En studie om hur en effektiv supply chain kan påverkan ett konfektyrföretags marknadsposition

En studie om hur en effektiv supply chain kan påverkan ett konfektyrföretags marknadsposition Baserat på en undersökning om GRUPP 10 Julia Ferntoft Frida Lundström Linnea Ramstedt Julia Sundberg Julia Söderberg Industriell marknadsföring & SCM Linköpings Universitet 2017-01- 13 Handledare: Daniel Ellström

Innehållsförteckning 1. INTRODUKTION... 3 1.1 BAKGRUND OCH PROBLEMFORMULERING...3 1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING...4 1.3 METOD...4 1.3.1 Metodkritik... 5 2. FÖRETAGSBESKRIVNING... 5 2.1 AFFÄRSMODELL...5 2.2 ORGANISATION OCH ÄGARFÖRHÅLLANDE...6 2.3 OMVÄRLDSANALYS...6 3. TEORI... 7 3.1 STRATEGI...7 3.1.1 Konkurrensstrategier... 7 3.1.2 Dynamisk effektivitet... 7 3.1.3 Samspel mellan logistik och marknad... 8 3.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...9 3.2.1 Definition... 9 3.2.2 Strategier för tillverkning och logistik... 9 3.2.3 Lean och agilitet...10 3.2.4 Lean lite och lean extended...11 3.3. EFFEKTIV SUPPLY CHAIN...11 3.3.1 Definition...11 3.3.2. Effektivitet...11 3.3.3 Resurs- och kapacitetsutnyttjande...12 4. EMPIRI...12 4.1 STRATEGI...12 4.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...13 4.2.1 Utgående produktionslogistik...13 4.2.2 Ingående produktionslogistik...14 4.3 EFFEKTIV SUPPLY CHAIN...15 5. ANALYS...16 5.1 STRATEGI...16 5.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT...18 5.3 EFFEKTIV SUPPLY CHAIN...19 5.3.1 Hållbarhet...20 6. SLUTSATS...21 7. KÄLLFÖRTECKNING...23 2

1. Introduktion Introduktionsavsnittet syftar till att ge en bakgrund till ämnet samt att beskriva varför ämnet anses som intressant att studera. Därefter följer syftet med rapporten, frågeställning, avgränsning, metod och metodkritik som utgör basen för denna rapport. 1.1 Bakgrund och problemformulering Konfektyrmarknaden är en stabil marknad med tillväxt som styrs av exempelvis befolkningstillväxt och prisökning. Marknaden är inte heller särskilt känslig för konjunktursvängningar, men under en lågkonjunktur påverkas marknaden eventuellt av allmän prispress. En av de viktigaste delarna är varuplacering och tillgänglighet då konfektyr är en av de mest impulsdrivna varugrupperna, cirka 80 % av köpen sker på impuls. Inom branschen är det även viktigt med ständiga nya smak- och produktlanseringar, då tillväxt i branschen styrs av utveckling av redan befintliga, starka varumärken. (Cloetta, 2015) Marknadens generella utveckling har gått från att vara säljarens marknad till att vara köparens marknad. Konsekvensen av detta blir att kundernas krav blir allt viktigare att lyssna till, agera snabbt mot, och uppfylla, både gällande pris och leveransförmåga. Dessutom sätter det stor press på företag att konstant komma med nya innovationer och idéer än tidigare. Därmed är det av yttersta vikt att ha en stark marknadsposition för att vara en stabil spelare på en mycket konkurrensutsatt marknad. Företag måste därmed snabbt kunna ställa om sin produktion för att reagera på omvärldens- och marknadens förändringar och klimat. Dessutom göra detta snabbare än sina konkurrenter för att vinna kunder. Detta belyser vikten av sambandet mellan marknaden och ett företags supply chain, hur de samverkar och är beroende av varandra. (Aronsson, 2016) Abrahamsson och Brege (2004) vill belysa detta genom vikten av att studera den operativa effektiviteten inom logistik och strategisk positionering som komplement till varandra och inte separata begrepp. De identifierar även behovet av en djupare integration mellan marknads- och logistikfunktionen för att bättre koordinera det övergripande resultatet ett företag levererar för att förbättra marknadsandelar, lönsamhet och ett ökat kundvärde. (Abrahamsson & Brege, 2004) Dessutom ställs företag generellt sett inför ett ansvarstagande kring de klimatförändringar vår jord påverkas av (Svenskt näringsliv, 2016). Därför är en intressant aspekt att även ta upp frågan kring optimalt resursutnyttjande. Denna bakgrund och problemformulering visar på ett behov att praktiskt undersöka fenomenet och sambandet mellan marknadsföringsfunktionen och logistikfunktionen i olika företag. Konfektyrbranschen står inför många utmaningar, till exempel krav på nya spännande produkter, snabba förändringar i efterfrågan och det ökade trycket på ansvarstagande kring miljö och resursutnyttjande. Därmed är det ytterst intressant att undersöka denna bransch. 3

1.2 Syfte och frågeställning Syftet med denna rapport är att undersöka hur svenska konfektyrföretags marknadsposition påverkas av deras supply chain. Vi undersöker även hur företag inom konfektyrbranschen arbetar med effektivisering av deras supply chain och vill därmed svara på följande frågeställning: Hur kan en effektiv supply chain hjälpa ett företag i konfektyrbranschen att behålla eller stärka sin marknadsposition? 1.3 Metod För att kunna besvara frågeställningen har Cloetta AB valts som fallföretag. Vi anser att Cloetta AB är representativt för denna undersökning då det är en av de största aktörerna på den svenska konfektyrmarknaden. Det teorimaterial vi använt oss av är vetenskapliga artiklar och litteratur som tillhandahållits i kursen Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management. Vid behov har vi även använt oss av föreläsningsunderlag samt annan relevant litteratur för att komplettera kursmaterialet. Empirin är främst uppbyggd av information vi fått från vår intervju med Johan Rofors, Supply Manager på Cloetta AB i Ljungsbro. Vi har använt oss av en semistrukturerad intervju då detta angreppssätt gav oss möjligheten att ställa följdfrågor till de, på förhand, planerade frågorna. Anledningen till att vi valde en semistrukturerad intervju i denna undersökning var för att få personens syn på verkligheten utan att denne skulle ledas av intervjuaren, och på så sätt få en djup förståelse för fallföretaget. Angreppssättet passar även bra då en kvalitativ studie görs (Bryman, 2008:206). Intervjun genomfördes på Cloettas produktionsanläggning i Ljungsbro och vi valde att tala med just Johan Rofors som arbetar inom logistik, då fokus för denna rapport är inom detta område. Då vi endast hade 30 minuter inbokade med Johan Rofors utförde vi en kort men effektiv intervju. Vi fick tillåtelse att spela in intervjun och transkriberade materialet i efterhand. I förväg hade vi mailat Johan Rofors ett urval av frågor för att han skulle kunna förbereda sig. Då vi visste att vi hade ont om tid hade vi valt ut de viktigaste frågorna i förväg men hade även kompletterande frågor nedskrivna om utrymme skulle finnas. Intervjun inleddes med öppna frågor angående företaget och deras supply chain och gick sedan in på mer specifika frågor där vi till en början valde att utelämna vissa teoretiska begrepp, såsom lean, trots att det är någonting Cloetta arbetar med enligt deras årsredovisning. Istället formulerades frågorna utifrån typiska aspekter av dessa utelämnade begrepp så att de ändå täcktes in, men med andra ordval. Detta val gjordes för att vi inte ville leda in Johan Rofors vid en viss tanke samt att det finns många olika definitioner på vad lean är samt hur det tillämpas. Kompletterande till den empiri vi fick från vår intervju har vi använt oss av information från både Cloettas hemsida samt deras årsredovisning från 2015. För att i största mån kunna uppfylla syftet kommer rapporten endast att fokusera på Cloetta ABs konfektyrmarknad. Därmed utesluts deras produktion av nötter och nötmixer. Dessutom utesluts även Cloetta ABs lösgodiskoncept, dels för att det är relativt nytt och därför inte finns så mycket information att tillgå, och dels för att det är en annan logistikkedja som är mer komplex och svårförklarad. Dessutom handlar det om olika produktionsanläggningar, där vi 4

