Handledare: Håkan Aronsson. En studie av Cloetta AB:s Supply Chain

Transkript

1 Linköpings Universitet Industriell Marknadsföring & SCM, 722A29 Handledare: Håkan Aronsson Elin Frimodig (elifr403) Marina Nikolic (marni976) En studie av Cloetta AB:s Supply Chain

2 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte Frågeställning Metod Metodkritik Avgränsningar Bakgrund Strategi Organisationsstruktur och ägarförhållande Referensram Supply Chain Management Produktions- och Logistikstrategi Lean Outsourcing Effektiv logistik Empiri Marknad Effektiviseringsarbete Produktion Ledningssystem ERP-system Inköp Försäljningskanaler Lean Distribution Analys Supply Chain Management Produktions- och Logistikstrategi Lean Outsourcing Effektiv logisitk Slutsats Referenser Online referenser... 18

3 7.2 Artiklar Fo reläsningsunderlag Videor... 19

4 1. Inledning Supply Chain Management handlar om att förbättra alla funktioner inom distributionskedjan och det är viktigt för företag att arbeta med detta (Mentzer et al. 2001). Det finns många olika verktyg företag kan använda sig av för att förbättra sina funktioner och på så sätt bli mer effektiva på en konkurrensutsatt marknad där utvecklingen går mycket fort. Företag som vill bli ledande producenter måste uppnå allt fler kriterier för att möta kundernas efterfråga och samtidigt vara kostnadseffektiva. Genom att undersöka hur Cloetta AB arbetar med sin distributionskedja kan förståelse fås om hur ett företag försöker effektivisera sina funktioner och möta de utmaningar som uppstår. Cloetta AB är ett intressant företag att undersöka då de i samband med sammanslagningen av Leaf år 2012 påbörjade förbättringar av hela distributionskedjan genom olika effektiviseringsåtgärder och omstruktureringar. Genom att undersöka hur Cloetta arbetar med förbättringar kan kunskap fås om hur de konkret arbetar med Supply Chain Management. 1.1 Syfte Syftet med denna rapport är att undersöka och analysera hur Cloettas arbete inom Supply Chain Management ser ut. Vi vill få en större förståelse om hur omstruktureringar och effektiviseringsarbeten har påverkat företaget och huruvida de har bidragit till Cloettas framgång 1.2 Frågeställning Hur har omstruktureringar och effektiviseringsarbeten påverkat Cloetta AB:s Supply Chain? 1.3 Metod Detta projektarbete är en fallstudie som undersöker Cloetta AB. Arbetet inleddes med att samla information om ämnet Supply Chain Management. Genom ett antal artiklar fick författarna en god teoretisk bas och nödvändig kunskap inom ämnet. Därefter valdes ett antal teorier som mer djupgående tar upp delar relevanta för projektarbetet. Efterforskning på empiri genomfördes parallellt med teorigenomgången. Därefter skrevs analysen som slutligen formulerades till en slutsats som svarar på den utvecklade frågeställningen. Den information författarna använt sig av innefattar artiklar presenterade på kurshemsidan av kursen Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management och artiklar framsökta genom UniSearch via Linköpings Universitet. Information har även hämtas från Cloettas Årsredovisning 2015, Cloettas hemsida och andra relevanta hemsidor. 1.4 Metodkritik Med hänsyn till projektets tidsram är materialet som har legat till grund för arbetet begränsat till ett litet antal. Utifrån enstaka artiklar och ett relativt litet empiriskt stöd ska en stor fråga undersökas. Vi är medvetna om att arbetet därav ger en smalare bild av företaget Cloetta och dess situation. Utifrån förutsättningarna har ingen djupare analys varit möjlig och studiens resultat är inte generaliserbart. Syftet med studien är inte att tillämpa resultat på andra företag, utan att åskådliggöra ett specifikt fall och ge insikt inom ämnet Supply Chain Management. 3

5 Största delen av empirin är inhämtad från Cloetta AB:s egen hemsida och årsredovisning vilket innebär att informationen kan vara något förfinad. Detta har vi tagit i beaktning vid skrivandet av rapporten. Vidare anser vi att de källor som används för arbetet är trovärdiga. 1.5 Avgränsningar Vi har avgränsat oss till att undersöka Cloetta AB:s Supply Chain Management och hur företaget arbetar med att effektivisera materialflödet genom distributionskedjan. Studiens fokus ligger på de förändringsprocesser som påbörjades 2012 i samband med Cloetta AB:s sammanslagning med Leaf. Främst har Cloettas analyserats utifrån den inhemska och skandinaviska marknaden. 2. Bakgrund År 1862 grundades konfektyrföretaget Brødrene Cloëtta av tre schweiziska bröder i Köpenhamn, Danmark (Cloetta 2015). Senare flyttade företaget till Sverige och blev år 1917 uppköpt av familjen Svenfelt som än idag har stora ägarintressen i företaget Cloetta. Med åren har företaget expanderat till fler länder och utvecklat starka varumärken och en bra marknadsposition. Idag är Cloetta ett av nordens ledande konfektyrföretag med en viktig position även i Nederländerna och Italien, i dessa länder har de en egen försäljnings- och distributionskanal. Cloettas produkter säljs även i 40 andra länder runt om i världen. Till Cloetta koncernen hör 13 fabriker belägna runt om i Europa (Cloetta 2015) Några av mest etablerade varumärkena är Läkerol, Kexchoklad, Malaco, Ahlgrens Bilar, Juleskum och Nutisal (Cloetta 2016a). 2.1 Strategi År 2012 gick Cloetta ihop med företaget Leaf och konstruerade gemensamt en strategi med långsiktig lönsamhet och tillväxt som största fokus (Cloetta 2015). De satte bland annat upp mål beträffande marginalexpansion och volymtillväxt, kostnadseffektivitet, och medarbetarutveckling. Att bredda och sprida produktportföljen, lansera och förvärva nya produkter och varumärken, förbättra interna processer och system, förbättra kostnadseffektiviteten genom stängda fabriker, implementera lean i produktionskedjan och att bredda produktionstekniken var några av de mer specifika målen. 2.2 Organisationsstruktur och ägarförhållande Cloettas organisation är hierarkiskt uppbyggd med flera funktionella enheter, se bild nedan (Cloetta 2016g). Koncernchefen ser över den dagliga verksamheten och ansvarar för företagets affärsutveckling. På koncernnivå återfinns bland annat affärsplanering och kontroll, strategiutveckling och vissa finansiella verksamheter såsom skatt. Cloetta har även en central marknadsfunktion och IT-funktion som stöder hela organisationen. På lokal nivå återfinns lokala sälj- och marknadsorganisationen som får stöd av funktioner för personal, finans och administration. Cloettas Supply chain organisation återfinns i deras tretton fabriker, och därav uppdelningen i olika grupper av länder. Genom sin supply chain ansvarar Cloetta för planering, inköp, tillverkning, kvalitet, teknik, säkerhet och logistik (Cloetta 2016f). Cloetta börsnoterades 2009 då de valde att dela sig från koncernen Cloetta Fazer. I tre år opererade Cloetta självständigt innan de 2012 valde att slå sig samman med Leaf (Cloetta 2015). Efter sammanslagningen har Cloetta förvärvat det brittiska konfektyrföretaget Goody 4

