En studie om Cloettas supply chain

Transkript

1 Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management 722A29 Grupp 8B En studie om Cloettas supply chain Handledare: Håkan Aronsson * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Emma Falk Sandra Häger Emelie Zettervall

2 Innehållsförteckning 1.) Inledning Syfte Metod Metodkritik Avgränsning ) Bakgrund Branschanalys Organisationsstruktur och ägarförhållande Affärsmodell Strategier ) Referensram Produktions- och logistikstrategi Effektiv produktion Effektiv logistik Lean vs. Agile supply chain Outsourcing ) Empiri Konsolideringar/Uppköp Produkter/Marknad Produktion ERP- system Lean Distribution ) Analys Produktion- och logistikstrategi Effektiv produktion Effektiv logistik Outsourcing Diskussion ) Slutsats ) Referenser ) Bilaga

3 1.) Inledning Marknaden för choklad- och sockerkonfektyr är väldigt konkurrensutsatt och på världsmarknaden finns idag många multinationella bolag (Nationalencyklopedin, 2016). På de lokala marknaderna finns flera mindre aktörer som konkurrerar med de större bolagen, däribland det svenska bolaget Cloetta (Cloetta, 2016i). För att lyckas på en konkurrensutsatt marknad är det viktigt att arbeta med effektiviteten i företagen (Cloetta, 2016e). 1.1 Syfte Syftet med denna rapport är att analysera och utvärdera om Cloetta genom sitt förändringsarbete i sin supply chain har lyckats uppnå effektivitet. Fallföretaget analyseras utifrån teorier om produktions- och logistikstrategier, effektiv logistik, lean vs. agile och outsourcing. För att kunna utvärdera detta kartläggs först företagets supply chain och vilka förändringar som genomförts. 1.3 Metod Teorierna som har använts till denna rapport är hämtade från de artiklar som är en del av kurslitteraturen i kursen Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management vid Linköpings universitet. Utöver dessa artiklar har andra artiklar som rör ämnet använts. Empirin är tagen från skrivet material på Cloettas och PostNords hemsidor samt från videomaterial på Cloettas och PostNords hemsidor. De nyckeltal som har använts i rapporten är rörelseresultat och vinstmarginal. Anledningen till att det är rörelseresultatet som har använts är att Cloettas effektiviseringsarbete har fokuserat på kostnadseffektivitet i produktionen och logistiken, vilket vi bedömer påverkar rörelsekostnaderna till största del. Dessutom har 20 intervjufrågor (se bilaga 1) skickats via mail till Cloetta för att komplettera empirin, dessvärre har inte dessa besvarats vid rapportens färdigställande. Rapporten har ett iterativt angreppssätt, det vill säga att rapporten har rört sig fram och tillbaka mellan datainsamlingen och teorin (Bryman & Bell, 2013). 1.4 Metodkritik Empirin är baserad på information från Cloetta och PostNords hemsidor samt Cloettas årsredovisningar vilket gör att det finns en risk att den inte är helt objektiv. Detta är något som skulle kunna påverka utfallet av arbetet och måste tas i beaktning i utvärderingen av informationen. Rapporten hade blivit mer utförlig om en förstahandskälla i form av en intervju med Cloetta hade tagits med, vilket kan ha påverkat rapportens tillförlitlighet. Vidare har brist på information gjort att artikelförfattarna har fått göra ett antal antaganden vilket skulle kunna tänkas påverka resultatets replikerbarhet och trovärdighet. 1.5 Avgränsning Då en studie av hela koncernen Cloetta skulle vara alltför omfattande för den givna tidsramen har denna rapport avgränsats till att fokusera på den svenska och skandinaviska marknaden. Viss information om hela koncernen kommer dock att presenteras i empirin för att öka förståelsen. I studien så har supply chain definierats enligt det som Mentzer et al. (2001) kallar direkt supply chain, vilket inbegriper 3

4 leverantör, företag och kund. Vidare har störst fokus lagts på Cloettas produktion och logistik i analysen av företagets supply chain, även detta på grund av den givna tidsramen. 2.) Bakgrund Chokladtillverkning har tack vare holländska van Houten pågått redan sedan år 1828 (Nationalencyklopedin, 2016). Företaget Cloetta grundades 1862 i Köpenhamn av de tre schweiziska bröderna Bernard, Christoffer och Nutin Cloëtta men etablerades i Sverige först 1873 (Cloetta, 2016f). Bröderna etablerade då en fabrik i Malmö vilket också blev Sveriges första fabrik för tillverkning av choklad (ibid.). Idag tillverkar och säljer Cloetta sockerkonfektyr, chokladkonfektyr, nötter, pastiller och tuggummi och är ett av de ledande konfektyrföretagen i Norden, Nederländerna och Italien (Cloetta, 2016b). Koncernen har idag 13 fabriker i sex länder och har cirka 2600 medarbetare varav cirka 550 medarbetare i Sverige (ibid.). 2.1 Branschanalys Internationellt domineras konfektyrmarknaden av företag såsom Nestlé, Haribo, Lindt och Mars/Wrigley. Trots starka varumärken möter de dock hårt motstånd på de lokala marknaderna från exempelvis Cloetta som har lokalt förankrade varumärken. Inom konfektyrbranschen har ingen aktör en stark ställning på samtliga Europas marknader. Sverige står för cirka 30 % av Cloettas totala försäljning och är därmed företagets största marknad. På Cloettas huvudmarknader (Sverige, Finland, Norge, Danmark, Nederländerna och Italien) står sockerkonfektyr för cirka 24 %, chokladkonfektyr för cirka 57 % samt pastiller och tuggummi för cirka 19 % av totalmarknaden. (Cloetta, 2016p) Konfektyrmarknaden har en stabil tillväxt och drivs främst av prisökningar och befolkningstillväxt. Större tillväxtmöjligheter är inom branschen i stort sett endast möjlig genom att utveckla befintliga varumärken, exempelvis genom att kontinuerligt lansera smak- och produktnyheter, eller genom förvärv. Marknaden för konfektyr är mogen och påverkas inte av konjunktursvängningar i så stor utsträckning. Vid lågkonjunktur påverkas Cloetta främst av prispress från konkurrenter. (Cloetta, 2016p) 4