fokuserar på att undersöka den anläggning vi har möjlighet att besöka personligen, nämligen den belägen i Ljungsbro. Cloetta AB är verksamma i hela Norden samt ett fåtal andra länder utanför, dock är den svenska marknaden störst. I och med detta samt att vi har tillgängligheten att undersöka denna marknad gör att vi begränsar rapporten till att endast fokusera på den svenska marknaden. 1.3.1 Metodkritik Eftersom Cloetta är ett aktiebolag finns det mycket information att tillgå på deras hemsida. Årsredovisningar, beskrivning av deras logistik och verksamhet samt företagsinformation finns tillgänglig, vilket varit en stor tillgång i arbetet med denna rapport. Dock består själva empirin endast av en längre intervju med en av Cloettas Supply Managers, där risken är att informationen blir för subjektiv och åsikterna inte tillräckligt nyanserade. Det hade föredragits att intervjua ytterligare en person men tillgången till detta fanns inte. Den intervju som genomfördes skedde under ett personligt samtal vilket kan ha gett mer utrymme för tankar och spontana reaktioner, både från personen som blev intervjuad och de som intervjuade. I och med att all information kommer från Cloettas anställda, deras hemsida, årsredovisningar och andra dokument skrivna av Cloetta själva, kan informationen vara vinklad till att endast ta upp de aspekter av företaget som är positiva. Därmed kan det vara svårt att belysa möjliga förbättringsområden, problem och utmaningar som kanske finns inom organisationen, utifrån den informationen vi har att tillgå. 2. Företagsbeskrivning Detta avsnitt syftar till att ge en bakgrund kring fallföretaget Cloetta AB (nedan benämnt Cloetta), dess affärsmodell, ägarförhållanden och en branschanalys för att ge en överblick kring de förhållanden som företaget måste ta hänsyn till på marknaden. 2.1 Affärsmodell Vision: To be the most admired satisfier of Munchy Moments Mission: To bring a smile to your Munchy Moments (Cloetta, 2015) Tillsammans utgör Cloettas vision samt mål och strategier deras affärsidé. Företagets affärsmodell är att tillhandahålla starka lokala varumärken inom konfektyrmarknaden. Detta tillsammans med en effektiv försäljning och distribution till handeln gynnar deras marknadsposition och dess positiva utveckling. (Cloetta, 2016a) Cloettas verksamhet bygger huvudsakligen på tillverkning och försäljning av konfektyrer och nötter. Inom området konfektyr ingår en rad kända varumärken som Ahlgrens bilar, Kexchoklad, Center, Läkerol och Malaco. (Cloetta, 2015) År 2012 gick Cloetta ihop med Leaf, ett annat svenskt ledande sockerkonfektyrföretag. Därefter har deras omsättning ökat med cirka 17 % och deras rörelseresultat har ökat från 125 Mkr år 2012 till 671 Mkr år 2015. År 2015 hade Cloetta en nettoomsättning på 5.674 Mkr vilket är en ökning med 361 Mkr från föregående år. Företagets försäljning i Sverige 2015 uppgick till 30 % av den totala försäljningen. Deras huvudsakliga försäljningskanaler är 5

dagligvaruhandeln och servicehandeln. Övriga försäljningskanaler de använder sig av är bland annat biografer, flygplatser, hotell och barer. (Cloetta, 2015) 2.2 Organisation och ägarförhållande Cloetta grundades år 1862 av de tre schweiziska bröderna Cloetta i Köpenhamn. Längre fram flyttades verksamheten till Sverige och ägdes av familjen Cloetta fram till år 1917. Därefter övertogs Cloetta av familjen Svenfelt med hjälp av deras nystartade företag Svenska Chokladfabriks AB. Än idag har familjen Svenfelt stora ägarintressen i Cloetta. (Cloetta, 2015) Cloetta är ett företag med cirka 2 600 anställda i 14 olika länder samt produktion i 13 fabriker belägna i 6 länder (Cloetta, 2015). I Sverige sysselsätts cirka 550 medarbetare, varav ungefär 200 medarbetare arbetar inom försäljningsorganisationen och på deras huvudkontor i Malmö (Cloetta, 2015). I Sverige är deras fabriker belägna i Ljungsbro och Helsingborg (Cloetta, 2016b). Cloetta börsnoterades först år 1994 och har därefter varit börsnoterat i olika ägarkonstellationer. Mellan år 2000 och 2009 ingick Cloetta i koncernen Cloetta Fazer. År 2009 skedde dock en uppdelning och Cloetta noterades återigen som självständigt företag på Nasdaq Stockholm. År 2015 hade Cloetta drygt 14 000 aktieägare. Deras största aktieägare var AB Malfors Promotor som äger 23,6 % av alla aktier. Därefter låg AMF Försäkring & Fonder med 6,8 % och Threadneedle med 6,6 % av aktierna. (Cloetta, 2015) 2.3 Omvärldsanalys Konfektyrmarknaden består av socker- och chokladkonfektyr, pastiller, samt tuggummi. Cloetta är verksam på hela konfektyrmarknaden samt marknaden för nötter. Cloettas huvudmarknader är Sverige, Finland, Norge, Danmark, Nederländerna och Italien. (Cloetta, 2015) I dessa länder har Cloetta sin egen försäljnings- och distributionsorganisation. Förutom huvudmarknaderna säljs deras produkter genom distributörer på ytterligare cirka 40 marknader (Cloetta, 2016e). På den svenska konfektyrmarknaden har Cloetta en stark position (Cloetta, 2016b) och är marknadsledande inom sockerkonfektyr, chokladstycksaker, pastiller och chokladpåsar, och deras viktigaste kunder är Axfood, Coop, ICA och Privab. (Cloetta, 2015) Konfektyrmarknaden har en stabil tillväxt som sker genom utveckling av nya och befintliga varumärken och nya utseenden och smaker som är ytterst viktigt för en fortsatt framgång (Cloetta, 2016c). Det är idag en mogen marknad som är relativt okänslig för konjunktursvängningar. Det som skulle kunna påverka denna marknad under en lågkonjunktur är en möjlig prispress från kunderna samt en ständig prispress från företagets konkurrenter. Cloettas främsta konkurrent på den svenska marknaden är Mondelez med 31 % av konfektyrmarknaden. Andra konkurrenter är Fazer, Mars/Wrigley och på senare tid även konkurrens från egna märkesvaror (EMV) inom handeln. I Sverige är Mondelez deras största konkurrent med 31 % av konfektyrmarknaden. Cloetta är den näst största aktören i Sverige och står för 24 % av den svenska konfektyrmarknaden. (Cloetta, 2015) I dagens samhälle fattas 80 % av våra köpbeslut i butik där företag måste vara mer tillgängliga än någonsin för att vara just den produkt som kunden lägger i varukorgen. Dessutom utgör just inköp av konfektyr en av de mest impulsdrivna varugrupperna vilket 6

