för att hålla ordning och reda. Tabell 2: Beskrivning av 5S (Enligt Lean Forum http://www.leanforum.se) Steg Japansk Svensk Innehåll namn översättning 1 Seiso Städa Städa systematiskt och regelbundet 2 Seiri Sortera Sortera nödvändiga verktyg och material 3 Seiton Strukturera Strukturera allt nödvändigt som används 4 Seiketsu Standardisera Skapa dagliga rutiner för ordning och reda 5 Shitsuke Skapa vana Skapa vana att leva efter rutinerna 11 Schön, L., (2005), Elektronikproduktion, Institutionen för teknik vid Örebro universitet, Örebro (föreläsning), 1 September 2005 12 Ljungberg Ö (2000) TPM Vägen till ständiga förbättringar, ISBN 91-44-00837-6, Studentlitteratur, Lund 15

3.3 Förbättringscykeln PDCA TPM innebär att man arbetar med ständiga förbättringar, inom Volvo arbetar man enligt PDCA metodiken. Förbättringscykeln PDCA står för Plan-Do-Check-Act och beskriver hur man systematiskt kan arbeta med ständiga förbättringar 13. Planera: Börja förbättringsarbetet med att fastställa den väsentligaste orsaken till problemet. Använd till exempel något av de sju QC-verktygen för att finna grundorsaken till de största problemen. Gör: Genomför de föreslagna förbättringarna som man kom fram till i planerande fasen. Förslagsvis kan genomförandet bedrivas av en tvärfunktionell arbetsgrupp. Studera: Studera vilka effekter som de genomförda förbättringarna har åstadkommit. Lär: Ta vara på de erfarenheter som förbättringsarbetet har medfört och standardisera förbättrat arbetssätt, detta för att slippa uppfinna hjulet två gånger. A Lär P Planera C Studera D Gör Figur 8: PDCA cykeln (Egen bearbetning) Vanligt förekommande vid införda förbättringar är att det sker en språngvis förbättring men att det är svårt att behålla den förbättrade nivån. Det finns en tendens att med tiden sjunker effekten av den införda förbättringen till den ursprungliga nivån. För att behålla effekten av införd förbättring är det då viktigt att man följer upp och standardiserar arbetssättet samt kontinuerligt arbetar med ständiga förbättringar. Prestation Skillnad mellan att arbeta med ständiga förbättringar Tid Figur 9: Resultat av ständiga förbättringar (Efter Nord C., Pettersson B., Johansson B., 1998, sid.15) 13 Bergman B, Klefsjö B (1990, 2001) Tredje upplagan, Kvalitet från behov till användning, ISBN 91-44-01917-3, Studentlitteratur, Lund 16