5 2.2 Organisationsstruktur och ägarförhållande Figur 1. Källa: Cloetta (2016k) Cloetta har en funktionell organisation, se figur 1, där supply chain- avdelningen fattar beslut om inköp och tillverkning hos koncernens alla tretton fabriker, varav två i Sverige. Koncernen har fabriker och kontor i fjorton länder med cirka 2600 anställda. Ansvar för försäljning och marknadsföring styrs av varje regionenhet och Cloettas affärsutveckling och dagliga verksamhet samordnas av koncernchefen med stöd från styrelsen. Frågor gällande strategiutveckling, affärsplanering och kontroll, koncerninformation och vissa finansiella verksamheter hanteras av Cloettas huvudkontor och koncernens IT- funktion övergriper och stödjer hela organisationen. Funktioner för personal, finans samt administration finns på lokal nivå och agerar som stödfunktioner för försäljnings- och marknadsföringsavdelningarna samt supply chain organisationen. (Cloetta, 2016k) 2.3 Affärsmodell Cloettas affärsmodell är att erbjuda starka lokala varumärken inom Munchy Moments samt effektiv försäljning och distribution till handeln. (Cloetta, 2016a). Detta stödjs utav följande faktorer som Cloetta menar är drivande för verksamheten: Starka varumärken och marknadspositioner på en stabil marknad, mycket god tillgänglighet i butik med hjälp av en stark och effektiv försäljnings- och distributionsorganisation, god konsumentkännedom och lojalitet, innovativ produkt- och förpackningsutveckling samt effektiv produktion med hög och jämn kvalitet. (Cloetta, 2016a). 2.4 Strategier Cloettas strategier fokuserar på volymtillväxt, att vara kostnadseffektiva och på utveckling av medarbetarna (Cloetta, 2016n). Volymtillväxten sker med hjälp av att bibehålla en stark position på den nordiska marknaden samt genom att förvärva och utveckla nya produkter och varumärken (ibid.). Kostnadseffektiviteten sker bland annat genom förbättring av interna system och processer samt genom att arbeta med produktionseffektiviteten (ibid.) 5

6 3.) Referensram 3.1 Produktions- och logistikstrategi Pagh & Cooper (1998) menar att kostnader för risk och osäkerhet ofta är knutna till differentieringen av produkter antingen i produktionen eller i logistikprocessen. Författarna menar att risken och osäkerheten reduceras om produktionen och/eller logistiken senareläggs till dess att kunden har efterfrågat produkten (Pagh & Cooper, 1998). Senareläggning av produktionen innebär att produkten hålls neutral och obunden så långt som möjligt i produktionsprocessen och senareläggning av logistiken innebär att ha ett fullsortimentslager på ett eller ett fåtal strategiska platser så långt fram i distributionskedjan som möjligt (ibid.). Det motsatta konceptet till senareläggning är att basera produktionen och logistiken på spekulation (Pagh & Cooper, 1998). Fördelar med detta koncept kan enligt författarna vara att uppnå stordriftsfördelar och att risken för brister minskar (ibid.). Pagh & Cooper (1998) framhåller fyra strategier som baseras på senareläggning, spekulation eller en mix när det gäller produktion och logistik. Dessa strategier är: fullständig spekulationsstategi, produktionssenareläggningsstrategi, logistiksenareläggningsstrategi samt fullständig senareläggningsstrategi (Pagh & Cooper, 1998). Fullständig spekulationsstrategi innebär att både produktionen och logistiken baseras på prognoser, produktionen arbetar efter konceptet Make to Inventory och lagren är decentraliserade (Pagh & Cooper, 1998). Fördelen med denna strategi är att stordriftsfördelar kan uppnås i både produktionen och logistiken men de decentraliserade lagren kan leda till höga lagerkostnader samt inkuranta produkter (ibid.). Produktionssenareläggningsstrategi innebär att produktionen baseras på senareläggning men logistiken baseras på spekulation, produktionen arbetar efter konceptet Make to Order och lagren är decentraliserade (Pagh & Cooper, 1998). Denna strategi är lämplig när det är viktigt att hålla ett lager nära kunden och fördelarna är att variationen av differentierade produkter som flyttas runt och lagras innan försäljning reduceras (ibid.). Nackdelarna är att kostnad och komplexitet vid kundorderprocessen ofta ökar samt att stordriftsfördelar i produktionen reduceras (ibid.). Logistiksenareläggningsstrategi innebär att produktionen baseras på spekulation och att logistiken baseras på senareläggning, produktionen arbetar efter konceptet Make to Inventory och lagret är centraliserat med direktdistribution (Pagh & Cooper, 1998). Fördelarna med denna strategi är att det är möjligt att uppnå korta ledtider, någorlunda låga lagerkostnader i och med att det bara finns ett lager, samt stordriftsfördelar i produktionen (ibid.). Nackdelarna är att transportkostnaderna kan bli relativt höga (ibid.) Fullständig senareläggningsstrategi innebär att både produktionen och logistiken baseras på senareläggning, produktionen arbetar efter konceptet Make to Order och lagret är centralt med direktdistribution (Pagh & Cooper, 1998). Fördelarna med denna strategi är att det är möjligt att hålla låga lagerkostnader i produktionen samt att lagren i distributionssystemet reduceras (ibid.). Nackdelarna är att det är svårt att uppnå stordriftsfördelar (ibid.). 6

7 Pagh & Cooper (1998) har tagit fram ett ramverk för att fastställa vilken av de fyra strategierna som är den bästa för ett specifikt företag. Konceptet bygger på att göra en analys av företagets profil och därefter matcha den mot en av de fyra strategierna (Pagh & Cooper, 1998). Analysen innefattar företagets produkter, marknad och efterfrågan, samt produktionen och logistiken hos företaget, se figur 2(ibid.). Figur 2. Källa: Pagh & Cooper (1998:24) Den första delen i analysen handlar om produkternas livscykel. Först definieras vilket stadie produkterna befinner sig i; om de precis är introducerade på marknaden, om de befinner sig i en tillväxtfas, om de har funnits på marknaden ett längre tag och är mogna och stabila, eller om de är avtagande. Sen definieras vilka volymer produkterna säljs i, till sist definieras vilket som är viktigast av kundservice och riskreducering/kostnadsfokus när det gäller produkterna. (Pagh & Cooper, 1998) Den andra delen i analysen handlar om produkternas karaktär. Först definieras om det är en standardprodukt eller om det är en kundanpassad produkt, exempelvis om det är ett globalt varumärke eller ett specifikt varumärke för vissa länder, eller om märkningen på produkten är samma för alla marknader som produkten säljs på. Sen definieras om det är ett smalt produktsortiment eller ett brett produktsortiment. (Pagh & Cooper, 1998) Den tredje delen i analysen handlar om värdet på produkterna. Först definieras i vilket stadie i produktions- och logistikprocessen som produkterna tillförskaffas den största delen av sitt värde. Sen definieras den monetära densiteten vilket innebär relationen mellan det monetära värdet på produkten och dess vikt/volym. Om en produkt är värd mer pengar än vad den väger eller hur skrymmande den är så är det antagligen dyrare att ha den i lager än vad det är att transportera den. (Pagh & Cooper, 1998) Den fjärde delen i analysen handlar om marknaden och efterfrågan. Först definieras hur lång den relativa leveranstiden är, vilket innebär den genomsnittliga leveranstiden till kund i förhållande till ledtiden i produktion och leverans. Sedan definieras hur hög den relativa leveransfrekvensen är, vilket innebär den genomsnittliga leveransfrekvensen 7