sätter ytterligare press på aktörer inom konfektyrmarknaden gällande tillgänglighet i butik. (Cloetta, 2016d) 3. Teori Den teoretiska referensramen består av utvalda teorier inom strategi, supply chain management och effektivitet. Dessa ligger till grund för den empiri som kommer presenteras senare i rapporten. Denna indelning har gjorts för att på ett översiktligt sätt presentera relevanta teorier för att besvara studiens syfte. 3.1 Strategi Ett företags strategier är viktiga att undersöka för att de ligger som grund för betydelsefulla beslut. Strategier bidrar till att leda ett företags olika delar i samma riktning samt påverka dess förutsättning på marknaden. Detta är viktigt för alla företag och konfektyrbranschen är inget undantag. 3.1.1 Konkurrensstrategier Porter (1980) beskriver tre strategier ett företag kan använda sig av för att uppnå konkurrensfördelar på dess valda marknad och på så sätt överträffa de andra företagen inom branschen. De tre strategierna är kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Kostnadsledarskap innebär att man ska hålla en låg kostnad och därmed kunna erbjuda ett lågt pris relativt konkurrenterna. Detta ofta med hjälp av stordriftsfördelar, kostnadsfördelar samt standardisering. Strategin differentiering handlar om att differentiera produkt- eller tjänsteerbjudandet, för att på så sätt kunna skapa någonting som uppfattas unikt inom branschen. Istället för att fokusera på låga priser koncentrerar man sig på att erbjuda något unikt som kunden kan tänka sig betala lite mer för. Den tredje strategin, fokusering, handlar om att fokusera på en specifik köpgrupp, produktlinjesegment eller geografisk marknad. Ibland kan företag lyckas att kombinera mer än en strategi, detta menar författaren dock är sällsynt då det i en effektiv implementering ofta krävs att man är dedikerad till en specifik strategi för att kunna prestera bättre än sina konkurrenter. (Porter, 1980:34-39) Andra menar dock att för att ett företag ska vara konkurrenskraftigt krävs både låga kostnader och differentierade produkter (Johnson, 1992, genom Nilsson & Rapp, 2005). 3.1.2 Dynamisk effektivitet Abrahamsson et al. (2003) tar upp vikten av dynamiska förmågor och nämner att företag som är dynamiska har större tillväxt och högre vinst. Vidare pekar författarna på att för att uppnå och upprätthålla dynamisk effektivitet krävs en interaktion mellan marknadsföring och logistik. Företag kan då undvika strategiska missanpassningar. Även genombrott i den operationella verksamheten kan ligga till grund för nya strategiska positioner. I figur 1 visas att en kontinuerlig interaktion mellan marknadsföringsstrategier och logistikstrategier krävs för att upprätthålla dynamisk effektivitet. (Abrahamsson & Brege, 2004) Figur 1. Det dynamiska hörnet. (Abrahamsson & Brege, 2004) 7

Enligt Abrahamsson et al. (2003) finns det tre typer av logistik (se figur 2): 1. Decentraliserad logistik ansluten till produktion och marknadsföring Logistik tillämpas i produktionssystemen för att på så sätt öka produktiviteten och utnyttjandet av resurser. Marknadsinriktade företag kombinerar ofta logistik med marknadsföring och försäljning för att på så sätt uppnå bättre kundservice och närma sig lokala kunder. För att lyckas med detta använder de sig av ett decentraliserat logistiksystem där fokus ligger på intern effektivitet och optimering av aktiviteter. 2. Centraliserad logistik och direktdistribution Denna typ av logistik är centraliserad och består endast av den fysiska distributionen. Den är med andra ord helt och hållet skild från produktion och försäljning. I denna typ ligger fokus på stordriftsfördelar, ledtider och logistiska kostnader. 3. Logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling Inom denna typ är logistiken centraliserad med standardiserade processer. Dessa processer måste dock vara anpassningsbara till olika marknadssegment. Här är dynamiska förmågor och strategisk flexibilitet i fokus, då miljön är dynamisk. Detta är viktigt då det krävs att man kan svara snabbare och mer kostnadseffektivt på förändringar gentemot sina konkurrenter. Figur 2. De tre logistiktyperna. (Abrahamsson et al. 2003) Vidare menar författarna att i en dynamisk miljö där osäkerhet förekommer och där man måste agera fort på förändringar i kundefterfrågan, tillgänglighet och ledtid är typ tre att föredra. Typ tre handlar om att ha en strategisk flexibilitet för att på så sätt kunna svara snabbare på och mer kostnadseffektivt på efterfrågan relativt konkurrenterna. Typ ett och två passar bättre på stabila marknader. (Abrahamsson et al., 2003) 3.1.3 Samspel mellan logistik och marknad Enligt Piercy (2007) krävs det ett bra samarbete mellan marknadsförings- och operationella avdelningar för att säkra en effektiv leverans av produkter till företagets kunder. Det krävs med andra ord ett tvärfunktionellt samarbete mellan avdelningar för att detta ska kunna uppnås. Trots att marknadsavdelningen har den största insynen om vad företagets kunder vill ha så räcker inte detta, utan denna information bör kompletteras med kunskap från operationella avdelningar. (Piercy, 2007) Även Ellinger (2000) beskriver effektiva marknadsoch logistik samarbeten och menar att resultatmässiga fördelar kan uppnås med ett sådant samarbete. Framgång i dagens konkurrensutsatta miljö beror till stor del på hur väl företag lyckas integrera de traditionella funktionerna. Vidare menar författaren att samarbetet och integrationen, mellan funktionerna marknad och logistik, är nödvändig för att få ut den fulla nyttan av potentiella tjänsteförbättringar. (ibid) 8