3.4 QC verktyg 3.4.1 Datainsamling För att genomföra ett förbättringsarbete är det viktigt att man fattar sina beslut utifrån insamlad data. Insamlad data utgör således faktaunderlag för förbättringarna 14. 3.4.2 Paretodiagram 15 Paretodiagram är till stor hjälp när man bestämmer den ordning i vilken problemen skall angripas. Varje typ av defekt illustreras med en stapel vars höjd representerar förekomsten alternativt tid eller kostnad för defekten. Ordningen mellan de olika typerna av defekter är sådan att den typ som har störst andel placeras längst till vänster. Man drar en linje som illustrerar kumulerande antalet defekta enheter respektive kumulerande andelen defekta enheter. Med hjälp av Paretodiagrammet kan man avgöra vilket problem som är allvarligast och som man därför skall ta itu med först. Antal 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Paretodiagram A B C D Övrigt 100,0% Figur 10: Exempel på Paretodiagram, (Egen bearbetning). 3.5 Value Stream Mapping Value Stream Mapping innebär att man kartlägger och tar fram förslag till förbättringar för de processer som skapar värde åt kunden. På samma sätt kan man identifiera slöseri med resurser och orsakerna till dessa, till exempel onödigt stora lager och buffertar. Genom att minska lager mellan de olika processerna, så kan man minska ledtiden och får då större andel värdehöjande tid i produktionen. Ju mer förädlad en produkt är desto mer kapital binder man om produkten lagras. På svenska kallas denna metodik för värde flödesanalys. Kartläggningen inom värdeflödet hjälper till att förstå material och informationsflödet för en utvald produktfamilj. Arbetsgången är sådan att man väljer ut en för kunden viktig produktfamilj och följer dess väg baklänges från kunden till leverantören och dokumenterar noggrant processer och lager som finns i flödet. Därefter sammanställer man en karta över materialflödet samt för in det informationsflöde som sker mellan företaget och kunden samt mellan företaget och leverantör. När materialflödet är kartlagt får man fram den tid som är värdehöjande för kunden samt den ledtid produkten har genom produktionen. Dessa tider ger en bild över hur mycket av den totala tiden som skapar mervärde för kunden. Nästa steg är att skapa en karta över framtida tillstånd, så att man får en bild över hur man vill att material- och informationsflödet skall fungera 16. 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 14 Bergman B, Klefsjö B (1990, 2001) Tredje upplagan, Kvalitet från behov till användning, ISBN 91-44-01917-3, Studentlitteratur, Lund 15 Bergman B, Klefsjö B (1990, 2001) Tredje upplagan, Kvalitet från behov till användning, ISBN 91-44-01917-3, Studentlitteratur, Lund 16 Rother M, Shook J (2005) Version 1.3, Lära sig se, ISBN 91-974136-1-5, Stiftelsen Plan utbildning, Stockholm 17

4 FMS-kartläggning För att svetsa samman hyttstommar använder man på Volvo en FMS-anläggning. I anläggningen ingår ett antal olika operationer för svetsningen av hyttstommen. Materialet till hyttstommen levereras i fyra olika pall med vänstersida, högersida, golv och tak. Pallarna placeras på inbanan där en hanteringsrobot hämtar och placerar pallarna i ett lager. Vid häftningsstationen gör man punktsvetsningar av de olika detaljerna, därefter skickas detaljen vidare till robotsvetsning där färdigsvetsning sker av detaljen. När fyra sammanhängande detaljer är robotsvetsade skickas de till giftning, där detaljerna placeras i en fixtur och häftas samman till en hyttstomme. Hyttstommen levereras sedan till en annan avdelning för färdigsvetsning. Lagret innehåller pallar med material till hyttstommarna, tomfixturer och fixturer med svetsade detaljer. Transport till Robotsvets Montera pallett Gifte Inbana Lagerhantering Häftning 1 Utbana Häftning 2 5 Robotcell 1 6 7 Robotcell 2 8 Höglager Höglager Figur 11: Layout över FMS-anläggningen 18

4.1 Nuläget OP 10 Inban OP 20 Lager OP 30 H1 OP 40 Lager OP 50 R1 OP 60 OP 70 OP 80 Lager Gifte Trans H2 R2 Figur 12: Beskrivning av operationerna tillhörande FMS-anläggningen Operation 10: Då en pall placeras på inbanan matas den fram till lagerhanteringsroboten. Operation 20: Vid tom häftningsstation levererar lagerhanteringsroboten en tom fixtur samt tillhörande materialpall. Lagerhanteringsroboten hämtar även pallar på inbanan och placerar dessa i lager. Operation 30: Detta är en manuell operation där materialet packas upp ur pallen och placeras i fixturen. Därefter punktsvetsas samtliga hörn där robotsvetsen inte kommer åt att svetsa. Operation 40: Lagerhanteringsroboten hämtar häftad detalj och levererar den till en av de två robotsvetscellerna. Om robotcellerna är upptagna placeras detaljen i lager. Figur 13: Lagerhantering. Operation 50: Robotsvetsen färdig svetsar detaljerna. Operation 60: Lagerhanteringsroboten hämtar detaljen och placerar denna i lager tills samtliga fyra detaljer är färdigsvetsade, då placeras de på utbanan i ordningen vänstersida, högersida, golv och tak. Tomfixturer från gifte placeras också i lagret vid denna operation. Operation 70: De fyra detaljerna placeras i en fixtur och häftas samman med punktsvets till en hyttstomme. Figur 14: Robotsvets. Operation 80: Hyttstommen transporteras till färdigsvetsning. 19