8 till kund i förhållande till cykeltiden i produktion och leverans. Slutligen definieras graden av osäkerhet i efterfrågan. (Pagh & Cooper, 1998) Den femte och sista delen i analysen handlar om marknaden och logistiken. Först definieras om det finns stordriftsfördelar att uppnå med produkterna eller inte. Sen definieras om det krävs speciell kunskap för att producera eller sköta logistiken med produkterna. (Pagh & Cooper, 1998) Analysen i sin helhet kan sedan användas för att välja den mest passande strategin för företag och för att se hur vissa punkter i distributionskedjan kan förbättras. Ju fler punkter i analysen som ligger i linje med samma strategi desto bättre, men alla punkter i analysen måste inte ligga i linje med samma strategi då det kan finnas andra avvägningar som måste tas i beaktning. (Pagh & Cooper, 1998) 3.2 Effektiv produktion Lean manufacturing härstammar från Toyota production systems (TPS) och är ett mycket använt styrverktyg som fokuserar på reducering och eliminering av svinn/slöseri och onödiga processer (Christopher, 2000; Garvin, 2015). Exempel på slöseri är onödiga transporter, defekter, onödiga rörelser, ställtid, stopptid och lager (Amin & Karim, 2013). Lean kan definieras som ett flerdimensionellt synsätt som innefattar flera olika produktionsstrategier som alla syftar till att öka effektiviteten och produktiviteten hos ett företag, exempelvis just- in- time (JIT), total quality management (TQM), standardiserade arbetsprocesser, arbetsgrupper, total productive maintenance (TPM) (Amin & Karim, 2013). Ett av de senare tillskotten av produktionsstrategier i begreppet lean är leverantörsstyrda lager, där daglig data från företaget skickats till leverantören som sedan skickar råvaror när det behövs (Schonberger, 2007). Målet med lean är att organisationerna med hjälp av detta system ska kunna möta kundernas krav på bästa sätt (Amin & Karim, 2013). Att lyckas med implementering av lean är dock inte helt enkelt enligt experter inom området. Det finns nämligen ingen färdig instruktion om hur implementeringen ska gå till, detta då det finns ett dussintal olika definitioner av lean, även om grunderna som beskrivs ovan oftast är desamma. Nyckeln för en lyckad implementering är att först och främst förstå grunderna som utgör lean och därefter göra väl genomtänkta val och anpassningar som möter de krav och mål som finns i organisationen. Detta fordrar omfattande planering, analysering och träning, samt kommunikation och framförallt krävs det en ständig uppmärksamhet för att bibehålla fördelarna med lean och främja programmet. (Garvin, 2015) 3.3 Effektiv logistik Omarbetningsteorier går ut på att förändra strukturen inom organisationen genom att ha ett mer processorienterat perspektiv samt att ha ett tidsfokuserat distributionskoncept. Omarbetning av distributionskedjan är ett sätt att effektivisera och förbättra logistiken genom att separera fysiska distributions- och säljfunktioner från varandra i organisationen samt att integrera aktiviteterna inom organisationen med varandra. (Abrahamsson et al., 1998) Enligt Abrahamsson et al. (1998) är det framförallt inom tre områden som effektiviseringen sker: 8

9 Stordriftsfördelar kan utnyttjas vid olika fysiska distributionsaktiviteter; exempelvis när det gäller transport, lagerhållning och materialhantering, samt vid administrationen av transaktioner mellan företaget och dess kunder. Kostnadsfördelar uppnås även genom ökade volymer samtidigt som de fasta kostnaderna minskar. Förbättrad specialisering och ökad expertis i separerade fysiska distribution- och säljaktiviteter inom organisationen. Ökad samordning och kontroll av information inom transparenta distributionskanalsstrukturer, både inom funktioner och mellan funktioner. Genom att integrera olika distributions- och produktionsaktiviteter inom organisationen uppnås en högre effektivitet i den totala distributionskedjan. Resultatet av denna omarbetning av distributionskedjan blir stora förbättringar inom kostnadseffektivitet och kundservice. Separationsprocessen som är den första delen i omarbetningen av distributionskedjan kan delas in i två faser. Den första fasen är separationen av den fysiska distributionen från säljaktiviteter. Här är det tidsbaserade distributionskonceptet i fokus vilket understryker vikten av att korta ner ledtiderna snarare än att fokusera på geografiskt avstånd. Med detta som grund har flera företag jobbat för att mäta avståndet till sina kunder i ledtid snarare än i kilometer och därmed omstrukturerat sin distributionskedja genom att centralisera sitt lager. Varorna skeppas sedan direkt från centrallagret ut till kunderna. En fördel som kommer av detta är att tillgången på ett komplett sortiment, något som är nästintill omöjligt att åstadkomma i en traditionell struktur med ett flertal lager på lokal nivå. Vidare leder denna omstrukturering till att det blir en jämn ström av leveranser från centrallagret i och med att ett stort antal små leveranser görs till ett stort antal kunder, vilket underlättar lagerkontrollen. Dessa båda fördelar genererar stora kostnadsbesparingar och ökat kundvärde för företagen i fråga. Sammanfattningsvis är resultatet av den första fasen en organisatorisk uppdelad administrativ funktion där försäljningsaktiviteterna fortfarande är lokalt baserade men där hanteringen av distributionen är centraliserad och utgörs av ett distributionscenter. (Abrahamsson et al., 1998) I fas två sker en centralisering av administrationen och den separeras från både fysisk distribution och säljaktiviteter. Förutom ett distributionscenter finns nu även ett administrationscenter. Syftet med fas två är att utnyttja stordriftsfördelar inom det administrativa arbetet, samt att frigöra kapital hos försäljningsavdelningarna som istället kan användas till exempelvis forskning och tillverkning. Fas två leder också till en ökad grad av specialisering där försäljningsavdelningarna agerar mer som lokala företag. (Abrahamsson et al., 1998) Separationen av distributionen och säljfunktioner leder inte enbart till specialisering, ökad expertis och stordriftsfördelar utan den underlättar även för en effektiv implementering av samordning och integration inom och mellan olika aktiviteter, som är den andra delen av omarbetningen av distributionskedjan (Abrahamsson et al., 1998). Enligt Abrahamsson et al. (1998) menar Gustin et al. att denna samordning och integration uppnås genom användning av moderna informationssystem, där anställda vid de lokala säljkontoren har omgående och komplett information om andra aktiviteter som är nödvändiga för att kunna leverera fullständig service till kunderna. Abrahamsson et al. (1998) menar vidare att en lyckad integration av aktiviteter leder till en flödesorienterad verksamhet. 9