6 Good Stuff, Irländska Jelly Bean Factory, Svenska nöt producenten Nutisal och holländska företaget Lonka som bland annat producerar fudge (Cloetta 2016h). (Bildkälla: Cloetta 2016g) 3. Referensram 3.1 Supply Chain Management Enligt Mentzer et al. (2001) har en svårförståelig terminologi använts i samband med begreppet Supply Chain vilket skapar en oförståelse kring ämnet. I litteraturstudien Defining Supply Chain Management utreder författarna därför olika definitioner av begreppen Supply Chain och Supply Chain Management och formulerar egna tydliga definitioner. I studien definieras Supply Chain som a set of three or more entities (organizations or individuals) directly involved in the upstream and downstream flows of products, services, finances. and/or information from a source to a customer (Mentzer et. al., s. 4). Det är en stor skillnad mellan företags Supply Chain och styrningen av dessa, dvs. Supply Chain Management (Mentzer et. al., 2001). Det förstnämnda är kort sagt existerande distributionskanaler medan det andra kräver tydliga insatser och styrning från organisationens sida. Författarna definierar med utgångspunkt i annan litteratur begreppet Supply Chain Management som the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole (Mentzer et. al., s. 18). 3.2 Produktions- och Logistikstrategi En effektiv hantering av Supply Chain innebär enligt Pagh & Cooper (1998) att företag måste tänka på hur deras produktions- och logistikaktiviteter ska integreras och utföras. För att identifiera rätt strategi kan matrisen utvecklad av Pagh & Cooper (1998) användas. Den tar upp två möjliga tillvägagångssätt, att välja att senarelägga aktiviteter eller basera aktiviteter på spekulation. Dessa kan även kombineras för att ge den rätta strategin. Matrisen presenterar 5

7 följande fyra strategier: the full speculation strategy, the manufacturing postponement strategy, the logistics postponement strategy och the full postponement strategy. The full speculation strategy Både produktion och logistik baseras på spekulation utifrån lagerprognoser (Pagh & Cooper 1998). Det innebär att produktion sker genom make to inventory och lagren är decentraliserade. Fördelar företag kan uppnå med denna strategi är stordriftsfördelar inom produktionen och logistiken samtidigt som hög kundservice kan hållas. De decentraliserade lagren kan dock leda till höga lagerkostnader. The manufacturing postponement strategy Som strategin ovan är lagren decentraliserade men produkterna görs genom make to order (Pagh & Cooper 1998). Det innebär att produkten görs helt klar för leverans efter den blivit distribuerad och kundorder mottagits. Strategin är användbar när lager ska hållas nära kund. Lagerkostnaderna kan minska något då produktion görs efter kundorder och lagren blir lättare att styra och planera. Dock ökar komplexiteten av kundorderprocessen. The logistics postponement strategy Enligt Pagh & Cooper (1998) senareläggs logistiken inom denna strategi genom att lagren är centraliserade och att det därifrån sker en direkt distribution. Produktion sker efter lagerprognoser och är därefter redo att distribueras efter kundorder. Fördelar med strategin är korta ledtider, minskade lagerkostnader och att stordriftsfördelar inom produktion kan hållas. Transportkostnaderna kan dock öka. The full postponement strategy Både produktion och logistik sker baserat på kundorder. Lagret är decentraliserat vilket innebär låga lagerkostnader. Antalet varor inom distributionssystemet minskas vilket dock kan leda till höga kostnader. Det kan även vara svårt att uppnå stordriftsfördelar genom denna strategi (Pagh & Cooper 1998). När beslut tas om vilken strategi ett företag bör använda måste det uppmärksammas hur uppbyggnaden av logistik- och produktionssystemet ser ut och vilka begränsningar som finns. Det måste även tas hänsyn till själva produkten och hur marknaden och efterfrågan ser ut. Genom att analysera ett företags profil kan rätt strategi väljs utav de fyra ovan nämnda (Pagh & Cooper 1998) Produkten Var inom produktlivscykeln produkten befinner sig i är betydande enligt Pagh & Cooper (1998) när strategi ska väljas, då strategi bör förändras med faserna i livscykeln. Produkten i fråga kan befinna sig inom någon av dessa fyra faser: introduktion, tillväxt, mognad och nedgång. Inom introduktionsfasen bör the full speculation strategy användas där fokus ligger på kundservice och volymen är låg. Inom tillväxtfasen bör the manufacturing postponement strategy väljas då fokus fortfarande ligger på kundservice men volymen ökar allt mer. De två sista faserna är i behov av en strategi som kan minska risk och osäkerhet. The logistics postponement strategy ska användas inom mognadsfasen då volymen är hög och företag skiftar mot en kostnadsstrategi. Vid nedgångsfasen bör the full postponement strategy väljas då volymerna minskar allt mer och kostnaderna främst står i fokus. Vid val av strategi ska det bestämmas om produkten är en standardprodukt eller en kundanpassad produkt och om företaget har ett smalt eller brett produktsortiment (Pagh & 6