4.2 Problem I nuläget känner Volvo inte till vilka förluster man har i FMS-anläggningen. För att få en uppfattning av effektiviteten i FMS-anläggningen har man ett behov av att kartlägga förlusterna. Förlusterna kan delas in i tre grupper: Tillgänglighetsförluster Operationseffektivitetsförluster Kvalitetsbrister För varje enskild station i FMS-anläggningen så studeras tillgänglighet, operationseffektivitet och kvalitetsutbyte. Genom att studera stationerna kan man beräkna den totala utrustningseffektiviteten och få en bild över vilka störningar man har och hur effektiv anläggningen är. 4.3 Planering För att kunna utföra kartläggning av FMS-anläggningen delades arbetet in i fyra delaktiviteter: Förberedelse Loggning av störningar Value Stream Mapping Förslag till förbättringsåtgärder Figur 15: Arbetet med FMS karläggningen planerades enligt Gantt-schemat. 20

4.4 Datainsamling Kartläggningen av de störningar som förekommer i FMS-anläggningen startades med en datainsamling. Datainsamlingen genomfördes vid 6 olika tillfällen, om 5-6 timmar åt gången. Logglistor användes där de tre faktorerna, tillgänglighet, operationseffektivitet och kvalitetsutbytet noterades (se bilaga 1). För att kunna notera störningarna effektivt delades FMS-anläggningen in i två områden: 1. Häftning och Lagerhantering (Andreas Andersson). 2. Robotsvets, Gifte och Transport (John Bertling). Under datainsamlingen fokuserade vi oss på störningar som orsakar tomgångsförluster, tillgänglighetsförluster och kvalitetsbrister. Tomgångsförluster karaktäriseras av väntetider såsom operatörsväntan och materialväntan, det vill säga den tid som en station är tillgänglig men inte utnyttjas. Tillgänglighetsförluster karaktäriseras av utrustningsfel, små stopp, omställningar, uppstartsförluster och förluster vid verktygsbyte. Det vill säga då stationen ej kan användas på grund av att utrustningen ej är tillgänglig. Kvalitetsutbytet noterades för varje enskild station. 4.5 Bearbetning För att få en bild över störningarna som finns i FMS-anläggningen så bearbetade vi resultaten från datainsamlingen. Vi beräknade tillgängligheten, operationseffektiviteten, kvalitetsutbytet och OEE för varje dag och för varje station i anläggningen. OEE för hela FMS-anläggningen beräknades teoretiskt utifrån den totala produktionen under de sex dygnen loggningen utfördes. Därefter sammanställdes de störningar som uppkommit under loggningen och utifrån dessa togs Paretodiagram fram för antal störningar och för tidsförlusten som störningarna orsakade. 21