10 Abrahamsson har sedan utvecklat teorin om effektiv logistik och sammanfattat det i 10 principer (Abrahamsson, 2016) som en organisation bör uppfylla för att uppnå en effektiv logistik. Nedan följer en sammanfattning av vad de 10 principerna innehåller: 1. Centralisering av lager: Lokala lager ska enbart finnas av ledtidsskäl. 2. Skalfördelar: Dra nytta av att hantera produkter i större mängd i och med lägre styckkostnader. 3. Transparens: Alla aktiviteter som påverkar den totala ledtiden och distributionskostnader ska vara synliga. 4. Minimera administration: Den administrativa ledtiden ska vara så kort som möjligt. 5. Points of sales- information (POS- information): Informationen ska finnas tillgänglig för alla distributionsenheter och produktionsenheter så att produktionen kan vara synkroniserad med distributionen. 6. Tid till kund: Information om leveranstider ska finnas tillgänglig för alla säljenheter. Det är leveranstiden som styr logistiken, vilket kräver flexibilitet. 7. Strategisk flexibilitet: Logistikplattformen skall vara ett stöd och en resursbas för nya marknadspositioner och nya försörjningsstrategier. 8. Specialisering och integrering: Nyckelprocesser ska utföras av specialister och specialiserade aktiviteter ska integreras till nyckelprocesser genom informationsdelning. 9. Miljömässig hållbarhet: Miljöeffektivitet skall värderas på samma grunder som kostnadseffektivitet och kundservice, vid utformning av logistiksystemet. 10. Ett system: Beslut ska centraliseras och resurser ska genereras i nyckelprocesser, inte i organisationens enheter. (Abrahamsson, 2016) 3.4 Lean vs. Agile supply chain Lean definierades ovan under rubrik 3.2 Effektiv produktion. Agile kommer från ordet agility, vilket innebär att vara flexibel i distributionskedjan (Christopher, 2000). Christopher (2000) menar att ett lean- tänk passar bra in när efterfrågan är stabil, variationen är låg och när volymerna är höga. Vidare menar Christopher att det ofta förekommer flera lagerplatser mellan produktionen och slutkunden vilket leder till att företagen ofta måste arbeta utefter prognoser istället för mot faktisk efterfrågan (ibid.). Platsen i distributionskedjan där den faktiska efterfrågan möter den prognostiserade efterfrågan kallar Christopher (2000) för frikopplingspunkten. Christophers menar att Lean är lämpligt att arbeta med fram till och med denna frikopplingspunkt, för att därefter övergå till ett Agile- tänk (ibid.). Agile innebär här att flödet efter frikopplingspunkten ska vara efterfrågedrivet (ibid.). Christopher (2000) menar vidare att genom att använda sig av senareläggningsstrategier för att skjuta fram det slutliga bindandet mot kund så långt som möjligt är det möjligt att uppnå stordriftsfördelar genom standardisering (ibid.). 3.5 Outsourcing Det fenomen som innebär att företag och organisationer överför delar av sina interna aktiviteter till extern verksamhet benämns outsourcing. De interna aktiviteter som överförs ska stå utanför företagets kärnkompetens. Ett syfte med outsourcingen är just att företaget ska kunna få ett starkare fokus på sin kärnkompetens genom att en extern 10

11 part förvaltar delar av de övriga aktiviteterna. Ytterligare skäl till outsourcing är en förväntan om sänkta kostnader, högre kvalitet, högre servicegrad och specialisering. Outsourcing kan med andra ord leda till avsevärda positiva effekter om det används på rätt sätt, men det kan även få motsatt effekt. Outsourcing är inte riskfritt och om det används av fel skäl och på fel sätt kan det leda till strategiska såväl som operativa risker. För att en outsourcing ska vara en långsiktigt hållbar lösning måste det finnas en fungerande marknad som företaget kan outsourca till. För att minska risken i samband med detta bör aktiviteterna outsourcas till aktörer med dokumenterad kompetens som är väletablerade på marknaden. Vidare bör företaget genomföra en djup analys av dess interna effekter och kostnader för att kunna ta reda på om outsourcing är det bästa alternativet för företaget. Sammanfattningsvis bör outsourcing bygga på en hållbar och genomtänkt idé och företaget bör lägga mycket tid på att utveckla ett partnerskap med den externa parten. (Abrahamsson et al., 2003) 4.) Empiri 4.1 Konsolideringar/Uppköp En del av Cloettas strategier är, som tidigare nämnts, volymtillväxt genom att förvärva eller utveckla starka varumärken (Cloetta, 2016n). År 2012 konsoliderades exempelvis Cloetta med det stora konfektyrbolaget LEAF, som bland annat ägde varumärket Malaco (Cloetta, 2016f). Några andra förvärv som Cloetta har gjort är av det engelska konfektyrbolaget Goody Good Stuff, det Irländska bolaget The Jelly Bean Factory, samt det holländska bolaget Lonka (ibid.). 4.2 Produkter/Marknad Den traditionella konfektyrmarkanden utgörs av socker- och chokladkonfektyr, pastiller och tuggummi (Cloetta, 2016i). På den svenska konfektyrmarknaden innehar Cloetta en stark position som den näst största aktören sett till marknadsandelar (Cloetta, 2016j.; Cloetta, 2016o). Marknaden för konfektyr är mogen, den har en har en stabil tillväxt och är relativt okänslig för svängningar i konjunkturen (Cloetta, 2016d). Från år 1960 till 2013 har den svenska konsumtionen av choklad- och sockerkonfektyr ökat från ca 7 kg per person och år till ca 17 kg per person och år (Nationalencyklopedin, 2016). Cloettas produktutbud består av sockerkonfektyr, chokladprodukter, nötter, pastiller och tuggummin (Cloetta, 2016b). Varje produktgrupp har en mängd olika underkategorier (ibid.). Deras största varumärken är Ahlgrens bilar, Bridge, Center, Shewits, Cloetta choklad, Dietor, Dietorelle, Galatine, Goody Good Stuff, The Jellybean Factory, Jenkki, Juleskum, Kexchoklad, King, Lonka, Läkerol, Läkerol DentaFresh, Malaco, Mynthon, Nutisal, Plopp, Polly, Red Band, Saila, Sisu, Sperlari, Sportlife, Sportlunch, Tupla, Venco (Cloetta, 2016p). Cloetta producerar både lokala varumärken till de olika länderna på den skandinaviska marknaden och varumärken som säljs i hela Skandinavien (Cloetta, 2016b). Exempelvis är Kexchoklad och Polly två av de starkaste varumärkena på den svenska marknaden och Tupla och Royal är starka på den finska marknaden (Cloetta, 2016b). Koncernens rörelseresultat, EBIT, och vinstmarginal har utvecklats enligt följande mellan åren 2011 och 2015, se figur 4: 11