8 Cooper 1998). Vid en standardiserad produkt och ett smalt produktsortiment är riskerna för företag mindre och strategin bör byggas på spekulation, antingen the full speculation strategy eller the manufacturing postponement strategy. En kundanpassad produkt och ett bredare produktsortiment för med sig större osäkerhet och kräver därför någon sorts senareläggning, alltså bör en strategi väljas från the logistics postponement strategy eller the full postponement strategy. Marknad och efterfrågan Beroende på hur efterfrågan av en produkt ser ut och hur lång livscykel en produkt har kan rätt strategi väljas (Pagh & Cooper 1998). En produkt har antingen en kort livscykel och hög osäkerhet kring efterfrågan eller en lång livscykel och låg osäkerhet kring efterfrågan (Fisher 1997, genom Pagh & Cooper 1998). Vid den förstnämnda situationen bör the full postponement strategy eller the logistics postponement strategy väljas. Är osäkerheten låg bör the full speculation strategy eller the manufacturing postponement strategy väljas. Produktions- och logistiksystem Pagh & Cooper (1998) nämner två begränsningar som påverkar valet av strategi, i vilken utsträckning stordriftsfördelar kan uppnås och om det krävs speciella kompetenser inom produktionen eller logistiken. Företag som kan uppnå stordriftsfördelar bör använda sig av the full speculation strategy eller the logistics postponement strategy medan andra företag som är begränsade bör välja the manufacturing postponement strategy eller the full postponement strategy. Krävs det specialkompetens antingen inom produktionen eller logistiken bör the full speculation strategy eller the logistics postponement strategy väljas. Om inte ska någon av de andra två strategierna väljas. 3.3 Lean Lean har utvecklats för att reducera och eliminera avfall (Amin & Karim 2013). Konceptet lean innebär också enligt Garvin (2015) att företag kan öka sin effektivitet och upprätthålla kontinuerliga förbättringar. Att implementera lean i ett företag är dock inte enkelt. Det finns inte ett gemensamt ramverk för företag att följa och då alla företag är olika måste de använda sig av lean på sitt sätt (Garvin 2015). Att tillämpa lean-processer kan vara främst fördelaktigt inom en industri där efterfrågan går att förutspå och höga volymer kan uppnås (Christopher 2000). Framgång med lean kan ges om företag använder sig av samma verktyg genom alla funktionella områden (Garvin 2015). Några av dessa verktyg kan vara just-in-time (JIT), total quality management (TQM), standardiserade arbetsprocesser och total productive maintenance (TPM). Samverkan mellan lean-metoderna kan skapa ett systematiserat och högt kvalitetssystem (Amin & Karim 2013). Implementeras lean-processer på fel sätt finns risk att resurser blir mer ineffektiva och de anställdas förtroende för användandet av lean minskas (Marvel och Strandridge 2009 genom Amin & Karim 2013) 3.4 Outsourcing Begreppet outsourcing handlar enligt Abrahamsson et al. (2003) om att företag väljer att lägga ut intern verksamhet på externa aktörer. Det främsta skälet till outsourcing är att företag ska kunna fokusera på sin kärnverksamhet. Att använda sig av outsourcing kan vara en bra lösning för många företag men det är viktigt att det sker på rätt sätt. Tid och kraft måste läggas på att etablera och utveckla en samverkan till leverantören då outsourcing i praktiken 7

9 handlar om ett partnerskap. Vidare bör aktiviteter främst outsourcas till företag med dokumenterad kompetens och etablering på marknaden för att försäkra hög effektivitet. Outsourcing av logistik benämns som tredjepartslogistik (Abrahamsson et al. 2003). Vid användandet av tredjepartslogistik förväntas fördelar i form av lägre kostnader och högre kvalitet. Det företag som valts för att outsourca logistiken till kan specialisera sig på de särskilda aktiviteterna och därmed utföra dessa med hög produktivitet och effektivitet. Andra positiva effekter med specialisering hos leverantören av logistik är skalfördelar, mer fokuserad personal och anpassad utrustning vilket leder till sänkta kostnader. Ytterligare nämns att ett centraliserat lager förbättrar kostnader och service över tiden. Företag som utnyttjar outsourcing undviker att investera i fasta strukturer eller teknologier utan ökar sin strategiska flexibilitet och minskar den finansiella risken (Abrahamsson et al. 2003). 3.5 Effektiv logistik Enligt Abrahamsson et al. (1998) är omstruktureringsprocesser av distributionskedjan ett effektivt sätt att nå förbättringar inom företaget. En separation av distribution- och säljfunktioner föreslås för att framför allt få ökade stordriftsfördelar, bättre samordning och kontroll, och en utökning av specialisering och expertis inom företaget. Vidare föreslår Abrahamsson (2015) att följande tio principer för effektiv logistik följs: 1. Centralisering av lager: Lokala lager skall minimeras och bara finnas av ledtidsskäl 2. Skalfo rdelar: Skalfo rdelar skall prioriteras i alla fysiska aktiviteter, t ex lager och transport 3. Transparens: Alla aktiviteter som är en del av den totala ledtiden eller den totala distributionskostnaden skall vara synliga 4. Minimera administrationen: Den administrativa ledtiden skall vara nära noll 5. Point Of Sales Information: POS-information skall vara tillgänglig, i realtid, fo r alla distributionsenheter och alla produktionsenheter. Produktionen skall vara synkroniserad med distributionen 6. Tid till kund: Tid till kund skall vara styrande fo r logistiken (kräver flexibilitet). Information om leveranstider skall vara tillgängliga fo r alla säljande enheter, på alla marknader 7. Strategisk flexibilitet: Logistikplattformen skall vara ett sto d och en resursbas fo r nya marknadspositioner och nya fo rso rjningsstrategier 8. Specialisering & Integrering: Nyckelprocesser, t ex fo rsäljning eller fysisk distribution, skall utfo ras av specialister. Specialiserade aktiviteter skall integreras till nyckelprocesser genom att dela information (informatisering) 9. Miljo ma ssig ha llbarhet: Miljo effektivitet skall värderas på samma grunder som kostnadseffektivitet och kundservice, vid utformning av logistiksystemet. 10. Ett system: Resurser skall genereras i nyckelprocesser, inte i organisatoriska enheter. Beslutspunkter skall centraliseras (Abrahamsson 2015, sid ). 8