Abrahamsson och Brege (2004) lyfter fram behovet av bättre integration och koordination mellan logistik och marknadsföring för att kunna förbättra företagets totala prestation, dess marknadsandelar samt lönsamhet. De diskuterar vidare hur de flesta etablerade företagen är tvåbenta, det vill säga med en tradition av att vara effektiva inom både marknadsföring, och inom produktion och supply chain management. Däremot uppstår ett problem hos de flesta företag då dessa funktioner oftast agerar självständigt och således oberoende av varandra. Detta leder i sin tur till att man går åt olika strategiska håll då marknaden blir mer och mer dynamisk. Driver ett företag exempelvis en expansionsstrategi kräver detta förr eller senare en hög operationell effektivitet för att i slutändan fullt kunna utnyttja skalfördelar. Först då företaget avsiktligt översätter marknadsstrategin till operationella omstruktureringar kan detta uppnås. (Abrahamsson & Brege, 2004) 3.2 Supply Chain Management För att kunna undersöka om en supply chain är effektiv eller inte krävs att man studerar fenomenet supply chain på ett mer övergripande sätt. Supply Chain Management studeras därmed för att de beslut som fattas inom detta område påverkar företagets hela värdekedja, från råvara till slutkund. 3.2.1 Definition I denna rapport kommer vi att utgå från Christophers (1992, genom Mentzer et al., 2001) definition av en supply chain där det beskrivs som nätverket av organisationer som är involverade. Detta genom uppströms och nedströms sammankopplingar, i de olika processer och aktiviteter som producerar värde i form av produkter och service som levereras till den slutliga kunden. Med andra ord, en supply chain består av flertalet företag, både uppströms (leverantör) och nedströms (distribution) samt den slutliga kunden. (ibid) Mentzer et al. (2001) hävdar att supply chain management (SCM) har ett systematiskt angreppssätt där värdekedjan ses som en helhet och det totala flödet av produkter från leverantör till kund ska hanteras. Vidare visar författaren att SCM försöker förbättra både effektivitet genom exempelvis service till konsumenter och produktivitet genom kostnadsreduktioner ur ett strategiskt perspektiv för att nå konkurrensfördelar. (Mentzer et al. 2001) 3.2.2 Strategier för tillverkning och logistik Pagh och Cooper (1998) menar att det finns fyra strategier beroende på hur man planerar sin tillverkning och sin logistik. Dessa strategier är: fullständig spekulationsstrategi, senareläggningsstrategi av produktion, senareläggningsstrategi av logistik samt fullständig senareläggningsstrategi. Hur man ska välja vilken strategi som ska användas beror exempelvis på typ av produkt, marknadsposition, efterfrågeosäkerhet, logistik- och tillverkningsstrategi samt monetär densitet (ju högre monetär densitet desto bättre lämpas en senareläggningsstrategi). Dessa delar ingår i en profilanalys som är ett hjälpmedel för företag att kunna identifiera, definiera, använda och förbättra den mest lämpliga strategin (ibid). Fullständig spekulationsstrategi Denna strategi är traditionellt sett den vanligaste och mest frekvent använda strategin av företag. Tillverknings- och logistikstordriftsfördelar kan uppnås eftersom produkterna kan både tillverkas och distribueras i stora partier. Med hjälp av lagerprognoser sker en full spekulation av hela tillverknings- och logistikverksamheten. Kundorderpunkten är placerad längst ner i försörjningskedjan, där lagret ligger så nära kunden för att kunna leverera så 9

snabbt som möjligt. Detta distribueras genom ett decentraliserat system. Som en konsekvens av detta kommer lagerkostnaderna och investeringarna för lagret att vara höga. (Pagh & Cooper, 1998) Senareläggningsstrategi av produktion Här utförs slutproduktionen i nedre delen av värdekedjan efter att produkten blivit logistiskt differentierad. De slutliga aktiviteterna skjuts upp tills en kundorder har mottagits och där är kundorderpunkten positionerad före de slutliga tillverkningsaktiviteterna. Denna strategi kan framgångsrikt tillämpas när det är nödvändigt att ha lagren nära kunden, förutsatt att det inte behövs några specialiserade produktionskapaciteter. (Pagh & Cooper, 1998) Senareläggningsstrategi av logistik Här ligger kundorderpunkten lite längre upp i flödet än i den fullständiga spekulationsstrategin. Produktion baseras fortfarande på spekulationer men logistik baseras på senareläggning. Detta sker genom direktdistribution av klara produkter från ett centrallager till kund. Denna strategi kan resultera i ett ökat antal leveranser i tid av kompletta order, kortare och mer tillförlitliga ledtider, minskade lagerkostnader, fasta transportkostnader och snabbare introduktion av nya produkter i sortimentet. Centraliseringen av varulager minskar mängden lager som krävs för att erbjuda hög lagertillgänglighet, men transportkostnader kan öka på grund av mindre leveransstorlekar. Vidare kan stordriftsfördelar inom produktion bevaras. (Pagh & Cooper, 1998) Fullständig senareläggningsstrategi Denna strategi representerar den högsta graden av senareläggning av dessa fyra strategier. Både tillverknings- och logistikverksamhet initieras av kundorders. För att förkorta leveranstiden eller utnyttja stordriftsfördelar inom produktion kan det vara fördelaktigt att i vissa fall utföra några av de tidiga tillverkningsaktiviteterna i väntan på kundorder. Resultatet från att använda en fullständig senareläggningsstrategi är låga kostnader för produktionslager och minskning av lager i distributionssystemet. Stordriftsfördelar inom logistik kommer sannolikt att minska. (Pagh & Cooper, 1998) 3.2.3 Lean och agilitet Christopher (2000) beskriver begreppet agilitet inom en supply chain och även vad som skiljer agilitet mot lean. En nyckelegenskap inom en agil organisation är flexibilitet medan lean handlar om att göra mer med mindre resurser. Användning av lean passar bäst för produkter med låg variation och hög volym medan agilitet passar bäst vid hög variation och låg volym. Att anpassa sig till det agila arbetssättet innebär omstruktureringar av distributionskedjan för att sammankoppla organisationsstruktur, informationssystem, tankesätt och logistik inom hela företaget. Det krävs dock inte att man använder sig av en renodlad lean- eller agil strategi i sin supply chain utan man kan även använda sig av en kombination av dessa. (ibid) Trots att lean kan ha karaktärsdrag av agilitet under vissa omständigheter kan det inte, på egen hand, möjliggöra en organisations förmåga att möta exakta kundbehov snabbare än tidigare. Vid stabil och förutsägbar efterfrågan kan lean möjligtvis vara bättre lämpad. Agila supply chains däremot är bättre passade för känsliga marknader, vilket innebär att möjlighet att läsa av och reagera på verklig efterfrågan är större. Då många organisationer drivs av prognoser och inte verklig efterfrågan har många företag begränsad tillgång till direkt marknadsinformation. Detta innebär att det blir svårare att möta nya kundkrav och även att leverera dessa i tid. (Christopher, 2000) 10