12 Figur 4. Källa: Författarnas omarbetning av Cloetta (2016c). 4.3 Produktion Under 2015 tillverkade Cloetta ton konfektyr sett till hela koncernen (Cloetta, 2016l). I Sverige har företaget två fabriker, en i Ljungsbro och en i Helsingborg (ibid). Den största fabriken ligger i Levice i Slovenien och producerar ton per år, medan Ljungsbro, som är den näst största fabriken, producerar ton (Cloetta, 2016m). Inköpen av råvaror sker med hjälp av order- och leveransprocesser som är automatiserade. Processerna är anpassade efter förbrukningen i varje fabrik, vilket möjliggörs genom att Cloetta har utvecklat ett nära samarbete med sina största råvaruleverantörer. (Cloetta, 2016h) De största kostnadsposterna i produktionen är inköpskostnaderna för råvaror och emballage som står för 60 % av kostnaderna (Cloetta, 2016h). Emballagekostnaderna utgör ca 23 % av dessa dessa 60 %, se figur 5 (ibid.). Figur 5. Källa: Cloetta (2016h) 12

13 Cloettas supply chain- avdelning ansvarar för kvalitet, planering, inköp, tillverkning, teknik, logistik och säkerhet. Sedan 2012 har Cloetta arbetat med att effektivisera produktionen. Detta har gjorts genom att dels stänga vissa fabriker samt genom att flytta produktionen till andra befintliga fabriker och att insourca en viss del av tidigare outsourcad produktion. (Cloetta, 2016l) Mellan 2012 och 2014 har totalt 40 % av produktionen flyttats mellan Cloettas fabriker och Cloetta har gjort omstruktureringar för att få ett högre kapacitetsutnyttjande och för att uppnå stordriftsfördelar (Cloetta, 2016p). Produktionsfabrikerna skiljer sig åt på så vis att de tillämpar olika tillverkningsmetoder, exempelvis sker chokladgjutning endast i fabriken i Ljungsbro (Cloetta, 2016m). Cloettas försäljning bygger på stora volymer. Kostnadseffektivitet är en nödvändighet för att klara konkurrens. (Cloetta, 2016p:33) I fabrikerna är dock produktionen flexibel, flera produkter tillverkas i samma linje för att uppnå ett högt kapacitetsutnyttjande (Cloetta, 2016p). Cloetta strävar efter snabba omställningar och rengöringar för att uppnå ett så högt kapacitetsutnyttjande som möjligt (ibid.). Cloetta arbetar även med att minska miljöpåverkan från fabrikerna, bland annat genom att reducera energianvändningen och mängden avfall i produktionen (Cloetta, 2016g). Dessa åtgärder bidrar även till ökad kostnadseffektivitet (ibid.). 4.4 ERP- system Cloetta har övergått från att ha sexton olika affärssystem till att idag ha ett gemensamt affärssystem. Detta nya affärssystem implementerades under 2015 (Aktiespararna, 2016). Anledningen till detta var att man ville ha ett system som integrerar hela värdekedjan i organisationen, från leverantör till produktion och slutkund (ibid.). Systemet integrerar även den finansiella planeringen och prissättningen (Cloetta, 2016p). 4.5 Lean2020 Cloetta strävar i sitt arbete efter att sänka sina kostnader och minska sitt svinn. För att uppnå detta har produktionsstrategin Lean2020 implementerats som innebär att Cloetta systematiskt ska arbeta med leanprocesser och value engineering. Strategins långsiktiga vision är att uppnå en produktion i världsklass och för att förtydliga detta har fem mål utformats. (Cloetta, 2016p) 1) Förbättrad resurseffektivitet per linje, 2) minskat svinn/slöseri, 3) förbättrad energieffektivitet, 4) lägre lagernivåer, 5) balans mellan direkta och indirekta kostnader (Cloetta, 2016p:31). Under 2015 har Cloetta utvecklat färdplaner för hur dessa mål ska uppnås (se figur 6). Vägen till Lean2020 går genom ökad tillförlitlighet och flexibilitet, förbättrat flöde och leverans i enlighet med efterfrågan. En ökad tillförlitlighet och flexibilitet innebär att Cloetta ska förbättra sin förmåga att eliminera grundorsaker till de problem som uppstår, de ska minska sitt svinn, skaffa sig mer kunskap om sina maskiner samt bli snabbare och mer flexibla i sina omställningar. Att förbättra flödet innebär att de ska 13

14 minska eventuella flaskhalsar, minska ledtider och öka frekvensen samt ge sina operatörer träning och ökat ansvar. För att kunna leverera i enlighet med efterfrågan strävar Cloetta efter att bli en producent i världsklass och minska sitt beroende av utomstående. Redan under 2015 har Lean2020 visat resultat genom en effektivare lagerhantering samt minskat svinn. (Cloetta, 2016p) Figur 6. Källa Cloetta (2016p:31) 4.6 Distribution Cloetta har avtal med PostNord som ansvarar för lager och logistik för hela Cloettas skandinaviska marknad (PostNord, 2013). Lagret ligger i Helsingborg och består av ca pallar konfektyr (ibid.). Lagret omsätter dagligen omkring 1300 pall med godis och försörjs av fabrikerna i Ljungsbro och Levice (PostNord, 2015), se figur 7. År 2011, innan konsolideringen med Cloetta, gjorde Leaf en omfattande analys för att bestämma hur lagerstrukturen i Skandinavien skulle se ut. Ett beslut togs om att använda ett centraliserat lager för försörjningen av hela Skandinavien. Vidare togs beslutet att outsourca logistiken och lagerhållningen till tredje part för att minimera investeringsbehovet och öka flexibiliteten. En annan fördel med outsourcingen ansågs vara att tredje part har lättare att anpassa sig bemanningsmässigt då konfektyrindustrin har stora säsongsvariationer på sina varor. När Cloetta 2012 slogs ihop med Leaf så bestämde man sig för att konsolidera lagerverksamheterna och Cloetta flyttade därmed all sin egen och Leafs skandinaviska lagring till Helsingborg. Cloetta ställer förövrigt hårda krav på sina samarbetspartners om att arbeta med ständiga förbättringar inom kvalitet, ledtid och service samt på att hela tiden arbeta med effektivitetsförbättringar. (PostNord, 2016) Daniel Nyd, Logistics Development Manager på Cloetta, anser att outsourcingen, förutom ökad flexibilitet, även har lett till ökad transparens i logistikkostnaderna samt skapat mervärde för Cloettas kunder (PostNord, 2015). Den ökade transparensen i kostnadsstrukturen innebär enligt Daniel Nyd att det är lättare att se vart kostnaderna uppstår och hur de fördelar sig (PostNord, 2016). 14