10 4. Empiri 4.1 Marknad Totalmarknaden för Cloettas produkter i Skandinavien, Finland, Nederländerna och Italien är 90 miljarder kronor. Det är en lönsam marknad då dessa länder står för 67 procent av Västeuropas totala konfektyrkonsumtion (Cloetta 2015). Cloettas säljorganisation är stark på huvudmarknaderna Norden, Italien och Nederländerna och företaget är en mycket betydelsefull leverantör till handeln. De visar också på god konkurrenskraft och har i och med sitt breda sortiment skalfördelar. Speciellt i Norden, där geografiska avstånd är stora, gynnas Cloetta av sin breda produktportfölj som erbjuder kunden ett komplett utbud av konfektyr, nötter, pastiller och tuggummi (Cloetta 2016b). Den inhemska marknaden är mest betydande för Cloetta och står för ungefär 30 procent av företagets totala försäljning. I Sverige är Cloetta marknadsledare inom sockerkonfektyr och pastiller. Totalt sett är företaget näst störst på konfektyrmarknaden med 24 procent efter konkurrenten och marknadsledaren Mondelez med 31 procent (Cloetta 2016c). Historiskt sett har Cloetta haft en årlig tillväxt på cirka 2 procent på marknaderna där de är verksamma (Cloetta 2015). Sedan 2012 och fram till 2015 har Cloettas tillväxt ökat med 17 procent. Rörelseresultatet har i sin tur stigit från 125 Mkr under 2012 till 671 Mkr under Konfektyrmarknaden som Cloetta är verksam inom har en stabil tillväxt och är avhängig befolkningstillväxten och prisökningar (Cloetta 2015). Det är en relativt okänslig marknad med avseende på konjunkturen. I lågkonjunktur påverkas företag inom branschen främst genom handelns allmänna prispress och genom ökad konkurrens från handelns egna märkesvaror. Dessbättre finns det i dagsläget få egna märkesvaror inom konfektyr i jämförelse med andra dagligvaruprodukter. Tillväxt inom branschen sker främst genom utveckling av redan etablerade varumärken, varför lansering av nya smaker och produktnyheter är en betydande faktor för framgång. På världsmarknaden är globala företag såsom Mars/Wrigley, Mondelez, Nestlé, Ferrero, Perfetti, Haribo, och Lindt & Sprüngli ledande (Cloetta 2015). Dessa företag möter dock konkurrens av företag som Cloetta på lokal nivå. Sett till Europa finns det ingen aktör som har en genomgående stark ställning på alla marknader och de europeiska konsumenterna uppskattar till stor utsträckning lokala varumärken. 4.2 Effektiviseringsarbete Stark konkurrens och ständig prispress har lett till att Cloetta har satsat hårt på effektivisering de senaste åren (Cloetta 2016d). Efter sammanslagningen av Cloetta och Leaf 2012 har nya finansiella mål satts upp för koncernen, en ny vision och en ny strategi (Cloetta 2015). Effektiviseringsarbetet har bland annat innefattat förbättringar av interna processer och system, kostnadsreduktioner genom stängda fabriker, produktionsoptimering genom implementering av programmet Lean2020 och breddning av produktionstekniken för att skapa mer flexibilitet. Cloettas fokus på långsiktig lönsamhet och tillväxt har också inneburit satsningar på att bredda och sprida produktportföljen och på att lansera och förvärva nya produkter och varumärken. Under 2013 och 2014 utfördes fabriksomstruktureringarna och nedläggningar av fabriker. Vidare kom produktion som tidigare skötts av tredjepartsleverantörer att flyttas till Cloettas egna fabriker för tillverkning (Cloetta 2015). 9

11 Under 2015 introducerades Cloettas lean-program och ett gemensamt ERP-system infördes för stora delar av företaget. 4.3 Produktion Cloetta var först i Sverige med fabriksmässig tillverkning av choklad år 1873 (Cloetta 2016e). Idag tillverkar företaget ton konfektyr per år och deras försäljning bygger på stora volymer för att hålla kostnaderna låga och klara en hård konkurrens. Cloettas produktkategorier omfattar chokladkonfektyr, sockerkonfektyr, pastiller och tuggummi, och nötter. Cloetta har 13 fabriker belägna i Sverige, Italien, Nederländerna, Belgien, Slovakien och Irland (Cloetta 2016f). I Sverige har företaget två fabriker, en i Ljungsbro och en i Helsingborg. Mellan 2012 och 2014 flyttades totalt 40 procent av Cloettas produktion på ett eller annat sätt (Cloetta 2015). I samband med effektiviseringsarbetet stängdes fabriker i Alingsås, Gävle och Aura i Finland under 2012 och 2013 (Cloetta 2015). Produktionen från dessa fabriker flyttades då huvudsakligen till Ljungsbro och till Levice i Slovakien. Under 2014 förvärvade Cloetta The Jelly Bean Factory i Dublin, Irland och två Lonka fabriker under 2015 i Roosendal och Dieren, Nederländerna. Vidare insourcades tillverkningen av tuggummin till fabriken i Sneek, Nederländerna och produktionen av Tupla insourcades till fabriken i Ljungsbro. Under 2015 beslutades att fabriken i Dieren, Nederländerna ska stängas ner i och med förvärvet av Lonka och produktionen ska flyttas till fabriken i Levice som därför kommer att byggas ut. 4.4 Ledningssystem I Cloettas fabriker jobbar man med ett standardiserat arbetssätt och har därför utvecklat ett centralt ledningssystem som är kopplat till varje fabriks lokala system (Cloetta 2015). Detta verktyg hjälper Cloettas fabriker att följa övergripande mål, procedurer och policyer genom att bryta ned och anpassa dem till fabriksnivå. 4.5 ERP-system Cloetta har övergått från att ha sexton olika affärssystem till att idag ha ett gemensamt affärssystem (Aktiespararna 2016). Detta nya affärssystem implementerades under Anledningen till detta var att man ville ha ett system som integrerar hela distributionskedjan i organisationen, från leverantör till produktion och slutkund. Systemet hjälper Cloetta att hålla lagret på en lagom nivå och att hålla kapitalbindningen nere. Systemet integrerar även den finansiella planeringen och prissättningen (Cloetta 2015). Cloetta ser implementeringen av det nya affärssystemet som ett betydande steg i deras lönsamhetsutveckling (Aktiespararna 2016). 4.6 Inköp Inköp står för Cloettas största kostnad inom produktionen (Cloetta 2016f). Råvaru- och emballageinköp svarar för cirka 60 procent av produktionskostnaderna. Extern tillverkning av Cloettas produkter, som sker i andra fabriker än deras egna, är också en tydlig kostnad (Cloetta 2015). Såväl råvaruleverantörer och externa tillverkare testas regelbundet av Cloetta för att säkerställa hög kvalité, produktsäkerhet och miljögaranti. 10