Christopher (2000) trycker även på att vilken strategi ett företag än använder sig av krävs ett gott samarbete mellan marknad och logistik för att snabbare kunna anpassa sig efter efterfrågan. I en mer utmanande och konkurrensutsatt marknad där oförutsägbar efterfrågan ibland är normen, är det viktigt att uppmärksamma vilka fördelar en flexibel supply chain medför. Författaren menar vidare att det är företagen som implementerat marknadsstrategier som har designat en supply chain strategi med agilitet i åtanke som kommer klara sig bäst under 2000-talet. (ibid) 3.2.4 Lean lite och lean extended Schonberger (2005) beskriver två variationer av lean: lean lite och lean extended. Lean lite har fokus på att eliminera svinn och slösande och är den äldre och mer traditionella versionen av lean. Det interna fokuset är i denna variation större än för lean extended. Detta syns även vid förbättringsprocesser då företag med lean lite som arbetssätt oftast förlitar sig på kaizenprojekt, där kaizen betyder ständig förbättring. (ibid) Med lean extended däremot arbetar man med ett större fokus på kvalitet, snabbare respons, större flexibilitet för att kunna leverera ett högre värde till kunder. I denna variation används ett bredare och mer utåt perspektiv, och det mest utmärkande kännetecknet är company-tocompany samarbeten. Leverantörsrelationer är dock någonting som värdesätts även i lean lite, men då i en mer relation likt lärare och elev än fullt integrerade samarbeten. (Schonberger, 2005) 3.3. Effektiv supply chain Syftet med rapporten är att undersöka om en effektiv supply chain kan påverka marknadspositionen för ett konfektyrföretag. Effektivitet och resursutnyttjande är därmed viktiga parametrar att studera för att besvara den presenterade frågeställningen. 3.3.1 Definition I den här rapporten definieras effektiv supply chain som optimalt resursutnyttjande och kapacitetsutnyttjande genom ett företags hela värdekedja. 3.3.2. Effektivitet Det är viktigt att skilja på effektivitet och produktivitet. Vi har valt att definiera effektivitet enligt Drucker (1975, genom Forslund, 2009). Enligt honom innebär produktivitet att göra saker rätt medan effektivitet betyder att göra rätt saker. Det vill säga att produktivitet beskriver hur det mesta fås ut av given insats medans effektivitet beskriver hur väl målet uppnås. Abrahamsson (2016) talar om följande tio principer för en effektiv logistik. För varje uppfylld princip kommer företaget ett steg närmare en effektiv logistik. 1. Centralisering av lager: lager bör endast finnas av ledtidsskäl 2. Skalfördelar: skall alltid prioriteras i fysiska aktiviteter 3. Transparens: alla aktiviteter som påverkar den totala ledtiden samt distributionskostnader skall synliggöras 4. Minimera administrationen: ledtiden för administration ska vara så nära noll som möjligt 11

5. Point of Sales (POS) information: all POS-information bör finnas synlig för alla produktions- och distributionsenheter i realtid samt att produktionen och distributionen bör vara synkroniserade. 6. Tid till kund: ska vara styrande för all logistik och alla säljande enheter på alla marknader ska ha tillgång till information om leveranstider. 7. Strategisk flexibilitet: logistikplattformen ska ligga till grund och vara ett stöd för utvecklingen av nya marknadspositioner och försörjningsstrategier. 8. Specialisering och integrering: nyckelprocesser skall hanteras av specialister och genom informatisering skall specialiserade aktiviteter integreras med nyckelprocesser. 9. Miljömässig hållbarhet: vid utformningen av logistiksystemet skall miljöeffektivitet värderas på samma sätt som kundservice och kostnadseffektivitet. 10. Ett system: beslut skall centraliseras och resurser skall genereras i nyckelprocesser istället för i organisatoriska enheter. 3.3.3 Resurs- och kapacitetsutnyttjande I de flesta industriländer är vägtransport det främsta sättet för godstransport. Att effektivisera denna är därför av största vikt då man ser till kapacitetsutnyttjande och vidare även den slutliga miljöpåverkan. Kapacitetsutnyttjande av lastbilar är ett av de mest attraktiva hållbara distributionsmåtten för företag då de ger väsentliga ekonomiska och miljömässiga fördelar. Ökade transportkostnader och de förväntade ökande oljepriserna ger företag större incitament att öka deras kapacitetsutnyttjande vid transport. (McKinnon et al., 2015, Kap. 11) Det finns även en gräns på hur mycket det individuella företaget kan göra på egen hand för att förbättra utnyttjandet av transportfordon. Besluten som företagen tar, både uppströms och nedströms i flödeskedjan, kan begränsa möjligheten till kapacitetsutnyttjande. Om leverantörer och partners inom den egna flödeskedjan är villiga att samarbeta kan en mycket högre grad av utnyttjande slutligen uppnås. McKinnon et al. (2015, kap. 11) menar vidare på att många problem inom distributionen uppstår på grund av brist på kommunikation. För att kunna öka kapacitetsutnyttjandet i distributionsleden påpekar författarna att företag måste se över och eventuellt justera affärsmålen internt såväl som att det krävs större och bättre externa samarbeten längs och mellan supply chains. Vidare kan framsteg inom fordon, materialhantering och IT, samt ytterligare investeringar i lagringsutrymmen på kritiska ställen i deras supply chain ytterligare förbättra utnyttjandet. (ibid) 4. Empiri Detta avsnitt syftar till att presentera det empiriska material som samlats in och som anses relevant för att kunna svara på vår frågeställning. Empirin består av ett studiebesök på Cloettas produktionsanläggning för konfektyr och skumgodis i Ljungsbro där Cloettas Supply manager intervjuades. 4.1 Strategi Cloetta har en uttalad strategi om långsiktig lönsam tillväxt vilken formulerades när Cloetta och Leaf gick ihop år 2012. I företagets årsredovisning finns att utläsa att deras strategi är uppdelad i tre huvudområden: marginalexpansion och volymtillväxt, kostnadseffektivitet samt medarbetarnas utveckling. (Cloetta, 2015) 12