4.6 Sammanställning Studien av FMS-anläggningen påbörjades 2006-03-28 och varade till och med 2006-04- 05. Den sammanlagda tiden för studien uppgick till totalt 1995 minuter. Vi studerade processen under olika tidpunkter på dagen, för att få med olika händelser som kunde inträffa, till exempel skiftöverlämning. OEE talet togs fram på två olika sätt, dels beräknades OEE teoretiskt för hela FMS-anläggningen på dygnsproduktionen, dels beräknades en mer detaljerad OEE för varje station utifrån studien. Sammanställning för de olika dagarna finns i bilaga 2. Tabell 3: Sammanställning av OEE studie. Sammanställning (alla dagar) OEE Beräkning FMS (6 dygn) Tid: 1995 min Cykel tid [min] Bemannat: 1715 min Utlagd tid [min] Antal operatörer: 3 st Antal vid mål cykeltid [st] Prod. Antal [st] OEE Datainsamling Cykeltid [min] Utlagdtid [min] Stopptid [min] Prod. Antal [st] Antal defekta [st] Tillgänlig operativ tid [min] Häftning Robotsvets Gifte Lagerhantering OEE Beräkning (stationer) Häftning Robotsvets Gifte Lagerhantering Tillgänglighet Operationseffektivitet Kvalitetsutbyte OEE De olika områdena som studerades på FMS-anläggningen var häftning, robotsvets, gifte och lagerhantering. Häftning och robotsvets har två stationer av vardera, vilket medför att den utlagda tiden dubblas för att få rättvisande värden, 1995*2=3990 minuter. Lagerhanteringen utför 32 transporter per hyttstomme vilket innebär att totalt antal transporter blir *32= stycken. OEE för varje station: Häftning % Robotsvets % Gifte % Lagerhantering % Teoretiskt beräknat OEE för FMS-anläggningen %. 22

4.6.1 Häftning Tillgängligheten i häftningsstationerna var under vår studie %. Den höga tillgängligheten kan förklaras med att utrustningen i häftningsstationerna består av enklare verktyg och en svets som är manuellt bemannad, det vill säga relativt okomplicerad utrustning med hög tillgänglighet. De tillgänglighetsförluster som uppstod under studien berodde på mindre stopp såsom sanering av arbetsplats vid skiftöverlämning samt utprovning av nya verktyg utförd av produktionsteknik. Tillgänglighet Häftning Tillgänglighet Häftning Antal störningar 20 15 10 5 0 Sanering arbetsplats Produktionsteknik Övrigt 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Tid [min] 50 40 30 20 10 0 Sanering arbetsplats Produktionsteknik Övrigt 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Figur 16: Paretodiagram över tillgänglighetsförluster i häftningsstationer (censurerad). Operationseffektiviteten i häftningsstationerna var under vår studie %. Tomgångsförlusterna är delvis beroende på att den automatiserade lagerhanteringen prioriterar häftningsstationerna lägre än gifte och robotsvets och därmed ger upphov till materialväntan, vilket var den mest frekventa under vår studie. Efter materialväntan kommer operatörsväntan som dock är den post som står för den största tidsmässiga förlusten. Detta kan förklaras med att det finns två häftningsstationer i FMSanläggningen och under studien var oftast bara en station bemannad åt gången. Operationseffektivitet Häftning Operationseffektivitet Häftning Antal störningar 450 350 250 150 50-50 Materialväntan Operatörsväntan Plundringsväntan Truck saknas Material fel 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Tid [min] 2000 1500 1000 500 0 Operatörsväntan Materialväntan Material fel Plundringsväntan Truck saknas 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Figur 17: Paretodiagram över operationseffektivitetsförluster i häftningsstationer (censurerad). 23

Under den tid vi utförde studien så producerades det stycken hyttstommar i häftningsstationerna, varav en hyttstomme hade en kvalitetsbrist som kan härledas till häftningsstationerna. Detta ger ett kvalitetsutbyte på %. Operationseffektiviteten påverkade OEE-värdet mest. OEE uppgick till % för häftningsstationerna under studien. Konfidentiellt Figur 18: Utnyttjande häftning. Av den utlagda tiden vid häftningsstationerna så användes % av tiden till produktion, övrig tid kan betraktas som förluster. 24