12 4.7 Försäljningskanaler Cloettas främsta försäljningskanaler är dagligvaruhandeln och servicehandeln, dvs. kiosker, bensinstationer, närbutiker med mera (Cloetta 2015). Dagligvaruhandeln har genomgått en förändring de senaste tio åren där butikerna har minskat i antal och samtidigt blivit större. Denna förändring har inneburit att handeln kan ställa stora krav på sina leverantörer. I Cloettas fall jobbar man därför med att utveckla goda samarbeten med sina kunder som gynnar båda parter. Exempelvis är placering och utrymme i butikerna viktigt men också att ge handeln stöd vid kampanjer och produktlanseringar (Cloetta 2016c). 4.8 Lean2020 En del i Cloettas strategi är att implementera Lean2020 i hela produktionskedjan för att sänka kostnader och minska svinn (Cloetta 2015). Genom långsiktiga och dagliga insatser med lean-processer och value engineering ska förbättringar ske. Inom sin lean-process arbetar Cloetta med följande fem mål: (1) Förbättrad resurseffektivitet per linje; (2) Minskat svinn/slöseri; (3) Förbättrad energieffektivitet; (4) Lägre lagernivåer; (5) Balans mellan direkta och indirekta kostnader (Cloetta 2015, sid 31). Under 2015 utvecklade Cloetta programmet ytterligare för att enklare uppnå en effektiv produktionskedja och de ovan nämnda målen. De tog fram en egen strategi som innebär ökad tillförlitlighet och flexibilitet, ett förbättrat flöde och leveranser i enlighet med efterfrågan. Det utvecklade lean-programmet visade resultat redan under 2015 då lagerhanteringen blivit mer effektiv och svinnet minskat. Ökad tillförlitlighet och flexibilitet innebär att Cloetta ska bli snabbare och mer flexibla i sina omställningar och kunna minska svinn (Cloetta 2015). De vill hitta grundorsakerna till problem och hantera maskinerna på ett bättre sätt. Förbättra flödet ska göras genom att ytterligare förbättra maskineffektivitet och minska ledtider. Vidare ska operatörer utbildas ytterligare och värdeflödesanalyser ska genomföras för att minska flaskhalsar. För att kunna leverera i enlighet med efterfrågan måste Cloetta uppnå en balanserad leverans. Minska beroendet av utomstående parter genom utbildning för att se till att det blir rätt från början och på så sätt hålla en hög standard. Med avseende på Lean2020 har Cloetta tagit fram åtta principer för företaget att följa. De representerar vad Cloetta vill uppnå inom organisationen med hjälp av lean och lyder som följer: (1) Ha ett långsiktigt, hållbart kundfokus som alla delar; (2) Ha ett kontinuerligt jämnt processflo de från råvara till kundleverans med så lite lager och väntetider som mo jligt; (3) Ha standardiserade processer fo r ho gsta säkerhet och kvalitet samt fo r att skapa mo jlighet till ständiga fo rbättringar; (4) Uppmuntra till att go ra rätt direkt, det vill säga ha en kultur där den enskilde operato ren direkt stoppar en maskin eller process som inte fungerar som den ska och på så sätt hittar roten till eventuella problem; (5) Ha operato rer och team som fo rstår processerna, fo retagets värderingar och som utvecklas och lär andra; (6) Ha en kultur som bygger på att var och en underso ker hur problem uppstår och fo rbättringar kan go ras. Observationer ska vara grunden fo r beslut; (7) Utveckla en lärande och sto djande organisation och utnyttja reflektioner och uppfo ljning till att fo rbättra verksamheten; (8) Fatta fakta- och teambaserade beslut efter att ha o vervägt olika mo jligheter men implementera beslut snabbt. Fokusera på att diskutera hur man kan fo rbättra, inte om (Cloetta 2015, sid. 31). 11