15 Lagret i Helsingborg levererar mestadels till grossister men ibland även direkt till butiker (PostNord, 2016). PostNord monterar även ihop displayer till butiker samt plockar om och packar ihop leveranser för leverans direkt till butik vilket enligt Daniel Nyd skapar mervärde för kunderna (PostNord, 2015). Figur 7. Källa: PostNord (2015:24) 5.) Analys 5.1 Produktion- och logistikstrategi Cloetta har endast ett centrallager för hela Skandinavien och betonar i sin årsredovisning vikten av kostnadseffektivitet och stora volymer. Därmed kan det konstateras att de använder sig av vad Pagh & Cooper (1998) kallar för en logistiksenareläggningsstrategi. Detta innebär som tidigare nämnt att logistiken baseras på senareläggning och att produktionen baseras på spekulation. För att analysera om detta är den optimala strategin för Cloetta kommer en analys av produkterna, marknaden och efterfrågan, samt produktionen och logistiken att göras enligt Pagh & Coopers (1998) ramverk. Analysen kommer att följa ordningen i Pagh & Coopers (1998) ramverk och därmed kommer en analys av Cloettas produkter att göras först. Konfektyr är som tidigare nämnt en produkt som har funnits på marknaden under lång tid och även Cloetta nämner att deras produkter verkar på en mogen marknad. Därav befinner sig Cloettas produkter i stadiet mogen produkt i livscykeln. Vidare anses ton konfektyr 15

16 som en hög volym för konfektyrindustrin. Tilläggas kan att Cloetta dessutom är den näst största aktören i Sverige på konfektyrmarknaden, sett till marknadsandelar. Även det tyder på att volymen på produkterna är hög. Huruvida Cloetta tillämpar en servicestrategi eller kostnadsstrategi vid produktionen så konstateras det att det rör sig om en kostnadsstrategi. Detta på grund av de effektiviseringar och omstruktureringar som gjorts i produktionen för att uppnå stordriftsfördelar, men även på grund av implementeringen av Lean2020. Cloettas produkter är mer åt det kundanpassade hållet enligt Pagh & Coopers (1998) definition i och med att de producerar lokala varumärken till de olika skandinaviska länderna. Vidare lanserar Cloetta nya produkter regelbundet som de upplever att marknaden efterfrågar. Cloettas produktutbud är brett, med tanke på alla de varumärken som företaget äger och alla de varianter av produkter som finns under varje varumärke. Det kan utläsas att Cloettas största kostnader i produktionen är kostnader för emballage, socker, kakao, mjölkpulver och glykossirap, vilka används till många olika produkter. I och med att råvarorna kan användas till flera produkter så kan det antas att Cloettas produkter får sitt största värde sent i produktionen, vilket motiverar en senareläggning av logistiken. Monetär densitet, relativ leveranstid och leveransfrekvens går inte att analysera då ingen empiri har funnits att tillgå om detta. Cloetta menar att konjunktursvängningar inte påverkar dem i någon större utsträckning och att det är en stabil tillväxt på marknaden men med stora säsongsvariationer. Sett till ett helårsperspektiv kan därmed osäkerheten i efterfrågan ändå betraktas som låg. På grund av stark konkurrens och ständig prispress har Cloetta satsat mycket på sitt effektiviseringsarbete som innefattar förbättringar av interna processer och system, reducering av kostnader genom att stänga fabriker, omstrukturering av produktionen i fabrikerna, implementeringen av Lean 2020 samt förbättrad produktionsteknik. Genom dessa förbättringsåtgärder har Cloetta uppnått ett högre kapacitetsutnyttjande och stordriftsfördelar i produktionen. Dessutom har Cloettas arbete med omstruktureringar i både fabriker och lager lett till stordriftsfördelar i logistiken genom att reducera antalet platser som företaget måste hämta och leverera till. Därmed ses vikten av stordriftsfördelar för Cloetta som stor. I och med att vissa fabriker är specialiserade på viss typ av produktion, exempelvis chokladgjutningen i Ljungsbro, görs det ett antagande om att det krävs specialkompetens vid produktionen. Dessutom är Cloettas produktion flexibel, det vill säga att maskinerna kan ställas om för att producera olika produkter, vilket även det tyder på att speciell kompetens krävs för produktionen. 16

17 Figur 8. Källa: Författarnas omarbetning av Pagh & Cooper (1998) Som kan utläsas i figur 8 är den optimala strategin för Cloetta en logistiksenareläggningsstrategi, baserat på deras produkter, marknad och efterfrågan, samt produktion och logistik. Trots att en punkt avviker och att vissa punkter inte kan analyseras på grund av otillräcklig information så passar majoriteten (8 av 12 punkter) in på logistiksenareläggningsstrategin. Denna strategi leder enligt Pagh & Cooper (1998) till att det är möjligt för Cloetta att uppnå korta ledtider, lägre lagerkostnader i och med att det endast finns ett centrallager, samt stordriftsfördelar i produktionen. Cloetta eftersträvar volym och kostnadseffektivitet i produktionen vilket endast är möjligt om produktionen baseras på spekulation, det vill säga prognoser. I och med att man baserar produktionen på prognos så är det möjligt att planera produktionen på ett effektivare sätt och på så vis uppnå stordriftsfördelar. Nackdelen är att det ofta leder till större lagernivåer. Detta lager har dock som tidigare nämnts reducerats i största möjlig mån genom en senareläggning av logistiken, det vill säga genom att bara ha ett lager som är gemensamt för hela Skandinavien. Från detta lager sker sedan direktdistribution till Cloettas kunder och därmed undviks onödiga mellansteg och lager, vilket annars hade lett till högre kostnader. Det finns även risker med att basera produktionen på prognos, men med en relativt stabil efterfrågan och ett gemensamt affärssystem som underlättar informationsdelning så reduceras den största delen av risken. Med denna information som bakgrund kan det konstateras att Cloetta använder sig av logiksenareläggningsstrategi och att detta är den mest optimala strategin för Cloetta. 5.2 Effektiv produktion Som tidigare nämnts köps råvarorna till produktionen in via automatiserade order- och leveransprocesser baserade på förbrukningen i fabriken. Detta arbetssätt är vad Schonberger (2007) benämner som leverantörsstyrt lager. I och med att leverantören tar emot data från företaget och levererar först när det finns behov så reduceras onödiga orderprocesser och lagernivåer. Därmed kan det konstateras att Cloetta arbetar med en lean- strategi i flödet från leverantören till företaget. 17