4.6.2 Robotsvets Robotsvetsen hade en tillgänglighet på %. De tillgänglighetsförluster som inträffade var främst av kategorin små stopp. Den mest frekventa förlusten utgjordes av omtändning av svetsen, vilket inträffade gånger under den tiden vi utförde studien. Det felet som orsakade den största tidsförlusten var att svetstråden brunnit fast, detta medförde sammanlagt minuters produktionsstopp av 3990 minuter utlagd tid. Tillgänglighet Robotsvets Tillgänglighet Robotsvets Antal störningar 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Omtändning Tråd brunnit fast Skyddsgas problem Rengöring Övrigt 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Tid [min] 120 100 80 60 40 20 0 Tråd brunnit fast Produktionsteknik Omtändning Skyddsgas problem Övrigt 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Figur 19: Paretodiagram över tillgänglighetsförluster i robotsvetsen (censurerad). Operationseffektivitetsförlusterna bestod av att robotcellerna väntade på material, vilket medförde operationseffektiviteten %. Robotsvetsen hade ett lågt kvalitetsutbyte på %. Kvalitetsbristerna från robotsvetsen upptäcktes i giftet och bestod till största delen av katetavvikelse och genomrinning. Vissa av kvalitetsbristerna justerades i giftet. Tillgänglighetsförlusterna, operationseffektiviteten och kvalitetsutbytet ger tillsammans ett OEE på % för robotsvetsen. Den största delen av förlusterna består av kvalitetsbrister. Antal störningar 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Genomrinning Kvalitetsbrister Robotsvets Katetavvikelse Slipa svetsrågar Porer i svets 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figur 20: Paretodiagram över kvalitetsutbytet (censurerad). Robotsvets cellerna utnyttjade ca % av utlagd tid till produktion, medan % bestod av tillgänglighetsförluster. Konfidentiellt Konfidentiellt Figur 21: Utnyttjande robotsvets. 25

4.6.3 Gifte Tillgängligheten uppgick i giftet till % under den tid vi utförde studien. Bortsett från ett större haveri i lyftanordningen så orsakade robotsvetsens kvalitetsbrister de största tillgänglighetsförlusterna då man måste justera kvalitetsbristerna innan vidare bearbetning. De mest frekventa förlusterna var, slipa svetsrågar, rotning och injustering av fixturer. Tillgänglighet Gifte Tilgänglighet Gifte Antal störningar 120 100 80 60 40 20 0 Slipa svetsrågar Rotning Injustering av fixturer Övrigt 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Tid [min] 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Reperation lyftanordning Sanering arbetsplats Slipa svetsrågar Rotning Injustering av fixturer Övrigt 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Figur 22: Paretodiagram över tillgänglighetsförluster i gifte (censurerad). Giftets operationseffektivitet var % och förlusterna bestod av operatörsväntan och materialväntan. Operatörsväntan var minuter av den utlagda tiden på 1995 minuter. Operationseffektivitet Gifte Operationseffektivitet Gifte Antal störningar 50 40 30 20 10 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% Tid [min] 600 500 400 300 200 100 100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0 Operatörsväntan Materialväntan 0,0% 0 Operatörsväntan Materialväntan 0,00% Figur 23: Paretodiagram över tillgänglighetsförluster i giftet (censurerad). Av stycken hyttstommar som tillverkades i giftet så hade % kvalitetsbrister. Detta berodde främst på att det uppstod spalter mellan materialet som skulle svetsas samman och man blev tvungen att rot svetsa. OEE för giftet var % under vår studie. Den faktor som mest påverkade OEE-värdet var kvalitetsutbytet. Av den totala utlagda tiden på 1995 minuter så utnyttjades minuter till produktion, övrig tid är väntetider och stopp tider. Konfidentiellt Figur 24: Utnyttjande gifte. 26

4.6.4 Lagerhantering Tillgängligheten för lagerhanteringen uppgick till %. De förluster som uppstod bestod utav systemfel och att en ljusbom utlöstes. Tillgänglighet Lagerhantering Tillgänglighet Lagerhantering 6 100,0% 100,0% 90,0% 12 90,0% 5 80,0% 80,0% 4 70,0% 10 70,0% Antal störningar 3 60,0% 50,0% 40,0% Tid [min] 8 6 60,0% 50,0% 40,0% 2 30,0% 4 30,0% 1 20,0% 10,0% 2 20,0% 10,0% 0 0,0% 0 Systemfel Ljusbom utlöst Systemfel Ljusbom utlöst Figur 25: Paretodiagram över tillgänglighetsförluster för lagerhantering (censurerad). 0,0% Den störning som påverkade operationseffektiviteten var materialväntan. Operationseffektiviteten uppgick till %. Lagerhanteringen bearbetar ej materialet utan bara transporterar detta, vilket leder till ett kvalitetsutbyte på 100%. Därav påverkar endast tillgängligheten och operationseffektiviteten OEE-värdett som uppgick till %. Av den totala utlagda tiden så utnyttjades % av tiden till transporter. Konfidentiellt Figur 26: Utnyttjande lagerhantering. 27