13 4.9 Distribution Cloetta har ett centrallager för hela den skandinaviska marknaden som sköts av PostNord (PostNord 2014). Lagret är placerat i Helsingborg och består av pallar, vilket utgör Nordens största konfektyrlager. Avtalet med PostNord innefattar förutom lager även distribution till Sverige, Norge och Danmark. Från lagret sker främst leveranser till grossister men även direkt till butik (PostNord 2015a). PostNord jobbar med displayproduktion, som innebär att de monterar ihop färdiga displayer till butiker, och plockar och packar anpassade pallar som går direkt till butik. Det var i samband med Cloettas uppköp av Leaf som lagerhållningen och logistiken outsourcades till PostNord (PostNord 2015b). Leaf hade sedan tidigare ett avtal med PostNord som efter sammanslagningen ansågs vara lämpligt även för Cloetta i och med expansionen. Fördelarna med tredjepartslogistik, TPL, är framför allt att investeringsbehovet försvinner och att flexibiliteten ökar. Flexibiliteten innebär att TPL-leverantören har lättare att hantera Cloettas säsongsmässiga försäljningsvariationer än de själva och anpassa bemanningen därefter. Vidare medför outsourcingen också större transparens i Cloettas logistikkostnader och möjliggör enklare spårning av kostnader och deras uppkomst. (PostNord 2015a). Cloetta ställer höga krav på PostNord och arbetar tillsammans med dem för att framförallt förbättra kvalitet, ledtider och service (PostNord 2016). Logistikflödet för Skandinavien sker i följande fem steg: 1. Inleverans av varor från fabrikerna i svenska Ljungsbro och slovakiska Levice. PostNord tar emot godset, gör kontroll och lägger på lager. 2. Varor lagras och kommer att säljs antingen som helpall eller plockpall, det vill säga enskilda kartonger. 3. Kundorder kommer till Cloetta och skickas över elektroniskt till PostNord, med information om bland annat artikel, antal, adress och avgångsdag. 4. PostNord expedierar kundorder och återrapporterar elektroniskt till Cloetta att order är färdig expedierad och klar för lastning. 5. Kundorder skickas till kund, alternativ att kund hämtar varan för egen distribution (PostNord 2016) 5. Analys 5.1 Supply Chain Management En Supply Chain är en uppsättning av tre eller flera enheter som är direkt involverade i företagets flöden av produkter, tjänster, finanser, och/eller information från en källa till kunden (Mentzer et al. 2001). Cloettas Supply Chain har studerats och består av: Leverantör => Produktion => Lager => Återförsäljare => Slutkund. De förändringar Cloetta har arbetat med för att förbättra distributionskedjan kan ses vara det Mentzer et al. (2001) definierar som Supply Chain Management. Cloetta har arbetat med styrning av distributionskedjan och gjort tydliga satsningar på att effektivisera den. 12

14 5.2 Produktions- och Logistikstrategi För att analysera om produktionen och logistiken inom Cloetta genomförs på det mest effektiva sättet tillämpas matrisen av Pagh & Cooper (1998). Baserat på vilket produktionsoch logistiksystem Cloetta använder, hur marknaden och efterfrågan ser ut, och hur Cloettas produkter kan kategoriseras kommer insikt ges om vilken produktions- och logistikstrategi (the full speculation strategy, the manufacturing postponement strategy, the logistics postponement strategy och the full postponement strategy) Cloetta bör använda sig av och vilken strategi de använder idag. Cloettas produkter befinner sig i produktlivscykelns mognadsfas (Pagh & Cooper 1998). Cloetta kan ses tillhöra denna fas då de har en stark position på sina huvudmarknader och produkterna är väletablerade. Cloettas tillväxt på marknaden är stadig och har de senaste åren legat generellt kring 2 procent, vilket ytterligare indikerar på att produkterna befinner sig i mognadsfasen. Vidare har Cloetta nått höga försäljningsvolymer av sina produkter. Att Cloettas produkter befinner sig i mognadsfas med höga försäljningsvolymer innebär enligt Pagh & Cooper (1998) att the logistics postponement strategy är lämplig. Cloetta har långsiktiga mål om kostnadseffektivitet och arbetar mot detta genom fabriksomstruktureringar. Det nya ERP-systemet har lett till en mer integrerad distributionskedja och med Lean2020 minskar Cloettas kostnader ytterligare genom produkionsoptimering. Cloetta fokuserar på att vara kostnadseffektiva med fortsatt tillväxt på marknaden varpå the logistics postponement strategy passar dem (Pagh & Cooper 1998). Cloettas produktion och produkter är standardiserade. Ingen fokus på kundanpassade varianter av produkterna förekommer. Cloetta har dock ett brett produktsortiment som innefattar chokladkonfektyr, sockerkonfektyr, pastiller, tuggummi och nötter. I Cloettas fall innebär standardiserade produkter att the full speculation strategy skulle vara lämplig (Pagh & Cooper 1998). Produktion kan baseras på prognoser då de inte har några speciella kundönskemål att anpassa sig till. Ett brett produktsortiment betyder vidare att Cloetta kan använda the logistics postponement strategy eller the full postponement strategy (Pagh & Cooper 1998). Baserat på företagsinformation om Cloetta har de god kunskap om vad deras kunder efterfrågar och därigenom kan de använda prognoser för produktionen och the logistic postponement strategy blir mest lämplig (Pagh & Cooper 1998). Som nämns vet Cloetta hur efterfrågevariationerna ser ut och marknaden är okänslig med avseende på konjunktursvängningar. Detta innebär i sin tur att osäkerheten kring efterfrågan är låg, vilket förespråkar användandet av the full speculation strategy då både produktion och logistik kan baseras på prognoser (Pagh & Cooper 1998). Cloetta visar tecken på stordriftsfördelar genom att de är marknadsledande med stor produktportfölj vilket ger upphov till höga försäljningsvolymer och storskalig produktion. Produktionen i Cloettas nuvarande fabriker har ökat sedan 2012 i och med fabriksomstruktureringar. Cloetta bör därför antingen använda sig av the full speculation strategy eller the logistics postponement strategy (Pagh & Cooper 1998). Anledningen till att det är någon av dessa strategier är att stordriftsfördelar lättare kan utnyttjas vid prognosbaserad produktion. Även om Cloetta har ett standardiserat arbetssätt krävs speciella färdigheter när varje produkt ska produceras. Antagandet görs att Cloetta har specialkompetens inom tillverkning av produkter inom kategorierna chokladkonfektyr, sockerkonfektyr, pastiller, tuggummi och 13