Inom marginalexpansion och volymtillväxt ligger fokus på att stärka sina varumärken, ha en stark marknadsposition på den nordiska marknaden, bredda sin produktportfölj geografiskt samt lansera och förvärva nya produkter och varumärken. Ytterligare fokusområde är strategisk prissättning. (Cloetta, 2015) Inom kategorin kostnadseffektivitet ligger istället fokus på att förbättra de interna processerna, stänga fabriker för att få en högre kostnadseffektivitet, implementera Lean 2020 samt öka bredden i produktionsteknik för att få fram flexibilitet i produktutvecklingen. (Cloetta, 2015) Den sista kategorin fokuserar på medarbetarnas utveckling. Cloetta vill utveckla sin kultur med hjälp av medarbetarundersökningar; attrahera, utveckla och behålla kompetenta medarbetare; samt utveckla ledarskap och teamarbete. (Cloetta, 2015) Två viktiga aspekter på konfektyrmarknaden är starka varumärken som kunderna känner igen och kundlojalitet, samt tillgänglighet och bra synlighet i butik. Detta är fallet då konfektyr är den vara som konsumenter köper mest impulsmässigt. Det är därmed av stor betydelse att Cloetta ständigt utvecklar sina varumärken samt har en stark säljkår för att man ska sälja så många produkter som möjligt. De framgångsfaktorer som företaget har identifierat inom området försäljning är exempelvis att skapa goda relationer med kunder på både central och lokal nivå, säkerställa att deras produkter har god synlighet samt att försäkra sig om att avtal med handeln efterlevs. Cloetta är påverkade av stark prispress från dagligvaruhandeln samt från företagets konkurrenter. (Cloetta, 2015) Johan Rofors (2016) berättar att företagets försäljning är relativt stabil under året, men att vissa säsongsvariationer förekommer. I Cloettas sortiment finns säsongsspecifika produkter, exempelvis Juleskum, som endast säljs under julsäsongen men som ändå produceras året runt. Cloettas marknadskontor är beläget i Malmö och där arbetar personer som framförallt arbetar med frågor kring vad kunderna efterfrågar samt vad kunderna kommer att efterfråga i framtiden. Det är även marknadsavdelningen som, i de flesta fall, initierar nya produkter. Trots att marknadsavdelningen är en central funktion finns det representanter för denna fysiskt belägna på fabriken i Ljungsbro, trots att de inte tillhör fabriksorganisationen. Enligt Johan Rofors (2016) har man ett nära samarbete mellan logistik- och marknadsfunktionen. Att personer från olika funktionerna är belägna på samma ställe möjliggör daglig kontakt och samordning för exempelvis produktutveckling och provkörningar av dessa. Han förklarar vidare att dessa processer är noga planerade med väl definierade ansvarsområden som enligt honom fungerar mycket bra. Man samarbetar även mellan marknadsavdelningen och produktionen då man delar Enterprise Resource Planning (ERP) system där prognoser från marknadsavdelningen i Malmö överförs till produktionsplaneringen som i sin tur planerar produktionen efter dessa prognoser. (ibid) 4.2 Supply Chain Management 4.2.1 Utgående produktionslogistik I fabriken i Ljungsbro sker enbart produktion där inget färdigvarulager finns, då 80 % av varorna levereras flera gånger dagligen till Cloettas centrallager i Helsingborg. Fabriken i Ljungsbro är den näst största av Cloettas fabriker, räknat i ton, och centrallagret i Helsingborg förser framför allt Cloettas största marknad, Sverige. De stora kunderna såsom Ica, Axfood och Bergendahls har i sin tur egna centrallager och dessa kunder hämtar sina varor på Cloettas 13

centrallager efter överenskommelse där en sådan typ försäljning kallas Ex Works. Detta innebär att Cloettas åtaganden i logistikkedjan slutar vid centrallagret. (Rofors, 2016) Icas lager kommer och hämtar. De i sig är väldigt duktiga på att optimera sina bilar (Rofors, 2016) Figur 3. Cloettas värdekedja (Cloetta, 2015:8-9) Antal leverantörer varierar beroende på hur viktig råvaran är och för de absolut viktigaste råvarorna har Cloetta reserv leverantörer. Johan Rofors (2016) berättar att det är vanligt med single sourcing då det finns fördelar med att kunna peka på att de är företagets enda leverantörer. Cloetta kan på så vis indikera att det är av största vikt att leveranserna kommer i tid och även be om ersättning vid försening. Då de tillverkar väldigt många olika produkter på fabriken i Ljungsbro har de däremot överlag många olika leverantörer. (Rofors, 2016) Enligt Johan Rofors (2016) är Cloettas logistik decentraliserad med väldigt stort självstyrande. Därutöver har de en central logistikfunktion som arbetar med långsiktiga strategier, målsättningar samt policys. Marknadsavdelningen är ansvarig för prognoser som sedan ligger till grund för själva produktionen. Prognoserna baseras på input från kunder, egna värderingar eller egen kunskap. Dessa kommuniceras dagligen till produktionen via ett prognossystem och planeras sedan i ett ERP-system. Detta möjliggör en så effektiv produktion som möjligt för att i slutändan kunna upprätthålla en stabil leveranssäkerhet efter prognos. (Rofors, 2016) 4.2.2 Ingående produktionslogistik Cloetta har sedan 2014 arbetat med programmet Lean 2020 för att öka effektiviteten så mycket som möjligt i alla delar av kedjan. Johan Rofors (2016) nämner att de arbetar med allt från små förbättringar på enskilda linjer för att använda mindre personal eller minska svinn, till större förbättringar såsom förändringar i hela processer. Inom programmet arbetar de bland annat med Overall Equipment Efficiency (OEE) där deras mål är att bli världsledande på utvalda linjer fram till 2020. Effektivitetsarbetet underlättas exempelvis av att Cloetta valt att strategiskt separera produktionen av olika produkter till olika fabriker. Fabriken i Ljungsbro är därför koncentrerad till att enbart producerar choklad- och skumprodukter. Rofors (2016) nämner fortsättningsvis att visionen på Cloettafabriken i Ljungsbro är att vara en världsklassproducent av choklad och skumprodukter. Ett av de större verktygen som ingår i Lean 2020 -programmet är Single Minute Exchange of Dies (SMED). Detta går ut på att reducera omställnings- och städtider. Förutom SMED arbetar de även med verktyg för att lösa mindre problem, exempelvis quick-kaizen. Quickkaizen går ut på att åtgärda problemen direkt när de uppkommer och är ett sätt att snabbt ta del av dagliga problem och förbättringsförslag. (Rofors, 2016) Johan Rofors (2016) uppger att Cloetta för tillfället arbetar de med att förbättra flödet i fabriken. Förra året arbetade de med att skapa förståelse för vad de vill uppnå samt vad det finns för olika verktyg för att nå dit. År 2016 har de arbetat med att utbilda personal om deras 14