18 Då produktionen baseras på prognos där stordriftsfördelar och högt kapacitetsutnyttjande eftersträvas är lean ett bra verktyg att arbeta med då det enligt Christophers (2000) bör användas då efterfrågan är stabil, variationen låg och volymerna höga. Syftet med lean är enligt Garvin (2015) att reducera slöseri, öka effektiviteten och bidra till ständig förbättring. Cloettas omstruktureringar av produktionen kan ses som ett steg i arbetet med att reducera slöseri och att uppnå så hög produktivitet som möjligt. I och med omstruktureringarna så kunde överflödiga fabriker stängas vilka kan anses ha utgjort ett slöseri utifrån Amins och Karims (2013) definition då Cloetta nu kan undvika onödiga transporter, stopptider och ställtider. Dessutom har befintliga fabriker och maskiner fått ett högre kapacitetsutnyttjande, vilket också har reducerat tidigare slöseri enligt Amins och Karims definition. Då produktionsfabrikerna tillämpar olika tillverkningsmetoder har produktionen dessutom styrts om så att varje fabrik tillverkar den konfektyr som fabriken är anpassad för/inriktad mot vilket ökar effektiviteten och flödet i processerna. I Cloettas strävan mot att sänka sina kostnader och minska sitt svinn har de även implementerat produktionsstrategin Lean2020 som innebär att företaget systematiskt ska arbeta med leanprocesser och value engineering i produktionen. Projektet Lean2020 syftar enligt Cloetta till att uppnå: förbättrad resurseffektivitet per linje, minskat svinn/slöseri, förbättrad energieffektivitet, lägre lagernivåer samt balans mellan direkta och indirekta kostnader (Cloetta, 2016p:31). Detta sätt att arbeta med lean ses som relevant med tanke på Amins och Karims (2013) syn på vilket slöseri som bör reduceras. För att lyckas med implementeringen av lean krävs det enligt Garvin (2015) att företaget förstår grunderna som utgör lean samt har en genomtänkt plan för alla steg/nivåer i/av genomförandet vilket fordrar omfattande planering, analysering, träning och kommunikation. Detta har Cloetta anammat och för att nå sin långsiktiga vision har de fem ovan nämnda målen utformats och för varje mål har en färdplan tagits fram i syfte att tydligt beskriva hur och vad företaget ska göra för att nå målen. Att Cloetta redan under 2015 har fått resultat av Lean2020 i form av en effektivare lagerhantering samt minskat svinn tyder på att de hittills har lyckats bra med sin implementering. Vidare kan det tolkas som att beslutet att introducera Lean2020 var korrekt då de har hittat slöseri/svinn som kan reduceras. Det är dock fortfarande i ett tidigt stadium och det är därför svårt att uttala sig om huruvida Cloetta på sikt kommer uppnå alla sina fem mål som var syftet med introduktionen av Lean2020. Både omstruktureringarna och implementeringen av projektet Lean2020 i produktionen kan alltså sammanfattningsvis ses som lean- verktyg som båda har resulterat i en effektiv produktion. 5.3 Effektiv logistik Cloetta har sedan de startade förändringsarbetet 2012 gjort många förändringar i sin logistikkedja. Exempelvis så har de gått från att ha flera färdigvarulager till att tillämpa en senareläggningsstragegi genom ha ett enda lager som försörjer hela den skandinaviska marknaden genom direktdistribution till kunderna. Ett annat exempel är 18

19 att det har gått från att ha flera affärssystem till att ha ett enda gemensamt för hela organisationen. I teoriavsnittet beskrivs hur Abrahamsson et al. (1998) menar att omarbetning av distributionskedjan är ett sätt att förbättra och effektivisera logistiken i en organisation och det kommer nu utredas om detta är en metod som Cloetta har tillämpat. Efter sin analys 2011 beslutade sig Leaf för att använda ett centraliserat lager för hela Skandinavien och beslut togs även om att outsourca logistiken och lagerhållningen till tredje part. I och med konsolideringen mellan Leaf och Cloetta så togs samma beslut avseende logistik, lagerhållning och outsourcing för Cloetta. I och med detta kan det konstateras att de genomgick vad Abrahamsson et al. (1998) benämner som den första fasen i separationsprocessen, det vill säga att separera den fysiska distributionen från säljaktiviteter. Som nämns ovan sköts frågor gällande strategiutveckling, affärsplanering och kontroll, koncerninformation och vissa finansiella verksamheter av Cloettas huvudkontor. Däremot så hanteras funktioner för personal, finans och administration lokalt och agerar som stödfunktioner för både försäljning och marknadsföring på lokal nivå samt åt supply chain- organisationen. Detta indikerar att Cloetta inte har följt fas två i separationsprocessen som innebär centralisering av administrationen. Det kan dock tolkas som att de stora besluten sköts centralt på huvudkontoret men att det också finns stödfunktioner på lokal nivå med syfte att underlätta för säljavdelning och för supply chain organisationen. Vidare kan det konstateras att själva separationsdelen av administrationen har skett då den i dagsläget är helt separerad från försäljning och supply chain och därmed kan antagandet göras att Cloetta trots allt har genomgått fas två i separationsprocessen. Cloetta övergick som tidigare nämnts från att använda sexton olika affärssystem till att ha ett gemensamt system, som implementerades Syftet med detta var att integrera hela värdekedjan i organisationen och Cloetta kan därmed sägas ha genomgått den tredje och sista delen i omarbetningen av distributionskedjan, som enligt Abrahamsson et al. (1998) går ut på att integrera aktiviteterna inom organisationen med varandra. Det kan alltså konstateras att Cloetta har genomgått alla de olika stegen som Abrahamsson et al. (1998) tar upp i omarbetningen av distributionskedjan. Frågan är dock om Cloetta genom den här omarbetningen har uppnått den effektiviseringen som teorin menar att den ska leda till. Enligt Abrahamsson et al. (1998) är det främst inom tre områden som effektiviseringen ska ske. Det första området handlar om att stordriftsfördelar kan utnyttjas vid olika fysiska distributionsaktiviteter; exempelvis när det gäller transport, lagerhållning och materialhantering, samt vid administrationen av transaktioner mellan företaget och dess kunder. Samt att kostnadsfördelar även uppnås genom ökade volymer samtidigt som de fasta kostnaderna minskar (Abrahamsson et al., 1998). Som tidigare nämnts så har de omstruktureringar som Cloetta har gjort i både fabriker och lager skapat stordriftsfördelar inom logistiken i och med att antalet platser som företaget måste hämta och leverera till har reducerats. 19