15 nötter. Baserat på att Cloetta kräver specialkompetens kan enligt Pagh & Cooper (1998) the full speculation strategy eller the logistics postponement strategy användas. The full speculation strategy The manufacturing postponement strategy The logistics postponement strategy The full postponement strategy Livscykelfas Introduktion Tillväxt Mognad Nedgång Volym Låg/Mellan Mellan/Hög Mellan/Hög Låg/Mellan Kostnads-/ Servicestrategi Service Kostnad Produkttyp Standard Kundanpassad Produktsortiment Smalt Brett Osäkerhet på efterfråga Låg Hög Stordriftsfördelar Stora Små Stora Små Speciella färdigheter Ja Nej Ja Nej Åtta av de tolv avgörande faktorerna vid val av produktions- & logistikstrategi. (Sammanställning av Figur 8. Pagh & Cooper 1998) Cloetta har ett centraliserat lager och producerar efter spekulation på grund av variationer i säsongsefterfrågan. Från Cloettas centrallager sker direkt distribution till handel efter att kundorder mottagits. Fördelarna för Cloetta att arbeta på detta sätt är minskade lagerkostnader i och med att det bara finns ett befintligt lager. Kortare ledtider är också ett resultat av ett centraliserat lager eftersom ett antal färdiga produkter ligger redo på lagret att distribueras till kund efter mottagen order. Ett centraliserat lager innebär också större möjligheter till stordriftsfördelar inom produktionen (Pagh & Cooper 1998). Då Cloettas lager rymmer pallar konfektyr och är Nordens största, är deras produktionsvolym inte avhängig lagerytan. Att ha ett centraliserat lager och att producera efter spekulation, som Cloetta gör, har stora likheter med vad Pagh & Cooper (1998) kategoriserar som the logistics postponement strategy. I tabellen ovan går det att utläsa att Cloetta baserat på analysen av produktions- och logistikstrategier bör följa the full speculation strategy eller the logistics postponement strategy. Baserat på vilket produktions- och logistiksystem Cloetta använder, hur marknaden och efterfrågan ser ut, och vilken typ av produkter de har stämmer 6 av 8 punkter överens med rekommendationerna för the logistics postponement strategy. Nyttjandet av denna strategi skulle alltså innebära högst effektivitet för Cloetta med avseende på både produktion och logistik. Då Cloetta i dagsläget redan har ett arbetssätt i linje med detta kan slutsatsen dras att de har en effektiv Supply Chain. 14

16 5.3 Lean Genom Lean2020 effektiviserar Cloetta processer inom företaget. Enligt Christopher (2000) är lean fördelaktigt att använda om efterfrågan går att förutse och det finns möjlighet att uppnå höga volymer. Baserat på detta har Cloetta, som har en förutsägbar efterfrågan och säljer stora volymer, genom lean valt en lämplig strategi för att uppnå effektivitet. Då Cloettas marknad är så pass stabil passar lean bättre än andra effektiviseringsstrategier som fokuserar mer på flexibilitet. Enligt Garvin (2015) måste alla företag använda sig av lean på sitt sätt då det inte finns ett gemensamt ramverk. Cloetta har anpassat sig till lean genom att följa åtta egna principer som ska resultera i uppfyllandet av fem övergripande mål. Vägen till de fem målen innefattar strategier angående ökad tillförlitlighet och flexibilitet, förbättrat flöde och leveranser i enlighet med efterfrågan. Cloettas lean-program visade resultat under 2015 då svinnet hade minskat och lagerhanteringen blivit mer effektiv. Ständigt arbete med lean-processer är nödvändigt för att kunna behålla de fördelar som uppnåtts (Garvin 2015). Cloetta arbetar kontinuerligt mot sina mål genom olika processer, såsom just-in-time genom att effektivisera flödet i produktionen; total quality management genom ett konsekvent förbättringsarbete och utbildning för att engagera medarbetare att göra rätt ifrån början; standardiserade arbetsprocesser för att öka säkerhet och kvalitet; total productive maintenance genom att bättre förstå maskinerna och hantera dessa på ett mer gynnsamt sätt för att ytterligare öka kvaliteten och effektivisera produktionen. Samverkan mellan lean-metoderna kan skapa ett systematiserat och högt kvalitetssystem (Amin & Karim 2013). Genom sitt arbete visar Cloetta tecken på att de använder sig av många olika processer och på så sätt kan uppnå hög effektivitet genom hela distributionskedjan. 5.4 Outsourcing En av de främsta anledningarna till outsourcing är enligt Abrahamsson et al. (2003) att kunna fokusera på kärnverksamhet. Genom att Cloetta har outsourcat sin logistik till PostNord kan de rikta in sig på det de är bäst på, dvs. produktion av chokladkonfektyr, sockerkonfektyr, pastiller, tuggummi och nötter. En del i detta är också att Cloetta valt att insourca produktion som tidigare var outsourcad då de själva har goda kunskaper inom området. Vidare menar Abrahamsson et al. (2003) att outsourcing ökar den strategiska flexibiliteten. I Cloettas fall ses tecken på detta genom att möjligheten att möta kundernas skiftande efterfråga har ökat via samarbetet med PostNord. Detta är vad gäller resurser kopplade till logistiken, såsom bemanning. Att flexibiliteten ökar vid outsourcing hör samman med att de företag som logistiken outsourcas till är specialister inom sitt område (Abrahamsson et al. 2003). De har därför kapaciteten att utföra sina aktiviteter med hög produktivitet och effektivitet. Specialisering medför också enligt Abrahamsson et al. (2003) ökade skalfördelar. Att Cloetta har valt att överlåta logistiken till PostNord ger skalfördelar då PostNord har många kunder och jobbar med stora volymer. Vidare ökar Cloettas flexibilitet i samband med outsourcingen eftersom deras investeringsbehov försvinner för de teknologier och strukturer som PostNord ansvarar för. Genom outsourcing blir företaget på så sätt mindre låst till specifika teknologier och strukturer (Abrahamsson et al. 2003). Det ovan nämnda punkterna gällande flexibilitet, specialisering och skalfördelar leder till högre kostnadseffektivitet (Abrahamsson et al. 2003). Vidare har tredjepartslogistiken resulterat i större transparens i Cloettas logistikkostnader. 15