nya mål och hur de kan uppnås. Just nu arbetar de med att hitta förbättringsarbeten som kan genomföras för att öka effektiviteten. Han lägger vikt på att tillverkningen av produkterna ska vara så effektiv som möjligt samtidigt som kvaliteten måste bevaras. Fokus för tillfället inom produktionen är att fullt implementera en fungerande lean-strategi till 2020. Steget efter det när allt fungerar som det ska skulle enligt Johan kunna vara att börja gå mot agilitet och flexibilitet. Men innan lean är på plats och fullt fungerande är detta ingen prioritet. Tanken är ju att bli bättre på det i framtiden någon gång men vi är väl inte jätteagila idag nej, utan vi är väldigt fasta. Men det är lite dit man siktar så att säga. Nu försöker vi göra det repeterbart och när vi har gjort det och blivit duktiga på det då kan man mer slänga in de här småbatcherna och tanken är att inte vara så batchstyrd då. [...] Tanken är att bli bättre på det [agilitet] så att vi sedan kan svara mer på marknadens behov. (Rofors, 2016). För närvarande är Cloetta med andra ord inte agila. Deras flexibilitet i omställningar är väldigt olika beroende på produkten. Enligt Johan Rofors (2016) är den långsiktiga visionen att vid samma tidpunkt som du äter en kexchoklad ska det tillverkas en ny. Han menar på att man vill ta bort allt som har med lager att göra, då lager betyder svinn. 4.3 Effektiv supply chain Cloetta arbetar med övergripande mål för att nå långsiktiga hållbara värden, vilket för dem innebär att kunna växa som företag samtidigt som de ser till att miljö och människor i och runt företagets verksamhet påverkas på ett positivt sätt. Hållbarhetsarbetet är primärt riktat till Cloettas egen verksamhet men de applicerar företagsansvaret i hela värdekedjan. De tar med andra ord ett visst ansvar för indirekta aspekter utanför Cloettas direkta kontroll. (Cloetta, 2015) I Cloettas årsredovisning går att utläsa att genom att de skapar hållbarhetsprogram för utvalda grupper för råvarumaterial och visar detta på sina produkter, stärker de sitt varumärke mot kunder och konsumenter. Detta görs genom ett marginalexpansions- och volymtillväxtfokus. (Cloetta, 2015) De har även ett kostnadseffektivitetsfokus där de kontinuerligt arbetar med att minska sin miljöpåverkan genom till exempel en minskad energianvändning och en minskad mängd avfall från fabrikerna. Detta leder till minskade kostnader och på så sätt en ökad kostnadseffektivitet. Cloettas största miljöpåverkan uppstår genom vatten- och energiförbrukning, avloppsvatten, avfall och transporter. Ser man däremot till hela produktionskedjan är emballage- och råvaruproduktionen det som mest påverkar miljö. 81 % av Cloettas avfall blir återvunnet och alla delar inom produktionen källsorterar, någonting som både får en positiv inverkan på miljön samt kostnaderna. Gällande transporter är resursutnyttjande en viktig aspekt och sedan 2014 görs koldioxidutsläpp beräkningar för de transporter Cloetta är ansvariga för. (Cloetta, 2015) De lastar även alltid sina lastbilar så optimalt som möjligt och producerar tillräckligt mycket varje dag för att alltid kunna fylla dem (Rofors, 2016). Härifrån är det alltid fulla bilar om det inte är något superakut det vill säga. Men vi ser annars alltid till att fylla bilarna i och med att 80 % av flödet går till samma ställe. (Rofors, 2016) 15

Övriga strategier för att minska både fraktkostnader och utsläpp är att staplingsbara pallar används vid egna transporter samt att man väljer transportörer som kör släpvagnar med två våningar, extra långa släp och som använder en kombination av olika transportmedel, när det är möjligt. I så stor mån som möjligt undviks även kyltransporter. Allt detta för att minska koldioxidutsläpp. Cloetta arbetar även med att förbättra kvaliteten på avloppsvattnet de släpper ut och använder sig av konsumentförpackningar som är återvinnings- eller brännbara. (Cloetta, 2015) Enligt Rofors (2016) är hållbara inköp en viktig del inom såväl Cloettas supply chain som deras leverantörers. För att få bli leverantör till Cloetta krävs att den blivande leverantören blir godkänd i Cloettas godkännandeprocess samt accepterar Cloettas generella leverantörskrav. Vissa leverantörer gör de även besök hos för att säkerställa kvaliteten. De hållbara inköpen mäts efter externa certifieringar samt Cloettas egna uppföranderegler. (ibid) Till exempel köps endast UTZ-certifierad kakao in sedan 2014 och senast 2020 är målet att ha ett fungerande hållbarhetsprogram för alla prioriterade råvaror (Cloetta, 2015). Cloetta använder sig av en så kallad väsentlighetsanalys där de klassificerar olika hållbarhetsfrågor. Här använder de sig av två parametrar: intressentperspektivet, vilket är betydelsen denna fråga har hos intressenterna, och påverkansperspektivet, vilket visar hur stor påverkan frågan har på Cloetta som företag utifrån ett ekonomiskt perspektiv. Ju högre påverkan en fråga har utifrån båda parametrarna ju större vikt och plats får den sedan i hållbarhetsarbetet. Några exempel från 2015 årsredovisning visar att Sociala, miljömässiga och ekonomiska utmaningar i ursprungsländerna för prioriterade råvaror är en viktig fråga, samt Miljöpåverkan från den egna verksamheten och Produktsäkerhet och kvalitet. (Cloetta, 2015) 5. Analys Analysen syftar till att koppla ihop angivna teorier med det studerade fallföretaget, Cloetta, för att få fram en intressant diskussion och analys som ska leda fram till att besvara rapportens frågeställning. 5.1 Strategi Cloetta har stor fokusering på kostnadsbesparingar och effektivisering av sin värdekedja. Detta är något som de pressas till att göra eftersom de är utsatta för stark prispress både från konkurrenter och från sina kunder, speciellt från dagligvaruhandeln (Cloetta, 2015). Man kan därmed säga att Cloetta använder sig av strategier typiska för kostnadsledarskap då detta enligt Porter (1980:35-39) handlar om att utnyttja kostnadsfördelar och arbeta med standardisering, både av produkter och processer. Dock arbetar Cloetta även med att stärka sina varumärken och att få en hög igenkänningsfaktor hos slutkonsumenterna. Med detta menas att de även arbetar med att särskilja sig från konkurrerande företag. Andra viktiga aspekter är produkternas tillgänglighet och synlighet i butik. (Cloetta, 2015) Man kan därmed även säga att Cloetta använder sig av influenser från en differentieringsstrategi för att försäkra sig om att konsumenterna väljer just deras produkt. Detta är fallet då Porter (1980:34-39) definierar differentieringsstrategi som att skapa någonting som uppfattas som unikt inom branschen. Att Cloetta särskiljer sina varumärken från konkurrenterna trots att produkterna i grunden är relativt lika gör att delar av differentieringsstrategi används, dock inte fullt ut enligt Porters definition. 16