20 Det är inte lika självklart att det har skett stordriftsfördelar inom administrationen i och med att de fortfarande har administrationsfunktioner på lokal nivå. Då de stora finansiella och administrativa besluten sker centralt och administrationen är separerad från försäljning och distribution kan det emellertid antas att stordriftsfördelar har uppnåtts även inom administrationen. I och med omstruktureringarna inom fabrikerna och lagren så kan större volymer produceras och transporteras åt gången samtidigt som de fasta kostnaderna har minskat i och med att det nu är färre lager samt färre platser som företaget måste transportera till och från. Det andra området som Abrahamsson et al. (1998) nämner berör förbättrad specialisering och ökad expertis i separerade fysiska distribution- och säljaktiviteter inom organisationen. I och med att Cloetta har separerat och centraliserat distributionen, och åtminstone delvis har gjort detsamma med administrationen, så leder det till att de anställda kan fokusera på det som de gör bäst. På det här sättet frigörs tid som kan läggas på att renodla och utveckla kunskaper inom det egna området och kan därmed leda till ökad specialisering och expertis. Det tredje och sista området är handlar om att det skapas ökad samordning och kontroll av information inom transparenta distributionskanalstrukturer, både inom funktioner och mellan funktioner. Genom att integrera olika distributions- och produktionsaktiviteter inom organisationen uppnås en högre effektivitet i den totala distributionskedjan. Resultatet av denna omarbetning av distributionskedjan blir stora förbättringar inom kostnadseffektivitet och kundservice (Abrahamsson et al., 1998). Enligt Daniel Nyd så har outsourcingen, då separeringen och centraliseringen av lagret genomfördes, lett till ökad transparens i logistikkostnaderna som gjort det lättare att se vart kostnader uppstår och hur de fördelar sig. Denna ökade transparens bidrar till en ökad samordning och kontroll av information inom organisationen. Vidare så har Cloetta introducerat ett gemensamt affärssystem som integrerar hela värdekedjan inom organisationen och som är det som krävs för att uppnå samordning och integration (jmf Gustin et al. genom Abrahamsson et al., 1998). Det finns mycket som tyder på att Cloetta har uppnått effektivisering inom alla de tre områden som Abrahamsson et al. (1998) tar upp. För att få en tydligare uppfattning följer dock en utvärdering av huruvida Cloetta uppfyller de 10 principer som Abrahamsons (2016) menar är avgörande för en effektiv logistik. Genom sitt arbete med omstruktureringar samt genom att outsourca sin logistik och lagerhållning till PostNord, som genom ett centraliserat lager försörjer hela den skandinaviska marknaden, kan skalfördelar uppstå i samband med att antalet transporter mellan fabrik, lager och butik minskar. Cloetta uppfyller därmed princip 1 centraliserat lager och 2 skalfördelar av Abrahamssons (2016) principer för effektiv logistik. Outsourcingen och att endast ha ett centrallager för hela Skandinavien bidrar även till ökad transparensen då det är lättare att se vart kostnaderna i logistikflödet uppstår. Denna ökade transparens kan antas bidra till en ökad samordning och kontroll av information inom organisationen. Implementeringen av ERP- systemet som gjort att hela organisationens värdekedja kunnat integreras i ett och samma system har också bidragit till ökad transparens. Därmed uppfyller Cloetta princip 3 ökad transparens och princip 10 ett system av Abrahamssons (2016) principer. 20

21 Genom ökad transparens kan det gemensamma ERP- systemet också tänkas bidra till minskad administration för organisationen. Vidare så är administrationen, även om den inte är fullt ut centraliserad, separerad från distribution och försäljning, supply chain- avdelningen fattar alla övergripande beslut och huvudkontoret i övrigt sköter strategiskt viktiga beslut för hela koncernen. Därmed så kan antagandet göras att administrationen minimeras till stor del och Abrahamssons (2016) princip 4 uppfylls. Cloettas centraliserade lager bidrar till en bättre kontroll över lagerhållningen och minskar därmed risken för en eventuell lagerbrist och därmed risken för att företaget inte kan leverera efterfrågade produkter till kund i tid. Att lagret är outsourcat till PostNord och att de bemanningsmässigt enklare kan anpassa sig efter de stora säsongsvariationerna kan även det tänkas minska risken för att inte lyckas leverera till kund i tid under säsongernas toppar. Tillsammans med det gemensamma ERP- systemet kan detta tänkas öka företagets transparens då information om lagret och logistiken blivit mer överskådlig. Genom detta kan Cloetta hålla nere tid till kund, vilket uppfyller princip 6 (Abrahamsson, 2016). I och med att Cloetta tillämpar en senareläggningsstrategi i logistiken, med ett centraliserat lager varifrån varor distribueras direkt till kund, så har de kunnat öka sin flexibilitet i och med att de inte binder upp sig geografiskt mot någon kund och därmed kan anpassa sig efter varierad efterfrågan. Detta kan jämföras med vad Christopher (2000) menar är ett Agile- tänk i och med att varorna transporteras baserat på efterfrågan genom direktdistribution till kunderna. Placeringen av lagret anses strategiskt fördelaktigt då hamnen gör det lätt att nå Cloettas huvudmarknader. I och med att lagret delvis försörjs från Levice i Slovenien så är det fördelaktigt att ha ett lager i södra Sverige med tanke på att transportsträckan blir kortare. Vidare bidrar outsourcingen till att efterfrågan kan mötas på ett bättre sätt i och med att PostNord lättare kan anpassa sig bemanningsmässigt efter marknadens stora efterfrågevariationer och säsongsvariationer. Cloettas centraliserade och outsourcade lager kan därmed tänkas bidra till en ökad strategisk flexibilitet, vilket är den sjunde av Abrahamssons (2016) principer. Outsourcingen och centraliseringen av lagret innebär även, som tidigare nämnts, att Cloetta kan lägga mer fokus vid sin kärnverksamhet, det vill säga tillverkningen av konfektyr, vilket ökar specialiseringen och skapar mervärde för kunden. Outsourcingen leder även till specialisering inom lagerhållning och logistik i och med att detta är PostNords kärnverksamhet. I och med detta så drar Cloetta nytta av båda företagens komparativa fördelar. Att PostNord, på Cloettas begäran, monterar displayer som sedan levereras till kunden tillsammans med konfektyren kan anses integrera specialiserade aktiviteter då allting sker i centrallagret. Vidare bidrar det gemensamma ERP- systemet till högre grad av integrering då alla använder samma system och informationsdelning underlättas. Därmed uppfyller Cloetta Abrahamssons (2016) princip 8 om specialisering och integrering. Cloettas centrallager bidrar även till minskade transporter och att lastutrymmen kan nyttjas i högre utsträckning så att leveranser mellan fabrik och lager inte sker med halvfulla transporter. Samt till lägre energianvändning, i form av belysning och uppvärmning, jämfört med om det hade funnits flera lager. Detta tillsammans med det faktum att Cloetta lägger stor vikt vid reducering av energianvändning och mängden 21