17 5.5 Effektiv logisitk För att utvärdera Cloettas logistik används Abrahamssons (2015) tio principer för effektiv logistik. Denna teori används för att konkretisera Cloettas Supply Chain Management och dess effektivitet. Det finns ett speciellt tydligt samband mellan Cloettas logistikarbete och fem av principerna vilket tyder på att Cloettas logistik i flera avseenden är effektiv. Centralisering av lager I samband med sammanslagningen med Leaf år 2011 genomfördes omstruktureringar av Cloettas lager och företaget valde att använda ett centraliserat lager för den skandinaviska marknaden. I och med outsourcingen av logistik och lagerhållning har Cloetta fått kortare ledtider och minskade lagerkostnader. Skalfördelar Cloetta har skapat skalfördelar inom logistiken genom att använda tredjepartslogistik som utförs av PostNord. Skalfördelar uppnås då PostNord jobbar med stora volymer och samarbetar med flera företag. Transparens Cloetta skapar transparens genom sitt centrala ledningssystem som ser till att alla fabriker jobbar i enlighet med övergripande mål, procedurer och policyer. Cloettas övergång från sexton till ett ERP-system har vidare bidragit till högre integration och större transparens genom distributionskedjan. Att outsourca logistiken till PostNord har ökat transparensen inom Cloetta med avseende på logistikkostnader. Strategisk Flexibilitet Beslutet att införa tredjepartslogistik har inneburit högre flexibilitet för Cloetta. Då PostNord har stora resurser kan logistiken när den är outsourcad enklare justeras beroende på exempelvis säsongsmässiga variationer i efterfrågan. Specialisering och Integrering Nyckelprocesser ska utföras av specialister och detta sker hos Cloetta genom att logistiken, som inte hör till deras kärnverksamhet, har outsourcats till PostNord. Detta medför högre produktivitet och effektivitet inom logistiken. PostNord är vidare högt integrerade inom Cloettas distributionskedja vilket bidrar till hög effektivitet. 6. Slutsats De förändringar som Cloetta gjort sedan sammanslagningen med Leaf 2012 har bidragit till effektivisering av Cloettas distributionskedja. De åtgärder som vidtagits av Cloetta är inom ramen för Supply Chain Management, och har på olika sätt försökt förbättra företagets framtida prestation genom hela distributionskedjan (Mentzer et al. 2001). Cloettas Supply Chain Management har resulterat i att fördelar inom produktionen och logistiken har uppnåtts. Som svar på arbetets frågeställning har omstruktureringar och effektiviseringsarbeten påverkat Cloettas Supply Chain positivt. Processerna inom distributionskedjan har blivit mer effektiva och integrerade. Inom produktionen har följande fördelar åstadkommits: stordriftsfördelar genom ökad tillväxt på marknaden och en utökad produktportfölj, stordriftsfördelar genom fabriksomstruktureringar och stordriftsfördelar genom centralisering av lager. 16

18 Stordriftsfördelar innebär högre effektivitet och kostnadsreduktioner för Cloetta. Vidare har implementeringen av lean inneburit effektivisering av Cloettas produktion då denna strategi passar deras företag. Det finns indikationer på att Cloettas produktion kommer att fortsätta förbättras genom kontinuerligt arbete med lean och de processer som lean står för. Inom logistiken har följande fördelar åstadkommits: kortare ledtider och minskade lagerkostnader genom centralisering av lager; skalfördelar, strategisk flexibilitet, specialisering och integrering genom en outsourcad logistik; transparens genom implementering av ett nytt ERP-system och centralt ledningssystem, och transparens inom logistikkostnader tack vare tredjepartslogistik. De omstruktureringar och effektiviseringsarbeten som lett till ovan nämnda fördelar leder i sin tur till att hela distributionskedjan blir mer effektiv. Det har fastställts att Cloetta använder the logistics postponement strategy (Pagh & Cooper 1998) och att det är den strategi som Cloetta bör ha för att uppnå effektivitet. Därmed kan slutsatsen dras att Cloetta i dagsläget använder en lämplig strategi med avseende på effektivitet och att de omstruktureringar som har gjorts har bidragit till detta. 17

19 7. Referenser 7.1 Online referenser Cloetta (2015), Årsredovisning Cloetta (2016a), Cloetta i korthet [ ] Cloetta (2016b), Cloettas marknader [ ] Cloetta (2016c), Sverige [ ] Cloetta (2016d), Försäljning [ ] Cloetta (2016e), Om Cloetta [ ] Cloetta (2016f), Produktion [ ] Cloetta (2016g) Organisation Cloetta (2016h) Historik [ ] Cloetta (2016i), Strategier Postnord (2014), Cloetta och PostNord fördjupar sitt samarbete i Helsingborg, Senast uppdaterad: :01 [ ] Postnord (2016), Cloetta lät PostNord ta över lagret [ ] Postnord (2015b) Outsourcing vinnande strategi för Cloetta, Senast uppdaterad: [ ] 18

20 7.2 Artiklar Abrahamsson M, Brege S. & Norrman A.(1998) Distribution channel re-engineering organizational separation of the distribution and sales functions in the European market, Transport Logistics, Vol. 1, No. 4, pp Abrahamsson, M, Andersson, D och Brege, S "Från mode och trend till ett balanserat strategibeslut: Outsourcing" Management Magazine 5/2003. Amin, Md al; Karim, M.A (2013) A time-based quantitative approach for selecting lean strategies for manufacturing organisations. International Journal of Production Reserach, Vol. 51 Issue 4, p Christopher, Martin (2000), "The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets", Industrial Marketing Management, 29, Garvin Walter (2015) Lean in Six steps. Industrial Engineer, Vol 47 Issue 5, p Mentzer J T, DeWitt W, Keebler J S, Min S, Nix N W, Smith C D & Zacharia Z G (2001) Defining Supply Chain Management, Journal of Business Logistics, Vol.22, No.2, pp Pagh, J.D & Cooper, M.C (1998) SUPPLY CHAIN POSTPONEMENT AND SPECULATION STRATEGIES: HOW TO CHOOSE THE RIGHT STRATEGY. Journal of Business Logistics. Vol. 19 Issue 2, p Fo rela sningsunderlag Abrahamson, M. (2015), DET DYNAMISKA FO RETAGET Om Dynamisk Effektivitet och Logistikplattformar [ ] 7.4 Videor Aktiespararna 2016, Cloetta på Stora Aktiedagen Stockholm, 30 NOVEMBER [ ] PostNord (2015a), Outsourcing winning strategy for Cloetta, Publicerades [ ] Bild framsida: Cloettas logga på framsidan: 19