4.6.5 Value Stream Mapping Parallellt med FMS-kartläggningen så genomfördes en Value Stream Mapping för produktfamiljen lastarhytter. Hela material- och informationsflödet kartläggdes (Bilaga 4) mellan kund och företaget samt mellan leverantör och företaget. Under värdeflödesanalysen så fördjupade vi oss i FMS processen och delade upp FMSanläggningen till delprocesser. FMS-anläggningen består av tre delprocesser som skapar värde till produkterna: Häftning Robotsvets Gifte Vid varje delprocess noterade vi antalet operatörer, skiftform, cykeltid samt tillgänglighet. Vi kartlagde även de mellanlager som finns i FMS-anläggningen. FMS anläggningen Häftning Robotsvets Gifte L L 1+1+1 L 1+1+1 L 1+1+1 L Kit Kit 3 Skift C/T: h Stommar 3 Skift C/T: h Stommar 3 Skift C/T: h + Stommar h h h Dag Dag Dag Dag Värdehöjande tid h Figur 26: Value Stream Mapping över FMS-anläggningen Ledtid Dagar Kunderna har ett dagsbehov på sammanlagt lastarhytter, vilket innebär hyttstommar per skift som ska produceras i FMS-anläggningen. Den nulägesbild som vi fick över FMS-anläggningen visade att processen var väl balanserad, ty cykeltiden i varje delprocess var cirka timmar vilket medför att hyttstommar per skift kan produceras. Det fanns kit till FMS-anläggningen och kit i FMS-lagret vilket motsvarar en dygnsproduktion. Lagren mellan de olika delprocesserna används för att temporärt lagra detaljer mellan delprocesserna, under vår observation var lagren tomma. Efter FMSanläggningen fanns det ett mellanlager på + hyttstommar som skulle vidare till nästa process (Svets 2). Detta relativt stora mellanlager tyder på att man har tryck i produktionen. Inom Value Stream Mapping så använder man termen Uptime för tillgänglighet. Tillgängligheten för de olika delprocesserna i FMS-anläggningen togs fram under FMS studien. Tillgängligheten: Häftning %, Robotsvets %, Gifte %. 28

5 Total utrustningseffektivitet och underhållsprestanda Inom Volvo har man olika produktionsavdelningar där man bland annat tillverkar Tankar, Hytter, Cylindrar samt Karosseridetaljer. Volvo har ett behov att enkelt få en bild över hur den totala utrustningseffektiviteten är inom de olika avdelningarna. 5.1 Problem För att få en teoretisk bild över den totala utrustningseffektiviteten inom Volvos olika produktionsavdelningar har man ett behov av ett verktyg för månadsuppföljning. Vår uppgift var att med kalkylprogrammet Microsoft Excel bygga ett verktyg där man på ett enkelt sätt kan få OEE och underhållsprestanda beräknat. Ett önskemål från Volvo var att verktyget skulle vara lätt att använda samt ge en visuell bild över hur OEE och underhållsprestanda förändras. För att verktyget inte ska bli för komplext så begränsar vi oss till avdelningsnivå, därmed ger verktyget en generell bild över OEE och underhållsprestanda. För tanktillverkningen begränsade vi oss till dumper tankar. Verktyget skall sedan kunna användas löpande i verksamheten och redovisa resultaten månad för månad. Parallellt som verktyget för OEE och underhållsprestanda utarbetas så utfördes även en beräkning av OEE för Rala-fabriken vilken innefattar produktområdena för Hytt- och Tanktillverkning. 5.2 Planering För att kunna lösa uppgiften delades arbetet in i fyra delaktiviteter: Samla in köpta cykeltider Samla in antal per månad Beräkna OEE Framtagning av verktyg Arbetet med OEE beräkning och framtagning av OEE verktyg planerades enligt Ganttschemat. Figur 27: Arbetet med OEE beräkning och framtagning av OEE verktyg planerades enligt Gantt-schemat. 29