Enligt Porter (1980:35-39) ska företag fokusera endast på en av dessa inriktningar av sin strategi för att på bästa sätt konkurrera med sina konkurrenter. Cloetta skulle med andra ord behöva fokusera på antingen kostnadsledarskap eller differentiering. Trots att Cloetta använder sig av delar från de olika strategierna är de den näst största aktören på den svenska konfektyrmarknaden (Cloetta, 2015), vilket talar mot Porters påstående. Dessutom argumenterar Johnson (1992) genom Nilsson & Rapp (2005) för att en kombination av de två strategierna är nödvändig för att vara konkurrenskraftig. Detta tillsammans med vikten av differentiering genom starka varumärken samt prispressen som Cloetta ständigt är utsatt för talar för att företaget bör bevara sin nuvarande kombinerade strategi. I Cloettas årsredovisning går att utläsa att goda kundrelationer på både central och lokal nivå är av stor vikt. Att de har en decentraliserad logistik med stort självstyrande (Rofors, 2016) gynnar deras lokala närhet, som enligt Abrahamsson et al. (2003) kan förbättra kundservicen och närheten till lokala kunder. Vidare är Cloettas försäljning relativt stabil under året, utan stora säsongsvariationer eller förändringar i efterfrågan (Rofors, 2016). Abrahamssons et al. (2003) teori om att logistiktyp ett (decentraliserad logistik ansluten till produktion och marknadsföring) passar bättre på stabila marknader talar för att Cloettas decentraliserade logistik är lämplig. Däremot går det att diskutera till vilken grad marknaden är stabil och hur stabil en marknad faktiskt kan vara. Det går även att resonera kring om den eventuellt kommer bli mindre stabil i framtiden. Cloetta kan då behöva centralisera sin logistik för att kunna anpassa sig snabbare och mer kostnadseffektivt på förändring i kundefterfrågan. På längre sikt och i en än mer dynamisk miljö skulle logistiktyp tre (logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling) vara bättre lämpad. Centraliserad logistik och standardiserade processer skulle kunna hjälpa dem att uppnå strategisk flexibilitet, i enlighet med Abrahamsson et al. (2003). I framtiden skulle det kunna vara en konkurrensfördel för Cloetta om de är mer anpassningsbara mot den eventuellt dynamiska marknaden gentemot sina konkurrenter. Vidare diskuterar Abrahamsson et al. (2003) om att företag som är dynamiska upplever mer tillväxt och vinst, vilket stärker argumentet om att Cloetta bör arbeta med sin flexibilitet och centralisering av logistik. Att Cloetta arbetar med en interaktion mellan marknadsföring och logistik är enligt Abrahamsson & Brege (2004) avgörande i ett arbete för att uppnå och bevara dynamisk effektivitet. Det nära och kontinuerliga samarbetet mellan marknadsavdelningen och de operationella avdelningarna, främst logistik- och produktion, inom Cloettas organisation (Rofors, 2016) kan leda till en mängd positiva effekter. Exempel på dessa effekter är effektiva leveranser av produkter (Piercy, 2007) och resultatmässiga fördelar då man lättare kan lyckas i dagens konkurrensutsatta miljö (Ellinger, 2000). Fler positiva faktorer är att företaget kan få konkurrensfördelar då många andra företag låter funktionerna agera självständigt och även undvika strategiska missanpassningar (Abrahamsson & Brege, 2004). Rofors (2016) berättar att samarbetet främst handlar om produktutveckling samt produktionsplanering utifrån marknadsavdelningens prognoser. För att kunna fördjupa samarbetet, vilket kan leda till större konkurrensfördelar, skulle Cloetta kunna integrera avdelningarna ytterligare och således undvika risken att gå mot olika strategiska riktningar. Vid en mer dynamisk marknad är det ännu viktigare med ett nära samarbete mellan dessa funktioner. Cloetta bör därmed ha en fortsatt, men fördjupad kontinuerlig interaktion mellan marknadsförings- och logistikavdelningen för att ta del av dessa positiva faktorer. 17

5.2 Supply Chain Management Pagh och Cooper (1998) har identifierat fyra olika strategier för hur man planerar sin produktion och logistik som alla har olika för- och nackdelar. Valet av vilken strategi som lämpar sig bäst för fallföretaget beror på typ av produkt, marknadsposition samt logistik- och tillverkningsstrategi (ibid). Genom den information som presenterats i empiriavsnittet kan en diskussion ske kring vilken eller vilka av dessa 4 strategier som passar bäst in på Cloetta. Cloettas produktion baseras helt på prognos som genomförs av marknadsavdelningen i interaktion med kunder vars input, värderingar och kunskap tas vara på. Daglig kommunikation sker mellan marknads- och produktionsavdelningen vilket är en förutsättning för att upprätthålla en stabil leveranssäkerhet (Rofors 2016). Därmed sker produktionen helt utifrån spekulation och möjliggör således att Cloetta kan producera stora partier och uppnå stordriftsfördelar. Även om fabriken i Ljungsbro nästan inte alls erhåller något lager av färdiga produkter så skickas det istället till centrallagret i Helsingborg (Rofors, 2016). Att produktionen sker baserat på spekulation och prognos innebär stora lager som även medför höga lagerhållningskostnader. Ovanstående resonemang kännetecknar en fullständig spekulationsstrategi, i enlighet med Pagh och Cooper (1998). En full spekulationsstrategi förutsätter att lagret ska ligga så nära kunden som möjligt, men då genom mindre regionallager som är mer lokala via centrallagret (Pagh & Cooper, 1998). I och med att storkunder som Ica, Axfoods och Coop själva hämtar upp sitt gods vid Cloettas centrallager, slutar även Cloettas åtagande där (Rofors, 2016). Då vi har valt att definiera supply chain som vägen från råvara till slutkund bör man se på hela kedjan och inkluderar även storkundernas logistikkedja som går från Cloettas centrallagret direkt till exempelvis Icas centrallager och därifrån ut till mer lokala lager och butiker. Därmed räknas även detta in under fullständig spekulationsstrategi (ibid). Enligt Pagh och Cooper (1998) finns det ingen strategi som är bäst då det viktiga är att definiera vilken strategi som lämpar sig bäst utifrån en profilanalys som inkluderar ett antal parametrar. Sett till parametrarna tillverknings- och logistikstrategi är fullständig spekulationsstrategi det som passar in bäst utifrån de förutsättningar som Cloetta har för tillfället. Genom att ha definierat detta kan det hjälpa Cloetta att se de fallgropar som kan uppkomma med denna strategi som sedan kan förbättras och optimeras. Fullständig spekulationsstrategi ligger dock inte i linje med ett mer flexibelt arbetssätt i framtiden samt att kundorderpunkten ligger längst bort i kedjan. Här finns det dock redan stora likheter med senareläggning av logistik, men där ledtiderna är mer tillförlitliga, kundorderpunkten ligger lite längre upp i kedjan och lagerhållningskostnaderna kan hållas lägre samtidigt som de kan bevara värdefulla stordriftsfördelar (Pagh & Cooper, 1998). Förslaget att Cloetta ska röra sig mot en senareläggning av logistik går även ihop med deras strävan efter att bli mer agila, då en agile supply chain eftersträvar att ha kundorderpunken så långt upp i kedjan som möjligt (Christopher, 2000). Cloetta arbetar mycket med implementeringen av deras Lean 2020 -program. I samtal med Johan Rofors (2016) går det även att förstå att deras produktion i dagsläget har tydliga karaktärsdrag av lean. Lean 2020 och specifikt deras OEE- samt SMED-program syftar till att göra mer med mindre resurser (ibid), vilket i sin tur är en nyckelegenskap inom lean enligt Christopher (2000). Vidare ses lean som ett fördelaktigt arbetssätt för ett företag som Cloetta då det produceras höga volymer med relativt låg variation i fabrikerna. I Ljungsbro produceras endast choklad och skumprodukter som i sin tur bidrar till att effektiviteten kan hållas hög. Ytterligare något som indikerar att lean är det arbetssätt som är bäst lämpat för Cloetta är den stabila försäljningen som kan prognostiseras utan större problem. Detta till 18