5.3 Datainsamling För att beräkna OEE teoretiskt samlade vi in data i form av cykeltider och antal tillverkade enheter per månad. Enligt vår begränsning så delades Volvos verksamhet in i områdena enligt tabell 4. Tabell 4: Indelning av Volvos verksamhet. Hytt Tank Cylinder Stocksätter FMS Manuellsvets Rörflöde Laserstans Hyttsvets Komatsu Robotsvets Stångflöde Kantpress Hyttsvets Dumper Tvätt Tvätt Atlas svets Hyttsvets Lastare Ytbehandling Ytbehandling Karosseridetalj Ytbehandling Förmontering Montering Kalmartank Montering Atlas Copco Slutmontering PBB Montering Kit Montering Dumper Tankdetaljen Skärmgrupp AH Montering Lastare Skärmgrupp WLO 5.3.1 Köpta cykeltider Köpta cykeltider samlades in från produktionsteknik för respektive avdelning. För tanktillverkningen skiljer sig cykeltiderna i förmontering och slutmontering beroende på vilken modell som tillverkas. I detta fall har vi tagit hänsyn till detta för att få en rättvis bild över OEE för de två stationerna. Cylindertillverkningen har en bred produktflora som består av ett 20-tal olika artiklar. I vårt Excel-verktyg har vi beräknat en snitt cykeltid beroende på den produktmix som tillverkas i cylinderverkstaden. Beräknad snitt cykeltid = P= antal producerade produkter C= cykeltid P 1 *C 1 + P 2 *C 2 + + P n *C n Total årsproduktion Tabell 5: Insamlade cykeltider Avdelning Hytt Cykeltid [min] Antal stationer Takttid [tim] Avdelning Tank (Art) Cykeltid [min] Antal stationer Takttid [tim] FMS Manuellsvets Hyttsvets Komatsu Robotsvets Hyttsvets Dumper Tvätt Hyttsvets Lastare Ytbehandling Ytbehandling Förmontering Montering Atlas Copco Hyd A25/30 Montering Dumper Hyd 35 Montering Lastare Br 25/30 Avdelning Cylinder Cykeltid [min] Antal stationer Takttid [tim] Br 35/40 Rörflöde Hyd 40 Stångflöde Slutmontering Tvätt Hyd A25/30 Ytbehandling Hyd 35 Montering Br 25/30 PBB Br 35/40 Hyd 40 30

5.3.2 Antal producerade enheter per månad Antal producerade enheter samlades in från logistikavdelningen för respektive avdelning och månad. Tabell 6: Produktionsutfall. Antal producerade [st] Avdelning Hytt Jan Feb Mar FMS Hyttsvets Komatsu Hyttsvets Dumper Hyttsvets Lastare Ytbehandling Montering Atlas Copco Montering Dumper Montering Lastare Avdelning Tank (Art) Manuellsvets Robotsvets Tvätt Ytbehandling Förmontering Hyd A25/30 Hyd 35 Br 25/30 Br 35/40 Hyd 40 SUMMA Slutmontering Hyd A25/30 Hyd 35 Br 25/30 Br 35/40 Hyd 40 SUMMA 31

5.4 Bearbetning 5.4.1 Verktyg för månadsuppföljning Vi tog fram ett verktyg i Microsofts Excel för att på ett enkelt och visuellt sätt kunna följa upp den totala utrustningseffektiviteten och underhållsprestanda månad för månad. Vid framtagandet av verktyget eftersträvade vi att göra det så användarvänligt som möjligt. Vi skapade indata-ark för logistik, underhållsorganisationen och produktionsteknik. Logistik kan i sitt indata-ark fylla i utlagd tid per månad, produktionsutfall samt målvärden för OEE. På motsvarande sätt kan underhållsorganisationen fylla i värden för typ av underhåll, underhållstider samt tim- kostnad för underhåll. De kan även fylla i målvärden för dessa parametrar. Produktionsteknik har ett indata-ark där de anger cykeltider samt antal stationer som avdelningen har. Utifrån cykeltider och antal stationer beräknas en takttid för respektive avdelning. Verktyget har förberetts för områdena Rala, Cylindern och Stocksätter. 5.4.2 Beräkning av total utrustningseffektivitet För att få en bild av Volvos verksamhet beräknades den totala utrustningseffektiviteten för avdelningarna inom Rala fabriken. OEE beräknades teoretiskt genom att dividera antal producerade med antal möjliga att producera vid köpt cykeltid. Beräknad OEE = Utfall antal producerade Antal möjliga att producera vid köpt cykeltid 5.4.3 Planerat förebyggande underhåll I vårt verktyg för att beräkna OEE och underhållsprestanda så skapar vi formler som beräknar andelen förebyggande och planerat underhåll vilket presenteras som planerad FU på respektive start- och avdelningssida. Planerad FU = FU + PU (AU + FU + PU) 32

5.4.4 Direkt Underhålls kostnad Underhållskostnaden beräknas för varje avdelning och fördelas på antalet producerade enheter. Verktyget innehåller formler för underhållskostnad per enhet och resultatet presenteras på start- och avdelningssidorna. Direkt UH kostnad per enhet = Timkostnad * UH timmar Antalet producerade enheter 5.4.5 Inre tillgänglighet (Ai) Den inre tillgängligheten för varje avdelning beräknas i vårt verktyg utifrån de data som underhållsorganisationen anger i form av MPBF och MTTR. Inre tillgänglighet presenteras på start- och avdelningssidorna. Ai = MTBF (MTBF + MTTR) 33

5.5 Sammanställning 5.5.1 Verktyg för månadsuppföljning Verktyget är uppbyggt med en startsida där man kan välja produktionsområde, få information om beräkningar av OEE och underhållsprestanda. Startsidan innehåller även länkar till de olika indata-arken. Underhållsprestanda som redovisas i vår månadsuppföljning är: Planerad FU Direkt underhållskostnad Inre tillgänglighet Information Startsida Data Startsida Rala Startsida Cylinder Startsida Stocksätter Indata Logistik Indata Underhåll Indata Prod. teknik FMS Hyttsvets Montering Ytbehandling Svets tank Svets detalj Tank tvätt Ytb. Tank Förmontering Montering Tank Rörflöde Stångflöde Tvätt Ytbehandling Montering PBB Laserstans Kantpress Atlas svets Kalmartank Karosseridetalj Montering kit Skärmgrp. AH Skärmgrp.WLO Figur 28: Program struktur. Startsidorna för de olika områdena ger en sammanställning av OEE och underhållsprestanda för den senaste inmatade månaden. Startsidorna ger månadsresultaten samt en indikation för hur OEE och underhållsprestanda är i förhållande till målen. Från startsidorna kan man komma vidare till respektive avdelningssida. Varje avdelningssida ger en mer detaljerad bild för hur resultaten av OEE och underhållsprestanda har förändrats under året. I avdelningssidorna presenteras målvärden samt diagram för de olika parametrarna, vilket gör det enkelt att jämföra utfallet mot målet. På avdelningssidorna får man även information om antalet akuta stopp, MPBF, MTTR samt MWT. I indata-arken kan logistik, underhållsorganisationen och produktionsteknik föra in den senaste månadens resultat. Datasidan innehåller alla beräkningar som använts till OEE och underhållsprestanda. 34